第二章 內(nèi)部環(huán)境

第二章

內(nèi)部環(huán)境COSO對(duì)內(nèi)部控制五要素

控制環(huán)境（＊）

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

控制活動(dòng)

信息和溝通

監(jiān)控內(nèi)部控制的要素ERM的構(gòu)成要素內(nèi)部環(huán)境目標(biāo)制定事項(xiàng)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

控制活動(dòng)信息和溝通監(jiān)控第一要素控制環(huán)境外部環(huán)境組織架構(gòu)/組織結(jié)構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源社會(huì)責(zé)任企業(yè)文化技術(shù)特點(diǎn)企業(yè)年齡和經(jīng)理人特征企業(yè)規(guī)模舞弊風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部環(huán)境第一節(jié)

內(nèi)部環(huán)境概述

內(nèi)部環(huán)境是影響、制約企業(yè)內(nèi)部控制建立與執(zhí)行的各種內(nèi)部因素的總稱，是實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置與權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化等。

——2008《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》5內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成要素及其主要內(nèi)容第二節(jié)

組織架構(gòu)

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)——組織架構(gòu)》的定義，組織架構(gòu)是指企業(yè)按照國家有關(guān)法律法規(guī)、股東（大）會(huì)決議、企業(yè)章程，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排。組織架構(gòu)分為治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)兩個(gè)層面。治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部機(jī)構(gòu)的關(guān)系聯(lián)系：兩者相互協(xié)調(diào)，相互配合，互為補(bǔ)充，共同為實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)服務(wù)。

區(qū)別：實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)方面的側(cè)重點(diǎn)治理結(jié)構(gòu)促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、保證經(jīng)營合法合規(guī)內(nèi)部機(jī)構(gòu)

企業(yè)資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及其相關(guān)信息真實(shí)完整、經(jīng)營效率和效果1、內(nèi)部機(jī)構(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一般包括四種基本形式：U型結(jié)構(gòu)(直線職能制)M型結(jié)構(gòu)(事業(yè)部制)H型結(jié)構(gòu)(控股公司制)矩陣型結(jié)構(gòu)2、公司治理結(jié)構(gòu)

公司治理結(jié)構(gòu)：是一種據(jù)以對(duì)工商公司進(jìn)行管理和控制的體系”。公司治理結(jié)構(gòu)明確規(guī)定了公司的各個(gè)參與者的責(zé)任和權(quán)利分布，諸如董事會(huì)、經(jīng)理層、股東和其他利益相關(guān)者?，F(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中的制衡關(guān)系：股東大會(huì)與董事會(huì)之間的信任──托管關(guān)系董事會(huì)與高級(jí)經(jīng)理人員之間委托──代理關(guān)系股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及經(jīng)理人員之間的制衡關(guān)系雇主與雇員之間的關(guān)系內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部治理內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)股東會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層選擇機(jī)制激勵(lì)機(jī)制約束機(jī)制決策機(jī)制外部治理結(jié)構(gòu)外部治理外部治理機(jī)構(gòu)證券市場金融機(jī)構(gòu)產(chǎn)品市場經(jīng)理市場投資機(jī)制選購機(jī)制競爭機(jī)制規(guī)劃機(jī)制政府規(guī)制作業(yè)二：

結(jié)合國美控制權(quán)之爭的材料，分析企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行有效的公司治理。

并以此為題4-6人/組準(zhǔn)備一份案例分析提綱，下節(jié)課課堂案例討論，教師任點(diǎn)一名同學(xué)發(fā)言，決定小組的此次案例討論成績。13

1.股東（大）會(huì)行使下列職權(quán)：（一）決定公司的經(jīng)營方針和投資計(jì)劃；

（二）選舉和更換非由職工代表擔(dān)任的董事、監(jiān)事，決定有關(guān)董事、監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)；（三）審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告；（四）審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)或者監(jiān)事的報(bào)告；（五）審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；（六）審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；

（七）對(duì)公司增加或者減少注冊(cè)資本作出決議；（八）對(duì)發(fā)行公司債券作出決議；（九）對(duì)公司合并、分立、解散、清算或者變更公司形式作出決議；（十）修改公司章程；（十一）公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。2.董事會(huì)對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：（一）召集股東會(huì)會(huì)議，并向股東會(huì)報(bào)告工作；（二）執(zhí)行股東會(huì)的決議；（三）決定公司的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案；（四）制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；（五）制訂公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；（六）制訂公司增加或者減少注冊(cè)資本以及發(fā)行公司債券的方案；（七）制訂公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案；（八）決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；（九）決定聘任或者解聘公司經(jīng)理及其報(bào)酬事項(xiàng)，并根據(jù)經(jīng)理的提名決定聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及其報(bào)酬事項(xiàng)；（十）制定公司的基本管理制度；（十一）公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。獨(dú)立董事制度存在的問題許多公司都是由大股東向董事會(huì)提出人選，很難保證獨(dú)立董事的獨(dú)立性獨(dú)立董事人才市場尚未建立，合格獨(dú)立董事人選相對(duì)缺乏缺少履行獨(dú)立董事職責(zé)所必需的知識(shí)結(jié)構(gòu)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，未能勤勉盡責(zé)上市公司未能給獨(dú)立董事履行職責(zé)提供條件缺乏對(duì)獨(dú)立董事的激勵(lì)約束機(jī)制3.監(jiān)事會(huì)（不設(shè)監(jiān)事會(huì)的公司的監(jiān)事）行使下列職權(quán)：（一）檢查公司財(cái)務(wù)；（二）對(duì)董事、高級(jí)管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)違反法律、行政法規(guī)、公司章程或者股東會(huì)決議的董事、高級(jí)管理人員提出罷免的建議；（三）當(dāng)董事、高級(jí)管理人員的行為損害公司的利益時(shí)，要求董事、高級(jí)管理人員予以糾正；

（四）提議召開臨時(shí)股東會(huì)會(huì)議，在董事會(huì)不履行本法規(guī)定的召集和主持股東會(huì)會(huì)議職責(zé)時(shí)召集和主持股東會(huì)會(huì)議；（五）向股東會(huì)會(huì)議提出提案；（六）依照規(guī)定，對(duì)董事、高級(jí)管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)或者公司章程的規(guī)定，給公司造成損失的行為提起訴訟；

（七）可以列席董事會(huì)會(huì)議，并對(duì)董事會(huì)決議事項(xiàng)提出質(zhì)詢或者建議。（八）發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營情況異常，可以進(jìn)行調(diào)查；必要時(shí)，可以聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所等協(xié)助其工作，費(fèi)用由公司承擔(dān)。（九）公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。4.可以設(shè)經(jīng)理，由董事會(huì)決定聘任或者解聘。經(jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：（一）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議；（二）組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案；（三）擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；（四）擬訂公司的基本管理制度；（五）制定公司的具體規(guī)章；（六）提請(qǐng)聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；（七）決定聘任或者解聘除應(yīng)由董事會(huì)決定聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員；（八）經(jīng)理列席董事會(huì)會(huì)議。（九）董事會(huì)授予的其他職權(quán)。公司章程對(duì)經(jīng)理職權(quán)另有規(guī)定的，從其規(guī)定。POWERPOINTTEMPLATEADDYOURCOMPANYSLOGAN案例討論——從公司治理角度談國美之爭一、國美之爭回顧黃光裕所涉嫌的問題包括三個(gè)方面：其一為操縱股價(jià)也就是操控其兄黃俊欽控股的*ST金泰（4.07，-0.03，-0.73%）：2007年下半年，*ST金泰連續(xù)拉了42個(gè)漲停板，被稱為中國股市第一“妖股”。它創(chuàng)下了A股市場個(gè)股連續(xù)漲停數(shù)量的歷史之最其二是黃光裕為讓國美實(shí)現(xiàn)在香港上市，通過行賄前商務(wù)部官員郭京毅等要員而繞開商務(wù)部的相關(guān)審核規(guī)定；其三是早年黃光裕兄弟初創(chuàng)階段曾出現(xiàn)違規(guī)貸款13億元國美事件的后續(xù)余音5月18日北京市第二中級(jí)法院以黃光裕犯非法經(jīng)營罪判處其有期徒刑八年，并處沒收個(gè)人部分財(cái)產(chǎn)人民幣2億元；以犯內(nèi)幕交易罪判處其有期徒刑九年，并處罰金人民幣6億元；以犯單位行賄罪判處其有期徒刑二年數(shù)罪并罰決定執(zhí)行有期徒刑十四年并處罰金人民幣6億元，沒收個(gè)人財(cái)產(chǎn)人民幣2億元2011年3月，在國美董事長陳曉離任后，張大中任國美電器董事局主席兼非執(zhí)行董事黃陳為何沖突？1、公司行賄vs個(gè)人行賄——法人與自然人的利益劃分

2、改股權(quán)結(jié)構(gòu)，減少黃光裕持股比例3、2010.5.11事件沖突，董事會(huì)否決股東大會(huì)決議，大股東徹底失去對(duì)董事會(huì)控制權(quán)4、股權(quán)激勵(lì)方案PK，董事會(huì)與管理層齊心焦點(diǎn)問題：1、為什么國美會(huì)有超級(jí)強(qiáng)大的董事會(huì)？為什么要爭取董事會(huì)席位？2、貝恩資本的引入是以什么形式進(jìn)行的，對(duì)黃、陳有什么影響？3、為什么陳黃對(duì)股權(quán)激勵(lì)態(tài)度不同？4、為什么沒有聽到監(jiān)事會(huì)的聲音？1、為什么國美會(huì)有超級(jí)強(qiáng)大的董事會(huì)，為什么要爭取董事會(huì)席位？2006年5月，擁有國美電器75.6%股權(quán)的黃光裕及其家族，對(duì)國美電器的公司章程做了修改，2006年召開的股東周年大會(huì)上，作為排他性實(shí)際控制人，國美電器董事長黃光裕授予了國美電器董事會(huì)如下權(quán)利：國美電器董事會(huì)可以隨時(shí)任命董事，而不必受制于股東大會(huì)設(shè)置的董事人數(shù)限制；國美電器董事會(huì)可以各種方式增發(fā)、回購股份，包括供股、發(fā)行可轉(zhuǎn)債、實(shí)施對(duì)管理層的股權(quán)激勵(lì)，以及回購已發(fā)行股份。原因：保障其減持公司股份后，依然是國美電器不折不扣的實(shí)際控制人。國美管理組織結(jié)構(gòu)（1）三層次的連鎖系統(tǒng)縱向組織機(jī)構(gòu)（2）6級(jí)垂直管理國美9.28爭奪方案分析（一）陳曉方面提案——全部通過1、重選竺稼為非執(zhí)行董事【通過】2、重選IanAndrewReynolds為非執(zhí)行董事【通過】45.35%反對(duì)3、重選王勵(lì)弘為非執(zhí)行董事【通過】贊成54.66%，反對(duì)45.34%（二）黃光裕方面提案——1項(xiàng)通過1、即時(shí)撤銷本公司於二零一零年五月十一日召開的股東周年大會(huì)上通過的配發(fā)、發(fā)行及買賣本公司股份之一般授權(quán)【通過】贊成54.62%2、即時(shí)撤銷陳曉作為本公司執(zhí)行董事兼董事會(huì)主席之職務(wù)【被否決】贊成48.11%，反對(duì)51.89%3、即時(shí)撤銷孫一丁作為本公司執(zhí)行董事職務(wù)【被否決】贊成48.12%，反對(duì)51.88%4、即時(shí)委任鄒曉春作為本公司的執(zhí)行董事【被否決】贊成48.13%，反對(duì)51.87%，5、即時(shí)委任黃燕虹作為本公司的執(zhí)行董事，【被否決】贊成48.17%，反對(duì)51.83%2、貝恩資本的引入是以什么形式進(jìn)行的，對(duì)黃、陳有什么影響？債轉(zhuǎn)股形式貝恩資本所投的16.8億進(jìn)行債轉(zhuǎn)股后，將使貝恩資本占國美電器股份的9.8%。同時(shí)將黃光裕家族33.98%的股份攤薄至30.66%。國美公司股份分布情況3、為什么陳黃對(duì)股權(quán)激勵(lì)態(tài)度不同？2009年7月，國美推出對(duì)全國總監(jiān)級(jí)以上核心骨干105名高管團(tuán)隊(duì)的期權(quán)激勵(lì)方案的實(shí)施，黃光裕得知期權(quán)激勵(lì)方案后，再次表現(xiàn)出了對(duì)董事會(huì)的不滿，并要求董事會(huì)采取措施，取消期權(quán)激勵(lì)，但他的意見再次沒有被采納。這一股權(quán)激勵(lì)，并非僅僅針對(duì)董事會(huì)成員，共計(jì)惠及了國美各級(jí)高管105人。就客觀效果而言，通過這一計(jì)劃，陳曉不僅完成了國美電器董事會(huì)內(nèi)部的利益捆綁，亦實(shí)現(xiàn)了董事會(huì)與管理層的“連橫”。股權(quán)激勵(lì)之后，黃光裕的份額會(huì)被進(jìn)一步攤薄。4、為什么沒有聽到監(jiān)事會(huì)的聲音？

國美戰(zhàn)爭中，由于國美電器屬于英美法系，而在英美法系的公司治理結(jié)構(gòu)中，公司不設(shè)監(jiān)事會(huì)，主要由獨(dú)立董事承擔(dān)內(nèi)部監(jiān)督職能。雖如此，我們依然遺憾地看到，無論是國美公司的行為、黃光裕個(gè)人之行為、陳曉所謂的“挾國美董事會(huì)”一切行為、陳曉與貝恩公司協(xié)議、陳曉之股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施，以及雙方的謾罵指責(zé)、人身攻擊甚至對(duì)簿公堂等等，我們都沒能看到為監(jiān)督制度而設(shè)計(jì)的獨(dú)立董事的聲音。

二、國美的公司治理結(jié)構(gòu)公司治理內(nèi)涵：公司治理通過一套制度或機(jī)制來協(xié)調(diào)公司與利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，以保證公司決策的正確性，最終實(shí)現(xiàn)公司利益；對(duì)象：狹義上指公司所有權(quán)擁有者的股東，與公司經(jīng)營者的利益均衡問題；廣義上除了股東對(duì)經(jīng)營者的制衡，還涉及到包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府和社區(qū)等與公司有利害關(guān)系的相關(guān)者；國美公司治理結(jié)構(gòu)三、國美之爭的啟示明確股東大會(huì)與董事會(huì)之間的關(guān)系

監(jiān)事會(huì)，牽制董事會(huì)的勢力

明確職業(yè)經(jīng)理人的職權(quán)，授予權(quán)力不宜過大

慎用融資工具，規(guī)避其對(duì)治理結(jié)構(gòu)的威脅

激勵(lì)與監(jiān)督機(jī)制并行，防范內(nèi)部人控制危險(xiǎn)

國美之爭的啟示重視危機(jī)管理，規(guī)避管理層內(nèi)部的權(quán)利爭奪

獨(dú)立董事制度正在發(fā)揮作用6月28日中農(nóng)資源（600313）獨(dú)立董事發(fā)表的獨(dú)立董事意見長達(dá)1200多字，對(duì)中農(nóng)資源在近期的自查報(bào)告中披露的相關(guān)問題發(fā)表了三點(diǎn)獨(dú)立聲明，對(duì)公司在自查過程中發(fā)現(xiàn)的大股東占有資金、信息披露違規(guī)等問題進(jìn)行了說明和譴責(zé)；對(duì)公司董事會(huì)明確提出五點(diǎn)意見，并要求董事會(huì)制定明確可行的措施，及早解決問題中發(fā)展、ST鄭百文、洪城股份等公司的獨(dú)立董事，也在獨(dú)立意見中對(duì)有關(guān)事項(xiàng)做出了詳盡的說明，總之，獨(dú)立董事的積極作用在我國證券市場上已初顯端睨討論：我國的國有企業(yè)是否可以通過完善公司的組織結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)較好的公司治理？

第三節(jié)

發(fā)展戰(zhàn)略一、發(fā)展戰(zhàn)略概述

發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在對(duì)現(xiàn)實(shí)狀況和未來趨勢進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，制訂并實(shí)施的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃。

作用：發(fā)展戰(zhàn)略可以為企業(yè)找準(zhǔn)市場定位發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)執(zhí)行層行動(dòng)的指南二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)三、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的組織機(jī)構(gòu)［案例2-2］

吉利集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略四、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施

發(fā)展戰(zhàn)略的細(xì)化

發(fā)展戰(zhàn)略在企業(yè)的傳遞

發(fā)展戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)調(diào)整

［案例2-3］聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦部門的戰(zhàn)略分析

第四節(jié)

職業(yè)道德與企業(yè)文化

45一、職業(yè)道德1．利益沖突2．合法性3．及時(shí)向指定人員報(bào)告或檢舉揭發(fā)違規(guī)事項(xiàng)4．遵守道德準(zhǔn)則的責(zé)任5．公司機(jī)遇6．保密7．公平交易8．公司資產(chǎn)的保護(hù)及恰當(dāng)使用9．全面、公正、正確、及時(shí)地理解財(cái)務(wù)報(bào)告及其披露事項(xiàng)

二、企業(yè)文化

1、企業(yè)文化的定義

按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號(hào)——企業(yè)文化》的定義，企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的價(jià)值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱2、企業(yè)文化建設(shè)的意義

企業(yè)文化建設(shè)可以為企業(yè)提供精神支柱，可以提升企業(yè)的核心競爭力，還可以為內(nèi)部控制有效性提供有力保證47企業(yè)文化3、企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)1.缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對(duì)企業(yè)的信心和認(rèn)同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力。2.缺乏開拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。3.缺乏誠實(shí)守信的經(jīng)營理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽(yù)。4.忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導(dǎo)致并購重組失敗。48企業(yè)文化

4、企業(yè)文化建設(shè)的要點(diǎn)

（1）塑造企業(yè)核心價(jià)值觀

核心價(jià)值觀是企業(yè)在經(jīng)營過程中堅(jiān)持不懈、努力使全體員工都必須信奉的信條

。核心價(jià)值觀的作用機(jī)制為：

核心價(jià)值觀——企業(yè)的理念

原則——企業(yè)制度——員工的行為

案例3-7國際知名企業(yè)的核心價(jià)值觀(p66)49企業(yè)文化

（2）打造以主業(yè)為核心的品牌打造以主業(yè)為核心的品牌，是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容品牌通常是指能夠給企業(yè)帶來溢價(jià)、產(chǎn)生增值的一種無形的資產(chǎn)，其載體是用來和其他競爭者的產(chǎn)品或服務(wù)相區(qū)分的名稱、術(shù)語、象征、記號(hào)或者設(shè)計(jì)及其組合品牌之所以能夠增值，主要來自于消費(fèi)者腦海中形成的關(guān)于其載體的印象品牌價(jià)值的核心是信譽(yù)，品牌管理的核心是對(duì)企業(yè)信譽(yù)的管理案例3-8從可口可樂看品牌的重要性

50企業(yè)文化

（3）充分體現(xiàn)以人為本的理念

“以人為本”是企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)信守的重要原則一個(gè)企業(yè)經(jīng)營的好壞關(guān)鍵看企業(yè)能不能聚人，能不能人盡其才，能不能才盡其用有靈魂的企業(yè)，可以通過核心價(jià)值觀、企業(yè)文化，使每個(gè)人充分發(fā)揮自己的才能51企業(yè)文化

（4）強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)中的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任

《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號(hào)——企業(yè)文化》第七條指出，“董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員應(yīng)當(dāng)在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)和垂范作用，以自身的優(yōu)秀品格和腳踏實(shí)地的工作作風(fēng)，帶動(dòng)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)，共同營造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境?！保?）強(qiáng)高度重視并購重組中的文化整合

企業(yè)并購，應(yīng)當(dāng)特別注重文化整合，一定要在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)考慮文化整合因素

52企業(yè)文化

（六）推進(jìn)文化創(chuàng)新

沒有創(chuàng)新，企業(yè)文化建設(shè)就沒有活力，就無法結(jié)出有生命力的碩果企業(yè)文化建設(shè)不是靜止和一成不變的，必須與時(shí)俱進(jìn)，適應(yīng)形勢變化企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立企業(yè)文化評(píng)估制度，明確評(píng)估的內(nèi)容、程序和方法，落實(shí)評(píng)估責(zé)任制，避免企業(yè)文化建設(shè)流于形式535455首先，我們來欣賞幾款蘋果迷設(shè)計(jì)的蘋果電子產(chǎn)品。5657蘋果公司的企業(yè)文化1997年7月某個(gè)工作日的一大早，因連續(xù)5個(gè)季度虧損，時(shí)任蘋果公司CEO的吉爾·阿米利奧(GilAmelio)帶著難以掩飾的痛苦向公司高管做最后告別：

“我很難過地說是到了我該離開的時(shí)候了。保重!”然后他就離開了。幾分鐘后，穿著短褲、運(yùn)動(dòng)鞋，蓄短胡須的史蒂夫·喬布斯（SteveJobs）走進(jìn)來，他坐在旋轉(zhuǎn)椅里緩慢地轉(zhuǎn)著，說：

“告訴我這里發(fā)生了什么？”在幾聲咕噥的回應(yīng)之后，他跳起來：

“是產(chǎn)品的問題！那么，產(chǎn)品到底怎么了？”高管們又一陣的咕噥聲之后，喬布斯咆哮著打斷他們：

“現(xiàn)在的產(chǎn)品都是廢物！這些產(chǎn)品根本沒有任何人性化特色！”

作為蘋果公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，喬布斯曾在1985年被當(dāng)時(shí)外聘的CEO掃地出門。那時(shí)，他還被很多人認(rèn)為是一個(gè)喜怒無常的微觀管理者，他曾經(jīng)倡導(dǎo)的花哨的創(chuàng)新變革及他所堅(jiān)持的全面控制也帶來諸多枝節(jié)問題。1997年，喬布斯又重新掌管蘋果。10年后，蘋果的股票每股已從7美元飆升至74美元，

市場價(jià)值620億美元。

隨后，迪士尼以74億美元收購Pixar動(dòng)畫工作室的股票，由于喬布斯是Pixar的主席和執(zhí)行總裁，并持有其50.6%股份，作為交易的一部分，喬布斯擁有了迪士尼集團(tuán)約7%的股份，從而成為該集團(tuán)最大的個(gè)人股東。至此，喬布斯大步邁入一個(gè)集音樂、電影和科技于一體的夢幻王國。58第一

重回蘋果后的喬布斯采取的第一步驟就是削減蘋果的產(chǎn)品線，把正在開發(fā)的15種產(chǎn)品縮減到4種，而且裁掉一部分人員，節(jié)省了營運(yùn)費(fèi)用。之后，蘋果遠(yuǎn)離那些用低端產(chǎn)品滿足市場份額的要求，也不向公司不能占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的臨近市場擴(kuò)張。第二

發(fā)揚(yáng)蘋果的特色。第三

開拓銷售渠道。第四

調(diào)整結(jié)盟力量。

將技術(shù)轉(zhuǎn)化為普通消費(fèi)者所渴望的東西，并通過各種市場營銷手段刺激消費(fèi)者成為蘋果“酷玩產(chǎn)品”俱樂部的一員。第五

隨著個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的嚴(yán)峻形勢，喬布斯毅然決定將蘋果從單一的電腦硬件廠商向數(shù)字音樂領(lǐng)域多元化出擊，于2001年推出了個(gè)人數(shù)字音樂播放器iPod。到2005年下半年，蘋果公司已經(jīng)銷售出去2200萬枚iPod數(shù)字音樂播放器。第六

每當(dāng)有重要產(chǎn)品即將宣告完成時(shí)，蘋果都會(huì)退回最本源的思考，并要求將產(chǎn)品推倒重來。以至于有人認(rèn)為這是一種病態(tài)的品質(zhì)、完美主義控制狂的標(biāo)志。波士頓咨詢服務(wù)公司共調(diào)查了全球各行業(yè)的940名高管，其中有25%的人認(rèn)為蘋果是全球最具創(chuàng)新精神的企業(yè)。真正落實(shí)用戶至上，“在蘋果公司，我們遇到任何事情都會(huì)問：它對(duì)用戶來講是不是很方便？它對(duì)用戶來講是不是很棒？”59

與對(duì)產(chǎn)品和戰(zhàn)略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強(qiáng)調(diào)“精”和“簡”。喬布斯曾創(chuàng)立并管理的Pixar公司倡導(dǎo)的是沒有“B團(tuán)隊(duì)”，每個(gè)電影都是集合最聰明的漫畫家、作家和技術(shù)人員的最佳努力而成?！百|(zhì)量比數(shù)量更加重要?！眴滩妓贡硎緩娜舾赡昵翱吹絊tephenG.Wozniak為制造第一臺(tái)蘋果機(jī)而顯示出的超凡工程學(xué)技能的那些日子開始，喬布斯就相信由頂尖人才所組成的一個(gè)小團(tuán)隊(duì)能夠運(yùn)轉(zhuǎn)巨大的輪盤，僅僅是擁有較少的這樣的頂尖團(tuán)隊(duì)就夠了。為此，他花費(fèi)大量精力和時(shí)間打電話，用于尋找那些他耳聞過的最優(yōu)秀人員、以及那些他認(rèn)為對(duì)于蘋果各個(gè)職位最適合的人選。

喬布斯還在2000年蘋果的一度停滯期喊出了“ThinkDifferent”（另類思考）的廣告語，他希望這個(gè)斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費(fèi)者重新認(rèn)識(shí)蘋果，更重要的是，喚醒公司內(nèi)員工的工作激情。60

而喬布斯本人也將一個(gè)企業(yè)家的能量貢獻(xiàn)于眾多別的CEO認(rèn)為是自己不需要親自做的事情中，不論是校對(duì)合作協(xié)議、還是給記者打電話講述一個(gè)他認(rèn)為非常重要的故事，他都會(huì)去做。而同時(shí)，與很多CEO不同的是，他很少參加華爾街分析家的研討會(huì)，傾向于做一些自己的事情。在員工的眼中，喬布斯承擔(dān)了很多責(zé)任，但在很多富于創(chuàng)造性的層面上他又非常放手而不參與。

前蘋果產(chǎn)品營銷主管MikeEvangelist離職后在他的博客中透露，喬布斯每一場講演都需要幾個(gè)星期的預(yù)先準(zhǔn)備和上百人的協(xié)同工作，經(jīng)過精確的細(xì)節(jié)控制和若干次秘密彩排之后，喬布斯總是以激情四射的演講者面目出現(xiàn)在現(xiàn)場。當(dāng)喬布斯邀請(qǐng)百事可樂總裁約翰·斯高利加盟蘋果時(shí)，他這樣說：“難道你想一輩子都賣汽水，不想有機(jī)會(huì)改變世界嗎？”

在這樣的個(gè)人化文化指引下，喬布斯以用戶個(gè)人化引導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)，以員工個(gè)人化來塑造公司文化和創(chuàng)新能力，以自身個(gè)人化獲得一種自由和愜意的人生。以曾經(jīng)由喬布斯掌控的Pixar為例，Pixar最著名的企業(yè)文化就是“以下犯上”，娛樂和自由的工作環(huán)境，我行我素、稀奇古怪的員工，隨時(shí)隨地隨便提出的新主意，都構(gòu)成了一種職業(yè)文化中的高度個(gè)人化的元素?！笆裁粗袑?、部門、領(lǐng)導(dǎo)，這些詞我們統(tǒng)統(tǒng)沒有，這就是我們獨(dú)一無二的地方。”這是Pixar員工的描述。

61第五節(jié)

人力資源

62

案例討論

富士康跳樓事件

富士康科技集團(tuán)是專業(yè)從事計(jì)算機(jī)、通訊、消費(fèi)性電子等3C產(chǎn)品研發(fā)制造，廣泛涉足數(shù)位內(nèi)容、汽車零組件、通路、云運(yùn)算服務(wù)及新能源、新材料開發(fā)應(yīng)用的高新科技企業(yè)。

憑借前瞻決策、扎根科技和專業(yè)制造，自1974年在臺(tái)灣肇基，1988年投資中國大陸以來，富士康迅速發(fā)展壯大，擁有百余萬員工及全球頂尖客戶群，是全球最大的電子產(chǎn)業(yè)科技制造服務(wù)商。2014年進(jìn)出口總額占中國大陸進(jìn)出口總額的3.5%；2015年位居《財(cái)富》全球500強(qiáng)第31位。

富士康跳樓事件–事件記錄2009年9月，富士康員工孫丹勇，從12樓跳下身亡，死前曾因?yàn)楣窘挥善浔９艿?6部蘋果iPhone樣機(jī)少了一部，接受公司調(diào)查，遭到非法搜查、拘禁和毆打。

2010年1月23日，19歲的員工馬向前在富士康華南培訓(xùn)處的宿舍死亡，此事經(jīng)過家屬猛追不舍及媒體持續(xù)曝光，目前二次尸檢結(jié)論為“高墜致死”，警方?jīng)Q定不予立案。

632010年3月，跳樓事件逐步“升級(jí)”，3月11日晚9時(shí)30分，富士康龍華基地一名20多歲

的李姓男工在生活區(qū)C2宿舍樓5樓墜亡，原因疑為過年加班費(fèi)被盜，一時(shí)想不開而輕生，對(duì)員工自殺的原因，富士康公司仍未表態(tài)。

2010年3月17日上午8時(shí)，富士康龍華園區(qū)一名田姓女子從宿舍樓跳下摔傷，其本人表示跳樓原因?yàn)椤盎钪邸薄?/p>

2010年3月29日凌晨3時(shí)，富士康龍華園區(qū)一名從湘潭大學(xué)畢業(yè)的23歲湖南籍男工，被發(fā)現(xiàn)死在宿舍樓J1樓一樓過道,后被警方認(rèn)定為“生前高墜死亡”。

2010年4月6日下午3時(shí)許，富士康觀瀾工廠C8棟宿舍一名未滿19歲的江西籍饒姓女工從宿舍樓7樓墜樓，目前仍在醫(yī)院治療，該員工進(jìn)廠才28天，是公司的一線作業(yè)員，跳樓后在空中被樹枝擋了一下，當(dāng)時(shí)保住了性命，跳樓原因初步懷疑系感情糾紛。

64

2010年4月7日下

午5時(shí)30分許，富士康觀瀾工廠一名18歲云南籍寧姓女工從廠外宿舍樓墜亡，目前廠方已報(bào)警并通知家屬。

2010年5月6日凌晨4時(shí)30分，富士康再現(xiàn)

跳樓悲劇。一名年僅24歲入職不到一年的男性員工從富士康龍華總部招待所6樓房間陽臺(tái)縱身跳下，結(jié)束了年輕的生命。

2010年5月11日晚上7時(shí)許，在深圳寶安區(qū)龍華街道水斗富豪新村

11巷某棟住宅樓，一名租住在該樓的女子突然爬到8樓的樓頂，然后一聲不吭地就往下跳，摔到地上一動(dòng)不動(dòng)，后經(jīng)趕來的120急救人員現(xiàn)場確認(rèn)，該女子已經(jīng)死亡。

2010年5月20日，富士康一名年僅21歲的男性員工南鋼從F4棟樓跳下身亡。

2010年5月21日4時(shí)50分

富士康發(fā)生今年“第10跳”，死者為21歲男性員工。652010年5月25日凌晨，富士康科技集團(tuán)觀瀾園區(qū)華南培訓(xùn)中心一名員工墜樓死亡。

2010年5月26日23時(shí)許，在富士康科技集團(tuán)總裁郭臺(tái)銘視察深圳廠區(qū)當(dāng)天晚上，富士康深圳龍華廠區(qū)大潤發(fā)商場前發(fā)生一起員工跳樓事件，富士康證實(shí)這名員工墮樓身亡。

2010年8月4日,江蘇昆山富士康一女工跳樓，墜入樓下拉起的防護(hù)網(wǎng)而摔傷，據(jù)了解，傷勢不是十分嚴(yán)重，目前警方正在展開調(diào)查，雙方均未發(fā)表評(píng)論。

2010年11月5日，記者從深圳市政府相關(guān)部門獲悉，5日早晨，富士康科技集團(tuán)深圳廠區(qū)一名員工墜樓，經(jīng)搶救無效死亡。

2011年5月26日凌晨1時(shí)許，位于成都郫縣德源鎮(zhèn)富士康菁英公寓C4棟5樓發(fā)生一起跳樓事件。死者為男性，20歲左右，生前在富士康成都工廠工作。

2011年7月18日凌晨3時(shí)許，在寶安區(qū)龍華富士康北門百鳴園宿舍樓上，一名富士康男性員工從6樓墜樓，當(dāng)場死亡，年僅21歲。

66富士康跳樓事件-原因分析（一）富士康的管理制度

富士康實(shí)行的是績效管理，組織結(jié)構(gòu)是的金字塔式的科層制，整個(gè)金字塔大致可以分為三層：中高級(jí)管理者重點(diǎn)參與公司整體戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，協(xié)調(diào)中層各職能部門，將降低成本的目標(biāo)分解到各個(gè)環(huán)節(jié)；中層干部以及研發(fā)業(yè)務(wù)骨干負(fù)責(zé)分配任務(wù)、制定細(xì)節(jié)并實(shí)施；底層員工則要快速完成任務(wù)，并保證高良品率。對(duì)底層員工則實(shí)行嚴(yán)格的目標(biāo)管理，每個(gè)員工以自己的任務(wù)目標(biāo)作為績效考核和薪酬計(jì)算的標(biāo)準(zhǔn)。67（二）績效管理下的富士康員工

富士康作為全球最大的電子制造服務(wù)商對(duì)生產(chǎn)線有嚴(yán)格的要求。每個(gè)崗位的工作被分解再分解、細(xì)化再細(xì)化，每個(gè)在崗員工必須不間斷地重復(fù)相同的動(dòng)作。富士康的工作制度是每2小時(shí)可以休息10分鐘，平均工作時(shí)間達(dá)到每天12小時(shí)。員工進(jìn)入富士康首先就要簽一份“自愿加班協(xié)議書”，即保證每個(gè)員工都

“自愿”加班。而員工的底薪一般很低，如果要拿高薪，必須靠不斷加班來獲得。但這種“自愿加班”實(shí)質(zhì)上并不是自愿的，因?yàn)閰f(xié)議上已經(jīng)寫明，如果選擇加班，必須整個(gè)月都加班；如果選擇不加班，那么整個(gè)月都沒有機(jī)會(huì)加班。同時(shí)，線長等對(duì)員工的績效考核起著決定性的作用，對(duì)待員工的方式非常粗暴。68（三）沒有給予員工應(yīng)有的關(guān)愛和尊重

一線管理者，在富士康被稱作線長。他們與員工直接接觸，本應(yīng)關(guān)注員工的組織行為，及時(shí)反映員工中存在的問題，對(duì)員工多些關(guān)懷與幫助。但是在富士康卻正相反，線長就是工廠的監(jiān)視器，只負(fù)責(zé)督促員工完成工作，甚至還呵斥員工，沒有讓員工感受到任何以人為本的企業(yè)管理理念與文化，這不得不說是企業(yè)管理的一大失誤。

富士康的安保系統(tǒng)也值得一提，共分四道防線管控，從企業(yè)發(fā)展所需的高度保密性來說有其合理性，作為這些安保措施具體執(zhí)行者的保安，他們具有詢問、搜查員工等權(quán)力。所以在富士康保安擁有的權(quán)力相當(dāng)大，保安頻頻與員工發(fā)生肢體沖撞，實(shí)際上都已構(gòu)成違法行為。69富士康跳樓事件的啟示：招聘培訓(xùn)、開發(fā)工作環(huán)境、工作內(nèi)容、工作條件福利待遇管理企業(yè)利益的保障70人力資源

一、人力資源制度概述

（一）人力資源的定義

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第3號(hào)——人力資源》的定義，人力資源是指企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)而錄(任)用的各種人員，包括董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員和一般員工，其本質(zhì)是企業(yè)組織中各種人員所具有的腦力和體力的總和。71第五節(jié)

人力資源

（二）人力資源的組成

1．高管人員2．專業(yè)技術(shù)人員3．一般員工72企業(yè)核心技術(shù)的創(chuàng)造者和維護(hù)者

決策層

執(zhí)行層

企業(yè)人力資源的主體

人力資源

（三）人力資源管理的主要風(fēng)險(xiǎn)

1.人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機(jī)制不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。2.人力資源激勵(lì)約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善，可能導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營效率低下或關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密和國家機(jī)密泄露。3.人力資源退出機(jī)制不當(dāng)，可能導(dǎo)致法律訴訟或企業(yè)聲譽(yù)受損。73人力資源

二、人力資源控制制度設(shè)計(jì)

（一）高管人員引進(jìn)和開發(fā)控制制度設(shè)計(jì)

高管人員的準(zhǔn)入方面高管人員的任用方面

74企業(yè)要擬訂高管人員引進(jìn)計(jì)劃，并提交董事會(huì)

對(duì)擬任人員要進(jìn)行任前考察

董事會(huì)要對(duì)高管人員的引進(jìn)進(jìn)行審議

推行任前公示制度，廣泛聽取意見

實(shí)行高管人員任職試用期制度

實(shí)行高管人員任職親屬回避制度

實(shí)行高管人員系統(tǒng)培訓(xùn)制度人力資源

（二）高管人員的使用與退出制度設(shè)計(jì)

在個(gè)人要素方面，主要防范的是高級(jí)管理人員的道德風(fēng)險(xiǎn)和能力風(fēng)險(xiǎn)

在制度要素方面，主要考察企業(yè)制度方面的缺陷

對(duì)高管人員的管控，還可通過實(shí)施人力資源管理審計(jì)、離任審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)等來實(shí)現(xiàn)人力資源管理審計(jì)是預(yù)防和控制高管人員使用和退出風(fēng)險(xiǎn)的最有效機(jī)制之一

75人力資源

人力資源管理審計(jì)的主要內(nèi)容包括：1.檢查和評(píng)價(jià)與人力資源管理有關(guān)的內(nèi)部控制制度的適當(dāng)性與有效性；2.利用會(huì)計(jì)指標(biāo)和非會(huì)計(jì)指標(biāo)判斷人力管理信息的可靠性和有效性3.對(duì)企業(yè)人力資源管理者的責(zé)任審計(jì)，包括企業(yè)負(fù)責(zé)人任期內(nèi)的人力資

源資產(chǎn)的增減變動(dòng)情況，任期內(nèi)人力資源資產(chǎn)有關(guān)增長指標(biāo)的完成情況，人力資源資產(chǎn)的利用情況等；4.人力資源管理效益審計(jì)。

另外，企業(yè)高管人員(尤其是第一責(zé)任人)離職前，應(yīng)當(dāng)根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定進(jìn)行工作交接或離任審計(jì)。76人力資源

（三）技術(shù)人員引進(jìn)和開發(fā)控制制度設(shè)計(jì)

1.樹立尊重知識(shí)，尊重人才的企業(yè)文化

2.建立合理的人才團(tuán)隊(duì)，形成人才隊(duì)伍梯隊(duì)

3.建立良好的專業(yè)人才激勵(lì)約束機(jī)制

（四）技術(shù)人員的使用與退出制度設(shè)計(jì)

合同管理，競業(yè)禁止，商業(yè)秘密77案例討論

東航天價(jià)索賠案了結(jié)鄭志宏判賠140萬2007年5月17日，鄭志宏向東航云南分公司遞交了辭職報(bào)告，要求解除與公司的勞動(dòng)合同。

6月18日，鄭志宏向昆明市官渡區(qū)勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)遞交了申訴書，要求確認(rèn)他與東航云南分公司自2007年6月17日依法解除勞動(dòng)關(guān)系，被駁回。

7月10日，鄭志宏重新向昆明市勞動(dòng)仲裁委員會(huì)提出申訴。同時(shí)，東航及云南分公司提出反訴，“要求裁決鄭志宏繼續(xù)履行《勞動(dòng)合同》，如果仲裁委裁決終止雙方的《勞動(dòng)合同》則要求鄭志宏賠償培訓(xùn)費(fèi)等各項(xiàng)損失共計(jì)1257萬余元，并要求鄭志宏承擔(dān)法律規(guī)定的競業(yè)禁止義務(wù)，3年內(nèi)不得從事航空運(yùn)輸飛行工作?！弊詈螅?jīng)勞動(dòng)仲裁，判賠70萬元。但雙方均不滿意，于是把官司打到官渡法院。

12月27日，昆明市官渡法院對(duì)此案作出一審判決：由飛行員鄭志宏賠償航空公司137萬元，航空公司在判決生效后3個(gè)月內(nèi)為他辦理技術(shù)檔案、駕駛執(zhí)照等手續(xù)，但判決并沒有禁止鄭志宏今后繼續(xù)從事飛行事業(yè)。一審判決后，鄭志宏不服再次提起上訴要求改判。在一審中，雙方辯論的焦點(diǎn)主要有兩個(gè)：一是解除合同后，東航云南分公司是否該為鄭志宏辦理各種檔案關(guān)系轉(zhuǎn)移，也就是說，鄭是否可以跳槽；二是鄭志宏在擔(dān)任副駕駛期間算不算在培訓(xùn)，如果算，則需要另外賠償東航537萬元。

二審中，東航方面認(rèn)為，其已經(jīng)提供了證據(jù)證實(shí)鄭志宏在1999年成為機(jī)長之前，利用東航提供的機(jī)組參與飛行時(shí)間長達(dá)1529.38小時(shí)，同時(shí)發(fā)放其間小時(shí)費(fèi)為42萬余元，而法院對(duì)此沒有認(rèn)定。東航認(rèn)為，鄭志宏利用東航提供的機(jī)組參與飛行，由副駕駛升為機(jī)長這段時(shí)間是在訓(xùn)練，是在帶飛，這段時(shí)間的費(fèi)用產(chǎn)生是由3450元的單價(jià)乘以1529.38小時(shí)得出，除了違約金以外，鄭志宏需賠償這部分費(fèi)用。鄭志宏則認(rèn)為，對(duì)于法院從高額的1257萬余元降低到137萬元，一審法院判決這筆違約金是認(rèn)為他在服務(wù)期滿之前、要求解除合同的前提下產(chǎn)生的，將相應(yīng)約定視為違約金條款。鄭志宏認(rèn)為，這違約金在費(fèi)用的確定上不合理，缺乏事實(shí)和法律依據(jù)。

最終法院認(rèn)定鄭志宏辭職不構(gòu)成違約，宣判其賠償東航培訓(xùn)費(fèi)等共計(jì)140余萬元。人力資源

（五）一般員工引進(jìn)和開發(fā)控制制度設(shè)計(jì)1.在企業(yè)內(nèi)部要弘揚(yáng)和確立尊重知識(shí)、尊重人才的文化氛圍。

2.重視崗位練兵和現(xiàn)場管理工作，鼓勵(lì)基層員工鉆研業(yè)務(wù)，開展現(xiàn)場管理和挖潛活動(dòng)，樹立“工人專家”的典型。

3.客觀開展崗位評(píng)價(jià)工作，打通不同級(jí)別崗位之間的晉升通道，在員工和崗位之間形成科學(xué)有序的良性流動(dòng)機(jī)制。81人力資源

（六）一般員工的使用與退出制度設(shè)計(jì)

1.建立符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬制度與激勵(lì)制度，激發(fā)勞動(dòng)者的工作積極性。

2.建立科學(xué)合理的人才晉升機(jī)制，對(duì)于具備足夠忠誠度和業(yè)務(wù)能力的員工，向其提供走向管理層的機(jī)會(huì)。

3.一般員工退出企業(yè)時(shí)，要支付與其勞動(dòng)價(jià)值匹配的薪酬，尤其是對(duì)于需要辭退的員工，要給予充分的理由，避免法律訴訟風(fēng)險(xiǎn)。