流程再造的含義與步驟

業(yè)務(wù)流程再造BusinessProcessRe-engineering業(yè)務(wù)流程再造

（BusinessProcessRe-engineering，BPR）一、背景二、流程再造的含義三、實施流程再造的人四、流程再造的步驟五、案例一、背景麥克爾·哈默，詹姆斯·錢皮：《再造公司——企業(yè)革命的宣言》MichaelHammer，JamesChampy：ReengineeringtheCorporation—AManifestoforBusinessRevolution.1993.企業(yè)過去在執(zhí)行訂單方面的一般工作流程（1）客戶服務(wù)部門接收客戶訂單，登記，查看訂單填寫的完整性和正確性，交給財務(wù)部門；（2）財務(wù)部門審核客戶信用；（3）銷售部門對所訂之貨確定價格；（4）倉儲部門查看是否有現(xiàn)貨，如無現(xiàn)貨，交生產(chǎn)計劃部門，并確定交貨時間表；（5）運(yùn)輸部門確定運(yùn)輸方式、路線和承運(yùn)人；（6）生產(chǎn)部門按要求生產(chǎn)，完成后交付于倉儲部門；（7）運(yùn)輸部門從倉庫提貨，核對訂單，裝運(yùn)，將貨物委托給承運(yùn)人；（8）承運(yùn)人將貨物運(yùn)送給客戶。傳統(tǒng)做法的優(yōu)、缺點不必雇用高級人員，使工作簡單化；各部門承擔(dān)各自的工作責(zé)任；便于進(jìn)行嚴(yán)密的控制。沒有一個人具體負(fù)責(zé)整個流程和結(jié)果；容易出錯；延誤時間；對顧客要求反應(yīng)慢，服務(wù)差。傳統(tǒng)做法的前提條件企業(yè)現(xiàn)有的工作、組織方式的前提是：企業(yè)外部環(huán)境的變化都是不大的，而且都是可以預(yù)見的。因而把一個完整的流程分解成七零八落的種種任務(wù)，通過設(shè)置各種專業(yè)部門去完成。這是19世紀(jì)的“產(chǎn)物”，20世紀(jì)運(yùn)行得不錯，但是，在21世紀(jì)卻舉步維艱。企業(yè)內(nèi)部分工太細(xì)，規(guī)模龐大，機(jī)構(gòu)臃腫，機(jī)制不靈，本位官僚，無人負(fù)責(zé)，因循守舊，重任務(wù)輕顧客，……。當(dāng)前的環(huán)境（3C）顧客（Customers）：買方市場，需求多樣化。想買什么？什么時候購買？怎樣購買？怎么付款？競爭（Competition）：價格，種類，質(zhì)量，時間，服務(wù)。資金，技術(shù)，人員，知識。變化（Change）：無所不在，持續(xù)不斷，越來越快。產(chǎn)品壽命周期在縮短，開發(fā)和推出新產(chǎn)品的時間在縮短。新的環(huán)境要求新的工作方式在一種環(huán)境下有效運(yùn)行的模式，在另一種新環(huán)境下不一定也能有效運(yùn)行。過去有過許多方法：目標(biāo)管理，多種經(jīng)營，質(zhì)量控制，分權(quán)管理，計算機(jī)輔助管理，自動化等等，雖有一定成效，但不能根本解決問題，真正改進(jìn)企業(yè)的績效。因為基本的做法或運(yùn)行模式?jīng)]變，即官僚指揮體系下的以分工負(fù)責(zé)為基礎(chǔ)的、面向職能的做事方式?jīng)]有改變。根本的改變：以流程為中心3C要求企業(yè)有靈活應(yīng)變能力，能迅速作出反應(yīng)。一切從頭做起，一切從零開始。必須以流程（而不是以職能）為中心去工作。繼亞當(dāng)·斯密勞動專業(yè)化之后的又一次革命。面向職能和面向過程的管理研發(fā)生產(chǎn)銷售顧客面向職能的管理研發(fā)生產(chǎn)銷售顧客面向過程的管理研發(fā)生產(chǎn)銷售職能金子塔組織面向職能（FocusedonFunction）項目A項目B項目C總裁President研究與開發(fā)R&D工程Engineering制造Manufacturing營銷Marketing項目A項目B項目C項目A項目B項目C項目A項目B項目C面向流程（FocusedonProcess）總裁President研究與開發(fā)R&D工程Engineering制造Manufacturing營銷Marketing流程團(tuán)隊A負(fù)責(zé)人流程團(tuán)隊B負(fù)責(zé)人流程團(tuán)隊C負(fù)責(zé)人流程A流程B流程C人技術(shù)過程顧客環(huán)境產(chǎn)品/服務(wù)組織的支柱二、再造（Reengineering）的含義再造（Reengineering）：“針對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進(jìn)行反思，并對它進(jìn)行徹底的創(chuàng)新設(shè)計，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要的方面取得顯著的進(jìn)展?！彼膫€關(guān)鍵詞：“基本的”，“根本的”，“顯著的”，“流程”。關(guān)鍵詞（1）“基本的”（Fundamental）對現(xiàn)狀提出基本的問題：為什么要做？為什么要這樣做？改革應(yīng)沒有因襲的前提和規(guī)則，不以現(xiàn)狀為起點。任何現(xiàn)有事物都不是理所當(dāng)然的。應(yīng)注重事情“應(yīng)該”怎樣，而不是“現(xiàn)在”怎樣。關(guān)鍵詞（2）“根本的”（Radical）從事物的根本進(jìn)行重新設(shè)計，不是現(xiàn)有事物的表面變動。應(yīng)把舊的一套組織、流程、做法統(tǒng)統(tǒng)拋棄，另辟新的途徑，重建新的業(yè)務(wù)流程。關(guān)鍵詞（3）“顯著的”（Dramatic）不是業(yè)績的點滴改進(jìn)或漸漸提高，而取得顯著的改進(jìn)效果。不是百分之幾的提高，而是百分之幾百的躍進(jìn)。點點滴滴的改進(jìn)只需微調(diào)，顯著的改進(jìn)則需破舊立新。關(guān)鍵詞（4）“流程”（Process）將輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的產(chǎn)品和服務(wù)的一系列活動。應(yīng)以流程為導(dǎo)向，而不是以將流程分解后的具體任務(wù)為重點。如果流程不通，顧客得不到所需產(chǎn)品和服務(wù)，所有任務(wù)都毫無價值。最重要的，但又是最難做到的。再造的幾個要求以流程為導(dǎo)向雄心壯志（點滴細(xì)小的改良是不夠的）打破常規(guī)創(chuàng)造性地運(yùn)用信息技術(shù)不要誤解再造不同于改進(jìn)經(jīng)營計劃和采取短期的補(bǔ)救性措施。不同于利用信息技術(shù)實現(xiàn)自動化。不同于重組、精簡機(jī)構(gòu)和縮減規(guī)模。不同于TQM等提高質(zhì)量的方法。再造是重新開始，在一張白紙上重新開始設(shè)計。把過去的種種假設(shè)和前提、習(xí)以為常的做法統(tǒng)統(tǒng)擱在一邊。BPR與TQM的比較再造后業(yè)務(wù)流程的新特征若干職位組合成一種職位。個案工作人員（caseworker），個案團(tuán)隊（caseteam）。工作人員有決定權(quán)。他們對整個流程有廣泛而深入的了解和必要的知識。業(yè)務(wù)流程中的各步驟按自然順序進(jìn)行。并行工作，而非一味地串行工作。業(yè)務(wù)流程有多種多樣。使同一流程具有多種變化形式。以滿足不同的具體需求。在最合適的地方安排工作。打破組織機(jī)構(gòu)的界限?？蛻糇约阂材軋?zhí)行流程中的一部分。減少檢查和控制。檢查和控制工作是不增值的工作，所花的時間和費(fèi)用有時比實際的好處還多。采取總檢查或滯后檢查。最大限度地減少調(diào)整工作。減少對外接觸點，從而減少可能的不一致所增加的工作。個案經(jīng)理（casemanager）是企業(yè)同其客戶的唯一聯(lián)系人。得到授權(quán)的客戶服務(wù)代表：能接觸與流程相關(guān)的所有信息系統(tǒng)、人員，并能得到他們的進(jìn)一步支持。普遍實行集中與分散運(yùn)作相結(jié)合。信息技術(shù)：計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，配置器，共享數(shù)據(jù)庫等。再造后業(yè)務(wù)流程的新特征（續(xù)）從職能部門變?yōu)榱鞒虉F(tuán)隊（processteam）。個案團(tuán)隊：由若干名具有不同技能的工作人員組成，一起工作，完成日常發(fā)生的工作任務(wù)。虛擬項目團(tuán)隊：負(fù)責(zé)執(zhí)行一項特定的短期任務(wù)，一旦完成就解散。個案工作人員：只有一人，從頭至尾綜合處理全部流程的工作，實際上是一名綜合辦事員。從簡單的任務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾矫娴墓ぷ?。流程團(tuán)隊內(nèi)雖然也有分工，但所有成員對流程的結(jié)果共同負(fù)責(zé)，彼此溝通，相互學(xué)習(xí)，掌握多種技能。工作是完整的，因而更有意義。流程再造后企業(yè)的變化從受控轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)。既然將整個流程的責(zé)任交給流程團(tuán)隊，是必要向其授予決策的權(quán)力。如果時時事事都要等待上級的指令，那就不是流程團(tuán)隊。從職業(yè)培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)校教育。加強(qiáng)工作人員的洞察力、理解力、判斷力的提高，讓他們懂得“為什么”，而不僅僅是“怎樣做”。從按活動轉(zhuǎn)變?yōu)榘唇Y(jié)果衡量業(yè)績和予以報酬。一項單獨的活動是難以度量其價值的，只有整個產(chǎn)品或結(jié)果才是有價值的。流程再造后企業(yè)的變化（續(xù)）從按工作成績轉(zhuǎn)變?yōu)榘垂ぷ髂芰Υ_定晉升標(biāo)準(zhǔn)。工作成績與過去相聯(lián)系，能力與未來相聯(lián)系。從維護(hù)型轉(zhuǎn)變?yōu)殚_拓性的價值觀。再造要求公司文化發(fā)生相應(yīng)的重大變化。真正樹立并力行一種價值觀：為顧客工作，而不是為頭頭工作。從監(jiān)工轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹?。簡單的工作崗位變得?fù)雜起來，復(fù)雜的流程變得簡單起來。流程團(tuán)隊需要的不是人員安排、任務(wù)分配和工作指令，而是指導(dǎo)或咨詢。教練的職責(zé)是培養(yǎng)人，提高人的技能，注重人的長期發(fā)展。管理人員應(yīng)該是教練，是一種職業(yè)人員，不同于運(yùn)動員。流程再造后企業(yè)的變化（續(xù)）從多層次等級制轉(zhuǎn)變?yōu)樯賹哟蔚慕M織結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)組織的管理部門是信息上傳下達(dá)、監(jiān)督控制、實現(xiàn)完整流程的粘合劑，現(xiàn)在不需粘合了，其作用消失了，因而不再需要了。從計分員轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)人。主管人員更接近直接工作人員和顧客，不對實際工作人員指手畫腳，其主要職責(zé)是：設(shè)計出能使工作人員勝任要做的工作、績效考核制度和報酬制度等能促使他們努力工作的業(yè)務(wù)流程。流程再造后企業(yè)的變化（續(xù)）企業(yè)經(jīng)營體系菱形圖業(yè)務(wù)流程工作職位和結(jié)構(gòu)管理和測評制度價值觀和信念三、實施再造的人領(lǐng)導(dǎo)人流程主持人再造團(tuán)隊指導(dǎo)委員會再造總管領(lǐng)導(dǎo)人（Leader）有權(quán)批準(zhǔn)和發(fā)動整個再造的高級主管人員。公司中再造的發(fā)動者。提出新思想、定出新目標(biāo)，任命流程主持人，引導(dǎo)工作人員，把理想變成現(xiàn)實。目光遠(yuǎn)大，有膽有識，信念堅強(qiáng)，富有激情，善于引導(dǎo)。流程主持人（processowner）負(fù)責(zé)一個特定流程及其再造工作的管理人員。應(yīng)是一位負(fù)有直線業(yè)務(wù)責(zé)任的高級管理人員。通常是與進(jìn)行再造的流程有關(guān)的某一職能部門的管理人員。在公司內(nèi)有聲望、信譽(yù)、有影響力。不做具體的再造工作，主要是促使其完成。負(fù)責(zé)組織一個再造團(tuán)隊，并保證該團(tuán)隊的再造工作得以順利進(jìn)行。掌握團(tuán)隊的資源，是團(tuán)隊的建議者、鼓動者、監(jiān)督者、代言人、聯(lián)絡(luò)員、協(xié)調(diào)者和保護(hù)人。不是老板或發(fā)號施令的人。再造團(tuán)隊（reengineeringteam）由若干個致力于特定流程再造的個人組成的小組。調(diào)查研究現(xiàn)行流程存在的問題并監(jiān)督流程的再設(shè)計及貫徹實施。為公司的再造做實際工作的人。一個團(tuán)隊只再造公司的某一個業(yè)務(wù)流程。5~10人組成。包括：局內(nèi)人：原先的工作與正在造的流程直接相關(guān)。局外人：原先的工作與正在造的流程不相關(guān)。是有共同目標(biāo)的朋友，雖然有爭論和沖突，但要能容忍不同的見解，還能吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，善于學(xué)習(xí)。指導(dǎo)委員會（steeringcommittee）有高級經(jīng)理組成的決策機(jī)構(gòu)，策劃本公司總的再造策略并監(jiān)督再造進(jìn)度。是企業(yè)再造管理機(jī)制可選擇的一種做法。通常包括流程主持人和其他人員，主席由再造領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任?？紤]最多的問題是再造項目的有限次序和相應(yīng)的資源配置。解決流程主持人遇到的自己無法解決的問題，調(diào)停不同流程主持人之間的沖突。再造總管（reengineeringczar）公司負(fù)責(zé)指定再造的方式方法和手段的人，同時負(fù)責(zé)公司內(nèi)各個分散的再造項目的協(xié)調(diào)工作。企業(yè)再造領(lǐng)導(dǎo)人班子的頭目，負(fù)責(zé)企業(yè)再造的日常管理工作。協(xié)助和支持每個流程主持人和流程再造團(tuán)隊；協(xié)調(diào)所有正在進(jìn)行的再造活動。應(yīng)掌握實施再造的方法，擁有再造工作的經(jīng)驗，以便為新的流程主持人提供幫助。四、再造流程的步驟再造的對象不是組織機(jī)構(gòu)，是業(yè)務(wù)流程；不是職能部門，是他們所做的工作。公司里的業(yè)務(wù)流程是與其自然形成的業(yè)務(wù)活動相對應(yīng)的，雖然經(jīng)常被若干個職能部門分割成零散的段落。1、陳述再造的意義向職工闡明再造的意義，以取得全企業(yè)所有人員的理解和支持。（1）再造的必要性：公司當(dāng)前的處境如何？（現(xiàn)狀或理由）（2）未來的展望：公司應(yīng)轉(zhuǎn)變成什么樣的公司？（目標(biāo)或前景）2、識別需再造的流程選擇需再造的流程的準(zhǔn)則：（1）機(jī)能失調(diào)：哪些流程的問題最嚴(yán)重？（2）重要性：那些流程對公司的客戶影響最大？（3）可行性：哪些流程再造成功的可能性最大？3、評價使能因素正是信息技術(shù)，使公司有可能對其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，是流程再造的驅(qū)動因素（使能器）。創(chuàng)造性的應(yīng)用信息技術(shù)。“我們怎樣才能利用新技術(shù)做我們過去所未曾做過的事?！薄獨w納法“我們怎樣才能利用新技術(shù)的潛力來加強(qiáng)、革新或改造我們現(xiàn)有的工作？”——演繹法再造是創(chuàng)新，應(yīng)使用歸納法進(jìn)行思維。舊規(guī)則：信息在一個時候只能在一個地方出現(xiàn)。打破舊規(guī)則的技術(shù)：共享數(shù)據(jù)庫。新規(guī)則：信息能同時在需要它的地方多處出現(xiàn)。舊規(guī)則：只有專家能做復(fù)雜的工作。打破舊規(guī)則的技術(shù)：專家系統(tǒng)。新規(guī)則：一名通才能做幾個專家的工作。信息技術(shù)能打破公司的成規(guī)舊規(guī)則：企業(yè)必須在集權(quán)和分權(quán)之間做出選擇。打破舊規(guī)則的技術(shù)：電信網(wǎng)絡(luò)。新規(guī)則：企業(yè)能夠同時獲得集權(quán)和分權(quán)的好處。舊規(guī)則：由經(jīng)理做出一切決定。打破舊規(guī)則的技術(shù)：決策支持系統(tǒng)（數(shù)據(jù)庫存取，建模軟件）。新規(guī)則：決策是每個工作人員工作的一部分。信息技術(shù)能打破公司的成規(guī)（續(xù)）舊規(guī)則：基層單位工作人員需要有能接受、儲存、檢索和傳遞信息的辦公室。打破舊規(guī)則的技術(shù)：無線數(shù)據(jù)通信技術(shù)和便攜式計算機(jī)。新規(guī)則：基層單位的工作人員能夠隨處收發(fā)信息。舊規(guī)則：同潛在客戶的最佳接觸方式是個人之間的接觸。打破舊規(guī)則的技術(shù)：交互影像技術(shù)。新規(guī)則：同潛在客戶的最佳接觸方式是有效接觸。信息技術(shù)能打破公司的成規(guī)（續(xù)）舊規(guī)則：你必須找出事物發(fā)生的地點。打破舊規(guī)則的技術(shù)：自動識別和跟蹤技術(shù)。新規(guī)則：事物會告訴你發(fā)生的地點。舊規(guī)則：定期修改計劃。打破舊規(guī)則的技術(shù)：高性能電子計算機(jī)。新規(guī)則：隨時修改計劃。信息技術(shù)能打破公司的成規(guī)（續(xù)）信息技術(shù)對流程再造的影響4、了解現(xiàn)有流程對現(xiàn)有流程進(jìn)行分析，主要是了解該流程的功能、滿足客戶需要的程度、運(yùn)行的效果、影響運(yùn)行的主要問題是什么。目的是再造一個新的流程，而不是對原流程進(jìn)行修補(bǔ)，所以不必進(jìn)行細(xì)致的分析。對原流程進(jìn)行細(xì)致的分析往往會束縛人的創(chuàng)造性思維。業(yè)務(wù)流程可通過圖表得以直觀地表述——流程圖?；顒臃诸愒鲋祷顒樱簩蛻粲袃r值、并愿意為此支付現(xiàn)金的活動。流程中必要的、可改善的、但不能消除的活動。非增值活動：不能為客戶增加價值、但卻是增值活動所必需的活動。傳統(tǒng)流程中所必需的、新流程中應(yīng)盡可能消除的活動。無效活動：既不增值、對增值活動也無幫助的活動。流程中不必要的、必須消除的活動。流程再造就是將非增值活動識別出來、將增值活動重新組織起來。流程再造的重點內(nèi)容——ESIA消除非增值、無效活動和調(diào)整增值活動。 5、重新設(shè)計流程一切從零開始，重新設(shè)計。找出并摒棄原有的假設(shè)、規(guī)則、程序、習(xí)慣、價值觀念。運(yùn)用若干設(shè)計原則。如：·圍繞結(jié)果，而不是圍繞任務(wù)安排工作?！⑴c實施流程的人應(yīng)盡可能地少?！ぷ屪钍煜?、最接近的人來完成?！?chuàng)造性的使用信息技術(shù)。6、實施再造后的流程領(lǐng)導(dǎo)人的直接參與與支持。流程團(tuán)隊負(fù)責(zé)實施。現(xiàn)場管理人員的參與與支持。員工培訓(xùn)。再造效果評價。案例福特汽車公司（Ford）國際商用機(jī)器信用公司（IBMCredit）柯達(dá)公司（Kodak）福特汽車公司采購流程再造20世紀(jì)80年代初，像其他公司一樣設(shè)法裁員和減少管理費(fèi)用。認(rèn)為能夠減少費(fèi)用的地方之一是應(yīng)付賬款部門，它向供應(yīng)廠商付款。當(dāng)時北美支付部門有500多人。通過使用電腦使某些職能自動化，減少到400人，減員20%。擁有22%股份的馬自達(dá)公司（Mazda），僅有5人作同樣的工作。因此開始對應(yīng)付賬款部門在內(nèi)的全部工作流程進(jìn)行反思。應(yīng)付賬款不是一個流程，而是一個部門的特定活動。因此，再造的不應(yīng)是一個部門及其人員，而應(yīng)是相關(guān)的整個流程。部門及其人員的調(diào)整將是再造流程后的結(jié)果。原流程支付帳款是整個采購流程的一部分，流程開始時，采購部門向供應(yīng)商發(fā)出訂貨單，并將一份副本送交應(yīng)付賬款部門。供應(yīng)商發(fā)貨，貨物運(yùn)送到福特公司的收貨點后，辦事人員填寫一份表格，說明收到貨物的情況，并將表格送交給應(yīng)付賬款部門。與此同時，供應(yīng)商向福特公司的應(yīng)付賬款部門送去發(fā)票。應(yīng)付賬款部門將訂貨單、收貨憑證和發(fā)票進(jìn)行核對，如果吻合，辦事人員就簽字同意付款。應(yīng)付賬款部門將大量時間用在核對數(shù)據(jù)上，而三者不吻合的情況卻較少。一旦發(fā)現(xiàn)不一致，為搞清原因，常常需要花幾周的時間。新流程再造采購流程后，新的流程是：采購部門的采購員向供應(yīng)商發(fā)出訂貨單，同時將訂單上的有關(guān)內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫。供應(yīng)商將貨物發(fā)往公司的收獲點。貨物運(yùn)到后，收貨點的工作人員通過電腦終端核對所到貨物是否與訂貨單中的內(nèi)容相符。如果相符，接收這批貨物，并通過電腦將收貨情況存入數(shù)據(jù)庫，此時電腦自動簽發(fā)一張支票將它發(fā)往供應(yīng)商。如果不相符，就拒收這批貨，將其退還給供應(yīng)商。再造采購流程（而不是再造應(yīng)付賬款部門）后，新的流程取消了發(fā)票，不需進(jìn)行繁瑣的核對。于是，該部門僅需125人，人員減少75%。審定支付貨款破除舊規(guī)定原來應(yīng)付賬款部門有一條規(guī)定：“只有收到發(fā)票才能付款?！币郧暗牧鞒叹褪亲裱@種框架形成的。破除這項規(guī)定的辦法就是取消發(fā)票，從而有了新的規(guī)定：“貨物收到后才能付款?！庇行┫聦俟S實行了更新的規(guī)定：“貨物使用后才能付款?！薄氨竟鞠矚g并將繼續(xù)使用貴公司的剎車裝置，不過在裝配到卡車上之前，是屬于貴公司的，而不是本公司的，卡車裝配完成下線后，本公司就開出支票支付貨款。”這使采購流程進(jìn)一步得到簡化。這同時又摧毀了另一條規(guī)定：“多源供貨”，樹立了另一新規(guī)定：“擁有單一的供應(yīng)商，與此緊密合作?！毙畔⒓夹g(shù)的作用如果沒有現(xiàn)代信息技術(shù)，福特公司就不會有上述改革，就不會有新的流程。不是老流程加上新方法，而是全新的流程。如果沒有中心數(shù)據(jù)庫，核對工作仍要留給應(yīng)付賬款部門去做。國際商用機(jī)器信用公司提供融資流程再造IBM全資設(shè)立的一家公司經(jīng)營業(yè)務(wù)是，在出售計算機(jī)、軟件和提供服務(wù)時，向客戶提供融資。原向客戶提供融資的業(yè)務(wù)流程1、現(xiàn)場銷售員帶上融資申請書參加匯報會議，聽取匯報的人員將融資請求記錄在一張紙上，送往信用部。2、信用部專人通過個人電腦，審核融資請求人的信用可靠程度，將審核結(jié)果寫在那張紙上，送往經(jīng)營部。3、經(jīng)營部根據(jù)顧客的請求，用自己的電腦系統(tǒng)對標(biāo)準(zhǔn)的貸款合同作些修改，并加上一些特定條款，將此申請書轉(zhuǎn)給核價員。4、核價員將數(shù)據(jù)輸入個人電腦，確定應(yīng)由客戶承擔(dān)的適當(dāng)利率，連同其他材料一起轉(zhuǎn)到一個辦事組。5、辦事組的一名人員將所有這些材料裝入一個特定的信封，郵遞給某地的銷售代表。舊流程的結(jié)果整個流程有時長達(dá)兩周，平均6~7天。其間客戶足以找到別的融資來源，讓競爭廠家拉走，取消原來的交易。銷售代表會一再地打電話詢問：“我談的那筆交易的材料現(xiàn)在到了哪里？什么時候能審核完畢？”但沒人能予以準(zhǔn)確回答。再造流程公司的兩名高級管理人員拿了一份融資申請材料，親自去全部五個環(huán)節(jié)跑了一遍，每到一處要求有關(guān)人員放下一切手上的事，按正常手續(xù)處理該申請，處理完后立即傳遞到下一個環(huán)節(jié)。試驗得知，完成一份申請的審核的實際時間共為90分鐘，而其余的時間花在部門間的公文旅行和擱置上。及時采取措施提高工作效率一倍，整個流程時間也只能減少5分鐘，看來問題在于流程，而不在于工作和人員。再造后的流程公司決定使用一位通才取代信用審核員、核價員等四位專門人員?，F(xiàn)在不是將一份申請融資材料從一個辦公室轉(zhuǎn)到另一個辦公室，而是由一名稱作綜合辦事員（dealstructruer）的工作人員從頭至尾辦理核定申請材料的全過程。破除的假定原流程實際上是基于一個根深蒂固的、不易被人察覺的假設(shè)：每一份申請融資的材料都有獨特之處和難以處理的地方。所以，需要有四名不同的訓(xùn)練有素的專門人員來處理。實際上，這個假設(shè)是錯誤的。因為大多數(shù)的融資申請是簡單明了的、不復(fù)雜的、不難辦的。所以，過去的流程設(shè)計是過分的。信息技術(shù)的作用只要為這名工作人員配有一臺電腦、相應(yīng)的軟件和數(shù)據(jù)庫，就能處理常規(guī)的融資申請材料。開發(fā)一套專家系統(tǒng)，給這位工作人員以專業(yè)的工作指導(dǎo)（審核信用、核定利率等），就能處理一些困難的棘手問題。再造流程后的效果處理申請融資材料的時間從7天減少到4小時，減少90%。所處理的交易數(shù)量增加了一百倍。實際工作人員數(shù)不但未增加，反而還減少了?？逻_(dá)公司新產(chǎn)品開發(fā)流程再造1987年，柯達(dá)公司的老對手富士公司推出了一種35毫米、一次性使用的新式照相機(jī)，而柯達(dá)公司連一種能同它競爭的產(chǎn)品都還沒有設(shè)計。公司按原來的設(shè)計流程，從設(shè)計開始到生產(chǎn)出這種產(chǎn)品，要花70周的時間。這樣，就會完全失去市場。原先的新產(chǎn)品開發(fā)流程一部分是串行的，一部分是并行的，但進(jìn)度都很慢。并行雖然可以快些，但不易協(xié)調(diào)。例如，某些零部件同時分別進(jìn)行設(shè)計，然后再構(gòu)成整機(jī)，一旦某個零件的設(shè)計人員從自己的角度進(jìn)行設(shè)計更改，其他零件設(shè)計人員是難以知曉的，往往需要反復(fù)地調(diào)整。一般制造部門的工程技術(shù)人員要在照相機(jī)設(shè)計人員啟動設(shè)計工作28周后，才能著手模具等的設(shè)計制造工作。應(yīng)用新技術(shù)再造流程計算機(jī)輔助設(shè)計/計算機(jī)輔助制造（CAD/CAM）可以提高設(shè)計人員的工作效率，但僅此對整個開發(fā)流程的影響還是有限的。產(chǎn)品設(shè)計數(shù)據(jù)庫：隨時存儲所有設(shè)計人員的設(shè)計數(shù)據(jù)，并把它們結(jié)合成一個相互關(guān)聯(lián)的整體。這樣設(shè)計人員隨時可參閱其他設(shè)計的數(shù)據(jù)及其更改情況，發(fā)現(xiàn)問題，立即解決，而無須等待很長時間。使并行設(shè)計變得有效。模具等設(shè)計只需等待10周。再造產(chǎn)品開發(fā)流程后的效果35毫米、一次性使用的新式照相機(jī)，從概念到投產(chǎn)的整個開發(fā)流程所用的時間減半，既減少到38周。模具制造費(fèi)用和整機(jī)生產(chǎn)費(fèi)用降低了25%。ASME（AmericanSocietyofMechanicalEngineers）符號ANSI（AmericanNationalStandardsInstitute）符號Start/endTask/activityDecisionpointFlowIDEF0（InternationalDEFinition）符號(USDepartmentofDefence)ProcessControlCompanyPolicyLegaletc.MechanismsPeopleSystemVeh