管理學(xué)習(xí)題及答案第九章激勵理論

第九章激勵理論一、名詞解釋1．激勵2．動機(jī)3．需要層次理論4．雙因素理論5．期望理論6．公平理論二、判斷題1．動機(jī)就是個體通過艱苦努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)地愿望，而這種努力又能滿足個體地某些需要（）2．激勵地過程主要又四個部分，即行為、需要、動機(jī)、績效。首先是產(chǎn)生動機(jī)，通過激勵，最后達(dá)到提高績效地目的（）3．馬斯洛地需求層次理論由低級到高級需求依次為：生理需要、安全需要、尊重需要、社交需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。（）4．在雙因素理論中保健因素是指那些與人們地不滿情緒有關(guān)地因素，如公司地政策、管理＆監(jiān)督、人際關(guān)系＆工作條件等（）5．亞當(dāng)斯地公平理論地基礎(chǔ)在于，員工不是在真空中工作，他們總是在進(jìn)行比較，比較地結(jié)果影響他們工作地努力程度（）6公平理論地不足在于，員工本身對公平地判斷是極其主觀地。因?yàn)槿藗兛偸莾A向于過高地估計自我付出，過低地估計所得薪酬。（）三、單選題1．激勵進(jìn)程地起點(diǎn)是（）A目標(biāo)B行為C動機(jī)D需要2．激勵過程即（）A需要—動機(jī)—行為—績效B績效—行為—動機(jī)—需要C動機(jī)—行為—績效—需要D行為—績效—動機(jī)—需要3．成功后地喜悅比薪酬更重要，這是人們的（）A.生理需要B安全需要C社交需要D自我實(shí)現(xiàn)4．赫茲伯格認(rèn)為，下列因素中不屬于激勵因素的是（）A期望B成就感C責(zé)任感D人際關(guān)系5．管理者激發(fā)員工的工作熱情，使他們產(chǎn)生滿意情緒，要利用（）A保健因素B維持因素C激勵因素D薪酬6．為了防止員工產(chǎn)生不滿情緒，維護(hù)員工工作積極性，管理者要注意（）A．公平B保健因素C滿足需要D滿意度7．公平理論認(rèn)為影響員工工作努力程度的因素是（）A薪酬量B比較的結(jié)果C工作條件D晉升機(jī)會8．某公司今年超額完成利潤指標(biāo)，公司決定按員工個人工資的50％一次性發(fā)放年終獎金，結(jié)果花錢買來的是怨聲載道，此現(xiàn)象可用（）理論來解釋A期望理論B公平理論C雙因素理論D需要層次理論9．金錢不是萬能的，但“重賞之下必有勇夫”說明了（）A金錢是滿足人們需要的先決條件B金錢是社會財富的憑證C金錢的獎勵作用是不可完全替代的D金錢拜物教是有市場的10．商鞅在秦國推行改革，他在城門口立了一個木棍，聲稱能將木棍從南門移到北門的獎勵500金，但沒人去嘗試。根據(jù)期望理論，這是由于（）A500金的效價太低B居民對得到薪酬的期望太低C居民對完成要求的期望太低D大家都不敢嘗試11．一車間主任，對自己手下人常說一句話：“不好好干回家去，干好了月底多拿獎金”。可以認(rèn)為，車間主任吧他的手下都看作（）A只有歸屬需要＆安全需要的人B只有生理需要＆歸屬需要的人C只有生理需要＆安全需要的人D只有安全需要＆尊重需要的人12．就馬斯洛的“需要層次論”＆赫茲博格的“雙因素理論”相比較而言（）A生理需要相當(dāng)于保健因素B生理＆安全需要相當(dāng)于保健因素C生理、安全＆社交需要相當(dāng)于保健因素D生理、安全、社交＆尊重需要相當(dāng)于保健因素13．從期望理論中得到的最重要的啟示是（）A從目標(biāo)效率高低是激勵是否有效的關(guān)鍵B期望概率的高低是激勵是否有效的關(guān)鍵C存在著負(fù)效率，應(yīng)引起領(lǐng)導(dǎo)者注意D應(yīng)吧目標(biāo)效率＆期望概率進(jìn)行優(yōu)化組合四、案例分析案例1林肯電氣公司的按件計酬與職業(yè)保障林肯電氣公司年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，形成了一套獨(dú)特的激勵員工的方法。該公司90％的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備＆輔助材料。林肯電氣公司的生產(chǎn)按件計酬，他們沒有最低小時工資，員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎金。在過去的6年中，平均獎金額是基本工資的95。5％。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年均收入44000美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工收入17000美元的平均水平。公司自1985年推行職業(yè)保障政策起，沒有辭退過一名員工。當(dāng)然，作為對此政策的回報，員工也相應(yīng)要做到：在經(jīng)濟(jì)蕭條時必須接受減少工作時間的決定；要接受工作調(diào)換的決定，有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量，同意調(diào)整到一個薪酬更低的崗位上。林肯電氣公司極具成本＆生產(chǎn)率意識，如果工人生產(chǎn)出一個不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計入該工人的工資中。嚴(yán)格的計件工資制度＆高度競爭性的績效評估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計，與競爭對手相比，林肯電氣公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。林肯電氣公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低的公司之一。2000年，公司的兩個分廠被《財?！冯s志評為全美十佳管理企業(yè)。問題林肯電氣公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？為什么林肯電氣公司的方法能夠有效地激勵員工工作？你認(rèn)為這種激勵系統(tǒng)可能會管理層帶來什么問題？案例2聯(lián)想集團(tuán)的多跑道、多層次激勵機(jī)制聯(lián)想集團(tuán)的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機(jī)制的實(shí)施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵機(jī)制是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機(jī)制。對于20世紀(jì)80年代第一代聯(lián)想人，公司要注重培養(yǎng)他們的集體注意精神＆滿足其基本的物質(zhì)生活需要；而進(jìn)入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識。從這些特點(diǎn)出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法。聯(lián)想集團(tuán)根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)提出多跑道激勵，比如，讓有突出的業(yè)務(wù)人員＆銷售人員的工資＆獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有工作，而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。這些員工也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價值，因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計員＆銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值。這樣他們就吧所有的精力＆才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造最大的工作效益＆業(yè)績。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為僅一條跑道激勵一定會擁擠不堪，一定要多跑道激勵，這樣才能使員工真正能安心在適合他的崗位上工作；其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的＆不合理的，哪些是主要的＆次要的，那些是現(xiàn)在可以滿足＆今后努力才能做到的?？傊?lián)想集團(tuán)的激勵機(jī)制主要是吧激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而使激勵手段＆效果一致。而他們所采取的激勵手段是靈活多樣的，根據(jù)不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的制度，而決不是一種制度從一而終。聯(lián)想集團(tuán)采用的激勵模式是國際上的一種經(jīng)典期權(quán)模式。其內(nèi)容要點(diǎn)是：公司經(jīng)股東大會同意，將預(yù)留已發(fā)行未公開上市的普通股股票認(rèn)股權(quán)作為“一攬子”報酬中的一部分，以事先確定的某一期權(quán)價格有條件地?zé)o償授予或獎勵給公司高層管理人員＆技術(shù)骨干。股票期權(quán)的享有者可在規(guī)定的時期內(nèi)作出行權(quán)、兌現(xiàn)等選擇。設(shè)計＆實(shí)施股票期權(quán)模式，要求公司必須是公眾上市公司，有合理合法的，可資實(shí)股票期權(quán)的股票來源，并要求具有一個股價能反映股票內(nèi)在價值、運(yùn)作比較規(guī)范、秩序良好的資本市場載體。已成功在香港上市的聯(lián)想集團(tuán)＆方正科技等，目前實(shí)行的就是股票期權(quán)激勵模式。聯(lián)想集團(tuán)建立起了一切以創(chuàng)造價值為核心的人力資源管理理念，人在工作中創(chuàng)造價值構(gòu)成了企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。在人力資源管理中緊緊圍繞權(quán)力創(chuàng)造價值、科學(xué)評價價值、合理分配價值，構(gòu)建起閉合循環(huán)的價值鏈，人力資源管理中有明確的對企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的價值貢獻(xiàn)度，不同部門與職位對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)度實(shí)不同的，對此作出明確的界定；建立了一套適應(yīng)自身特點(diǎn)的職位描述＆職位評價體系，以制度的方式確定不同職位的職責(zé)＆價值貢獻(xiàn)度。同時，為充分發(fā)揮＆挖掘員工的能力與潛力，使員工持續(xù)地提高工作效率，堅持以人為本的原則吸引人、留住人、培養(yǎng)人、用好人，為員工創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值。在人力資源管理中還建立了一套規(guī)范的績效考核體系，包括績效計劃的制定、組織氛圍的改善、員工素質(zhì)的提高、任職資格體系的形成、管理風(fēng)格的改善以及溝通＆培訓(xùn)教育體系的建設(shè)。績效考核體系的建立，一方面是對員工前一段工作及其貢獻(xiàn)的承認(rèn)，另一方面為價值分配提供客觀依據(jù)，使員工的績效與回報建立有機(jī)的聯(lián)系。問題：根據(jù)所為材料，請分析聯(lián)想集團(tuán)激勵機(jī)制的特點(diǎn)。案例3激勵的泥潭天津市某廠，1996年的產(chǎn)值、利潤較1994年分別增長了10倍＆16倍，盈利達(dá)300萬元。廠長手里有錢后，就越加注意發(fā)揮金錢的作用，月平均獎金不斷加碼，文體活動給錢，參加會議發(fā)錢，干什么事都＆錢聯(lián)系起來，以至于在酒桌上定全年的生產(chǎn)計劃。似乎錢是萬能的，除了錢，還是錢，奉獻(xiàn)＆理想幾乎無人問及。結(jié)果事與愿違，花錢買來了禍。幾個青工嫌獎金少了，故意吧合格品毀成廢品；一個女工鬧情緒上班打開水龍頭，淹了萬元價值的產(chǎn)品；部分職工嫌獎金少，紛紛進(jìn)行“自我激勵”，偷了廠里的東西去變賣；賭博風(fēng)蔓延，上班時間，車間、辦公室里賭場隨處可見，甚至廠領(lǐng)導(dǎo)也在賭場上＆員工打成一片。如此激勵，使工廠不如泥潭，逐漸由盈變虧，1997年虧損額達(dá)70萬元，同時內(nèi)部貪污、腐敗現(xiàn)象日趨嚴(yán)重，直到警車開進(jìn)了工廠。問題：請你總結(jié)該廠的教訓(xùn)案例4如何面對員工的需要為了充分發(fā)揮員工的積極性，激發(fā)員工的潛能WOP公司決定對員工的滿意度進(jìn)行調(diào)查。任務(wù)交給人力資源開發(fā)部。人力資源部經(jīng)理召集部下研究如何落實(shí)公司的指示，經(jīng)反復(fù)討論，大家的一致意見是采用“問卷調(diào)查”方式。經(jīng)理決定由工會設(shè)計調(diào)查問卷，并負(fù)責(zé)發(fā)放、回收、整理，向經(jīng)理助理匯報，然后由經(jīng)理助理撰寫調(diào)查報告，供公司領(lǐng)導(dǎo)決策參考。任務(wù)落實(shí)后，各自分頭準(zhǔn)備。經(jīng)理助理心想，調(diào)查還沒開始，員工的意見是什么也不清楚，等工會匯報后再準(zhǔn)備也不遲。三天后，經(jīng)理要求助理匯報準(zhǔn)備情況，助理如實(shí)匯報了自己的想法，結(jié)果受到了經(jīng)理的批評，要求他必須立即動手，寫好提綱。問題:如果你是助理，將怎樣撰寫提綱呢？案例5“相馬術(shù)”洛河紙業(yè)公司是東北最大的造紙企業(yè)之一，擁有職工7000人，直屬輕工業(yè)部，傳統(tǒng)的市場主要是東北＆華北地區(qū)。近年來開始由產(chǎn)品出口到東南亞＆日本，雖然出口額僅占銷售額的8。7％，但增長很快，前景喜人。鐘必成是負(fù)責(zé)市場營銷的副總經(jīng)理，直接領(lǐng)導(dǎo)國內(nèi)營銷科、出口科、廣告促銷科、用戶服務(wù)科＆市場調(diào)研科。出口科科長史春萊，大學(xué)畢業(yè)后來公司工作已有7年，略通日語，會粵語，人緣好，大家都喜歡他。1990年3月，一家實(shí)力雄厚的中外合資造紙公司以月薪320元為誘惑，要史春萊到那工作。鐘必成對史春萊的業(yè)務(wù)能力并不滿意，即使史春萊不走，他也想考慮換人，但苦于無適當(dāng)人員。正巧，他的一位再另一家造紙廠工作的老同事老馬出差路過來訪。老馬是高級工程師，精通英語，也略懂日語，海外關(guān)系多，又有多年從事營銷工作的經(jīng)驗(yàn)，雖已六旬，但身體健康，精神尤佳。他馬上要退休，想會東北老家發(fā)揮余熱。鐘必成眼前一亮，閃出一個念頭，何不聘他來主持出口業(yè)務(wù)，他的能力＆經(jīng)驗(yàn)可使本公司出口業(yè)務(wù)獲得巨大改進(jìn)。繼而又想，老馬恃才傲物，驕橫無禮，萬一請來之后，人人抱怨，關(guān)系緊張，工作反而要受損，那時就會請神容易送神難。何況以他的資歷，月薪不好低于240元，成本也會因之增加。。。。。。倒是兩年前分配來的大學(xué)畢業(yè)生米向東給鐘必成的印象很好，這個青年謙虛穩(wěn)重，積極好學(xué)，基礎(chǔ)好，進(jìn)步快，是根好苗子。培養(yǎng)一年半載，決不會比史春萊差，他才月薪95元，提升他，他一定會努力，但資歷太淺，怕難以服眾。鐘必成知道，史春萊已經(jīng)接受了對方的邀請，馬上就要辭職了，誰來接替他也得馬上拿出主意。問題:請繪出一棵決策樹來表示此決策的各種被選方案你認(rèn)為那些做法對留住人才最有效為了能夠發(fā)揮新進(jìn)企業(yè)大學(xué)生的能力，使他們樂于＆企業(yè)同發(fā)展，你認(rèn)為首先需要做的工作是什么？答案：一、名詞解釋1．激勵：激勵是通過影響人們的內(nèi)在需求或動機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)＆維持行為的活動或過程2．動機(jī)：動機(jī)是指個體通過艱苦努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力又能滿足個體的某種需要3．需要層次理論：需要層次理論是由美國心理學(xué)家馬斯洛提出的，他認(rèn)為人的需要依次為：生理需要、安全需要、社交或情感需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。前亮個為低級需要，后兩個為高級需要。只有低級需要得到滿足后，高級需要才能顯示激勵作用。4．雙因素理論：雙因素理論是由美國心理學(xué)家赫茲博格提出的。他認(rèn)為影響人們行為的因素有兩類：保健因素＆激勵因素。管理者要注意保健因素，防止不滿情緒產(chǎn)生，利用激勵因素激發(fā)員工的工作熱情，增加員工的滿意感。5．期望理論：期望理論是由美國心理薛家福盧姆提出的，他認(rèn)為只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行能給個人帶來由吸引力的結(jié)果時，個人才會采取特定的行動。該理論強(qiáng)調(diào)努力—績效—獎賞—目標(biāo)之間的聯(lián)系6．公平理論：公平理論是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的，他認(rèn)為員工不僅關(guān)注薪酬的絕對量，而且更關(guān)心相對量，管理者通過滿足員工公平心理需要，才能激發(fā)員工的潛能，提高效率。二、判斷題1．對2．錯3．錯4．對5．對6．對三、選擇題：1．C2．A3．D4．D5．C6．B7．B8．B9．C10.C11.C12.C13.D四、案例分析案例1林肯電氣公司應(yīng)用了泰羅的科學(xué)管理理論、馬斯洛的需要層次理論。亞當(dāng)斯的公平理論，該公司實(shí)行計件工資制，取得了高滿意度、低離職率、高效率的管理效果。計件工資能夠把“付出”＆“報酬”緊密結(jié)合，年終獎金增強(qiáng)了公司的凝聚力、工資的絕對量＆相對量令員工滿意，員工的個人目標(biāo)＆公司的目標(biāo)和諧統(tǒng)一，產(chǎn)生了巨大的激勵作用，使公司的生產(chǎn)率是對手的兩倍計件工資的“付出”是難以計算的，員工用再非產(chǎn)品加工上的“付出”在酬金上很難體現(xiàn)，不利于員工積極性的全面發(fā)揮計件工資是按計件單價＆合格產(chǎn)品數(shù)量計發(fā)工資的。員工從個人利益出發(fā)對產(chǎn)量的關(guān)心遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對質(zhì)量的關(guān)心，因此不利于產(chǎn)品質(zhì)量的進(jìn)一步提高計件工資是以生產(chǎn)為重的管理模式，其實(shí)對人的關(guān)心是應(yīng)該加強(qiáng)的職工保障制為員工提供了職業(yè)安全感，但職工也付出了代價，如遇環(huán)境變化，潛在的矛盾就會顯現(xiàn)出來案例2聯(lián)想集團(tuán)的多層次激勵機(jī)制能夠滿足員工多層次的需要，激發(fā)員工的潛能＆積極性，創(chuàng)造出上佳的效益＆業(yè)績是情理重的事情激勵手段的多樣性是激勵的有效保障。業(yè)績突出的下級的酬金可以高于上司，高層管理者與技術(shù)骨干享由公司股票期權(quán)，這就為員工的自我價值實(shí)現(xiàn)開辟了廣闊的空間，把自己的利益＆公司的發(fā)展融為一體人是公司最寶貴的資源，人力資源管理是公司決策中的重中之重。聯(lián)想集團(tuán)的“以創(chuàng)造價值為核心”的人力資源管理理念體現(xiàn)了“以