孫子兵法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

天下最難的是當(dāng)官。

----曾國藩領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力為什么普遍不強(qiáng)？執(zhí)行力不強(qiáng)的主要原因？1、缺乏落實意識2、上下不能同欲3、缺乏負(fù)責(zé)精神4、工作責(zé)任不明5、執(zhí)行不講方法6、傳統(tǒng)觀念影響7、制度不夠完善領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)問題一、特點

1、綜合性

2、差異性

3、多元性（智商+情商）

4、動態(tài)性二、內(nèi)容

1、政治素質(zhì)

2、品德素質(zhì)

3、知識素質(zhì)

4、戰(zhàn)略素質(zhì)

5、身心素質(zhì)孫武與孫子兵法領(lǐng)導(dǎo)模型ALeadershipModel情景變量SituationalVariables個人特點PersonalAttributes傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)理論TraditionalTheories偉人理論GreatManTheory歷史性因素決定論HistoricalDeterminants領(lǐng)袖行為LeaderBehaviors行為理論BehavioralTheories領(lǐng)導(dǎo)能力理論Competencies環(huán)境變量EnvironmentalVariables互動理論InteractionTheories組織結(jié)果OrganizationalOutcomes變革型領(lǐng)導(dǎo)理論TransformationalLeadership領(lǐng)導(dǎo)模型ALeadershipModel情景變量SituationalVariables個人特點PersonalAttributes組織結(jié)果OrganizationalOutcomes環(huán)境變量EnvironmentalVariables領(lǐng)袖行為LeaderBehaviors領(lǐng)導(dǎo)模型ALeadershipModel情景變量SituationalVariables個人特點PersonalAttributes組織結(jié)果OrganizationalOutcomes環(huán)境變量EnvironmentalVariables領(lǐng)袖行為LeaderBehaviors領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)LeadershipPhilosophy專注于目標(biāo)和不折不扣地貫徹目標(biāo)Focus&Alignment領(lǐng)導(dǎo)倫理Ethics溝通Communications激勵Motivation決策DecisionMaking沖突Conflict變革Change高效的人EffectivePeople高效團(tuán)隊EffectiveTeams課程內(nèi)容一、緒論：什么是領(lǐng)導(dǎo)？二、提高領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力10步驟第1步:形成個人領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)第2步:專注于目標(biāo)和目標(biāo)貫徹的一致性

第3步:溝通技巧第4步:激勵技巧第5步:決策技巧第6步:沖突管理第7步:變革管理第8步:時間管理第9步:團(tuán)隊建設(shè)第10步:培養(yǎng)他人的領(lǐng)導(dǎo)力三、相關(guān)話題：領(lǐng)導(dǎo)力與道德1、什么是領(lǐng)導(dǎo)？2、領(lǐng)導(dǎo)的影響力來自哪里？3、領(lǐng)導(dǎo)與管理有區(qū)別嗎？4、有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力問題一、我們對“領(lǐng)導(dǎo)”的定義

領(lǐng)導(dǎo)就是通過影響他人的思想、決策或者行為來促使他人行動的人Theprocessofinfluencingpeoplebyproviding...在完成任務(wù)的運(yùn)作和完善組織的過程中，通過使他人：purpose了解意圖direction明確方向motivation

激勵士氣來影響他人的過程。強(qiáng)制性權(quán)力二、領(lǐng)導(dǎo)的影響力從何而來？專家性權(quán)力；參照性權(quán)力；法定性權(quán)力；獎賞性權(quán)力；3、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別

（1）領(lǐng)導(dǎo)職能與工作內(nèi)容

A、選人用人

B、制定愿景和戰(zhàn)略目標(biāo),團(tuán)結(jié)和鼓勵人們?yōu)榇伺ぷ?/p>

C、發(fā)動建設(shè)性變革和創(chuàng)新（2）如果管理過分，領(lǐng)導(dǎo)軟弱

重短期，輕戰(zhàn)略；重細(xì)節(jié)和專業(yè)化，輕全局；重風(fēng)險回避，輕發(fā)展機(jī)遇；重服從，輕創(chuàng)新；重控制，輕激勵授權(quán)（3）如果領(lǐng)導(dǎo)有力而管理不足

重遠(yuǎn)景，輕計劃和預(yù)算；有強(qiáng)大組織文化，缺結(jié)構(gòu)和規(guī)則；

EMBA項目

EMBAProgram中國成都西南財經(jīng)大學(xué)SouthwestUniversityofFinance&EconomicsChengdu,ChinaLeadershipPhilosophy領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)（理念）領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力第1步:形成領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)Establishingaleadershipphilosophydoesnotmeanthatyouareexpectedtobecomeaphilosopher,butitdoesmeandetermining…建立領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)并不是期望你成為哲學(xué)家，但意味著你要確定：價值觀（values）、倫理道德（Ethics）、領(lǐng)導(dǎo)原則（leadershipprinciples）個人癖好（Personalidiosyncrasies）Whoyouare你是誰Whatyouvalue你的價值觀是什么-----終極價值觀與工具價值觀Whatyourprioritiesare你考慮問題的優(yōu)先順序是什么 Whatyouwillstandfor你愿意代表什么Whatyouwillnotstandfor你不愿意代表什么andmakingsurethateveryoneknowsandunderstandsthis.然后讓每個人知道并理解這些。--------美國的“獨(dú)立宣言”美國獨(dú)立宣言HowDidYouDescribeYourBestandWorstLeader?

你會怎樣描述你認(rèn)為最好和最差的領(lǐng)導(dǎo)者？ExpectationsofLeaders

對領(lǐng)導(dǎo)者的期望----03年GLOBE研究結(jié)論在各種文化中均有積極影響的領(lǐng)導(dǎo)者特征和行為:

值得信賴的積極的聰明的誠實動態(tài)的果斷的公正動機(jī)激發(fā)者有遠(yuǎn)見的有效的談判者信心構(gòu)建者雙贏的問題解決者事先計劃有激勵性鼓舞人心協(xié)調(diào)者精通行政管理技能見多識廣團(tuán)隊構(gòu)建者卓越導(dǎo)向在各種文化中均有消極影響的領(lǐng)導(dǎo)者特征和行為:

不合群的人含糊、不明言的缺乏社交性的易怒的自我中心的缺乏合作精神的冷酷無情的獨(dú)裁的與特定文化相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)者特征和行為:

雄心勃勃的有邏輯性的謹(jǐn)慎的有條理的真誠的富于同情的專橫的世故的獨(dú)立的正式的敏感的個人主義的1、撰寫領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)定義領(lǐng)導(dǎo)對好的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行描述。列出他們的特征，找出最突出的三到五個。你與好的領(lǐng)導(dǎo)者的特征是否相符？想想你所特別喜歡和討厭，以及你絕對無法容忍的事。寫下以上內(nèi)容，設(shè)想讀者是10歲的小孩。擱置一周之后再回頭讀它。做必要的修改后在擱置一周。如此循環(huán)往復(fù)，直到滿意。2、有了領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)后怎么辦？印發(fā)—與下屬分享。討論—鼓勵下屬談?wù)撍?。貫徹它！MyLeadershipPhilosophy我的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)EMBAProgramSouthwestUniversityofFinance&EconomicsChengdu,China孫子兵法主要思想法法者，曲制、官道、主用也。----計篇組織按“法”的要求，組合成集中統(tǒng)一的力量，上下有所遵循，才能達(dá)到“齊勇若一”、“攜手若使一人”。

----九地篇BuilttoLast基業(yè)常青VISIONARYCOMPANY有遠(yuǎn)見的公司3MAmericanExpressBoeingCiticorpFordGeneralElectricHewlett-PackardIBMJohnson&JohnsonMarriottMerckMotorolaNordstromPhilipMorrisProctor&GambleSonyWal-MartWaltDisneyCOMPARISONCOMPANY對照公司NortonWellsFargoMcDonnellDouglasChaseManhattanGMWestinghouseTexasInstrumentsBurroughsBristol-MeyersSquibbHowardJohnsonPfizerZenithMelvillleRJRNabiscoColgateKenwoodAmesColumbiaHierarchyofGuideposts

不同層次的標(biāo)桿Purpose意圖Values價值觀Vision愿景Mission任務(wù)Goals目標(biāo)Objectives具體目標(biāo)高層中層基層ExamplePurposeStatements

公司意圖說明的例子OrganizationalValues

組織的價值觀ExampleValues

價值觀范例NordstromServicetothecustomeraboveallelse服務(wù)于顧客是第1位的Hardworkandindividualproductivity努力工作和個人業(yè)績Neverbeingsatisfied永不滿足Excellenceinreputation;beingpartofsomethingspecial良好的聲譽(yù)；有特別之處MerckCorporatesocialresponsibility公司的社會責(zé)任Unequivocalexcellenceinallaspectsofthecompany公司各方面都要做到毫不含糊的優(yōu)秀Science-basedinnovation基于科學(xué)的革新Honestyandintegrity誠實和正直Profit,butprofitfromworkthatbenefitshumanity 從有益于人類的工作中獲取利潤。ExampleValues

價值觀范例SonyElevationoftheJapanesecultureandnationalstatus提升日本文化和國家地位。Beingapioneer–notfollowingothers;doingtheimpossible當(dāng)一個開拓者——不模仿他人；做不可能的事Encouragingindividualabilityandcreativity鼓勵發(fā)揮個人能力和創(chuàng)造性WaltDisneyNocynicism決不諷刺別人Nurturingandpromulgationof“wholesomeAmericanvalues”培養(yǎng)和傳播“有益的美國價值觀”Creativity,dreams,andimagination創(chuàng)造力、夢想和想象力Fanaticalattentiontoconsistencyanddetail瘋狂地關(guān)注原則和細(xì)節(jié)PreservationandcontroloftheDisneymagic保護(hù)并控制迪斯尼的吸引力ValuesRoll-DownTechnique

價值觀向下傳遞技巧Read閱讀Talk討論Report匯報Confirm/Correct確認(rèn)/修正NormativeBehavioralStatements

規(guī)范的行為說明Wearehonestinourdealingswithothers,insideandoutside.我們以誠待人，無論他是組織內(nèi)部還是外部的人。Weareconsistentinourprofessionalcommunications(speakwith“onevoice”).我們在溝通中立場一致（用“一個聲音”講話）。Westriveforsubjectmatterexpertiseinourassignedareasofresponsibilityandseekprofessionalcompetencethroughself-development.在我們承擔(dān)責(zé)任的領(lǐng)域，我們努力掌握專長并通過自我提高來加強(qiáng)專業(yè)能力。Weassumeindividualresponsibilityforourpersonalactionsandchoicesandacceptpersonalaccountabilityforthequalityofourwork.我們?yōu)槲覀兊膫€人行為和選擇負(fù)責(zé)并就我們的工作質(zhì)量向他人負(fù)責(zé)。Wesupport,andassumecollectiveresponsibilityandaccountabilityfororganizationaldecisionsandactions.我們支持組織的決定和行動并為此承擔(dān)集體責(zé)任。Wedemonstratethoseprofessionalethicsandbehaviorsweespouse.我們身上展現(xiàn)出我們所擁護(hù)的職業(yè)道德和行為。BehavioralStatementRoll-Down

行為說明的向下傳遞Read閱讀Talk討論Report匯報Understanding理解Agreement同意Develop3-5behavioralstatements

制定3-5個行為說明Incorporateintocompany’slist

納入公司有關(guān)文件BusinessPhilosophies

公司哲學(xué)（理念）愿景建立在組織的核心價值觀的基礎(chǔ)上，只有融合了組織內(nèi)外部公眾利益的愿景才能得到有效執(zhí)行GE–excellence,be#1or#2inallofourbusinesses.GE—追求卓越，在所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域爭當(dāng)前兩名。3M–innovation;spend20%ofyourtimethinkingofnewstuff.3M—創(chuàng)新；花20%的時間來考慮新東西。Nordstrom–thecustomeralwayscomesfirst.Nordstrom–顧客始終是第一位的。Sony–beapioneer;donotfollowothers;dotheimpossible.Sony–做先行者；不模仿他人；做不可能的事。Disney–fanaticalattentiontoconsistencyanddetail.Disney–

狂熱地追求一貫性和細(xì)節(jié)的完美。BusinessPhilosophies公司哲學(xué)（理念）康柏的公司哲學(xué)1、對顧客的高度承諾2、員工使公司發(fā)展3、有競爭力、結(jié)果導(dǎo)向4、快速調(diào)整和適應(yīng)5、與伙伴共同走向成功6、每個人都為團(tuán)隊做貢獻(xiàn)7、像創(chuàng)業(yè)者一樣創(chuàng)新8、坦誠溝通9、對績效負(fù)責(zé)10、表現(xiàn)出正直11、享受工作核心理念（意圖&價值觀）

CoreIdeology(Purpose&Values)

Gotit得到它Allknow&understandit

所有人知道并理解它Alignedwithit以它為準(zhǔn)繩StrategicPlanningModel

戰(zhàn)略計劃模型Purpose意圖Environment環(huán)境Culture文化Expectations期望Demands需求Opportunities機(jī)會V Missions任務(wù)I愿S Goals目標(biāo)I景

O ObjectivesN具體目標(biāo)VALUES價值觀Organization組織Group群體Individual個人INPUT輸入OUTPUT輸出TRANSFORMATIONPROCESS轉(zhuǎn)換過程STRATEGY戰(zhàn)略Feedback反饋AligningActionsandValues

使行動與價值觀相符10-20%0-5%80-90%IdentifyingCoreValues界定核心價值觀Drafting&RedraftingStatements擬定和修改核心價值觀說明CreatingAlignment堅決貫徹Desired理想的模式0-5%90-100%0-5%IdentifyingCoreValues界定核心價值觀DraftingandRedraftingStatements擬定和修改核心價值觀的說明CreatingAlignment堅決貫徹Typical典型的模式Vision愿景Realistic,credible,attractive…它是現(xiàn)實、可信、有吸引力的組織未來圖景。用現(xiàn)在時態(tài)描寫，就像愿景正在成為現(xiàn)實一樣。

Showswherewewant它展示了我們將向何處去以及當(dāng)我們實現(xiàn)愿景時會是個什么樣子。它勾勒出了組織未來的輪廓和方向。Clarifiespurposeanddirection.它澄清意圖和方向。Inspiresenthusiasmandcommitment.它激發(fā)熱情和責(zé)任心。Ambitious;expandsorganization’shorizons.它賦予組織進(jìn)取心，擴(kuò)展組織的視野。Wellarticulated,easilyunderstood.它清楚明了，容易理解。ExampleVisionStatements愿景說明范例Wearetherecognizedgloballeaderinautomation…我們是全球公認(rèn)的自動化領(lǐng)域的領(lǐng)袖，我們有最好的人員、業(yè)務(wù)和產(chǎn)品。Wearethedominantleaderofourindustry…我們是本行業(yè)占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)者，Wearethenation’snumberone…我們是這個國家用盡職盡責(zé)的團(tuán)隊提供產(chǎn)品和服務(wù)的獨(dú)立并且充滿創(chuàng)新精神的領(lǐng)袖企業(yè)。

Wearethegloballeaderinthedevelopmentandprovisionofourproduct…在開發(fā)和提供產(chǎn)品方面我們是全球性領(lǐng)導(dǎo)者，通過大規(guī)模生產(chǎn)創(chuàng)新的高質(zhì)量產(chǎn)品來滿足各行各業(yè)人士移動的需要。WearetheleadingpackagingcompanyintheASEANregion…我們是東盟國家地區(qū)領(lǐng)先的包裝企業(yè)。我們擁有以團(tuán)隊方式工作的非常勤奮的員工，采用最優(yōu)的方式給客戶提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)。ACompany’sVision(2010)

某公司的2020年愿景Vision(asof2014)

2014年愿景Vision(asof2012)

2012年愿景Mission任務(wù)Answersthequestion,“Whatisitthatweareheretodotogether?”回答“我們一起在這里做什么？”Aclearandcompellinggoalthatservestounifyanorganization’sefforts.它是清晰而有說服力的目標(biāo)，可以統(tǒng)一組織的力量。

Aneffectivemissionmuststretchandchallengetheorganizationyetbeachievable.好的任務(wù)必須對組織有挑戰(zhàn)性但是又能夠完成。People“getit”rightaway;requireslittleornoexplanation.員工一看就懂，不需要解釋。Hasa“finishline.”有一個截止期。SampleMissionStatements任務(wù)說明范例Mission(endof2010)

2010年底的任務(wù)Goals目標(biāo)Results-orientedoutcomesthatcontributedirectlytomissionaccomplishment.

它是結(jié)果導(dǎo)向的產(chǎn)出直接作用于使命的完成．Statedorimpliedtasksthatmustbeaccomplishedinordertoachievethemission.

它是為了達(dá)成使命而必須完成的那些明示或內(nèi)隱的任務(wù).Objectives具體目標(biāo)Specific,measurableresultsrequiredtoachieveagoal. 它是為實現(xiàn)一個目標(biāo)而要求的具體可測的結(jié)果。Assignedtoanorganizationalelementforcompletionbyaprescribeddateinaccordancewithaprescribedstandard.

它是根據(jù)某一規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，要求某一組織單位在規(guī)定時間完成的任務(wù)。HierarchyofGuideposts

不同層次的標(biāo)桿Purpose意圖Values價值觀Vision愿景Mission任務(wù)Goals目標(biāo)Objectives具體目標(biāo)高層中層基層EMBAProgramSouthwestUniversityofFinance&EconomicsChengdu,China有效的溝通為什么就這么難？有效的溝通涉及信息分享、情感分享和道德分享企業(yè)文化：善意+寬容

信任+平等

坦率溝通信息公開

分享溝通機(jī)制溝通技巧SystemApproachtoCommunication

溝通的系統(tǒng)性方式Intent意圖Send發(fā)送Interpret解碼Receive接收Feedback反饋Wasyourmessagereceivedasintended?你發(fā)出的信息被準(zhǔn)確接收了嗎？3FactorsCausingCommunicationFailures

造成溝通失敗的3個因素MessageDistortion–themessagethatisreceivedisnotthemessagethatthesenderintended.信息失真——接受到的信息并不是發(fā)出者的原意。DataOverload–thereistoomuchdataorinformationinthemessage,makingitdifficulttoidentifywhatisrelevant.信息過載——信息太多，難以辨別那些是有用的。IncompleteFeedback–noconfirmationofreceiptofintendedmessage…failureto“closetheloop.”缺乏反饋——沒有信息接收到的確認(rèn)。溝通的環(huán)狀系統(tǒng)不完整。ActiveListening積極傾聽Behaviorsthathelpareceivertoattendtocommunications…幫助接收者專心溝通的行為：注意+理解+記憶Beingrelaxed–helpssendertorelax.Allowsendertocompletemessagewithoutinterruption.

放松——它使發(fā)送者放松。允許發(fā)送者發(fā)完信息不被打斷。Maintainingeyecontact–watchfornon-verbalmessagetocheckconsistencywiththeverbals.

保持眼神接觸——注意非言語信息是否與言語信息一致。Verbalfollowing–acknowledgesenderandparaphraseoccasionallytoensureaccurateunderstanding.

言語補(bǔ)充——贊同發(fā)送者并不時復(fù)述以確保準(zhǔn)確的理解。消除不良的傾聽習(xí)慣：自我辯解、自我中心、被動傾聽、有意奉承、急于挑剔Paraphrasing陳述

一言可以興邦，一言可以喪國；

一人之言，重于九鼎之寶；三寸之舌，強(qiáng)于百萬之師；幾個重要原則1、信息適度、貼切原則；2、得體原則；3、準(zhǔn)確原則；4、通俗原則；5、簡潔原則；6、禮貌原則；語言表達(dá)的制約因素1、文化因素；2、心理因素；3、知識因素；4、思維因素；RulesforEffectiveCommunication

有效溝通的策略選擇1、模糊的語言策略；2、委婉的語言策略；3、幽默的語言策略；4、機(jī)敏的語言策略；避免自我中心話題、禁忌話題、膚淺話題注意把發(fā)言機(jī)會留給他人、注意傾聽、不要隨意打斷他人、注意提問的方式、注意耐心和修養(yǎng)、避免群體思維TheJohariWindow約哈利窗口BlindSpot盲點Fa?ade面具Unknown未知Arena競技場

KnowntoselfNotknowntoSelf自己知道

自己不知道KnowntoOthers他人知道NotKnowntoOthers他人不知道溝通練習(xí)：“孤島求生”---發(fā)明家、孕婦、醫(yī)學(xué)家、宇航員、生態(tài)學(xué)家和有流浪經(jīng)驗的流浪漢幾個較為重要的溝通問題一、與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通協(xié)調(diào)1、尊重而不奉迎；2、服從而不盲從；3、到為而不越位；4、攬事而不弄權(quán)；二、與同級領(lǐng)導(dǎo)溝通協(xié)調(diào)1、照顧大局；2、相互尊重；3、相互支持；4、相互溝通；5、見賢思齊三、建立制度化和創(chuàng)新性的溝通機(jī)制和平臺中國西南財經(jīng)大學(xué)EMBA項目EMBAProgramSouthwestUniversityofFinance&EconomicsChengdu,China關(guān)鍵概念KeyDefinitionsPerformance–thecreationoffavorableoutcomesforthepersonororganization.

績效表現(xiàn)——為組織或個人創(chuàng)造理想的業(yè)績Satisfaction–thedegreeofhappinessapersonhaswithagiventhing.

滿意度——某人對特定的某事的幸福感程度Effectiveness–thejudgmentontheadequacyofperformancewithrespecttocertaincriteria.

效益——對績效是否足以達(dá)到特定標(biāo)準(zhǔn)的判斷。激勵理論MotivationTheoriesNeedTheories 需求理論Maslow 馬斯洛需求層次理論Alderfer

愛爾德弗的ERG理論Herzberg 赫茲伯格雙因素理論IndividualDifference個體差異理論CognitiveTheories 認(rèn)知理論GoalSetting目標(biāo)設(shè)置理論（愛德溫.洛克）Expectancy 期望理論SituationalApproaches情景理論JobDesign 工作設(shè)計理論Reinforcement 強(qiáng)化理論(斯金納)領(lǐng)導(dǎo)者須知LeaderImplications

RewardsAreImportant–ALWAYS!MostGoodRewardsAreCostless

激勵總是重要的，大多數(shù)良好的獎勵代價低廉1、信任人：皮格馬利翁效應(yīng)2、關(guān)心人：好生活、好前途、好保障3、尊重人：4、容許不同的聲音5、誠信6、近君子遠(yuǎn)小人把握：需要針對性原則、獎懲結(jié)合原則、及時有效原則、利益整合原則、目標(biāo)激勵原則、工作內(nèi)在激勵原則、鼓勵創(chuàng)新的容錯原則、公平原則、物質(zhì)與精神獎勵相結(jié)合原則、積極激勵為主的原則善用：物質(zhì)激勵、危機(jī)激勵、逆反激勵、榜樣激勵EMBAProgramSouthwestUniversityofFinance&EconomicsChengdu,China8-StepDecisionMakingProcess

8步驟決策過程Definedesiredoutcomes調(diào)查研究確定希望達(dá)到的結(jié)果

Selectthecriteriaandweighting選擇標(biāo)準(zhǔn)及其權(quán)重Generateoptions形成備選方案Evaluateeachoption評估各備選方案Requestfeedback要求反饋

Choosethebestoption抉擇最佳方案

（注意：集思廣益、創(chuàng)新、審時度勢、去偽存真）7、Implementthedecision決策的實施

8、Monitorandfollow-up監(jiān)控和后續(xù)工作

常見的決策錯誤：認(rèn)知偏差、急于求成、經(jīng)驗定勢、長官意志、好大喜功VroomDecisionMakingModel

Vroom決策過程DecisionEffectiveness決策有效性DecisionProcess決策過程DecisionSituation決策情景MatchingProcess過程匹配DecisionEffectiveness

決策有效性兩個主要因素——質(zhì)量和接受程度決策質(zhì)量由其價值來判斷，而價值根據(jù)決策推理的和分析的正確性而定。因此，高質(zhì)量的決策是根據(jù)可得到的潛在信息作出的正確決策接受程度與執(zhí)行決策成員對決策的理解和承諾的狀況有關(guān)。需要考慮另兩個因素-----成本和員工發(fā)展

成本——隨著參與水平的上升，小組成員和領(lǐng)導(dǎo)的時間成本都不斷上升

發(fā)展——隨著參與水平的上升，小組成員發(fā)展的可能也不斷得到提升。其決策技能、不斷得到強(qiáng)化，其合作的愿望以及作為組織重要部分的感覺也不斷增強(qiáng)5DecisionStyles5種決策風(fēng)格獨(dú)自決策型–獨(dú)自決策，并向小組宣布或兜售，可能運(yùn)用自己的專業(yè)知識向小組或其他相關(guān)人員收集信息。

個別協(xié)商型–個別私下地將問題展示給成員，聽取他們的建議并決策

協(xié)商小組型–以會議的形式將問題展示給小組成員，聽取他們的建議，最后決策推動型–將問題展示給小組成員，作為推動者，領(lǐng)導(dǎo)確定要解決的問題以及決策的范圍授權(quán)型–允許小組在規(guī)定的職權(quán)范圍內(nèi)決策ParticipativeDecisionMaking

參與型決策

Advantages好處Disadvantages劣勢耗時較多

如果成員缺乏合適的專業(yè)技能，可能導(dǎo)致低質(zhì)量的決策結(jié)果

如果小組會議缺乏有效組織，不適合的人可能主宰討論當(dāng)小組成員過分在意要達(dá)成一致時，就可能形成“集體思路”3RulestoProtectDecisionQuality保持決策質(zhì)量的3個原則

信息原則——如果決策質(zhì)量很重要，而且領(lǐng)導(dǎo)者不具有獨(dú)自解決問題所需的足夠的信息和專業(yè)知識，則應(yīng)排除“獨(dú)自決策型”

信任原則——如果決策質(zhì)量很重要，而且不相信下屬會支持組織目標(biāo)，則應(yīng)排除“授權(quán)型”非結(jié)構(gòu)型問題原則——如果決策質(zhì)量很重要，領(lǐng)導(dǎo)者不具有獨(dú)自解決問題所需的足夠的信息和專業(yè)知識，而且是非結(jié)構(gòu)型問題，此時則應(yīng)排除“獨(dú)自決策型”和“個別協(xié)商型”

4RulestoProtectDecisionAcceptance保持決策接受程度的4個原則

接受程度原則——如果下屬對決策的接受程度在決策的有效執(zhí)行中很重要，而且下屬對領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)自決策的接受程度不確定，則應(yīng)排除“獨(dú)自決策型”沖突原則——如果下屬對決策的接受程度在決策的有效執(zhí)行中很重要，領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)自決策不可能被，而且下屬往往就解決方案產(chǎn)生異議，則應(yīng)排除“獨(dú)自決策型”和“個別協(xié)商型”公平原則——如果決策質(zhì)量不重要，接受程度很重要，而且下屬對領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)自決策的接受程度不確定，只保留“推動型”和“授權(quán)型”接受優(yōu)先原則——如果接受程度很重要，下屬對領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)自決策的接受程度不確定，而且下屬值得信任，只保留“推動型”和“授權(quán)型”8SituationalFactors8個情景因素決策意義–決策對項目或組織成功所具有的意義承諾的重要性–小組成員對決策的承諾領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)知識–針對問題領(lǐng)導(dǎo)具有的知識和專業(yè)技能承諾的可能型–對于領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)自作出的決策，小組成員承諾執(zhí)行的可能性小組對目標(biāo)的支持–在相關(guān)問題上小組成員對組織關(guān)鍵目標(biāo)的支持小組的專業(yè)知識–在相關(guān)問題上小組成員的知識或?qū)I(yè)技能團(tuán)隊合作的能力–小組成員團(tuán)隊合作解決問題的能力異議的可能型–小組成員對問題解決方案持有異議的概率

EMBAProgramSouthwestUniversityofFinance&EconomicsChengdu,ChinaConflictManagementStrategies

托馬斯(Thomas)的沖突管理戰(zhàn)略Avoid逃避型Accommodate調(diào)和

(忍讓)型Compete競爭性Compromise妥協(xié)(折中)型Collaborate合作型ConflictManagementStrategies

沖突管理戰(zhàn)略Avoid逃避型Collaborate合作型Compromise妥協(xié)(折中)型Accommodate忍讓(調(diào)和)型Compete競爭型Uncooperative不合作Cooperative合作果斷Assertive猶豫UnassertiveWhentoUsetheAvoid

Strategy何時運(yùn)用“逃避型”戰(zhàn)略當(dāng)問題比較瑣碎，或者更為重要的問題需要迫切處理時，當(dāng)你覺得不重要時，當(dāng)潛在的分裂大于沖突解決帶來的利益時，讓人們冷靜下來重新思考。當(dāng)收集信息好于立即決策時，當(dāng)其他人能更有效地解決沖突時，當(dāng)該問題似乎與其它問題相關(guān)時，WhentoUsetheAccommodateStrategy何時運(yùn)用“調(diào)和型”戰(zhàn)略當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你是錯的時——采取更好的姿態(tài)，傾聽、了解并通情達(dá)理。當(dāng)事情對別人更重要時——盡量讓別人滿意，維持合作關(guān)系。為以后樹立聲譽(yù)。你已被超越并失敗時，最小化損失。當(dāng)和諧和穩(wěn)定特別重要時。所有下屬通過從錯誤中汲取教訓(xùn)，得到發(fā)展。WhentoUsetheCompeteStrategy何時運(yùn)用“競爭型”戰(zhàn)略當(dāng)必須實施快速的、決定性的行動時重大的事情需要采取非同尋常的行動對組織的福利至關(guān)重要，而且你對自己很有信心針對那些采取非競爭手段的人。WhentoUsetheCompromiseStrategy何時運(yùn)用“妥協(xié)型”戰(zhàn)略當(dāng)目標(biāo)很重要，但不值得過于費(fèi)心，或者是由于更獨(dú)斷的模式會導(dǎo)致潛在的分裂。當(dāng)勢均力敵的對手保證相互獨(dú)立的目標(biāo)時，為達(dá)到復(fù)雜問題的暫時解決，迫于時間壓力實現(xiàn)暫時性的解決。當(dāng)合作型和競爭型模式失敗時，作為后援。WhentoUsetheCollaborateStrategy何時運(yùn)用“合作型”戰(zhàn)略當(dāng)雙方的目標(biāo)都太重要而無法妥協(xié)時，尋找整合型解決方案。當(dāng)你的目標(biāo)是學(xué)習(xí)時，融合不同觀點。取得愿意求同存異的承諾。處理那些與關(guān)系相沖突的感覺。EMBAProgramSouthwestUniversityofFinance&EconomicsChengdu,ChinaArationalmodelfororganizationalChange

成功組織變革的一個分析模型變革是一項高度系統(tǒng)化的工作比爾（BEER，1999）的領(lǐng)導(dǎo)變革模型

C=D*M*P>R

其中：C代表變革的力度

D代表追隨者對現(xiàn)狀的不滿意程度

M代表變革的框架：愿景、目標(biāo)、制度等

P代表變革的過程：人物、內(nèi)容、時間、地點和方式等

R代表阻力成功組織變革的一個分析模型不滿意程度D是組織變革的助燃劑（1）第一步是確定追隨者對現(xiàn)狀的滿意度（2）提高不滿意度：外部威脅、員工利益、制造危機(jī)、大大提高績效標(biāo)準(zhǔn)等2、變革框架M

（1）環(huán)境分析（2）提出愿景（3）確立新的目標(biāo)（4）追隨者能力、制度、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化的調(diào)整

調(diào)查發(fā)現(xiàn)：70%的變革是失敗的，其中一個重要原因是領(lǐng)導(dǎo)者缺乏系統(tǒng)思維，忽視或輕視了文化和能力等方面的問題3、變革的過程P：變革的計劃順序、關(guān)鍵項目、時間進(jìn)程、負(fù)責(zé)人、反饋與控制提高不滿意程度的步驟、阻力的遇見、培訓(xùn)和資源缺口溝通計劃-等-----提高執(zhí)行力4、阻力R（1）良好的制度是管理成功的重要因素，但同時也是變革的阻力來源。（2）人們一般喜愛已有的制度，抵制新的行為方式，擔(dān)心變革引起利益的調(diào)整（3）學(xué)習(xí)新制度需要時間和付出代價。（4）變革推行初期往往生產(chǎn)率還要降低。5、SARA模型（Kubler-Ross,1981）震驚-氣憤-拒絕-接受5OptionsforIncreasingPotentialSuccessofChangeEfforts

增加變革成功可能性得5個選擇Increasethestrengthofdrivingforces.增大驅(qū)動力量的力度Addnewdrivingforces.添加新的驅(qū)動力量

Decreasethestrengthofresistingforces.降低阻礙力量的力度Removesomeoftheresistingforces.消除部分阻礙力量Determinewhetheranyoftheresistingforcescanbechangedintodrivingforces.確定是否有的阻礙力量可以轉(zhuǎn)化為驅(qū)動力量

An8-StepMethodforImplementingChange

實施變革的8步驟方法TechniquestoGainCommitmenttoChangeEfforts

獲取變革承諾的方法確定參與變革計劃的成員，并讓他們參與決策。寧肯犯參與者過多的錯誤，也不犯過少的錯誤。確保組織各層次都有成員參加變革過程計劃。在確定變革步驟時，同來自受變革影響領(lǐng)域的雇員協(xié)商。

收集各個層次成員的意見，為各項具體行動確立現(xiàn)實可行的時間框架。

可能的話，選擇一個工作單元運(yùn)行測試項目，并收集反饋信息。

公開宣布其建議被納入變革過程的雇員的名單。設(shè)計一種機(jī)制，能在整個變革過程中及時提供雇員的反饋，向他們征求改進(jìn)意見?？赡艿脑?，選擇一個工作單元運(yùn)行測試項目，并收集反饋信息。

公開宣布其建議被納入變革過程的雇員的名單。設(shè)計一種機(jī)制，能在整個變革過程中及時提供雇員的反饋，向他們征求改進(jìn)意見。CommunicatetheChange

變革溝通召集所有受變革影響的成員開會，解釋變革的好處，闡明變革的原因，確保成員明白變革的意圖以及個人會受到怎樣的影響。

坦陳變革的風(fēng)險和可能的負(fù)面影響，并表明在過渡時期組織會提供的幫助。鼓勵人們提問和表達(dá)其關(guān)注點。運(yùn)用積極傾聽技能鼓勵人們提出建議，并表明對他們關(guān)注點的理解。

溝通變革的目標(biāo)，邀請哪些受變革影響的雇員參與變革執(zhí)行計劃的開發(fā)。愿意并恭候人們的提問，按照“巡視領(lǐng)導(dǎo)學(xué)”的指南實踐領(lǐng)導(dǎo)學(xué)。清楚地向人們解釋變革對組織發(fā)展的必要性。8TipsforSuccessfulChangeEfforts

變革成功的8個訣竅EMBAProgramSouthwestUniversityofFinance&EconomicsChengdu,ChinaEMBA項目西南財經(jīng)大學(xué)成都,中國BenefitsofPlanning&SettingGoals

計劃和設(shè)定目標(biāo)的好處Foreveryminuteyouspendplanning,youcansave4to10timesthatamountoftimeinexecution.

你每花一分鐘時間計劃，便能節(jié)約4-10分鐘時間執(zhí)行Ifyoucanfind30minutesperday,thatisequivalentto22eighthourdaysperyear.

如果你每天節(jié)約30分鐘，相當(dāng)于你每年多出22個8小時工作日

Whatarethey?你知道嗎?EffectivePersonalManagement

高效的個人時間管理Effective高效益的Efficient高效率的Personalmanagement個人時間管理Doingtherightthingsanddoingtheminorderofpriority.做正確的事并且按優(yōu)先順序做事Doingthingsright.正確地做事Effectivepersonalmanagementinacceptingresponsibilitytomanageourselvestodotherightthingsanddotheminorderofpriority..高效的個人時間管理是接受職責(zé)并自我管理去做正確的事并且按優(yōu)先順序做事80/20ParetoPrinciple

80/20帕累托原則80%ofourresultsstemfrom20%ofouractivities.

我們80%的產(chǎn)出來自20%的活動WerefertotheseactivitiesasourhighpayoffactivitiesHPA.

我們把這20%的活動稱作高回報活動（HPA）Ontheotherhand80%ofouractivitiesproduceonly20%ofourresults,wecalltheselowpay-offactivitiesLPA.

另一方面，其余80%的活動僅帶來20%的產(chǎn)出，我們把這些活動稱作低回報活動（LPA）I-UrgentandImportant

I–既緊急又重要的任務(wù)II-NotUrgentandImportant

II–不緊急但重要的任務(wù)III-UrgentandNotImportant

III–緊急但不重要的任務(wù)IV-NotUrgentandNotImportant

IV–既不緊急也不重要的任務(wù)DailyOrganizing每天規(guī)劃用5-10分鐘計劃工作并安排優(yōu)先順序把每月計劃進(jìn)度表轉(zhuǎn)換到當(dāng)天把必要活動/重要活動清單排出優(yōu)先順序安排溝通日事日清Tracking,1-31Days追蹤,從第1天到第31天追蹤你的個人目標(biāo)追蹤你的工作目標(biāo)追蹤你的高回報活動MonthlyPlanning每月計劃用2-3小時計劃下一個月把最高的目標(biāo)排出優(yōu)先順序識別高回報活動建立追蹤按活動優(yōu)先順序安排進(jìn)度ManageYourOwnTime管理你自己的時間ManagetheTimeofOthers管理員工的時間確保項目目標(biāo)被所有員工理解設(shè)定目標(biāo)完成日期培訓(xùn)所有的員工使用每日時間計劃尊重并保護(hù)員工的時間EMBAProgramSouthwestUniversityofFinance&EconomicsChengdu,China中國成都西南財經(jīng)大學(xué)EMBA項目WhatisaTeam?

什么是團(tuán)隊？“Asmallnumberofpeoplewithcomplementaryskillswhoarecommittedtoacommonpurpose,performancegoalsandapproachforwhichtheyholdthemselvesmutuallyaccountable.”(TheWisdomofTeams,Katzenbach&Smith)“致力于共同的信念、共同的績效目標(biāo)和工作方法，彼此依賴，能力互補(bǔ)的一小群人?！?/p>

TheWisdomofTeams,Katzenbach&Smith4StagesofTeamFormation

團(tuán)隊形成的四個階段Forming 形成Storming 風(fēng)暴Norming

規(guī)范Performing 執(zhí)行6CharacteristicsofEffectiveTeams

高效團(tuán)隊的六個特征

Clarityandacceptanceofteam’spurpose,vision,mission,goalsandtasks.明確并接受團(tuán)隊的意圖、愿景、使命、目標(biāo)與任務(wù)。Activeinvolvementbyandinformalityamongteammembers.團(tuán)隊成員的積極參與和非正式交往。Appropriatedecision-makingprocesses適當(dāng)?shù)臎Q策制定程序。Trustful,openandhonestcommunications.信任、開放與誠實的交流。Clearrolesandworkassignments.明確的角色與工作分配。Teamself-assessment.團(tuán)隊的自我評估。ATrust-BuildingModel

信任建立模型取得成效信任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格文化正直地行動結(jié)構(gòu)表達(dá)關(guān)懷EMBAProgramSouthwestUniversityofFinance&EconomicsChengdu,China中國成都西南財經(jīng)大學(xué)EMBA項目3ComponentsofaDevelopmentalProgram

培訓(xùn)項目的三個組成部分FormalTraining正規(guī)培訓(xùn)–progressiveandsequentialtrainingonjob-relatedskillsandleadershipskills.對工作技能與領(lǐng)導(dǎo)技能的連續(xù)漸進(jìn)式培訓(xùn)。JobAssignments工作任務(wù)–on-the-jobexperience.崗位經(jīng)驗。Self-Development自我提高–activitiesthatthepersonpursuesontheirown.Organizationalleadersassistandmonitor.個人自身努力提高，組織領(lǐng)導(dǎo)給予支持與監(jiān)督。5CharacteristicsofEffectiveDevelopmentalPlans

有效發(fā)展計劃的五個特征Specificity具體性–stateeachgoalandobjectiveclearly.Describetheskillsorknowledgethatwillbegainedasaresultofeachgoalorobjective.

具體陳述各個目標(biāo)，描繪達(dá)到每一目標(biāo)需要掌握的知識與技能。

Commitment責(zé)任感–allowpeopletohaveinputingoaldevelopmentandachievementplanning.

讓人們投入到目標(biāo)制定與完成計劃的工作中以提升他們的責(zé)任感。Small,reasonablesteps細(xì)致合理的步驟

–divideactivitiesintosmallstepsthatleadtotheultimategoal.Expectingtoomuchtoosooncandiscourageprogress.

將達(dá)到最終目標(biāo)的行動劃分為細(xì)致的步驟，期望太高太快都容易使人在前進(jìn)中泄氣。

Supportandfeedback支持與反饋

–providesupportintermsofresources,time,feedback,reinforcementandencouragement.

在資源、時間、反饋、援助與鼓勵方面提供支持。

Specifictimeframe具體的時間安排–scheduledatesforprogressreviewsandcompletion.安排進(jìn)展評估與最后完成的進(jìn)度日程。

5TypesofJobsThatDevelopPeople

人才培養(yǎng)的五種工作EMBAProgramEMBA項目SouthwestUniversityofFinance&EconomicsChengdu,China西南財經(jīng)大學(xué)成都，中國案例：亨茨與藥歐洲的一位婦女因得了一種罕見的癌癥而瀕臨死亡。醫(yī)生認(rèn)為只有一種藥物可能挽救她。這是本城的一位藥劑師最近才發(fā)現(xiàn)的一種鐳。這種藥物制取成本昂貴，但藥劑師收取的費(fèi)用卻是藥物制取成本的十倍。一小劑藥的成本是200美圓，藥劑師卻要收取2000美圓。病婦的丈夫亨茨到處向熟人借錢，不過只籌到了1000美圓，