第十五章 戰(zhàn)略風(fēng)險與變革

第15章：

戰(zhàn)略風(fēng)險與變革

本章內(nèi)容

戰(zhàn)略風(fēng)險的概念與類型戰(zhàn)略風(fēng)險的控制戰(zhàn)略變革的原因戰(zhàn)略變革的選擇戰(zhàn)略變革的成功因素案例百年柯達的痛苦轉(zhuǎn)型2003年9月26日，柯達宣布實施一項重大的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變：放棄傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務(wù)，重心向新興的數(shù)字產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。從2004年1月開始，柯達一直致力于全球最大的照相膠卷業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為數(shù)碼產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商，主要上次數(shù)碼相機和商用打印系統(tǒng)等。該戰(zhàn)略主要包括：增加在非影像業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資；不要向傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)進行任何重大的長期投資；實施公司重組，將原來的膠片影像部門、醫(yī)學(xué)影像部門、商業(yè)影像部分重組為商業(yè)影像、商業(yè)沖印、醫(yī)療影像、數(shù)字及膠片影像系統(tǒng)、顯像及零部件五大數(shù)字科技部門?？逻_的整個重組計劃主要包括：一是通過收購促進數(shù)碼業(yè)務(wù)的發(fā)展；二是消減傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)的運營規(guī)模，并在必要時關(guān)閉工廠。然而，柯達的轉(zhuǎn)型面臨著四大挑戰(zhàn)：一是傳統(tǒng)架構(gòu)的全面轉(zhuǎn)型。在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上，產(chǎn)品的生命周期長，盈利模式相對簡單，但數(shù)碼業(yè)務(wù)不同，產(chǎn)品的生命周期短，全球化競爭激烈。二是成本高。柯達必須在未來的三年內(nèi)斥資30億美元進行收購，同時在新的增長領(lǐng)域追加大量資金。三是裁員壓力。柯達預(yù)計將在3年多的時間里裁員2.5萬人。四是打擊投資者的信心。打擊投資者的信心，這對于一個人在股票市場一路下挫的公司來說，無異于雪上加霜。在宣布轉(zhuǎn)型后的一年中，柯達展開了一系列活動：并購AIGOTEC系統(tǒng)公司、SCITEX數(shù)字印刷公司、OREX公司、CREO公司，與VERIZONWIRELESS建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，完成對NEXPRRESS和HEIDEBERG公司的并購，從美國國家半導(dǎo)體收購圖像傳感器業(yè)務(wù)，剝離AUNTMINNIE.COM業(yè)務(wù)等。同時，柯達加大對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的削減力度，截至2004年年底，柯達已經(jīng)裁員1.3萬多人，到2008年，柯達將裁員2.5萬人。在管理層安排上，柯達緊鑼密鼓地進行了人員更換。2005年1月，柯達任命了被稱為“數(shù)字CTO”、在惠普工作了31年的技術(shù)專家WilliamLloyd為新的CTO。自2005年6月1日起，柯達二號人物彭安東取代鄧凱達成為公司新任的CEO，并自2006年1月1日起擔(dān)任董事會主席。彭安東是西班牙人，于2003年4月正式加入柯達，是柯達125年歷史上第二位外籍CEO。他此前曾在惠普工作過25年的時間，期間執(zhí)掌過惠普數(shù)字成像及電子出版業(yè)務(wù)。鄧凱達的提前”退休”與彭安東”委任狀”的提前宣布，可以看做是柯達下定決心要把自己帶入一個全新的數(shù)字時代的標(biāo)志?？逻_希望這一新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將帶來業(yè)務(wù)的更加多元化，并預(yù)期這個新戰(zhàn)略將會讓公司每年以5%-6%的速度增長。于2010年以前可望達到200億美元。第一節(jié)戰(zhàn)略風(fēng)險的概念與類型一、戰(zhàn)略風(fēng)險的概念在企業(yè)管理領(lǐng)域中，戰(zhàn)略風(fēng)險的概念最早是由決策理論來進行界定的，即戰(zhàn)略性決策所帶來的風(fēng)險，與一般影響企業(yè)的風(fēng)險相比，戰(zhàn)略風(fēng)險往往會影響整個企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)和業(yè)績。分歧戰(zhàn)略風(fēng)險是戰(zhàn)略性風(fēng)險。認為戰(zhàn)略是一種具體的行為和活動，重點強調(diào)戰(zhàn)略的制定、選擇、實施和控制的整個過程中，各種活動偏離實際制定的目標(biāo)而造成損失的可能性。戰(zhàn)略風(fēng)險是戰(zhàn)略的風(fēng)險。認為戰(zhàn)略風(fēng)險是一個為預(yù)料到的時間或者一系列的事件，他們會削弱管理者實施原定戰(zhàn)略的能力，影響到整個公司的發(fā)展方向和生存能力。還有一種觀點就是將戰(zhàn)略實施看做是企業(yè)的一種行為，那么戰(zhàn)略的風(fēng)險就轉(zhuǎn)化為企業(yè)行為風(fēng)險而統(tǒng)一于戰(zhàn)略性風(fēng)險之下。綜合眾多經(jīng)濟學(xué)家和管理學(xué)家們對戰(zhàn)略風(fēng)險的定義，同時融合現(xiàn)代風(fēng)險的概念，戰(zhàn)略風(fēng)險的概念可歸納如下：(1)從戰(zhàn)略風(fēng)險可能引起的結(jié)果來看,有整體性損失和戰(zhàn)略目標(biāo)無法實現(xiàn)兩種結(jié)果。(2)從戰(zhàn)略風(fēng)險產(chǎn)生的原因來看,戰(zhàn)略風(fēng)險產(chǎn)生于外部環(huán)境和戰(zhàn)略管理行為和戰(zhàn)略成功必要條件。戰(zhàn)略風(fēng)險定義為未來的不確定性對企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的影響。該定義包含以下三方面的內(nèi)容:

體現(xiàn)了風(fēng)險的基本內(nèi)涵;

體現(xiàn)了戰(zhàn)略風(fēng)險的特性,即戰(zhàn)略風(fēng)險是對戰(zhàn)略目標(biāo)的影響,戰(zhàn)略目標(biāo)包括財務(wù)類目標(biāo)和非財務(wù)類目標(biāo);

涵蓋了導(dǎo)致戰(zhàn)略風(fēng)險產(chǎn)生的各種原因和情景。二、戰(zhàn)略風(fēng)險的類型戰(zhàn)略風(fēng)險主要可以分為以下七個種類：（一）行業(yè)風(fēng)險1、利潤薄弱2、產(chǎn)能過剩3、研發(fā)或者資本開支成本上升4、產(chǎn)品大量普及5、政府管制放松6、經(jīng)濟周期的巨大波動7、供應(yīng)商實力增加8、其他（二）品牌風(fēng)險1、品牌變質(zhì)2、品牌崩潰3、其他（三）技術(shù)風(fēng)險1、技術(shù)更新?lián)Q代2、專利過期3、流程過期4、其他（四）客戶風(fēng)險1、客戶偏好的改變2、客戶實力的增強3、過度依賴少數(shù)客戶4、其他（五）競爭對手風(fēng)險1、出現(xiàn)全球性的競爭對手2、逐步獲得市場份額的競爭者3、獨一無二的競爭者（六）項目風(fēng)險1、研發(fā)失敗2、業(yè)務(wù)拓展失敗3、IT項目失敗4、并購失敗（七）發(fā)展停滯風(fēng)險1、銷量保持不變或者下降2、銷量上升但是價格下降3、產(chǎn)品難以推陳出新4、其他

第二節(jié)戰(zhàn)略風(fēng)險的控制企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險研究的目的，就是為了識別戰(zhàn)略風(fēng)險，預(yù)警風(fēng)險，并在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的風(fēng)險管理對策，以便最大限度地降低戰(zhàn)略風(fēng)險對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響和減輕風(fēng)險對企業(yè)的整個組織構(gòu)架、價值鏈系統(tǒng)的沖擊和震蕩。對于一般性的企業(yè)，將風(fēng)險分為五個階段或者等級，相應(yīng)實施不同風(fēng)險預(yù)警對策。一、低風(fēng)險狀態(tài)二、較低風(fēng)險狀態(tài)三、一般風(fēng)險狀態(tài)四、較高風(fēng)險狀態(tài)五、高風(fēng)險危機狀態(tài)一、低風(fēng)險狀態(tài)企業(yè)所處的環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營狀況良好，在實際運行中產(chǎn)生的戰(zhàn)略風(fēng)險對企業(yè)整體不會產(chǎn)生較大影響，此時風(fēng)險預(yù)警管理以預(yù)防和加強模擬監(jiān)測為主，同時還要通過風(fēng)險知識培訓(xùn)和控制監(jiān)察來尋找自身的遺漏。應(yīng)對措施在該狀態(tài)，企業(yè)要廣泛地收集相關(guān)信息，及時加以分析和處理，把隱患消滅在萌芽狀態(tài)。需要重點做好以下信息的收集與監(jiān)測：（一）隨時收集公眾對產(chǎn)品的反饋信息，一旦出現(xiàn)某一方面的問題立即跟蹤調(diào)查加以解決。（二）了解企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)在用戶心目中的形象信息，包括質(zhì)量、價格、服務(wù)、建設(shè)改進等，分析了解公眾對本企業(yè)的組織機構(gòu)、管理水平、人員素質(zhì)和服務(wù)的評價，從中發(fā)現(xiàn)公眾企業(yè)的態(tài)度及變化趨勢。（三）掌握政策決策信息,如有關(guān)法規(guī)條令的頒布,研究和調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營方針。（四）研究競爭對手的現(xiàn)狀、實力、潛力及策略發(fā)展趨勢,經(jīng)常進行優(yōu)劣對比,做到知己知彼。（五）搜集和分析本企業(yè)內(nèi)部的信息,進行自我診斷和評價,找出薄弱環(huán)節(jié),采取相應(yīng)措施。二、較低風(fēng)險狀態(tài)當(dāng)預(yù)警系統(tǒng)發(fā)出的警報表明企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險處于較低風(fēng)險狀態(tài)時,企業(yè)所處的環(huán)境不確定性因素在不斷增大,風(fēng)險各種特性也在逐步顯現(xiàn)出來,對正在實施的企業(yè)戰(zhàn)略行為會產(chǎn)生一定的影響,此時必須要有正確的風(fēng)險預(yù)警和監(jiān)控手段。應(yīng)對措施（一）戰(zhàn)略風(fēng)險回避戰(zhàn)略回避策略是以放棄或者拒絕承擔(dān)文獻作為控制方法來回避損失的可能性?；乇懿呗允亲钕麡O的風(fēng)險應(yīng)對策略，它通常用于應(yīng)對突發(fā)性、高風(fēng)險、損失巨大而又難以挽回的風(fēng)險，是有意識地采取避險措施?；乇懿呗缘膶嵸|(zhì)在于回避戰(zhàn)略風(fēng)險源，進而避免戰(zhàn)略風(fēng)險。（二）戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略減弱策略是指通過減少戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的機會或者削弱損失的嚴(yán)重性，以戰(zhàn)略控制風(fēng)險的損失。相對于戰(zhàn)略風(fēng)險回避策略來說，是一種比較積極的風(fēng)險管理策略。（三）戰(zhàn)略風(fēng)險自留策略戰(zhàn)略風(fēng)險自留又叫戰(zhàn)略風(fēng)險承擔(dān)，是指企業(yè)自己承擔(dān)由戰(zhàn)略風(fēng)險所造成的損失。戰(zhàn)略風(fēng)險自留策略與戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略的不同之處在于，戰(zhàn)略風(fēng)險自留策略是在戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生之后處理其風(fēng)險，而戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略是在風(fēng)險事件發(fā)生前采取措施，以改變風(fēng)險事件發(fā)生的概率和影響程度（四）戰(zhàn)略風(fēng)險轉(zhuǎn)移策略戰(zhàn)略風(fēng)險轉(zhuǎn)移是企業(yè)以付出一定的經(jīng)濟成本（如保險費、贏利機會、擔(dān)保費和利息等），采取某種方式（如參加保險、信用擔(dān)保、租賃經(jīng)營、套期交易、票據(jù)貼現(xiàn)），將風(fēng)險損失轉(zhuǎn)嫁給他人承擔(dān)，以避免戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的風(fēng)險可能給企業(yè)帶來的災(zāi)難性的損失。三、一般風(fēng)險狀態(tài)企業(yè)所處的環(huán)境風(fēng)險可變因素增大，而風(fēng)險已經(jīng)臨近企業(yè)，也已經(jīng)開始產(chǎn)生其多變不定的侵襲作用。應(yīng)對措施四、較高風(fēng)險狀態(tài)此時企業(yè)必須根據(jù)警報啟動風(fēng)險管理工具，引導(dǎo)風(fēng)險或轉(zhuǎn)移風(fēng)險，同時將下一步風(fēng)險破壞可能時的管理準(zhǔn)備做好，并且要高度注意風(fēng)險的流動可能性。應(yīng)對措施企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險已經(jīng)顯現(xiàn)出極大的障礙性。（一）必須結(jié)合企業(yè)實際和該領(lǐng)域相關(guān)情況，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)風(fēng)險的與戰(zhàn)略行為做出修訂與控制指令；（二）同時對企業(yè)自身要啟動特別危機處理程序，及時在企業(yè)內(nèi)部尋找較少風(fēng)險損失的對策，并對未出現(xiàn)風(fēng)險的領(lǐng)域提高風(fēng)險預(yù)警等級和加強防風(fēng)險擴散措施；（三）也可以采取部分中止行為，在戰(zhàn)略風(fēng)險事故發(fā)生前或發(fā)生后。采取各種有效的方式和措施，以抑制風(fēng)險的發(fā)生、異變、或者風(fēng)險擴散和產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。這種風(fēng)險戰(zhàn)略側(cè)重于防范，比如：組織整頓，結(jié)構(gòu)調(diào)整等對策來緩解風(fēng)險程度。五、高風(fēng)險危機狀態(tài)進入到這個階段的戰(zhàn)略風(fēng)險對于企業(yè)的威脅是致命性的。一旦爆發(fā)，損失巨大，后果極其嚴(yán)重，往往一時間難以恢復(fù)或者直接走向破產(chǎn)。因此，企業(yè)對這類風(fēng)險必須給予高度的重視，立即采取措施加以控制和處理，回避其惡性損失。應(yīng)對措施首先要在危機發(fā)生前，制定合適、有效的控制計劃，有利于企業(yè)的正常生存和健康發(fā)展。其具體的應(yīng)對方法有：（一）要以最快的速度設(shè)立危機控制中心，調(diào)配訓(xùn)練有素的專業(yè)人員。以便實施危機控制和管理計劃；（二）當(dāng)這種危機突如其來時，企業(yè)應(yīng)該詳細分析危機的病癥及其機理，確定相應(yīng)的對策，制定消除危機影響的處理方案，盡可能快地遏止和逆轉(zhuǎn)企業(yè)的劣勢；（二）分工協(xié)作，實施方案；（三）要善于利用媒介與用戶進行溝通；（四）設(shè)法使收到其影響的用戶幫助企業(yè)解決有關(guān)問題；（七）邀請權(quán)威性機構(gòu)來幫助企業(yè)解決危機，以確保用戶與社會對企業(yè)的信任；（八）制定應(yīng)急計劃時，注意傾聽外部專家的意見；（九）平時加強對專業(yè)人員的專門訓(xùn)練。第三節(jié)戰(zhàn)略變革的原因一般認為，戰(zhàn)略變革是指企業(yè)通過戰(zhàn)略內(nèi)容，使企業(yè)戰(zhàn)略能夠動態(tài)的協(xié)調(diào)企業(yè)和客觀環(huán)境，從而達到獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的目的。戰(zhàn)略變革不是隨時間偶然的自由放任，而是一種對預(yù)先行動的研究，以使每個人都適應(yīng)變革?？偠灾?，企業(yè)戰(zhàn)略變革就是要符合企業(yè)發(fā)展前景和需要，根據(jù)實際情況制定出好的發(fā)展模式，不僅可以讓企業(yè)在勇于創(chuàng)新發(fā)展的道路上越走越有穩(wěn)，還能因戰(zhàn)略變革的量體裁衣而使企業(yè)在競爭中突出重圍。對于不同時期和不同成長背景，企業(yè)對于戰(zhàn)略改革模式的選擇不能夠一成不變，要做到要具體問題具體分析，沒有最好的改革模式，只有最實際、最合理、最合適的改革模式。了解變革發(fā)生的五個方面的原因，深入探討戰(zhàn)略變革。五大原因戰(zhàn)略變革企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)生命周期企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)框架領(lǐng)導(dǎo)者一、企業(yè)的生命周期創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期死亡重生創(chuàng)業(yè)初始青春期經(jīng)濟實力雄厚經(jīng)濟蕭條

舊事物總是因新事物的到來而逐漸隱退的，在這高速發(fā)展的社會，新生事物層出不窮，只有順應(yīng)更替才能找到適合企業(yè)發(fā)展的改革模式。伴隨著企業(yè)生命周期發(fā)展的需要，企業(yè)戰(zhàn)略變革模式隨之產(chǎn)生，進而促進企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速、發(fā)展。一、企業(yè)文化企業(yè)文化理念和發(fā)展目標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)順應(yīng)社會變更長期可持續(xù)發(fā)展

判斷

戰(zhàn)略變革程度企業(yè)價值觀和文化交流的相互融合促使形成

反映

制約、影響

企業(yè)文化的變革（信念、價值觀、態(tài)度、結(jié)構(gòu)、操作的變革）使企業(yè)能更好地適應(yīng)變化的環(huán)境,應(yīng)對不確定性,并能使這種能力延續(xù)發(fā)展。企業(yè)文化對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的作用由當(dāng)今企業(yè)生存的內(nèi)外部社會環(huán)境所決定。三、組織結(jié)構(gòu)框架運行時間、運營成本、經(jīng)歷代價、業(yè)績損失組織柔性程度、組織架構(gòu)靈活程度減少對環(huán)境作出有效調(diào)整和反擊環(huán)境適應(yīng)性企業(yè)戰(zhàn)略變革的實施有效性組織是由人組成的.權(quán)力與控制因素包含管理層次、管理跨度、集權(quán)程度、人員結(jié)構(gòu)、分工形式、關(guān)鍵職能、專業(yè)化程度、規(guī)范化程度、制度化程度、職業(yè)化程度等幾個方面。通過這些參數(shù),可以了解一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本情況及其權(quán)利和控制情況,它為評價和比較組織提供了基礎(chǔ),也為組織的設(shè)計提供了依據(jù)。四、領(lǐng)導(dǎo)者能力技能現(xiàn)有資產(chǎn)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者組織稀缺資源具有戰(zhàn)略能力和長遠戰(zhàn)略眼光，適時地發(fā)現(xiàn)變化的環(huán)境和條件，及時的實施戰(zhàn)略變革并有效的執(zhí)行。具備和培養(yǎng)提高自身文化水平、提高自身分析和解決問題的能力、擁有與企業(yè)共進退共成長的大無畏精神等素質(zhì)。五、企業(yè)的外部環(huán)境影響企業(yè)的因素太多，內(nèi)部因素和外部因素并存，相比之下外部因素對企業(yè)影響較大。企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境是不斷變化的，可直接影響到企業(yè)管理模式、改革方向、戰(zhàn)略手段等，只有順應(yīng)時代變遷和歷史變革，遵循與時俱進，與社會大體變革同發(fā)展、同進步，這樣才能在復(fù)雜、不穩(wěn)定、動態(tài)的環(huán)境下得以生存和適應(yīng)。prahalad和doz：一種是公司危機引發(fā)的“迅速”、“劇烈”的變革過程；另一種是公司主動引發(fā)的緩慢的變革過程沃爾貝達和巴登富勒認為戰(zhàn)略更新有兩個過程：一個是非連續(xù)的間斷性革命變化過程；另一個是緩慢進化過程？？？1987英國戰(zhàn)略管理學(xué)教授johnson和scholes認為戰(zhàn)略變革的主導(dǎo)過程是漸進式過程荷蘭學(xué)者bobdewit和meyer整理得出兩個觀點：非連續(xù)性變革視角的革命式過程觀點；連續(xù)性變革角度的演進式過程觀點第四節(jié)戰(zhàn)略變革的選擇一、戰(zhàn)略變革的類型歷史觀點1993199320？？1998通常情況下，組織中的戰(zhàn)略形成過程是適應(yīng)其生產(chǎn)方式的，主要有四種戰(zhàn)略變革類型：范圍性

質(zhì)

轉(zhuǎn)型化

重新調(diào)整漸變式一蹴而就式

進化式變革

適應(yīng)式變革

革命式變革

重組式變革需要考慮的問題：就性質(zhì)而言：組織是否正面臨著危機，或者需要迅速改變其發(fā)展方向。就范圍而言：1、需要進行的戰(zhàn)略變革是否可以在不改變當(dāng)前文化特別是組織范式的條件下進行；2、是否需要對組織文化和組織范式做出重大調(diào)整。（一）適應(yīng)式變革。這是指組織的現(xiàn)有范式內(nèi)逐漸地進行變革。這是最常見的組織變革形式。（二）重組式變革。這是指發(fā)生速度很快，但并沒有從根本上改變組織范式。例如，一個組織可能對其結(jié)構(gòu)進行重大調(diào)整，或者推行一個大型的消減成本的項目，以應(yīng)對艱難的或者不斷變化的市場環(huán)境。（三）進化式變革。這里指需要改變組織范式的戰(zhàn)略變革，但這種變革需要較長的時間完成。（四）革命式變革。這里指需要對組織戰(zhàn)略和范式進行重大、快速改變的變革。選擇調(diào)整企業(yè)理念A(yù)企業(yè)戰(zhàn)略重新定位B重新設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)C路徑二、戰(zhàn)略變革的路徑選擇確定企業(yè)使命靠行為準(zhǔn)則要求和約束員工確立經(jīng)營思想（一）調(diào)整企業(yè)理念企業(yè)理念包含企業(yè)使命、經(jīng)營思想和行為準(zhǔn)則三部分。企業(yè)戰(zhàn)略變革首選的理念是得到社會普遍認同的，體現(xiàn)企業(yè)自身個性特征的，促使并保持企業(yè)正常運作以及長足發(fā)展而構(gòu)建的反映整個企業(yè)經(jīng)營意識的價值體系。步驟企業(yè)應(yīng)該依據(jù)怎樣的使命開展各種經(jīng)營活動，它是企業(yè)行動的原動力指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動的觀念、態(tài)度和思想，給人以不同的企業(yè)形象使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中必須奉行一系列行為準(zhǔn)則和規(guī)則注意首先:與行業(yè)特征相吻合其次：在充分挖掘原有企業(yè)理念的基礎(chǔ)上賦予其時代特色最后：企業(yè)理念和競爭對手有所區(qū)別明星產(chǎn)品問題產(chǎn)品金牛產(chǎn)品瘦狗產(chǎn)品銷售增長率相對市場占有率（二）企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位包括產(chǎn)品范圍、市場范圍和企業(yè)價值系統(tǒng)范圍三方面定位產(chǎn)品重新定位由于企業(yè)競爭力和市場吸引力強，也是高速成長的市場領(lǐng)先者，對其要多投資，促進發(fā)展，擴大市場份額由于具有規(guī)模經(jīng)濟和高利潤優(yōu)勢，但有風(fēng)險，對其維持市場份額，盡可能多地榨取市場利潤雖然產(chǎn)品市場吸引力強，但由于要加大投資，因此主要考慮在盡可能短的時間內(nèi)收回成本企業(yè)的對策就是盡快地售出剩余產(chǎn)品然后轉(zhuǎn)產(chǎn)highlowlowhigh對于市場和企業(yè)價值系統(tǒng)的重新定位，企業(yè)的價值鏈配置系統(tǒng)在市場與企業(yè)之間不斷地傳遞有關(guān)價格、質(zhì)量、創(chuàng)新和價值的信息，從而為企業(yè)營造和保持新的競爭優(yōu)勢