第三章 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

第三章

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估第二要素：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是企業(yè)及時(shí)識(shí)別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動(dòng)中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估構(gòu)成要素與一般程序2目標(biāo)設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)案例引入從中航油事件看企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理

中國航油（新加坡）股份有限公司于1993年在新加坡成立，是中國航空油料集團(tuán)有限公司的海外控股公司，石油類跨國公司。公司于2001年12月6日在新加坡股票交易所主板掛牌上市。該公司自1997年以來，憑借對(duì)國內(nèi)進(jìn)口航油市場的實(shí)質(zhì)性壟斷，凈資產(chǎn)由16.8萬美元增至2003年1.28億美元，6年增長762倍，成為股市上的明星企業(yè)。2002年公司被新交所評(píng)為“最具透明度的上市公司”獎(jiǎng)，并且是唯一入選的中資公司。公司總裁陳久霖被《世界經(jīng)濟(jì)論壇》評(píng)選為“亞洲經(jīng)濟(jì)新領(lǐng)袖”。

然而，正是這樣一家明星公司，在2004年12月1日，宣布向法庭申請破產(chǎn)保護(hù)令，原因是因?yàn)楣驹谥暗氖脱苌方灰字谐霈F(xiàn)5.54億美元的巨額虧損。事件披露后，新加坡投資者稱其為1995年巴林事件后最大的金融丑聞。

經(jīng)國家有關(guān)部門批準(zhǔn)，新加坡公司在中國航油集團(tuán)公司授權(quán)后，自2003年開始做油品套期保值業(yè)務(wù)。

在此期間，新加坡公司總裁陳久霖擅自擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，從2003年開始從事石油衍生品期權(quán)交易，同日本三井銀行、法國興業(yè)銀行、英國巴克萊銀行、新加坡發(fā)展銀行和新加坡麥戈利銀行等在期貨交易場外，簽訂了合同。陳久霖買了“看跌”期權(quán)賭注每桶38美元，沒想到國際油價(jià)一路攀升—2004年10月以后，新加坡公司所持石油衍生品盤位已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過預(yù)期價(jià)格。根據(jù)合同，中航油需向交易方（銀行和金融機(jī)構(gòu)）支付保證金，每桶油價(jià)每上漲1美元，中航油新加坡公司要向這些銀行支付5000萬美元的保證金，其結(jié)果導(dǎo)致中航油新加坡公司現(xiàn)金流量的枯竭，實(shí)際損失和潛在損失總計(jì)5.54億美元。案例討論：

從風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估角度思考中航油失敗的原因？

1.關(guān)注企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)比關(guān)注企業(yè)細(xì)節(jié)控制更為重要2.公司目標(biāo)設(shè)定的隨意性導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大3.通過事項(xiàng)識(shí)別區(qū)分機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)

一個(gè)組織必須識(shí)別影響其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)、外部事項(xiàng)，區(qū)分哪些是風(fēng)險(xiǎn)、哪些是機(jī)會(huì)。可能有負(fù)面影響的事項(xiàng)代表了風(fēng)險(xiǎn)。可能有正面影響的事項(xiàng)代表了能抵消負(fù)面作用的機(jī)會(huì)，通過事項(xiàng)識(shí)別，能引導(dǎo)管理層戰(zhàn)略或者目標(biāo)始終能保持不被偏離。2002年中航油新加坡公司的年報(bào)顯示其當(dāng)年的投機(jī)交易盈利，2003年下半年，中航油新加坡公司進(jìn)入石油期權(quán)交易市場，到年底也賺了錢。事實(shí)上，這正是事項(xiàng)識(shí)別中的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)問題。一、目標(biāo)設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)是不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性，目標(biāo)設(shè)定是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的前提。目標(biāo)設(shè)定流程：設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)設(shè)定合規(guī)性目標(biāo)設(shè)定資產(chǎn)安全目標(biāo)確定企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力可接受風(fēng)險(xiǎn)水平確定具體業(yè)務(wù)層次上的二、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：風(fēng)險(xiǎn)類型風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因及影響風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方法：

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經(jīng)濟(jì)因素法律因素社會(huì)因素科學(xué)技術(shù)因素自然環(huán)境因素其他因素人力資源因素管理因素自主創(chuàng)新因素財(cái)務(wù)因素安全環(huán)保因素其他因素外部風(fēng)險(xiǎn)因素內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)因素風(fēng)險(xiǎn)因素風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方法

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別辨別風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別一般采用定性分析方法，分兩個(gè)階段：現(xiàn)場調(diào)查法風(fēng)險(xiǎn)清單分析法財(cái)務(wù)狀況分析法組織結(jié)構(gòu)圖分析法流程圖法事故樹法可行性研究1．現(xiàn)場調(diào)查法即對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)地的全面普查。一般分為三步：

（1）調(diào)查前的準(zhǔn)備。包括設(shè)計(jì)調(diào)查表格和確定調(diào)查內(nèi)容事件。（2）現(xiàn)場調(diào)查?，F(xiàn)場調(diào)查過程需要認(rèn)真記錄并填寫調(diào)查表。（3）形成調(diào)查報(bào)告與反饋。優(yōu)點(diǎn)：

可獲得第一手資料，有助于與基層人員和一線員工建立良好關(guān)系。缺點(diǎn)：

耗時(shí)較長，成本較高，有時(shí)因疲于應(yīng)對(duì)調(diào)查還會(huì)引起員工的反感。2．風(fēng)險(xiǎn)清單分析法又稱列表檢查法，即事前設(shè)計(jì)好調(diào)查表，將已經(jīng)識(shí)別的企業(yè)主要風(fēng)險(xiǎn)填列其中，進(jìn)行對(duì)照檢查。分為制式表格和專用表格。優(yōu)點(diǎn)：

成本低廉，過程簡單迅速，可以同時(shí)跟蹤檢測整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理過程，不斷修訂檢查表以適應(yīng)變化的情況。缺點(diǎn)：

檢查表的初次制作比較費(fèi)時(shí)，回收率可能較低，質(zhì)量難以有效控制。

3．財(cái)務(wù)狀況分析法又稱財(cái)務(wù)報(bào)表分析法，是指通過資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和其他附表等財(cái)務(wù)信息的分析來識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。具體應(yīng)用：

趨勢分析法、比率分析法、因素分析法和模型分析法。優(yōu)點(diǎn)：

信息準(zhǔn)確、客觀、清晰、扼要，而且易于被內(nèi)部和外部人員接受。缺點(diǎn)：

無法反映企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的全貌，部分信息僅能被專業(yè)人士所利用。

4．組織結(jié)構(gòu)圖分析法通過勾畫整個(gè)經(jīng)濟(jì)單位的組織結(jié)構(gòu)圖來發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)可能產(chǎn)生的區(qū)域，以識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的方法。工作程序：（1）畫出組織整體結(jié)構(gòu)圖（2）細(xì)化組織結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)以識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)可能產(chǎn)生的區(qū)域（3）重點(diǎn)應(yīng)關(guān)注職能重復(fù)的部門、過分依賴性和過度集中性的部門。作用：主要用于尋找風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的區(qū)域或環(huán)節(jié)，因此將其用于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別時(shí)往往有專門的目的。

5．流程圖法是識(shí)別企業(yè)潛在風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)方法，它將企業(yè)組織按照生產(chǎn)經(jīng)營過程的內(nèi)在邏輯繪制成作業(yè)流程圖，然后針對(duì)其中的關(guān)鍵步驟或薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)查和分析，即通過描述產(chǎn)品、服務(wù)、會(huì)計(jì)、營銷等過程來識(shí)別流程中的風(fēng)險(xiǎn)。步驟：

（1）分析、識(shí)別產(chǎn)品從設(shè)計(jì)至銷售所歷經(jīng)的各個(gè)階段。（2）繪制流程圖，解釋流程中的所有風(fēng)險(xiǎn)。（3）進(jìn)一步解釋風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的原因以及可能造成的影響。優(yōu)點(diǎn)：

可以將復(fù)雜的生產(chǎn)過程或業(yè)務(wù)流程簡單化，從而易于發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：

流程圖的繪制要耗費(fèi)時(shí)間。

6．事故樹法又稱故障樹法，事故樹法從某一風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果出發(fā)，運(yùn)用邏輯推理的方法推導(dǎo)出引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的原因，遵循風(fēng)險(xiǎn)事件——中間事件——基本事件的邏輯結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：

事故樹把影響企業(yè)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的諸多因素及其因果關(guān)系一步步清楚地列示出來，有利于下一步進(jìn)行深入的風(fēng)險(xiǎn)分析。

7．可行性研究是在項(xiàng)目計(jì)劃階段即對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性識(shí)別的方法。工作步驟：

（1）檢查各部分原始意圖

（2）發(fā)現(xiàn)有無偏離原始意圖的情況

（3）尋找偏離原因

（4）預(yù)測偏離后果優(yōu)點(diǎn)：

可在項(xiàng)目實(shí)施前就發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)并加以處理缺點(diǎn)：

比較費(fèi)時(shí)

需要詳細(xì)的設(shè)計(jì)系統(tǒng)圖的支持三、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

（一）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的概念管理層在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)應(yīng)著重關(guān)注對(duì)于企業(yè)而言是特有的那些因素，結(jié)合本企業(yè)的規(guī)模、經(jīng)營的復(fù)雜性等，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的可能性及其影響。管理者在評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，應(yīng)當(dāng)從固有風(fēng)險(xiǎn)和剩余風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)時(shí)首先評(píng)估的是固有風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)管理策略確定后，再考慮剩余風(fēng)險(xiǎn)。

（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的維度1．風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性分析可能性分析是指假定企業(yè)不采取任何措施去影響經(jīng)營管理過程，將會(huì)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的概率。概率05%50%95%100%基本會(huì)發(fā)生很可能會(huì)發(fā)生可能會(huì)發(fā)生幾乎不會(huì)發(fā)生估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率的影響因素：

（1）風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)資產(chǎn)的變現(xiàn)能力

（2）經(jīng)營管理中人工參與的程度

（3）經(jīng)營管理中是否涉及大量繁雜的人工計(jì)算等

風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性2．風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的影響程度分析影響程度分析主要是指對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的負(fù)面影響程度分析。風(fēng)險(xiǎn)影響程度大小是針對(duì)既定目標(biāo)而言的，因此對(duì)于不同的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)采取不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)。二、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的程序風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估活動(dòng)是一個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過程

1．建立分析流程

為保證風(fēng)險(xiǎn)分析流程的有效運(yùn)行，必須對(duì)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)定，提出明確具體的責(zé)任、目標(biāo)、分析要求。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)分析活動(dòng)過程應(yīng)進(jìn)行必要的記錄，相關(guān)記錄也應(yīng)該加以存檔。

數(shù)據(jù)收集技術(shù)方法選擇分析實(shí)施分析結(jié)果數(shù)據(jù)存檔基本流程：2．分析策劃在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析策劃時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理人員應(yīng)確定下列內(nèi)容：

（1）風(fēng)險(xiǎn)分析參與人員的結(jié)構(gòu)及技能要求；

（2）風(fēng)險(xiǎn)分析策劃的時(shí)機(jī)；

（3）風(fēng)險(xiǎn)分析所需的相關(guān)信息及來源；

（4）風(fēng)險(xiǎn)分析的相關(guān)技術(shù)。3．收集必要的風(fēng)險(xiǎn)分析數(shù)據(jù)（1）宏觀環(huán)境監(jiān)測數(shù)據(jù)。（2）行業(yè)基準(zhǔn)數(shù)據(jù)。（3）外部專家數(shù)據(jù)。（4）公司的歷史數(shù)據(jù)。4.選擇分析技術(shù)和方法依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)雜程度和重要性選擇適當(dāng)?shù)姆治黾夹g(shù)和方法。(1)定性分析方法(2)定量分析方法風(fēng)險(xiǎn)分析中，定量與定性技術(shù)的結(jié)合是必要的，兩者可以互補(bǔ)其不足。公司可以依據(jù)自身的特征決定采用具體的組合形式。5．借助外部專家的力量必要時(shí)可以借助外部分析專家的支持，如專門的風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢公司等。特別是在公司導(dǎo)入風(fēng)險(xiǎn)管理的階段。作用：

提高風(fēng)險(xiǎn)分析的效率和準(zhǔn)確性。

學(xué)習(xí)借鑒，提高自身能力6.風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)分析的結(jié)論以正式文本的形式報(bào)告，至少包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

（1）風(fēng)險(xiǎn)可能性；

（2）風(fēng)險(xiǎn)影響程度；

（3）風(fēng)險(xiǎn)重要性評(píng)級(jí)；

（4）風(fēng)險(xiǎn)地圖。7.風(fēng)險(xiǎn)分析數(shù)據(jù)庫把風(fēng)險(xiǎn)分析過程的數(shù)據(jù)或記錄加以保存，使之成為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)庫的重要組成部分。

三、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法1.風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖是把風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對(duì)目標(biāo)的影響程度，作為兩個(gè)維度繪制在同一個(gè)平面上（即繪制成直角坐標(biāo)系）。

（1）對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的評(píng)估

定性：“極低”、“中等”、“極高”等

定量：數(shù)量、概率、金額等對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的描述（二）繪制風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖繪制風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖的目的在于對(duì)多項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行直接的比較，從而確定各風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)先順序和策略。

某公司繪制了如圖4-2所示的風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖，并將該圖劃分為A、B、C三個(gè)區(qū)域。公司決定：

承擔(dān)A區(qū)域中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)且不再增加控制措施

嚴(yán)格控制B區(qū)域中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)且專門補(bǔ)充制定各項(xiàng)控制措施

確保規(guī)避和轉(zhuǎn)移C區(qū)域中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)且優(yōu)先安排實(shí)施各項(xiàng)防范措施。

2.蒙特卡羅方法

蒙特卡羅方法是一種隨即模擬數(shù)學(xué)方法。該方法用來分析評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性、風(fēng)險(xiǎn)的成因、風(fēng)險(xiǎn)造成的損失或帶來的機(jī)會(huì)等變量在未來變化的概率分布。具體操作步驟：1量化風(fēng)險(xiǎn)

收集歷史數(shù)據(jù)2分析數(shù)據(jù)

建立概率模型3計(jì)算概率分布初步結(jié)果4修正完善概率模型5利用模型分析評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)情況3.關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理是對(duì)引起風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的關(guān)鍵成因指標(biāo)進(jìn)行管理的方法。具體操作步驟：1分析風(fēng)險(xiǎn)成因找出關(guān)鍵成因

2量化關(guān)鍵成因3計(jì)算關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)

4建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)

5制定風(fēng)險(xiǎn)控制措施6實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制措施4.壓力測試壓力測試是指在極端情景下，分析評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理模型或內(nèi)控流程的有效性，發(fā)現(xiàn)問題，制定改進(jìn)措施的方法，目的是防止出現(xiàn)重大損失事件。具體步驟：1針對(duì)某一風(fēng)險(xiǎn)管理模型或內(nèi)控流程，假設(shè)可能會(huì)發(fā)生哪些極端情景2評(píng)級(jí)極端情景發(fā)生時(shí)該風(fēng)險(xiǎn)管理模型或內(nèi)控流程是否有效，并分析對(duì)目標(biāo)可能造成的損失3制定相應(yīng)措施，進(jìn)一步修改和完善風(fēng)險(xiǎn)管理模型或內(nèi)控流程。四、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移完全放棄中途放棄改變條件保險(xiǎn)財(cái)務(wù)性非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移控制型非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)降低風(fēng)險(xiǎn)承受損失預(yù)防損失抑制接受計(jì)劃1．風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略即通過評(píng)估后，企業(yè)直接拒絕承擔(dān)某種風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)造成的損失不能由該項(xiàng)目可能獲得的利潤予以抵消時(shí)，避免風(fēng)險(xiǎn)是最可行、最簡單的辦法。(1)有效避免了可能遭受的風(fēng)險(xiǎn)損失。(2)企業(yè)可以將有限的資源應(yīng)用到風(fēng)險(xiǎn)效益比更佳的項(xiàng)目上。(1)只有風(fēng)險(xiǎn)可以避免的情況下，避免風(fēng)險(xiǎn)才有效果。(2)有些風(fēng)險(xiǎn)無法避免，如市場風(fēng)險(xiǎn)、政治影響等。(3)有些風(fēng)險(xiǎn)雖然可以避免，但成本過大。(4)事事都采取避免風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生安于現(xiàn)狀、不求進(jìn)取的風(fēng)氣。優(yōu)勢局限性2．風(fēng)險(xiǎn)降低策略該策略是企業(yè)在權(quán)衡成本效益之后，準(zhǔn)備采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧┙档惋L(fēng)險(xiǎn)或者減輕損失，將風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)承受度之內(nèi)的策略。降低風(fēng)險(xiǎn)主要有兩方面：

一是控制風(fēng)險(xiǎn)因素，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率；二是控制風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的頻率（準(zhǔn)確的預(yù)測）和降低風(fēng)險(xiǎn)的損害程度（果斷地采取措施）。3．風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)策略該策略是指企業(yè)準(zhǔn)備借助他人力量，采取業(yè)務(wù)分包、購買保險(xiǎn)等方式和適當(dāng)?shù)目刂拼胧瑢L(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)承受度之內(nèi)的策略。風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與風(fēng)險(xiǎn)降低類似，也要將剩余風(fēng)險(xiǎn)降低到與期望的風(fēng)險(xiǎn)相協(xié)調(diào)的水平。主要措施：包括業(yè)務(wù)分包、保險(xiǎn)、出售、開脫責(zé)任合同以及合同中的轉(zhuǎn)移責(zé)任條款。案例：耐克通過生產(chǎn)外包轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)

耐克公司是近30年來世界上新創(chuàng)建的經(jīng)營消費(fèi)品最成功的廠家之一。

該公司把全部精力放在銷售和設(shè)計(jì)上，不直接生產(chǎn)一雙鞋：而是依靠承包商，尋找成本更低、質(zhì)量更可靠、交貨期更有保證的廠家。一旦某廠因故質(zhì)量不合格，或成本上升，耐克公司便立即停止訂貨，不再下訂單，而與另一家伙伴合作。

這樣，耐克就通過生產(chǎn)外包把生產(chǎn)經(jīng)營過程所存在的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給了承包商。4．風(fēng)險(xiǎn)承受策略

該策略是指企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)承受度之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，在權(quán)衡成本效益之后，不準(zhǔn)備采取控制措施降低風(fēng)險(xiǎn)或者減輕損失的策略。

方式：

（1）無計(jì)劃的單純自留，主要是指對(duì)未預(yù)測到的風(fēng)險(xiǎn)所造成損失的承擔(dān)方式。（2）有計(jì)劃的自發(fā)保險(xiǎn)，是指對(duì)已預(yù)測到的損失的承擔(dān)方式，如資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的提取、壞賬準(zhǔn)備的提取、對(duì)待處理的市場價(jià)值很小的一些設(shè)備可不采取保管措施等。

風(fēng)險(xiǎn)承受策略的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)勢：（1）成本較低。（2）控制理賠過程。（3）提高警惕性。（4）有利于貨幣資金的運(yùn)用。劣勢：（1）可能的巨額虧損。（2）可能更高的成本費(fèi)用。（3）獲得服務(wù)種類和質(zhì)量的限制。（4）可能造成員工關(guān)系緊張。二、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略的選擇風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略

風(fēng)險(xiǎn)降低策略

風(fēng)險(xiǎn)承受策略

在整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力和具體業(yè)務(wù)層面上的可接受風(fēng)險(xiǎn)水平之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，在權(quán)衡成本效益之后無意采取進(jìn)一步控制措施的

超出整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力或者具體業(yè)務(wù)層面上的可接受風(fēng)險(xiǎn)水平的風(fēng)險(xiǎn)在整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力和具體業(yè)務(wù)層面上的可接受風(fēng)險(xiǎn)水平之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，在權(quán)衡成本效益之后愿意單獨(dú)采取進(jìn)一步的控制措施以降低風(fēng)險(xiǎn)、提高收益或者減輕損失的對(duì)在整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力和具體業(yè)務(wù)層次上的可接受風(fēng)險(xiǎn)水平之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，在權(quán)衡成本效益之后愿意借助他人力量，采取包括業(yè)務(wù)分包、購買保險(xiǎn)等進(jìn)一步的控制措施以降低風(fēng)險(xiǎn)、提高收益或者減輕損失的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)策略

風(fēng)險(xiǎn)類型風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略（一）基本原則：（二）結(jié)合不同業(yè)務(wù)選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的選擇還應(yīng)從企業(yè)范圍內(nèi)組合的角度去考慮：

一些情況是一個(gè)部門內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)承受度之內(nèi)，但是從整個(gè)企業(yè)來講卻超過了風(fēng)險(xiǎn)承受度還有一些情況是，企業(yè)內(nèi)很多部門的風(fēng)險(xiǎn)可以相互抵消，不需要采取過多的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、運(yùn)營和法律風(fēng)險(xiǎn)能夠通過保險(xiǎn)、期貨、對(duì)沖等金融手段進(jìn)行理財(cái)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)承受風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)降低案例分析：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理沃爾瑪公司風(fēng)險(xiǎn)管理是一套由企業(yè)董事會(huì)與管理層共同設(shè)立的與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的管理流程。它的功能是識(shí)別那些會(huì)影響企業(yè)運(yùn)作的潛在事件和將相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)控制到企業(yè)可接受的水平，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理一、沃爾瑪公司風(fēng)險(xiǎn)管理的“三條防線”在董事會(huì)中分別設(shè)立了風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)由三名成員組成，其中包括一名獨(dú)立董事，其下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理部(包括策略部、系統(tǒng)開發(fā)與分析部、管理信息系統(tǒng)部、法律室)以監(jiān)督運(yùn)營單位的風(fēng)險(xiǎn)；審計(jì)委員會(huì)下設(shè)審計(jì)部，主要對(duì)公司進(jìn)行內(nèi)部控制，為企業(yè)進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理提供保障。公司管理層負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)兩個(gè)委員會(huì)制定的策略，從而更好地領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)業(yè)務(wù)部門。案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理一、沃爾瑪公司風(fēng)險(xiǎn)管理的“三條防線”1．第一道防線：業(yè)務(wù)部門防線。業(yè)務(wù)部門包含了大部分資產(chǎn)和現(xiàn)金業(yè)務(wù)，在實(shí)際交易過程中會(huì)遇到各種風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的最前沿。管理層分別從宏觀和微觀兩個(gè)層面將公司的風(fēng)險(xiǎn)管理方法和內(nèi)控流程融入到業(yè)務(wù)部門中。其中，微觀控制包括采購政策與制度、存貨管理、資金管理等；宏觀控制包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)劃分、審批程序等。案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理一、沃爾瑪公司風(fēng)險(xiǎn)管理的“三條防線”2．第二道防線：風(fēng)險(xiǎn)管理部門防線。該防線包括風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理部兩層系統(tǒng)。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的職能主要是確保企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理落到實(shí)處，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理部進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控，具體包括：協(xié)助管理層決定公司的風(fēng)險(xiǎn)取向；負(fù)責(zé)建立和維護(hù)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理制度并制定風(fēng)險(xiǎn)管理政策和策略；在公司內(nèi)部建立起具有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的企業(yè)文化等。風(fēng)險(xiǎn)管理部的職能主要是領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)公司各業(yè)務(wù)部門在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的工作，具體包括：對(duì)各單位的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行組合式管理；協(xié)助和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行內(nèi)控的自我評(píng)估和管理；對(duì)財(cái)務(wù)和相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性和定量分析等。案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理一、沃爾瑪公司風(fēng)險(xiǎn)管理的“三條防線”3．第三道防線：內(nèi)部審計(jì)防線。在審計(jì)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下從財(cái)務(wù)、經(jīng)營、合規(guī)等方面對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估和控制，以確定業(yè)務(wù)部門能知道該部門的重要風(fēng)險(xiǎn)，也能識(shí)別新的風(fēng)險(xiǎn)。還要確定企業(yè)內(nèi)部控制的科學(xué)性和執(zhí)行情況，從而更好地降低風(fēng)險(xiǎn)。案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理一、沃爾瑪公司風(fēng)險(xiǎn)管理的“三條防線”

此外，沃爾瑪公司還有一套以董事會(huì)為中心的有利于風(fēng)險(xiǎn)管理的治理結(jié)構(gòu)，這是三條防線能正常發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。在董事會(huì)中，各成員都有足夠的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和判斷能力；董事會(huì)和管理層相互尊重、信任并保持密切的合作關(guān)系；訂立目標(biāo)、戰(zhàn)略和規(guī)章制度，包括企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)政策和風(fēng)險(xiǎn)承受極限；企業(yè)有一套重視風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)文化和價(jià)值觀。案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理二、沃爾瑪公司的風(fēng)險(xiǎn)管理流程

1．風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。首先，樹立商業(yè)洞察力和目標(biāo)。致力于成為市場領(lǐng)導(dǎo)者，主要通過使供應(yīng)商品的成本最低來服務(wù)消費(fèi)者，同時(shí)最大化股東價(jià)值。經(jīng)營目標(biāo)是追求擴(kuò)展機(jī)會(huì)，建立銷售網(wǎng)絡(luò)，改進(jìn)顧客服務(wù)，穩(wěn)定合作伙伴，協(xié)助培訓(xùn)和發(fā)展等。其次，建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)框架。針對(duì)自身所處的市場環(huán)境將風(fēng)險(xiǎn)分為外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。外部風(fēng)險(xiǎn)包括法律法規(guī)、政治問題、商業(yè)環(huán)境等風(fēng)險(xiǎn)。其中商業(yè)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)是沃爾瑪公司最顯著的外部風(fēng)險(xiǎn)，如市場競爭、消費(fèi)者偏好、電子商務(wù)和市場穩(wěn)定性等風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)包括公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)(如成長戰(zhàn)略、資本成本收益率、市場份額、品牌形象等風(fēng)險(xiǎn))、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)(如商品采購與分銷、人力資源、倉儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)蕊L(fēng)險(xiǎn))、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)(如投資、商品、利率和匯率等風(fēng)險(xiǎn))和道德風(fēng)險(xiǎn)(如非法行為、欺詐和行賄受賄等風(fēng)險(xiǎn))。最后，進(jìn)行專家調(diào)查，搜集數(shù)據(jù)。沃爾瑪公司組建了跨部門工作小組并設(shè)立了培訓(xùn)班，由公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)來協(xié)調(diào)或指引學(xué)員怎樣去確定風(fēng)險(xiǎn)，通過風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)整合的數(shù)據(jù)來對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行一般的理解并討論風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及其影響。案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理二、沃爾瑪公司的風(fēng)險(xiǎn)管理流程

2．風(fēng)險(xiǎn)緩和。首先，跨部門工作小組要在風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的組織下利用風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別系統(tǒng)來調(diào)查風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，制定風(fēng)險(xiǎn)圖，明確風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)；其次，要?jiǎng)澏ú扇⌒袆?dòng)的領(lǐng)域，制定風(fēng)險(xiǎn)管理方案，確定各分組的負(fù)責(zé)人，明確其職責(zé)和義務(wù)；最后，工作小組要發(fā)布各分組的紀(jì)律要求和完成時(shí)限，保證公司的風(fēng)險(xiǎn)管理能夠按計(jì)劃進(jìn)行控制和化解，以達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)緩和的目的。案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理二、沃爾瑪公司的風(fēng)險(xiǎn)管理流程

3．行動(dòng)計(jì)劃。沃爾瑪公司的跨部門工作小組要制定具體的行動(dòng)方案來進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防與控制。具體包括：①風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)造成的損失不能由該項(xiàng)目可能獲得的收益予以抵消時(shí)，應(yīng)當(dāng)放棄該項(xiàng)目以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。如拒絕與不守信用和規(guī)則的廠商進(jìn)行商務(wù)往來，放棄可能導(dǎo)致虧損的投資項(xiàng)目。②風(fēng)險(xiǎn)減少。即控制風(fēng)險(xiǎn)因素和發(fā)生頻率，降低風(fēng)險(xiǎn)損害程度。常用的方法有：進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)測；對(duì)決策進(jìn)行多方案的優(yōu)選和相機(jī)替代；采用多領(lǐng)域、多地域、多項(xiàng)目、多品種的投資以分散風(fēng)險(xiǎn)。③風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。即企業(yè)以一定的代價(jià)，采取某種方式轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。如向保險(xiǎn)公司投保；采取合資、聯(lián)營、聯(lián)合開發(fā)等措施實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)；簽訂遠(yuǎn)期合同等。④風(fēng)險(xiǎn)接受。包括風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)自保，其中風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)是指企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)損失發(fā)生時(shí)，直接將損失攤?cè)氤杀净蛸M(fèi)用，或沖減利潤；風(fēng)險(xiǎn)自保是指企業(yè)預(yù)留一筆風(fēng)險(xiǎn)金或隨著生產(chǎn)經(jīng)營的進(jìn)行，有計(jì)劃地計(jì)提資產(chǎn)減值準(zhǔn)備等。案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理二、沃爾瑪公司的風(fēng)險(xiǎn)管理流程

4．績效評(píng)價(jià)。適時(shí)地對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行績效評(píng)價(jià)?？词欠襁z漏風(fēng)險(xiǎn)，決策是否合理，采用措施是否恰當(dāng)，環(huán)境變化是否產(chǎn)生了新的風(fēng)險(xiǎn)因素。同時(shí)根據(jù)檢查情況總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，及時(shí)補(bǔ)充風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，以利于下一步風(fēng)險(xiǎn)管理的推行，從而提高企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理收益或降低風(fēng)險(xiǎn)管理成本。此外，沃爾瑪公司在進(jìn)行績效評(píng)價(jià)時(shí)還將股東價(jià)值放在重要位置，重視評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)對(duì)股價(jià)的影響，重視與股東價(jià)值相關(guān)的投資回報(bào)率、經(jīng)營凈收入等財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化。案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理二、沃爾瑪公司的風(fēng)險(xiǎn)管理流程

總結(jié)：沃爾瑪公司風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)緩和、行動(dòng)計(jì)劃、績效評(píng)價(jià)的流程設(shè)計(jì)，體現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)管理的動(dòng)態(tài)過程性，同時(shí)超越了美國COSO報(bào)告設(shè)定的事件識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)、控制措施的基本模式。將股東價(jià)值作為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，擺脫了以往風(fēng)險(xiǎn)管理只注重形式的處理方式，確立了清晰的管理理念。國內(nèi)上市公司的薪酬:

兩個(gè)“?！比说墓适乱晾煞荨嵖衙膳＜瘓F(tuán)——牛根生鄭俊懷其人其事在伊利的經(jīng)營業(yè)績

——從40萬資產(chǎn)的回民奶食品總廠到50億資產(chǎn)、80億營業(yè)收入的伊利集團(tuán)。

——強(qiáng)大穩(wěn)定的事業(yè)部經(jīng)營體系，經(jīng)受住了其本人突然非正常離開的沖擊。

——對(duì)手的評(píng)價(jià)：牛根生：沒有鄭俊懷總裁老大哥的培養(yǎng)，肯定沒有牛根生的今天。

牛根生其人其事1999年8月18日被伊利辭退，9個(gè)人集資900萬創(chuàng)建蒙牛。2003年銷售收入40.715億。中間經(jīng)過兩次私募增資，2004年6月