第8章：創(chuàng)業(yè)初期管理

第8章創(chuàng)業(yè)初期管理引言彼得·德魯克：“創(chuàng)業(yè)需要與現(xiàn)行管理方式不同的管理，但和現(xiàn)行管理方式一樣，創(chuàng)業(yè)也需要有系統(tǒng)、有組織、有目標(biāo)的管理?！薄叭f(wàn)事開(kāi)頭難”、“好的開(kāi)始是成功的一半”。創(chuàng)業(yè)初期的思考：1.如何把握企業(yè)特征，進(jìn)行有效管理？2.如何使企業(yè)度過(guò)初期管理瓶頸，保持正常運(yùn)行？3.如何在紛繁復(fù)雜的事務(wù)中，找準(zhǔn)角色，提升技能？第1節(jié)第2節(jié)第3節(jié)開(kāi)篇案例孫廣信——廣匯集團(tuán)創(chuàng)始人。1989年3萬(wàn)元起家，創(chuàng)立企業(yè)，通過(guò)餐飲服務(wù)業(yè)、石油機(jī)械代理進(jìn)出口、經(jīng)歷了“起步創(chuàng)業(yè)、快速發(fā)展”兩個(gè)階段。1994年涉足房地產(chǎn)業(yè)和石材加工產(chǎn)業(yè)，實(shí)施第一次結(jié)構(gòu)調(diào)整。2000年巨資進(jìn)入清潔能源和汽車(chē)服務(wù)領(lǐng)域，實(shí)施第二次結(jié)構(gòu)調(diào)整。2007年明確三大產(chǎn)業(yè)（清潔能源、汽車(chē)服務(wù)、房地產(chǎn)）的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。2009年總資產(chǎn)305億，凈資產(chǎn)110億，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)收入424.84億，凈利潤(rùn)19.56億，上繳稅收12億，擁有員工37000人，連續(xù)8年躋身“中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”。房地產(chǎn)清潔能源汽車(chē)服務(wù)目錄01創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)特征02創(chuàng)業(yè)初期的管理特點(diǎn)03創(chuàng)業(yè)者角色與技能文本內(nèi)容1.企業(yè)特征3.新機(jī)遇2.企業(yè)問(wèn)題第1節(jié)創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)特征1.創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)特征

新創(chuàng)企業(yè)：靈活性最強(qiáng)；可控性最差；生存第一位。從以上八個(gè)方面闡述新創(chuàng)企業(yè)的企業(yè)特征：a.創(chuàng)立初期是以生存為首要目標(biāo)以利潤(rùn)為副產(chǎn)品的行動(dòng)階段

新創(chuàng)企業(yè)a.利潤(rùn)b.戰(zhàn)略規(guī)劃c.組織d.控制e.培訓(xùn)f.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格g.創(chuàng)業(yè)者角色h.文化一切運(yùn)作圍繞生存展開(kāi)，一切以結(jié)果為導(dǎo)向，重要的不是對(duì)新產(chǎn)品的構(gòu)想，而是出去銷(xiāo)售，要“行動(dòng)起來(lái)”?。?！

小案例：美國(guó)“刷子大王”艾弗萊德·佛勒在創(chuàng)業(yè)初期就是單打獨(dú)斗，靠他打工時(shí)積累的銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)和上門(mén)服務(wù)的策略推銷(xiāo)他的產(chǎn)品，由于之前老板的不公平待遇迫使佛勒辭去工作自立門(mén)戶(hù)，也正因如此，他的收入要靠他推銷(xiāo)出去的產(chǎn)品所得，從周收入的10美元到50美元，他最初的目的就是為了自己的生存，也就意味著他小本生意的生存，隨著產(chǎn)品逐漸被人們所接受，開(kāi)始有了盈余，佛勒就進(jìn)一步投資設(shè)備、原料等來(lái)擴(kuò)大其生產(chǎn)規(guī)模。b.創(chuàng)業(yè)初期是處于完全無(wú)規(guī)劃和復(fù)雜規(guī)劃之間的一種戰(zhàn)略規(guī)劃階段小案例：張近東在1990年時(shí)就看準(zhǔn)了空調(diào)業(yè)的高利潤(rùn)，毅然辭職下海成立了專(zhuān)營(yíng)空調(diào)批發(fā)的蘇寧家電，在第一年?duì)I業(yè)額就達(dá)到6000萬(wàn)元之高。然而，這無(wú)疑使蘇寧家電成了當(dāng)時(shí)南京的國(guó)有大商場(chǎng)的眼中釘，于是1993年時(shí)“價(jià)格戰(zhàn)”拉開(kāi)帷幕，但蘇寧并沒(méi)有被打倒。張近東意識(shí)到，此時(shí)的中國(guó)家電市場(chǎng)處于供大于求的局面，若想使蘇寧在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，就要縮減批發(fā)業(yè)務(wù)，自建零售終端，并將銷(xiāo)售種類(lèi)由單一的空調(diào)向綜合電器轉(zhuǎn)變。在環(huán)境、資源、機(jī)遇等等的條件下，蘇寧開(kāi)始了探索家電連鎖之路。在南京新街口店成立時(shí)，張近東就堅(jiān)定的認(rèn)為，寧可虧損，蘇寧也要做家電賣(mài)場(chǎng)。蘇寧可以說(shuō)是在創(chuàng)業(yè)初期的資金比較豐富，但在戰(zhàn)略規(guī)劃上也受環(huán)境、機(jī)遇等其他資源的限制，同時(shí)其規(guī)劃也為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)，即成為中國(guó)家電連鎖行業(yè)的“老大”。蘇寧在價(jià)格戰(zhàn)中生存下來(lái)，其中離不開(kāi)張近東對(duì)蘇寧明確的定位、規(guī)劃，從而使蘇寧在初期就可以在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟。蘇寧蟬聯(lián)中國(guó)商業(yè)零售第一品牌價(jià)值超500億2010年品牌價(jià)值達(dá)到508.31億c.創(chuàng)業(yè)初期是簡(jiǎn)單的直線組織結(jié)構(gòu)的階段

創(chuàng)業(yè)者：總經(jīng)理/總工程師/市場(chǎng)部經(jīng)理…技術(shù)人員銷(xiāo)售人員出納會(huì)計(jì)d.創(chuàng)立初期是主要依靠自有資金創(chuàng)造自由現(xiàn)金流從而實(shí)現(xiàn)有效控制發(fā)展節(jié)奏的階段·現(xiàn)金流=企業(yè)的血液·自由現(xiàn)金流的大小反映企業(yè)賺錢(qián)能力·受融資條件限制，主要依靠自有資金的運(yùn)作創(chuàng)造自有現(xiàn)金流·切忌盲目擴(kuò)大、發(fā)展節(jié)奏失控，占用大量資金，加大風(fēng)險(xiǎn)·創(chuàng)業(yè)者要增收節(jié)支、加速周轉(zhuǎn)、控制節(jié)奏牛根生——“中國(guó)十大摳門(mén)富豪”之一。牛根生說(shuō)過(guò)：“企業(yè)家是社會(huì)財(cái)富的‘守門(mén)人’，該花的錢(qián)不花，那叫缺位；不該花的錢(qián)亂花，那叫越位；把錢(qián)花在刀刃上，那才叫責(zé)任?！痹趧?chuàng)業(yè)初期，能省就省，千萬(wàn)別把浪費(fèi)當(dāng)大方。有時(shí)創(chuàng)業(yè)遇到瓶頸時(shí)不如換個(gè)角度思考，與其費(fèi)盡心思地去掙那一塊錢(qián)，倒不如在節(jié)約方面下功夫。e.創(chuàng)業(yè)初期是以在崗培訓(xùn)為主的階段

小案例：玫琳凱在創(chuàng)業(yè)初期，她的公司除了自己和兒子之外，還有9名銷(xiāo)售人員，但玫琳凱創(chuàng)辦公司的宗旨就是實(shí)現(xiàn)女性自身價(jià)值，所以她把公司的銷(xiāo)售人員稱(chēng)為“美容顧問(wèn)”，并讓她們記住，她們是以“教”為目的，要時(shí)刻想著怎樣能使顧客變得更美、更自信，這才是公司的服務(wù)理念。玫琳凱對(duì)她的“美容顧問(wèn)”的最初培訓(xùn)通常是很簡(jiǎn)單的，主要是讓她們直接采用一對(duì)一、面對(duì)面的形式對(duì)顧客進(jìn)行銷(xiāo)售，通過(guò)親自接觸顧客逐漸學(xué)會(huì)如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而為公司創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí)，公司再配以物質(zhì)和精神的鼓勵(lì)，以獎(jiǎng)勵(lì)能夠勝任銷(xiāo)售工作并實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀業(yè)績(jī)的人才。

2009年，玫琳凱全球銷(xiāo)售額達(dá)到25億美元；玫琳凱業(yè)務(wù)遍布全球超過(guò)35個(gè)市場(chǎng)；擁有超過(guò)200萬(wàn)名銷(xiāo)售隊(duì)伍。f.創(chuàng)立初期是充分調(diào)動(dòng)“所有的人做所有的事”的群體管理階段

群體管理時(shí)應(yīng)注意團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的風(fēng)格差異，尚未統(tǒng)一要在管理過(guò)程中調(diào)整、磨合，最終趨同，實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作。g.創(chuàng)立初期是一種“創(chuàng)業(yè)者親自深入運(yùn)作細(xì)節(jié)”的階段

隨著新創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)業(yè)者不可能再深入企業(yè)的每個(gè)角落，創(chuàng)業(yè)者要適當(dāng)分權(quán)和授權(quán)，實(shí)現(xiàn)自身角色的轉(zhuǎn)換，成為專(zhuān)業(yè)的管理者。h.創(chuàng)業(yè)初期是以寬松自由的“家庭式”企業(yè)文化為主的階段

隨著新創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展，從寬松自由、“家庭式”的文化氛圍，逐步形成企業(yè)自己的制度、思想、價(jià)值觀，建設(shè)成強(qiáng)大的企業(yè)文化。PSPSPS案例7-1：紅蜻蜓源于兒時(shí)夢(mèng)；鞋文化煉就企業(yè)家·錢(qián)金波——紅蜻蜓集團(tuán)創(chuàng)始人；中國(guó)鞋文化第一人?！ぁ凹t蜻蜓”由來(lái)源于錢(qián)金波本人對(duì)兒時(shí)的回憶：藍(lán)天、白云、綠草地，兒時(shí)伙伴，荷花上頭紅蜻蜓?！?chuàng)業(yè)初期，錢(qián)金波就推行“品牌開(kāi)路，文化興業(yè)”的口號(hào)?！るS著企業(yè)的壯大，錢(qián)金波仍對(duì)鞋文化有著癡迷的態(tài)度，并建立全國(guó)第一家鞋文化研究中心、第一個(gè)鞋文化展館、出版第一部《中國(guó)鞋履文化辭典》、發(fā)行第一套鞋文化郵票等等?！そ刂聊壳埃t蜻蜓集團(tuán)已成為全國(guó)中型企業(yè)，中國(guó)民企500強(qiáng)，全國(guó)行業(yè)十強(qiáng)。創(chuàng)業(yè)初期，錢(qián)金波對(duì)企業(yè)文化的定義較為輕松、舒適、自由。隨著企業(yè)的發(fā)展，逐漸擴(kuò)大對(duì)企業(yè)文化的涵義。例如，在之后對(duì)鞋文化的研究和發(fā)展，也使企業(yè)文化提升。擴(kuò)展閱讀資料：1.錢(qián)金波：紅蜻蜓創(chuàng)業(yè)13年的品牌成長(zhǎng)故事2.品牌創(chuàng)業(yè)：中國(guó)鞋王“紅蜻蜓”3.紅蜻蜓：錢(qián)金波發(fā)動(dòng)全員營(yíng)銷(xiāo)2.創(chuàng)業(yè)初期不可忽視的企業(yè)問(wèn)題兩個(gè)“容易”四個(gè)“要”容易忽視人員管理容易出現(xiàn)資金不足要不斷完善制度要做到因人設(shè)崗要合理安排時(shí)間要預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量創(chuàng)業(yè)初期，新創(chuàng)企業(yè)特點(diǎn)——優(yōu)勢(shì)：冒險(xiǎn)性強(qiáng)，辦事效率高，有沖勁；劣勢(shì)：缺乏經(jīng)驗(yàn)，不穩(wěn)定，難開(kāi)拓。隨著人員膨脹、市場(chǎng)擴(kuò)張，新創(chuàng)企業(yè)若只抓經(jīng)濟(jì)，就會(huì)出現(xiàn)一些企業(yè)問(wèn)題。容易忽視人員管理——哈佛商學(xué)院杰弗里·蒂蒙斯的統(tǒng)計(jì)顯示，創(chuàng)立高潛力企業(yè)的企業(yè)者平均年齡在35歲左右。中國(guó)創(chuàng)業(yè)觀察報(bào)告（2007）顯示，25-44歲成了中國(guó)創(chuàng)業(yè)人群的主體。創(chuàng)業(yè)者中年輕人居多，若忽視人員管理，易人心不穩(wěn)，乃至企業(yè)不穩(wěn)定。美國(guó)鋼鐵大王卡耐基曾說(shuō)：“你可以把我的資金、廠房、設(shè)備拿走，只要人不動(dòng)，10年后我還是世界第一。”

擴(kuò)展閱讀資料：《中國(guó)創(chuàng)業(yè)觀察報(bào)告（2007年）》[來(lái)源：南開(kāi)創(chuàng)業(yè)網(wǎng)-調(diào)研報(bào)告]容易出現(xiàn)資金不足——?jiǎng)?chuàng)業(yè)者的典型心態(tài)：熱情高漲資金不足、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)失靈

·短期貸款用于長(zhǎng)期投資·利用折扣刺激銷(xiāo)售，但折扣不足以彌補(bǔ)變動(dòng)成本·將股份轉(zhuǎn)讓給不適合的風(fēng)險(xiǎn)資本家……創(chuàng)業(yè)者應(yīng)重視企業(yè)的現(xiàn)金流量、貸款結(jié)構(gòu)、融資成本等，嚴(yán)格控制應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。容易犯的錯(cuò)誤設(shè)定的目標(biāo)偏高對(duì)資金需求的客觀評(píng)價(jià)不足要不斷完善制度——“壞習(xí)慣”：為了讓企業(yè)生存，放寬制度和政策，以便企業(yè)靈活獲得現(xiàn)金，滿足客戶(hù)需求。初創(chuàng)期，新創(chuàng)企業(yè)“壞習(xí)慣”的價(jià)值隨著企業(yè)員工和所服務(wù)的客戶(hù)的增加，新創(chuàng)企業(yè)“壞習(xí)慣”的代價(jià)e.g.新創(chuàng)企業(yè)為了爭(zhēng)取某筆大訂單，不惜調(diào)整企業(yè)內(nèi)部政策，千方百計(jì)去滿足客戶(hù)需求，但可能因此失控，風(fēng)險(xiǎn)加大，則最后造成巨大損失。要做到因人設(shè)崗——在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)者和員工的責(zé)任和義務(wù)存在重疊交叉的部分，在不可避免的錯(cuò)誤中，掌握跟人能力，因人設(shè)崗。要合理安排時(shí)間——在創(chuàng)業(yè)初期，時(shí)間是稀缺資源之一，對(duì)機(jī)會(huì)的利用和把握都使創(chuàng)業(yè)者要對(duì)時(shí)間做到良好規(guī)劃。要預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量——在時(shí)間資源的限定下，創(chuàng)業(yè)者要學(xué)會(huì)預(yù)測(cè)，掌握偏差分析，從而了解企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。PSPSPS3.新創(chuàng)企業(yè)在不確定性環(huán)境下的新機(jī)遇環(huán)境特點(diǎn)：變化范圍廣、速度快、方向不確定、動(dòng)態(tài)……新創(chuàng)企業(yè)的企業(yè)活動(dòng)特點(diǎn)：創(chuàng)新、機(jī)會(huì)識(shí)別、快速響應(yīng)、靈活性、不確定性、超前行動(dòng)性……VS環(huán)境不確定性+新創(chuàng)企業(yè)活動(dòng)不確定性傳統(tǒng)管理失靈創(chuàng)業(yè)者要看準(zhǔn)、抓住新機(jī)遇，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略a.擺脫盲目成長(zhǎng)陷阱成長(zhǎng)陷阱：基于資源基礎(chǔ)觀和組織經(jīng)濟(jì)學(xué)，若企業(yè)所擁有的資源不能滿足其成長(zhǎng)需求，企業(yè)所獲得資源的成本高于其他企業(yè)，企業(yè)即陷入成長(zhǎng)陷阱。創(chuàng)業(yè)初期，在資源有限的條件下，創(chuàng)業(yè)者要合理把握新機(jī)遇、避免快速成長(zhǎng)！史玉柱的巨人傳奇，就是陷入盲目擴(kuò)張的陷阱中。在軟件行業(yè)、保健行業(yè)的成功并未使史玉柱停下腳步，而巨人大廈建造的預(yù)期計(jì)劃一改再改，只為建造中國(guó)第一高樓，企業(yè)擁有的資源，包括現(xiàn)金流、匯款能力等，這些問(wèn)題史玉柱都缺乏考慮，只是一味的追求“高”“大”，最終迫使“巨人”倒下！小案例b.積極地識(shí)別、開(kāi)發(fā)和利用創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)確定性環(huán)境低可變性環(huán)境高可變性環(huán)境不確定性環(huán)境機(jī)會(huì)創(chuàng)造與發(fā)現(xiàn)有唯一正確選擇，可采用持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)概念戰(zhàn)略假設(shè)具有少數(shù)幾種變化需要非常多樣化的多種假設(shè)大量的假設(shè)，檢驗(yàn)與產(chǎn)品推出階段幾乎不可分機(jī)會(huì)識(shí)別、突破與利用對(duì)唯一正確選擇進(jìn)行大量投資對(duì)若干方法進(jìn)行適度投資鞏固明顯的成功迅速放棄失敗的方法機(jī)會(huì)整合設(shè)立障礙，利用類(lèi)似壟斷的條件鞏固成功，但不進(jìn)行長(zhǎng)期資源投入通過(guò)檢驗(yàn)盡力轉(zhuǎn)向低可變性，保持資產(chǎn)的可移動(dòng)性此階段被精簡(jiǎn)，在利用階段已獲得收益機(jī)會(huì)分解與循環(huán)逐漸、系統(tǒng)的撤出資源，轉(zhuǎn)移到相關(guān)或類(lèi)似業(yè)務(wù)當(dāng)檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)投資收益可能下降時(shí)開(kāi)始分解隨時(shí)迅速組織重新部署資產(chǎn)在利用階段的頂峰開(kāi)始分解c.內(nèi)部調(diào)整適應(yīng)不確定性外部環(huán)境特性新創(chuàng)企業(yè)的內(nèi)部固有特性創(chuàng)業(yè)者發(fā)揮作用文本內(nèi)容1.營(yíng)銷(xiāo)2.財(cái)務(wù)3.戰(zhàn)略4.團(tuán)隊(duì)5.人資6.文化第2節(jié)創(chuàng)業(yè)初期的管理特點(diǎn)一.創(chuàng)業(yè)初期的營(yíng)銷(xiāo)管理“好酒不怕巷子深”不適用于新創(chuàng)企業(yè)。茅理翔——方太集團(tuán)創(chuàng)始人。茅理翔曾說(shuō)，我從1985年到1995年是第一次創(chuàng)業(yè)，董事長(zhǎng)是我，總經(jīng)理是我，供銷(xiāo)科長(zhǎng)和推銷(xiāo)員還是我自己——我一個(gè)人包打天下，這樣的銷(xiāo)售方式就叫推銷(xiāo)，考的是一個(gè)人的能力、勤奮、智慧和艱苦奮斗的精神。推銷(xiāo)雖然是一個(gè)很偉大的事業(yè)，但是發(fā)展方太光靠推銷(xiāo)是不行的，必須要靠營(yíng)銷(xiāo)。

進(jìn)一步閱讀資料：1.茅理翔：從家族轉(zhuǎn)為職業(yè)經(jīng)理人制模式可復(fù)制2.茅理翔：他的退休生活是第三次創(chuàng)業(yè)3.方太茅理翔：從擺地?cái)傸c(diǎn)火槍大王到5億大亨（一）目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)典市場(chǎng)的目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)向模式：市場(chǎng)市場(chǎng)細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)市場(chǎng)定位薩拉斯·薩拉斯維塞（美國(guó)創(chuàng)業(yè)學(xué)著名學(xué)者）：新創(chuàng)企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)向模式：顧客需求商業(yè)計(jì)劃市場(chǎng)細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)（二）營(yíng)銷(xiāo)組合史考特·夏恩教授認(rèn)為，新創(chuàng)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)有兩個(gè)重要方面就是銷(xiāo)售和定價(jià)。1.定價(jià)[1]新產(chǎn)品（服務(wù)）的定價(jià)過(guò)程a.創(chuàng)業(yè)者需要確定新產(chǎn)品的成本b.創(chuàng)業(yè)者需要關(guān)注市場(chǎng)條件c.創(chuàng)業(yè)者應(yīng)了解顧客如何權(quán)衡產(chǎn)品的特征與價(jià)格[2]定價(jià)策略a.撇指定價(jià)策略：撇指定價(jià)策略是以高價(jià)位來(lái)搜刮市場(chǎng)利潤(rùn)的一種定價(jià)策略。e.g.“拍立得”快速照相機(jī)b.滲透性定價(jià)策略：滲透性定價(jià)策略是以較低的產(chǎn)品價(jià)格打入市場(chǎng)，目的是在短期內(nèi)加速產(chǎn)品成長(zhǎng)，期望能獲得大量的市場(chǎng)占有率。e.g.美國(guó)德州儀器公司c.組合定價(jià)策略：如果企業(yè)開(kāi)發(fā)出一系列產(chǎn)品，且產(chǎn)品之間關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)，開(kāi)發(fā)的主產(chǎn)品必須使用特定的專(zhuān)屬產(chǎn)品，在主產(chǎn)品使用過(guò)程中，附屬產(chǎn)品必須也使用本企業(yè)開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品。并對(duì)主產(chǎn)品定價(jià)偏低，附屬產(chǎn)品定價(jià)較高，以獲取利潤(rùn)。2.產(chǎn)品（服務(wù)）新創(chuàng)企業(yè)對(duì)其產(chǎn)品（服務(wù)）的定義要包含以下幾方面：[1]有形特征：包裝、產(chǎn)品外觀、產(chǎn)品安全性…[2]無(wú)形特征：品牌、保證、形象、交貨時(shí)間、精神價(jià)值…e.g.戴爾公司：交貨時(shí)間短；寶潔公司：品牌、形象；香奈兒：形象、精神價(jià)值…香奈兒：創(chuàng)造永恒經(jīng)典象征；展現(xiàn)女士創(chuàng)新精神。香奈兒女士曾說(shuō)：”流行稍縱即逝，風(fēng)格永存?！?.銷(xiāo)售渠道[1]“搭別人的船”：借用品牌的商標(biāo)（要合法使用商標(biāo)，切不可假冒，造成商標(biāo)侵權(quán)）以及利用他人強(qiáng)而有力的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)將開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品迅速推向市場(chǎng)。

e.g.凡客誠(chéng)品（VANCL）與搜狐合作，借助搜狐的人氣，營(yíng)銷(xiāo)自己的購(gòu)物網(wǎng)站。進(jìn)一步閱讀資料：VANCL與媒體分賬：一錘子買(mǎi)賣(mài)還是永續(xù)合作

Vancl：從網(wǎng)絡(luò)開(kāi)始做中國(guó)的“優(yōu)衣庫(kù)”凡客誠(chéng)品CEO陳年中國(guó)B2C發(fā)展存在一些迷惘[2]“捆綁式”銷(xiāo)售

如果開(kāi)發(fā)出的新產(chǎn)品系列是相關(guān)產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的用途是相互配套、相互聯(lián)系的，那么配套產(chǎn)品可以利用主要產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道。e.g.美國(guó)達(dá)羅奇制藥股份有限公司，推出一種嬰兒用的抗菌類(lèi)新藥，利用“美國(guó)尿布輔助設(shè)備商店協(xié)會(huì)”的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，成功打開(kāi)一條新的營(yíng)銷(xiāo)渠道。[3]廣泛性和控制性相結(jié)合的銷(xiāo)售渠道

該策略要利用盡可能多的中間商分銷(xiāo)其產(chǎn)品，又要能控制中間商的銷(xiāo)售活動(dòng)。目的在于保證選用的銷(xiāo)售渠道暢通無(wú)阻，保證產(chǎn)品質(zhì)量信譽(yù)不受損害。[4]直接建立自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)

運(yùn)用這種方式銷(xiāo)售的產(chǎn)品一般是市場(chǎng)需求巨大、面向廣大消費(fèi)者、利潤(rùn)率特別高、技術(shù)含量高的產(chǎn)品。4.促銷(xiāo)

[1]借助他人推薦擴(kuò)大企業(yè)的知名度[2]公共關(guān)系[3]適當(dāng)進(jìn)行廣告促銷(xiāo)[4]直接銷(xiāo)售二.創(chuàng)業(yè)初期的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)業(yè)者對(duì)財(cái)務(wù)管理的兩大偏差：認(rèn)為創(chuàng)業(yè)初期財(cái)務(wù)管理就是設(shè)立一個(gè)部門(mén)、建立一些規(guī)章制度，管理出納、會(huì)計(jì)即可；認(rèn)為財(cái)務(wù)管理需要龐大、完整的組織機(jī)構(gòu)才能得以實(shí)現(xiàn)。新創(chuàng)企業(yè)的關(guān)鍵：正確、嚴(yán)格地預(yù)測(cè)、籌集、運(yùn)用和控制公司財(cái)務(wù)。重點(diǎn)放在經(jīng)營(yíng)上，也要重視財(cái)務(wù)管理。（一）新創(chuàng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)

1.了解基本的財(cái)務(wù)賬簿及其關(guān)系；2.了解出納該做什么；3.盯住現(xiàn)金的流動(dòng)；4.關(guān)注你的支票本；5.財(cái)權(quán)大印更需要進(jìn)入管理狀態(tài)；6.必須學(xué)會(huì)估算現(xiàn)金流量；7.需要增加現(xiàn)金流量；8.分清現(xiàn)金和利潤(rùn)；9.處理好與銀行、稅務(wù)的關(guān)系。(二)新創(chuàng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的主要問(wèn)題

1.重經(jīng)營(yíng)、忽視管理，尤其不重視財(cái)務(wù)管理；

2.只有短期打算，而無(wú)長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，更沒(méi)有發(fā)展規(guī)劃；

3.會(huì)計(jì)基礎(chǔ)薄弱，財(cái)務(wù)管理水平低；4.崗位分工不明確，工作職責(zé)變動(dòng)大。案例7-2：銀杏之朽金考之痛·北京金考花卉公司（Gingko）2002年3月創(chuàng)立；·主營(yíng)業(yè)務(wù)以進(jìn)口荷蘭花卉的銷(xiāo)售批發(fā)為主；·三位公司創(chuàng)始人各司其職：一位掌握外語(yǔ)并熟悉進(jìn)口花卉的股東負(fù)責(zé)與荷蘭方面聯(lián)系；另外兩位負(fù)責(zé)北京市內(nèi)及外埠的零售批發(fā)業(yè)務(wù)；·創(chuàng)業(yè)激情過(guò)后，矛盾顯現(xiàn)：公司管理機(jī)制不健全、進(jìn)口花卉品種選擇局限、互相不夠信任…·對(duì)于財(cái)務(wù)管理，停留在“不算錯(cuò)錢(qián)”的狀態(tài)上，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)只是對(duì)銷(xiāo)售、進(jìn)貨情況的簡(jiǎn)單加減；·2003年初，粗學(xué)過(guò)會(huì)計(jì)的一位股東編制報(bào)表后，發(fā)現(xiàn)公司賬面虧算數(shù)十萬(wàn)元，3月，北京金考花卉公司走到盡頭。進(jìn)一步閱讀資料：北京金考花卉公司：花卉公司12個(gè)月的短暫花期三.創(chuàng)業(yè)初期的戰(zhàn)略管理阿馬爾·拜德（哈佛商學(xué)院副教授）認(rèn)為：很多創(chuàng)業(yè)者的目的都是為了抓住從戰(zhàn)術(shù)思想到戰(zhàn)略導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，從而引導(dǎo)企業(yè)走向成功?？死锼雇蟹颉W本對(duì)比研究績(jī)優(yōu)的新創(chuàng)企業(yè)與績(jī)劣的新創(chuàng)企業(yè)對(duì)制定長(zhǎng)期計(jì)劃的看法后發(fā)現(xiàn)：績(jī)優(yōu)與績(jī)劣的新創(chuàng)企業(yè)都認(rèn)為制定長(zhǎng)期計(jì)劃能夠幫助企業(yè)節(jié)約成本、準(zhǔn)確預(yù)測(cè)、快速?zèng)Q策。（一）新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略的特征1.創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的能力與資源稟賦對(duì)于創(chuàng)業(yè)初期戰(zhàn)略影響較大2.戰(zhàn)略調(diào)整便捷e.g.20世紀(jì)初80年代，IBM開(kāi)創(chuàng)了PC市場(chǎng)。IBM銷(xiāo)售隊(duì)伍的銷(xiāo)量占到PC銷(xiāo)售額的5%，分銷(xiāo)商和經(jīng)銷(xiāo)商占到70%，零售商占到18%。而此時(shí)，DELL才剛剛起步，但DELL依靠直銷(xiāo)模式。使得它的庫(kù)存成本非常低，有效避免了中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了大量的銷(xiāo)售成本，形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)。而IBM公司95%的電腦要經(jīng)過(guò)中間商或零售商送到最終消費(fèi)者手中。DELL正是充分發(fā)揮了自己“船小好調(diào)頭”的新創(chuàng)企業(yè)特點(diǎn)，從而具備強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2009年，DELL已位于世界500強(qiáng)的第115位。3.戰(zhàn)略溝通更具有投資導(dǎo)向性

（二）新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略的價(jià)值

1.初創(chuàng)期的戰(zhàn)略指明了新創(chuàng)企業(yè)前進(jìn)的方向和目標(biāo)

2.初創(chuàng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠吸引外部資源

3.初創(chuàng)期的戰(zhàn)略管理可以指導(dǎo)管理政策的制定e.g.杰夫·貝索斯（亞馬遜創(chuàng)始人）在創(chuàng)業(yè)初期即選擇低成本戰(zhàn)略作為基本戰(zhàn)略，并貫徹執(zhí)行到每個(gè)管理細(xì)節(jié)，例如在配置公司自籌、設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)都參照低成本戰(zhàn)略思想，形成真正的成本優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。截止到2009-12-31亞馬遜收益達(dá)245.09億凈利潤(rùn)達(dá)9.02億四.創(chuàng)業(yè)初期的團(tuán)隊(duì)管理

（一）團(tuán)隊(duì)中應(yīng)存在一個(gè)唯一的“主導(dǎo)者”

（二）團(tuán)隊(duì)成員間的互相信任和互相監(jiān)督應(yīng)并存（三）團(tuán)隊(duì)中有人員調(diào)配時(shí)應(yīng)妥善處理不同意見(jiàn)和矛盾（四）團(tuán)隊(duì)中應(yīng)合理分配股權(quán)以發(fā)揮成員積極性（五）團(tuán)隊(duì)成員利益在控制權(quán)轉(zhuǎn)讓時(shí)應(yīng)得到妥善處理五.創(chuàng)業(yè)初期的人力資源管理在創(chuàng)業(yè)初期，新創(chuàng)企業(yè)的人力資源管理存在的優(yōu)勢(shì)：·由于企業(yè)規(guī)模小，組織結(jié)構(gòu)層次簡(jiǎn)單，決策簡(jiǎn)單，可迅速得以執(zhí)行；·決策集中高效，執(zhí)行快速有力，對(duì)市場(chǎng)變化能夠迅速做出反應(yīng)；·機(jī)構(gòu)設(shè)置，生產(chǎn)方式，經(jīng)營(yíng)形式，利益分配，規(guī)章制度以及人員使用都由企業(yè)自主決定，尤其是在用人機(jī)制上，創(chuàng)業(yè)企業(yè)有充分的用人自主權(quán)，能夠吸引大批的人才加盟。成熟企業(yè)，新創(chuàng)企業(yè)在人力資源管理方面存在以下劣勢(shì)：1.容易形成以自我為中心的個(gè)人式管理特點(diǎn)是：-創(chuàng)業(yè)者核心化；-員工完全服從；-員工是“工具人”；-只習(xí)慣“控制人”；-習(xí)慣選拔“熟人”。2.人力資源管理整體水平低VS3.集權(quán)過(guò)多，分權(quán)過(guò)少

·新創(chuàng)企業(yè)要學(xué)會(huì)選拔人才?！ば聞?chuàng)企業(yè)最基本的用人原則：不求最優(yōu)秀，只求最合適。領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)業(yè)者用人之道：-毛澤東曾說(shuō)過(guò)：領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是出主意，用干部。-針對(duì)企業(yè)陷入“大馬拉小車(chē)”的誤區(qū)，馬云曾說(shuō)：這就好像給一輛拖拉機(jī)安上了波音747的引擎，只要一啟動(dòng)，拖拉機(jī)根本無(wú)法承受，甚至?xí)凵硭楣恰?牛根生曾說(shuō)：所謂人才，就是合適時(shí)間合適地點(diǎn)的合適人選，即最適合崗位的人員。離開(kāi)崗位談人員，就像離開(kāi)矛談盾、離開(kāi)船談帆、離開(kāi)腳談鞋，并無(wú)實(shí)在意義。完善新創(chuàng)企業(yè)人力資源管理的三個(gè)方面

1.創(chuàng)業(yè)初期的人力資源規(guī)劃

·從業(yè)務(wù)開(kāi)展的層面（包括技術(shù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等幾個(gè)主要方面）以及企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)來(lái)進(jìn)行思考；·利益分配機(jī)制；·企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模的定位問(wèn)題。2.新創(chuàng)公司的組織計(jì)劃精干原則垂直管理原則獨(dú)立原則扁平化原則3.創(chuàng)業(yè)初期的人力資源制度

·基本薪酬分配制度；·考勤制度；·人員招聘制度；·獎(jiǎng)懲制度。六.創(chuàng)業(yè)初期的文化管理·創(chuàng)業(yè)文化是企業(yè)精神之核心，是企業(yè)能動(dòng)力的源泉。

創(chuàng)業(yè)文化：a.是企業(yè)的每一個(gè)成員的共同愿望；b.是企業(yè)的每一個(gè)成員所必須承擔(dān)的責(zé)任；c.是企業(yè)的每一個(gè)成員行動(dòng)的基本方向；d.它增強(qiáng)了企業(yè)的穩(wěn)定性。（一）創(chuàng)業(yè)初期建設(shè)企業(yè)文化的優(yōu)勢(shì)1.文化可以幫助新創(chuàng)企業(yè)確立生存的方式和生存空間2.文化可以幫助新創(chuàng)企業(yè)確定生存資源

3.文化可以幫助新創(chuàng)企業(yè)設(shè)計(jì)企業(yè)的盈利模式

4.文化可以幫助新創(chuàng)企業(yè)指明培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力的方向

美國(guó)學(xué)者邁克爾·波特認(rèn)為：“基于文化的優(yōu)勢(shì)是最根本的、最難替代和模仿的、最持久的和最核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！泵绹?guó)哈佛商學(xué)院著名教授約翰·科特指出：“企業(yè)文化在未來(lái)的十年內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素?！保ǘ﹦?chuàng)業(yè)者精神、技能在建設(shè)創(chuàng)業(yè)文化過(guò)程中的作用

1.凝聚作用

牛根生信奉“財(cái)散人聚，才聚人散”，并用其為人之道和人格魅力征服員工，成為員工的“精神領(lǐng)袖”。2.導(dǎo)向作用

托馬斯·漢森（IBM創(chuàng)始人之一）信奉：-必須尊重個(gè)人；-必須盡可能給予客戶(hù)最好的服務(wù)；-必須追求卓越的工作表現(xiàn)。這使得員工明白IBM的根本是什么，成為后來(lái)IBM企業(yè)文化的根基。3.激勵(lì)作用

戴爾認(rèn)為：犯的錯(cuò)誤越多，就學(xué)得越快，失敗與錯(cuò)誤不重要，重要的是能夠從中有所得并及時(shí)改正，不要重蹈覆轍。

4.約束作用

微軟文化的一大特色就是自我批評(píng)。在微軟，自我批評(píng)早已被系統(tǒng)化，每一個(gè)產(chǎn)品推出后，會(huì)有一段特別事件用以給產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)做系統(tǒng)化的“自我批評(píng)”。所有小組成員都會(huì)被詢(xún)問(wèn)，什么地方可以做得更好，每個(gè)動(dòng)作和決定都會(huì)被分析，結(jié)果將在公司公布，以幫助別的小組避免出現(xiàn)同樣的問(wèn)題，讓公司的項(xiàng)目越做越好。文本內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者角色創(chuàng)業(yè)者技能第3節(jié)創(chuàng)業(yè)者角色與技能一.創(chuàng)業(yè)者角色（一）社會(huì)角色角度1.學(xué)者型的創(chuàng)業(yè)者：學(xué)者型的創(chuàng)業(yè)者是老師也是老板。2.政治家型的創(chuàng)業(yè)者：政治家型的創(chuàng)業(yè)者是先天下之憂而憂。3.專(zhuān)家型的創(chuàng)業(yè)者：專(zhuān)家型的創(chuàng)業(yè)者是創(chuàng)業(yè)科研兩不誤。4.慈善家型的創(chuàng)業(yè)者：慈善家型的創(chuàng)業(yè)者是創(chuàng)大財(cái)富行大善舉。戴爾·卡耐基曾說(shuō)：”在財(cái)富中死去，是一種恥辱?！埃ǘ┢髽I(yè)文化建設(shè)角度創(chuàng)造者倡導(dǎo)者組織者指導(dǎo)者示范者激勵(lì)者培育者診斷咨詢(xún)者（三）日常管理角度1.工匠型的創(chuàng)業(yè)者工匠型的創(chuàng)業(yè)者在管理上花的時(shí)間很少，同時(shí)企業(yè)的管理水平也很低。2.英雄型的創(chuàng)業(yè)者英雄型的創(chuàng)業(yè)者或許很擅長(zhǎng)某一項(xiàng)管理工作，如銷(xiāo)售或生產(chǎn)之類(lèi)。3.干預(yù)型的創(chuàng)業(yè)者干預(yù)型的創(chuàng)業(yè)者通過(guò)培訓(xùn)或招聘人才的方式來(lái)提高管理水平，但同時(shí)他又不能放手讓屬下進(jìn)行日常管理。4.策略型的創(chuàng)業(yè)者策略型的創(chuàng)業(yè)者是比較理想的創(chuàng)業(yè)者類(lèi)型。二.創(chuàng)業(yè)者技能（一）基本技能1.管理或技術(shù)技能2.建立創(chuàng)業(yè)文化的技能3.人際技能a.行政管理b.法律和稅收c.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)d.生產(chǎn)運(yùn)作e.財(cái)務(wù)管理f.技術(shù)管理a.人際溝通和團(tuán)隊(duì)工作的技能b.領(lǐng)導(dǎo)技能c.幫助、督導(dǎo)和矛盾管理技能d.團(tuán)隊(duì)工作和人員管理技能a.社交技能b.建立信任與管理沖突的技能