【管理學(xué)原理課件】-第9章

第9章9控制系統(tǒng)機械工業(yè)出版社華章分社《管理學(xué)》（中國版）?2009機械工業(yè)出版社華章分社學(xué)習(xí)目標(biāo)闡述典型的組織控制系統(tǒng)的屬性描述在組織中應(yīng)用的各種控制類型解釋不同的控制如何與組織的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)進行匹配列出針對控制衡量標(biāo)準(zhǔn)的平衡計分卡屬性，并解釋為什么這一方法很有用討論非正式或者私下渠道控制方法

控制控制:是一種過程，管理者通過它標(biāo)準(zhǔn)個人和團體的活動標(biāo)準(zhǔn):組織持續(xù)追求的一種績效要求子目標(biāo):可以幫助組織到達或者是超越主要目標(biāo)的目標(biāo)一個典型的控制系統(tǒng)建立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)采取糾偏行動測評績效采取正強化措施績效與目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)之間的差異根據(jù)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)比較績效績效到達或者超過了目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)災(zāi)難方案Source:USATodaySnapShots建立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)的組織是根據(jù)層級目標(biāo)運營的在贏利性企業(yè)中，最高層的主要目標(biāo)通常是用盈利能力和利潤增長來表示的這些目標(biāo)通常都是被分成分解成能夠應(yīng)用于個人或者團體的分目標(biāo)和主要目標(biāo)一樣，子目標(biāo)應(yīng)該是精確的、可測量的、有針對性、有挑戰(zhàn)性，卻能切實可行的，并且規(guī)定具體的時期遠大而有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)

很多人都或多或少的有很多目標(biāo)，但是他們都有一個遠大而有挑戰(zhàn)的目標(biāo)〔aBigHairygoal,BHG)嗎一個遠大而有挑戰(zhàn)的目標(biāo)遠遠超越了個人所在職業(yè)，不斷地促使個人不辭辛勞地去取得這個目標(biāo)?成功的勇氣：三次不可能奧運會的成功秘訣?，在這本書里，魯本·岡薩雷斯揭示了當(dāng)他決定參加奧運會時，他怎么把持之以恒的管理理念運用到體育持之以恒的例子：在他銷售復(fù)印機的生涯中，他自己給休斯頓的每一棟建筑的每一層的每一個辦公司都打過兩次，以到達他給自己設(shè)定的目標(biāo)Source:BusinessWeekOnline,October6,2006到達你自己的遠大而有挑戰(zhàn)的目標(biāo)老實地問自己：這只是一個愿望，或者是夢想，還是一個遠大而有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)？告訴自己：退卻并不是一種選擇堅持并繼續(xù)奮斗努力將自己置身于成功人士的氣氛中岡薩雷斯曾說，通向自己的BHG路徑可以簡略概括為首先，你夢想著它；其次奮斗掙扎；最后能取得成功保持集中Source:BusinessWeekOnline,October6,2006績效測評比較績效與目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)控制過程的下一步就是比照實際績效水平與制定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是否相符如果績效符合目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，說明績效良好。不過，管理者必須確定報告的績效是通過與組織的價值觀相一致的方式取得如果報告所顯示的績效低于目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，那么管理者就需要找產(chǎn)生差異的原因采取糾偏行動實際績效與最終目標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)存在差距，會促使管理者采取糾偏行動當(dāng)實際績效輕易超過目標(biāo)時，那么可采取的糾偏行動就包括提升目標(biāo)值當(dāng)實際績效略低于目標(biāo)時，管理者通常會根據(jù)深入的調(diào)查結(jié)果，選擇改變戰(zhàn)略、運營策略或人事安排等行動在組織主要目標(biāo)未能到達時候，最優(yōu)選擇并不總是在組織中進行劇烈的變革提供正向強化如果到達甚至超越了目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)被到達甚至超越，管理者需要及時地向?qū)Υ俗鞒龇瞰I的員工提供正向強化正向強化包括口頭表揚、榮譽獎勵、提升工資、發(fā)放獎金或者提供更為廣闊的職業(yè)前景等提供正向強化與采取糾偏行動在公司的控制系統(tǒng)中發(fā)揮著同等重要的作用控制的途徑人員控制科層控制產(chǎn)出控制文化控制鼓勵控制市場控制人員控制人員控制:

人員控制包括通過人員間的檢查和直接監(jiān)督，確保員工個人和團隊采取與組織目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)一致的行為人員控制有時會非常主觀，管理者通過觀察和解讀其下屬的行為對其業(yè)績進行評價然而，人員控制有其嚴重的局限性。過度的監(jiān)管會產(chǎn)生反作用。員工有可能反感嚴密監(jiān)管，反而在有更多人身自由的情況下工作效率更高科層控制科層控制:通過成文規(guī)定和程序的正式系統(tǒng)進行的控制德國偉大的社會學(xué)家馬克思?韋伯第一個描述了科層控制的本質(zhì)科層控制的實現(xiàn)以準(zhǔn)那么的建立為前提，這些準(zhǔn)那么詳細規(guī)定了什么是個人或團隊可以做的以及不可以做的幾乎所有的大型組織都會采用一些科層控制提問德國偉大的社會學(xué)家馬克思?韋伯第一個描述了______控制的本質(zhì)文化人員科層產(chǎn)出產(chǎn)出控制產(chǎn)出控制:.為各部門或個人設(shè)定的目標(biāo)，并通過績效與目標(biāo)的比照進行監(jiān)控當(dāng)管理者可以通過可度量的產(chǎn)出或可視化的總績效的標(biāo)準(zhǔn)來分辨任務(wù)的完成時，產(chǎn)出控制就可以得到應(yīng)用產(chǎn)出控制的最大優(yōu)點在于與，人員控制和科層控制相比，它具有很大程度的分權(quán)并且使部門經(jīng)理獲得了更大的自治權(quán)文化控制文化控制:通過同化員工使他們在達成對組織內(nèi)價值觀和愿景的認同時采取一致行動，從而控制員工行為自我控制:員工自覺使自己的行為與組織目標(biāo)保持一致盡管文化控制可以減少組織對其他控制的需要，降低監(jiān)控本錢，但它并非普遍有益鼓勵控制鼓勵:為了鼓勵和獎賞員工恰當(dāng)行為的策略很多對于員工的鼓勵都以年終獎的形式進行。這種鼓勵員工使其工作更有效率的理念減少了對其他控制機制的需求?；诠膭畹目刂婆c自我控制是相匹配的，員工對其行為進行自我約束，使行為能夠與組織目標(biāo)一致，以期能夠獲得更多獎勵的時機。更多的金錢?Source:USATodaySnapShots鼓勵控制當(dāng)鼓勵與團隊績效掛鉤時，這又增加了鼓勵團隊配合和團隊成員間互相監(jiān)督的益處同行控制:指工作團隊成員間互相監(jiān)督，以使工作表現(xiàn)到達或超越組織期望總之，鼓勵可以促進產(chǎn)出控制，引導(dǎo)員工實施自我控制，增加同行控制，降低對其他控制機制的需求市場控制提問 如果組織希望變得有效率，那么組織僅僅只依靠人員控制，你同意嗎？請給出理由保持控制與戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)相匹配低整合度的職能結(jié)構(gòu)高度整合的職能結(jié)構(gòu)多元化企業(yè)的控制:低整合度的多元化企業(yè)控制高度整合的多元化企業(yè)控制單一化開展企業(yè)的控制:選擇控制的衡量標(biāo)準(zhǔn)：平衡記分卡平衡記分卡(TheBalancedScorecard):建議管理者采用一系列財務(wù)以及經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)來跟蹤績效以及對組織進行控制的控制途徑管理者除了傳統(tǒng)的財務(wù)的衡量方法——也就是所說的財務(wù)角度以外，還應(yīng)該從以下幾個方面來衡量：顧客如何看待組織〔顧客角度〕組織所擅長的〔經(jīng)營角度〕組織持續(xù)學(xué)習(xí)以及提高其產(chǎn)品以及流程的能力〔創(chuàng)新角度〕