華為管理手冊(cè)心得

華為管理手冊(cè)心得華為管理手冊(cè)心得篇一華為作為一家全球知名的高科技企業(yè)，一直以來(lái)以其獨(dú)特的企業(yè)文化而聞名。華為文化注重創(chuàng)新、奉獻(xiàn)、拼搏和開(kāi)放，并貫穿于企業(yè)的各個(gè)方面。在與華為合作的過(guò)程中，我深入了解了華為的文化精髓。以下是我對(duì)學(xué)習(xí)華為文化的心得體會(huì)。首先，華為注重創(chuàng)新和追求卓越的精神深深烙印在我心中。華為的創(chuàng)新文化促使員工不斷探索和尋找更好的方式來(lái)解決問(wèn)題，并不斷追求卓越。無(wú)論是技術(shù)創(chuàng)新還是管理創(chuàng)新，華為都致力于推動(dòng)企業(yè)不斷進(jìn)步和發(fā)展。在與華為的合作中，我學(xué)到了要不斷挑戰(zhàn)自己，勇于創(chuàng)新，不斷尋求突破。其次，華為文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作和分享的價(jià)值。華為鼓勵(lì)員工之間的合作與分享，通過(guò)共同努力和資源共享，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。在與華為員工合作的過(guò)程中，我深刻體會(huì)到團(tuán)隊(duì)合作的力量。每個(gè)人都樂(lè)于分享自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，共同解決問(wèn)題，并取得更好的成果。第三，華為注重員工的發(fā)展和成長(zhǎng)。華為致力于打造學(xué)習(xí)型組織，通過(guò)培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，幫助員工不斷學(xué)習(xí)和提升自己的技能。華為通過(guò)建立良好的學(xué)習(xí)環(huán)境和培訓(xùn)體系，鼓勵(lì)員工進(jìn)行自主學(xué)習(xí)，并提供各種機(jī)會(huì)和平臺(tái)來(lái)展示才華。在與華為的合作中，我了解到只有不斷學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，才能適應(yīng)變化的市場(chǎng)需求和企業(yè)發(fā)展的要求。第四，華為文化強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)和社會(huì)責(zé)任。華為一直積極參與社會(huì)公益事業(yè)，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新和社會(huì)服務(wù)來(lái)回報(bào)社會(huì)。華為鼓勵(lì)員工積極參與社會(huì)公益活動(dòng)，并通過(guò)企業(yè)行為來(lái)影響社會(huì)。在與華為合作的過(guò)程中，我深刻體會(huì)到了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任和奉獻(xiàn)的重要性，也激勵(lì)了我積極參與公益事業(yè)，為社會(huì)做出貢獻(xiàn)。最后，華為文化注重開(kāi)放和包容。華為倡導(dǎo)開(kāi)放的工作環(huán)境，鼓勵(lì)員工之間進(jìn)行積極的交流和互動(dòng)。華為鼓勵(lì)員工與全球各地的人建立聯(lián)系，并從中獲取不同的思想和觀點(diǎn)。在與華為員工共事的過(guò)程中，我受到了他們的開(kāi)放心態(tài)和包容精神的影響，也學(xué)到了更多的國(guó)際化視野和全球化思維。在與華為合作的過(guò)程中，我深入了解了華為的企業(yè)文化，并從中受益良多。華為文化的精髓是創(chuàng)新、奉獻(xiàn)、拼搏和開(kāi)放，這些價(jià)值觀不僅對(duì)個(gè)人的成長(zhǎng)有著積極的影響，也為企業(yè)的發(fā)展提供了強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力。通過(guò)學(xué)習(xí)華為文化，我更加明白創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)合作的重要性，以及對(duì)個(gè)人發(fā)展和奉獻(xiàn)社會(huì)的追求。同時(shí)，華為文化也激勵(lì)著我不斷學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，以適應(yīng)變化的市場(chǎng)需求和社會(huì)的發(fā)展。我相信，通過(guò)與華為的合作和學(xué)習(xí)，我將不斷成長(zhǎng)并取得更好的成果。華為管理手冊(cè)心得篇二華為，這個(gè)聞名世界的企業(yè)，成立于1987年，30多年來(lái)，其業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)覆蓋了全球超過(guò)170個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成為全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)解決方案供應(yīng)商和智能手機(jī)制造商。在我的職業(yè)生涯中，我有幸加入這個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)并成為了華為的員工，今天，我將分享一下自己的心得體會(huì)和感想。第一段：華為的企業(yè)文化。作為一家世界頂級(jí)企業(yè)，華為有著獨(dú)特的企業(yè)文化。在華為的文化中，至始至終的以客戶為中心是它的最核心的價(jià)值觀，也是所有員工共同奮斗的目標(biāo)。此外，華為的企業(yè)文化還強(qiáng)調(diào)不斷創(chuàng)新，精益求精，艱苦創(chuàng)業(yè)和永不放棄。這些企業(yè)文化的核心價(jià)值觀使得華為可以快速地發(fā)展壯大，并不斷在技術(shù)和市場(chǎng)上占領(lǐng)優(yōu)勢(shì)地位。第二段：華為領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力。作為華為的員工，我經(jīng)常被公司的領(lǐng)導(dǎo)者所吸引。華為的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)們，有著卓越的人格魅力，他們是雄心壯志的同時(shí)，也總是謙虛謹(jǐn)慎；他們是大膽創(chuàng)新的同時(shí)，也保持著足夠的理性；他們是推崇集體榮譽(yù)的同時(shí)，也尊重每一位員工的個(gè)人價(jià)值。這種像征著企業(yè)文化的人格魅力，為公司樹(shù)立了一個(gè)良好的形象，并吸引了更多年輕人加入到這個(gè)偉大的事業(yè)中來(lái)。第三段：華為員工的奮斗精神。華為員工的奮斗精神是華為能夠快速發(fā)展的重要因素之一。我們的工作從來(lái)不是一成不變的，我們總是不斷地學(xué)習(xí)、挑戰(zhàn)和創(chuàng)新。在華為，所有員工都擁有一種拼搏豁達(dá)的工作狀態(tài)。真實(shí)的華為里，每個(gè)人都感到自己的存在是有意義的，每一個(gè)不起眼的個(gè)體都能在工作中找到屬于自己的舞臺(tái)。第四段：華為的員工關(guān)懷。在華為，員工關(guān)懷始終是公司所注重的一個(gè)方面。它不僅體現(xiàn)在福利待遇上，更體現(xiàn)在公司的員工文娛活動(dòng)和員工跨組織交流上。這些舉措，加強(qiáng)了員工間的互動(dòng)，也促進(jìn)了華為各個(gè)組織部門的相互合作。第五段：我的感想。華為是一個(gè)有著獨(dú)特企業(yè)文化和優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)的企業(yè)，它所引領(lǐng)的ICT領(lǐng)域變革和創(chuàng)新，是我對(duì)未來(lái)有憧憬和信心的原因。加入華為近兩年來(lái)，我不僅成長(zhǎng)了自己，也與公司共同成長(zhǎng)，交上了一份滿意的答卷。我堅(jiān)信，作為一個(gè)華為人，我們只有不斷成長(zhǎng)進(jìn)步，才能讓我們?cè)谛袠I(yè)中保持競(jìng)爭(zhēng)力，為公司帶來(lái)價(jià)值，也為自己創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)。華為管理手冊(cè)心得篇三一、要管“事”，更要管“人”。在員工的管理方面，我們發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)往往過(guò)于關(guān)注對(duì)“事”的管理，卻忽視對(duì)“人”的管理，導(dǎo)致管理失衡，矯枉過(guò)正，效果不佳。經(jīng)過(guò)多年的管理實(shí)踐和管理變革，國(guó)內(nèi)的不少企業(yè)已經(jīng)引進(jìn)了或者正在引進(jìn)西方較為成熟的一些管理方法和手段，例如基于職位評(píng)估的薪酬管理，基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的績(jī)效管理以及與之掛鉤的激勵(lì)手段如項(xiàng)目獎(jiǎng)、提成獎(jiǎng)等，這些管理手段已經(jīng)被證明在過(guò)去的相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)是發(fā)揮了較大的效用的，因此得到了廣泛的應(yīng)用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于職位，或基于事件（如KPI），實(shí)際上是偏重對(duì)“事”的管理方式，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，對(duì)人的管理將成為管理的中心（德魯克《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》），因此國(guó)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，普遍遇到了同樣的發(fā)展瓶頸，即缺乏對(duì)“人”的有效管理手段，例如員工職業(yè)化程度不高，所需要的管理人才和專業(yè)人才不能滿足業(yè)務(wù)的需要，對(duì)人的評(píng)價(jià)不到位，沒(méi)有有效的員工發(fā)展通道，激勵(lì)失衡、好的經(jīng)驗(yàn)無(wú)法傳遞等等。比較普遍的表現(xiàn)有以下方面：1、就事論事常?？吹竭@樣的現(xiàn)象，公司的及時(shí)交貨率越來(lái)越成問(wèn)題，老板心里憤怒不已，把下屬叫過(guò)來(lái)就是一頓大罵，可是罵完之后還是但解決不了問(wèn)題，因?yàn)槔习鍥](méi)有那么多精力去了解分析這些具體問(wèn)題，更找不到好的解決辦法；而下面的人在被罵后就開(kāi)始兜圈子，理由一大堆，不去主動(dòng)分析解決問(wèn)題。做的稍微好點(diǎn)的老板，可能會(huì)考慮引進(jìn)績(jī)效考核來(lái)進(jìn)行管理，例如將及時(shí)交貨率作為KPI進(jìn)行管理和考核，這樣做或許在短期可以取得一定的成效，卻還是治標(biāo)不治本，因?yàn)閱T工還是沒(méi)有辦法去分析、解決問(wèn)題。這種就事論事，頭痛醫(yī)頭的簡(jiǎn)單的管理模式很常見(jiàn)。他們沒(méi)有考慮到，事是人做出來(lái)的，要把事做好，須從人的管理開(kāi)始，這其實(shí)是一個(gè)關(guān)于員工的責(zé)任、權(quán)利、做事的方式（職業(yè)化）的系統(tǒng)問(wèn)題，罵一通或簡(jiǎn)單的設(shè)置幾個(gè)指標(biāo)，只涉及了問(wèn)題冰山的一角，是不能根本解決問(wèn)題的。2、短期行為基于崗位評(píng)估來(lái)確定崗位價(jià)值，通過(guò)績(jī)效考核來(lái)確定員工的回報(bào)，是中國(guó)很多企業(yè)在管理基礎(chǔ)很薄弱的情況下需要跨越的一個(gè)階段，這是一個(gè)從沒(méi)有規(guī)范到有規(guī)范的過(guò)程，但是它并非員工價(jià)值衡量和價(jià)值分配的理想模式，因?yàn)檫@是一種做的好就獎(jiǎng)勵(lì)，做不好就懲罰的管理思想，依舊是以事為中心，它無(wú)法解決員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要和激勵(lì)問(wèn)題。這種管理方式要求在評(píng)價(jià)期內(nèi)（一般時(shí)間較短，例如績(jī)效考核周期一般為3個(gè)月）對(duì)員工有比較精確、量化的評(píng)價(jià)，而人恰恰是不能在短期內(nèi)精確評(píng)價(jià)的，華為的任正非就指出，管理其實(shí)就是一個(gè)在混沌中探索的過(guò)程，管理的突破就猶如從一個(gè)混沌進(jìn)入另一個(gè)混沌；而日本企業(yè)則從來(lái)不對(duì)員工進(jìn)行考核。因此，對(duì)人的管理需要平衡好短期與長(zhǎng)期，對(duì)人的評(píng)價(jià)尤其要注意精確與模糊的平衡，否則，在短期內(nèi)硬是要求做出精確評(píng)價(jià)，必然是鼓勵(lì)短期行為。因此，崗位評(píng)價(jià)與績(jī)效考核或許有必要，卻并非終極目標(biāo)與手段。很多公司將其視為人力資源管理的奮斗目標(biāo)，不惜代價(jià)在上面精益求精，不能不說(shuō)是一種遺憾。此外，提成等手段被很多企業(yè)廣泛采用，在企業(yè)的特定階段起到了很好的作用，但也帶來(lái)了很多問(wèn)題。員工做一天算一天，沒(méi)有安全感，不可能為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，有時(shí)會(huì)急功近利，過(guò)多的短期行為則導(dǎo)致企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)法提升，不能滿足企業(yè)基業(yè)常青的發(fā)展目標(biāo)。安然就是一例，這家公司由于過(guò)于追求業(yè)績(jī)，對(duì)高業(yè)績(jī)的經(jīng)理人采取重獎(jiǎng)，導(dǎo)致經(jīng)理人共同把公司的短期業(yè)績(jī)做到虛高，以從公司的股票中套利，導(dǎo)致公司轟然倒塌。3、本位主義有的企業(yè)建立了簡(jiǎn)單的考核指標(biāo)，推行了績(jī)效考核，但發(fā)現(xiàn)考核還不如不考核。主要問(wèn)題就在于考核指標(biāo)是基于職位要求設(shè)定的，但是在當(dāng)前市場(chǎng)需求變化非常快的情況下，公司內(nèi)的責(zé)任、任務(wù)、活動(dòng)卻是靈活的，事實(shí)上，那些對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)快的公司的一個(gè)顯著特點(diǎn)就是，多數(shù)員工都在不同的項(xiàng)目里工作，而不是在部門里工作，因此，當(dāng)前的考核與公司目標(biāo)往往背道而馳。于是考核指標(biāo)的設(shè)置不幸成為跨部門合作的障礙，導(dǎo)致員工各掃門前雪，以完成個(gè)人考核指標(biāo)為中心而非完成公司的目標(biāo)為中心，甚至為了考核結(jié)果比其他人好，互相拆臺(tái)。不少人又會(huì)想到，設(shè)定跨部門考核指標(biāo)不就解決這個(gè)問(wèn)題了嗎？只要深入做過(guò)考核的人都知道，計(jì)劃趕不上變化，這依舊不是根本解決之道。以上種種，表明員工沒(méi)有與公司擰成一股繩。公司只關(guān)注“事”，較少關(guān)注“人”，公司沒(méi)有很好的關(guān)注員工的想法，沒(méi)有很好的管理員工的大腦，沒(méi)能把公司的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工的使命。我們經(jīng)常在提“以人為本”，實(shí)際上我們對(duì)以人為本既了解得不夠深，更沒(méi)有找到好的管理方法和手段來(lái)加以落實(shí)。這實(shí)際上是當(dāng)前面臨的一個(gè)重大管理命題，即目前的管理手段還具有工業(yè)時(shí)代的顯著特征，強(qiáng)調(diào)對(duì)“事”的關(guān)注，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)下對(duì)知識(shí)工作者的管理需要新的管理模式，強(qiáng)調(diào)以“人”為中心，這種管理模式目前尚沒(méi)有明確的答案。華為從績(jī)效考核轉(zhuǎn)向任職資格管理，可以說(shuō)正是這個(gè)轉(zhuǎn)變的一個(gè)重要探索，應(yīng)該說(shuō)，任職資格管理是中國(guó)企業(yè)在探索新的管理模式上的最佳實(shí)踐之一，它被任正非視為華為過(guò)去十年的三大成功變革之一，也備受業(yè)界推崇和效仿，已經(jīng)顯示了其強(qiáng)大的生命力。在這個(gè)管理命題上，日本企業(yè)也已經(jīng)跨出了成功的一步。德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中指出，21世紀(jì)最大的管理挑戰(zhàn)就在于，傳統(tǒng)的以西方為代表管理模式已經(jīng)在應(yīng)對(duì)知識(shí)工作者的管理上遭遇了瓶頸，過(guò)于強(qiáng)調(diào)分析、量化、邏輯、系統(tǒng)的管理方式帶有較強(qiáng)的物理性和數(shù)學(xué)性，關(guān)注的是“事”，但是這與人的特征，特別是知識(shí)工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的價(jià)值觀、使命、人的才能、不同人員的風(fēng)格等軟性因素，恰恰是無(wú)法用上述“硬”的方式來(lái)衡量的。反之，日本企業(yè)為代表的強(qiáng)調(diào)終生雇傭制、集體價(jià)值觀的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于組織的穩(wěn)定性、和諧性、協(xié)調(diào)性，恰好與解決這些西方企業(yè)面臨的問(wèn)題的方向相對(duì)應(yīng)，因此德魯克預(yù)言21世紀(jì)的日本企業(yè)的管理一旦取得突破（即解決終生雇傭制和人力資源的流動(dòng)性問(wèn)題），將是世界學(xué)習(xí)的榜樣。可以說(shuō)，對(duì)人的管理，東方人的思想更具有優(yōu)勢(shì)。下面，我們就從這個(gè)問(wèn)題出發(fā)，來(lái)探討一下華為的任職資格管理。概括一點(diǎn)說(shuō)，華為的任職資格管理可以用“管好員工的大腦，看好員工的手腳”兩點(diǎn)來(lái)形容。二、管好員工的大腦很多公司認(rèn)為公司的目標(biāo)是高層的事情，員工只需要接受目標(biāo)分解下來(lái)的工作分派即可，結(jié)果就是公司目標(biāo)、政策不穩(wěn)定，在員工眼中一變?cè)僮?，員工看不到方向和希望，缺乏對(duì)公司的認(rèn)同和信任感。這實(shí)際上漠視了員工的需求，而事實(shí)上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪里去，要做什么，沒(méi)有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。德魯克指出，要發(fā)揮員工尤其是知識(shí)工作者的創(chuàng)造力，就不能把他們當(dāng)作“雇員”，而要把他們當(dāng)作“志愿者”來(lái)管理。他們需要知道整個(gè)組織的使命，并且深信不疑。郭士納受命重建IBM的時(shí)候，首先是提出了8條管理原則做為IBM的核心文化，在以后的十年間，我們看到了這些原則帶來(lái)的巨大變化。正是因?yàn)槭袌?chǎng)的不確定性，員工不應(yīng)該由一些條條框框來(lái)指導(dǎo)自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及之下具體的管理原則來(lái)作為他們的“基本信仰”，形成工作中的動(dòng)力杠桿。因此，管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發(fā)展目標(biāo)，并共同制定實(shí)施策略。以華為為例，通過(guò)建立基本法，在一場(chǎng)70%以上的員工廣泛參與的群眾運(yùn)動(dòng)中，共同完成了這個(gè)過(guò)程。實(shí)際上，基本法并不解決任何具體問(wèn)題，但可以說(shuō)把華為上萬(wàn)人形形色色的思想整合到一個(gè)共同的框架內(nèi)，在剛剛進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不久而處在混沌狀態(tài)的的眾多中國(guó)企業(yè)中，基本法如一道耀眼的強(qiáng)光，劃亮了華為上萬(wàn)員工的共同前進(jìn)方向。雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運(yùn)動(dòng)，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無(wú)疑問(wèn)的是，任何公司必須將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工的使命，形成共同的價(jià)值觀，以促使員工自我負(fù)責(zé)、自我發(fā)展，這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創(chuàng)造成為自發(fā)行為，而不必受困于或過(guò)度依賴于發(fā)獎(jiǎng)金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。要做到這一點(diǎn)，就需要進(jìn)一步把目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與員工的利益聯(lián)系起來(lái)，確保價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配規(guī)則的清晰、穩(wěn)定。華為的任職資格體系較好的回答了這個(gè)問(wèn)題。在有的公司，工程師就是工程師，可能一輩子都沒(méi)有變化，員工越做越?jīng)]有希望，而在華為，工程師被分為五級(jí)，從初級(jí)工程師到專家，能覆蓋員工整個(gè)職業(yè)生涯階段的能力、責(zé)任與貢獻(xiàn)的特點(diǎn)，同時(shí)，除了上述的技術(shù)通道外，有管理潛質(zhì)的技術(shù)人員也可以申請(qǐng)往管理方向發(fā)展。通過(guò)任職資格的認(rèn)證，處在不同等級(jí)的員工獲得相應(yīng)的回報(bào)，從初級(jí)工程師的一般性薪酬福利到專家所能獲得的股權(quán)、專業(yè)決策權(quán)、配備技術(shù)助理等政治待遇，這符合公司的業(yè)務(wù)需求，也涵蓋了員工不同職業(yè)生涯階段的個(gè)人需求。這樣，就形成了公司與員工共命運(yùn)的管理機(jī)制，每個(gè)員工都主動(dòng)想策略、找問(wèn)題，員工基于使命和責(zé)任來(lái)工作，才能最大的發(fā)揮主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)共同成長(zhǎng)。這樣也就避免了傳統(tǒng)績(jī)效考核中那種上級(jí)不斷的想提高目標(biāo)，下級(jí)則不斷的找借口和理由降低目標(biāo)的博弈局面。三、看好員工的手腳在前面的那個(gè)關(guān)于公司的交貨及時(shí)率的案例中，員工之所以不能有效的分析解決問(wèn)題，而是找理由兜圈子跟老板周旋，還有一個(gè)重要原因，就是員工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在這種情況下公司高層介入對(duì)事情的處理，很可能就弄錯(cuò)了方向，越管越亂是理所當(dāng)然的。多數(shù)企業(yè)在績(jī)效方面表現(xiàn)不佳的一種問(wèn)題恰恰就在此，即員工想做好，但是沒(méi)有辦法做好。反觀餐飲業(yè)巨頭麥當(dāng)勞，光就如何制作一個(gè)漢堡，操作手冊(cè)就有一本書厚，而正是職業(yè)化的操作手冊(cè)，成就了一個(gè)西方快餐巨無(wú)霸。很多公司高層或培訓(xùn)師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，到興致上，需要在白板上比劃比劃以增強(qiáng)效果，可是拿起白板筆寫不上兩個(gè)字就發(fā)現(xiàn)沒(méi)墨水了。在華為，基本上不會(huì)出現(xiàn)這種情況，因?yàn)樵谟嘘P(guān)的作業(yè)指導(dǎo)書上，非常清楚了提示了在會(huì)議或培訓(xùn)前，秘書需要檢查白板筆有無(wú)墨水，在會(huì)議或培訓(xùn)前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書寫流暢。正是由于有了這種成功做法和最佳實(shí)踐的作業(yè)指導(dǎo)書。因此，在具體到如何把工作做好的問(wèn)題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要把如何做、如何做好整理成規(guī)范的操作指導(dǎo)書。華為的一些主要職位族都建立了操作指導(dǎo)書，例如上面提到的秘書操作指導(dǎo)書，就是華為從國(guó)內(nèi)各大知名院校招聘了以碩士學(xué)歷為主的數(shù)百名畢業(yè)生，進(jìn)入秘書工作崗位，在實(shí)踐中整理出來(lái)的；而對(duì)于技術(shù)類崗位、管理類崗位的作業(yè)指導(dǎo)書，則由外部顧問(wèn)、內(nèi)部專家、優(yōu)秀員工代表等共同在最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合演繹和歸納等方式做出來(lái)的。這樣，員工才能在成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，把事情做對(duì)、做好，最后，通過(guò)檢查、檢查、再檢查，公司的管理水平、職業(yè)化水平就會(huì)節(jié)節(jié)提高。四、華為公司任職資格管理體系的特點(diǎn)綜上所述，華為任職資格管理體系主要解決了在中國(guó)的職業(yè)化進(jìn)程中的一些重要問(wèn)題，特別是在工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識(shí)型經(jīng)濟(jì)的過(guò)程中傳統(tǒng)的管理手段不能解決的員工管理問(wèn)題，即由以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式，這是符合知識(shí)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)要求的。概括來(lái)說(shuō)，它主要解答了以下兩個(gè)重要的問(wèn)題：1、將公司的目標(biāo)使命化我們知道，只有真正從內(nèi)在動(dòng)機(jī)方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰）才能發(fā)揮作用，任職資格所明確的員工職業(yè)發(fā)展通道，以責(zé)任、員工能力、貢獻(xiàn)為核心的任職資格標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的評(píng)價(jià)手段和價(jià)值分配機(jī)制，正是通過(guò)將公司的目標(biāo)與員工的個(gè)人需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工個(gè)人的使命和責(zé)任。這樣，公司無(wú)需時(shí)刻揮舞大棒或利用胡蘿卜，而員工自然會(huì)積極努力，無(wú)所不能，才能達(dá)到公司管理的高等境界——無(wú)為而無(wú)不為。2、將工作行為職業(yè)化同樣，員工也需要知道如何把事情做好，通過(guò)對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)或?qū)W習(xí)借鑒，制定規(guī)范的作業(yè)指導(dǎo)書，可以培養(yǎng)員工的職業(yè)化行為。我們需要了解，職業(yè)化的工作水準(zhǔn)并非一定要非常優(yōu)秀的員工才能做到，它也不是聘請(qǐng)一兩個(gè)培訓(xùn)師來(lái)講幾堂課所能解決（外部的經(jīng)驗(yàn)不一定能在本公司獲得成功），只有在成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行借鑒，總結(jié)出職業(yè)化的行為，讓員工持續(xù)的堅(jiān)持這些行為，自然會(huì)形成習(xí)慣，從而形成職業(yè)化的素養(yǎng)。通過(guò)對(duì)作業(yè)指導(dǎo)書（亦即做事的方式）的不斷優(yōu)化，公司的職業(yè)化水平、工作效率自然會(huì)不斷提高。華為管理手冊(cè)心得篇四華為是一家具有國(guó)際影響力的公司，其快速發(fā)展的秘訣之一就是致力于企業(yè)學(xué)習(xí)。在華為的培訓(xùn)體系中，員工不僅可以獲得專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)，還可以提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)合作能力。通過(guò)參與華為的學(xué)習(xí)項(xiàng)目，我深深感受到了這種學(xué)習(xí)文化的魅力。以下是我在華為學(xué)習(xí)的心得和體會(huì)。首先，華為的學(xué)習(xí)氛圍非常濃厚。在華為，學(xué)習(xí)不再是一項(xiàng)被動(dòng)的任務(wù)，而是被當(dāng)作一個(gè)重要的工作內(nèi)容來(lái)對(duì)待。公司會(huì)為員工提供各種各樣的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，包括定期的培訓(xùn)課程、內(nèi)部講座和學(xué)習(xí)內(nèi)部資源的機(jī)會(huì)。此外，華為還鼓勵(lì)員工互相學(xué)習(xí)，組織互教互學(xué)的活動(dòng)，工作之余大家可以分享自己的學(xué)習(xí)成果，促進(jìn)共同進(jìn)步。這種濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，讓我感到在華為工作既是一種責(zé)任，也是一種機(jī)遇。其次，華為的學(xué)習(xí)內(nèi)容