《基于業(yè)財融合的成本預算管理優(yōu)化探究-以中石化公司為例》21000字

基于業(yè)財融合的成本預算管理優(yōu)化研究—以中石化公司為例目錄TOC\o"1-2"\h\u106671緒論 1270531．1研究背景 1186611．2研究意義 130621．3研究內(nèi)容與方法 295432理論基礎與文獻綜述 4255292．1理論基礎 4131562．2文獻綜述 5132162．3文獻述評 1170803中石化成本預算管理分析 1244073．1業(yè)財融合下石油行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀 12283543．2中石化業(yè)財融合現(xiàn)狀 1415143．3業(yè)財融合下中石化成本預算管理現(xiàn)狀 16127443．4中石化企業(yè)成本預算管理數(shù)據(jù)分析 1861724中石化成本預算管理問題及原因分析 23116594．1成本預算管理存在的問題 23167454．2成本預算管理問題原因分析 25166415中石化成本預算管理的優(yōu)化建議 26106445.1加強人員培訓，職責落實到個人 26120245.2引入價值鏈分析，提升對業(yè)務流程的把控 27168675.3下放管理權(quán)限，分階段進行業(yè)務融合 2916010結(jié)論 313151參考文獻 32--PAGE2-1緒論1．1研究背景隨著大數(shù)據(jù)、人工智能等前沿科技推動線上服務的發(fā)展，企業(yè)與時俱進需要開創(chuàng)與其相適應的財務管理新局面。此時，通過財務共享建設，實現(xiàn)業(yè)財融合成為大型企業(yè)集團未來財務轉(zhuǎn)型的主要方向，但由于長期的業(yè)財相互分離，企業(yè)財務轉(zhuǎn)型遇到了不少阻力，如何有效的實施業(yè)財融合成為了各個企業(yè)的難題。業(yè)財融合作為企業(yè)發(fā)展的新階段，其正在向信息化和精細化方向進行轉(zhuǎn)型。但如何將業(yè)財融合思維嵌入到石化企業(yè)的成本預算中，通過業(yè)財融合提高成本預算的實施效率，成為企業(yè)面臨的重要又緊迫的任務?；跇I(yè)財融合做好成本預算，能夠有效提高企業(yè)的綜合管理水平，提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)石化企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，有必要針對石化企業(yè)探討基于業(yè)財融合的成本預算管理模式。中石化從2017年建立財務共享服務平臺到如今對業(yè)財融合的高度重視，一定程度上體現(xiàn)了其在大數(shù)據(jù)時代信息交互的形勢下順應時代潮流的遠大格局。其在業(yè)財融合上采取的各項舉措為許多企業(yè)的業(yè)財融合提供了建設方向。但由于其高固定資產(chǎn)和流動資金的特點以及其對市場需求的依賴性以及業(yè)務的繁雜性，企業(yè)的業(yè)財融合也面臨著巨大的挑戰(zhàn)，如何在此基礎上優(yōu)化企業(yè)的預算管理從而與企業(yè)特點相適應的同時高效發(fā)揮業(yè)財融合的優(yōu)勢成為了企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的一個難題。1．2研究意義隨著越來越多的企業(yè)開始注重財務轉(zhuǎn)型，業(yè)財融合逐漸成為了管理者們進行財務優(yōu)化的重要途徑，財務工作僵化、與業(yè)務脫節(jié)以及財務人員觀念陳舊都成為了企業(yè)進行業(yè)財融合的阻礙，為企業(yè)進行業(yè)財融合的實際操作帶來嚴峻的挑戰(zhàn)。在此背景下，中石化作為石化行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)，如何實現(xiàn)有效的業(yè)務與財務融合，如何針對性的對成本預算進行完善與改進對石化行業(yè)的成本預算管理建設有著十分重要的指導意義。實現(xiàn)大數(shù)據(jù)集成下對成本預算管理的優(yōu)化和改善。石化行業(yè)相關(guān)公司眾多，論文針對性的研究結(jié)果可以為相關(guān)企業(yè)提供參考建議，以促進成本預算管理的改進建設。隨著信息技術(shù)的發(fā)展普及，社會市場環(huán)境發(fā)生了巨大變化，對于想要可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)而言，順應時代的潮流是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。因此，在進行成本預算管理的同時，業(yè)財融合的合理有效嵌入遵循了現(xiàn)階段的大環(huán)境和背景。在大數(shù)據(jù)的平臺支撐下，充分發(fā)揮信息集成的優(yōu)勢，逐步實現(xiàn)業(yè)務與財務的對接，及時實現(xiàn)雙方數(shù)據(jù)的傳輸，進而促使企業(yè)內(nèi)部各系統(tǒng)的良性互動有助于在新的市場經(jīng)濟體系下優(yōu)化成本預算管理模式，提升企業(yè)競爭力。因此基于業(yè)財融合的成本預算管理研究是必要的。1．3研究內(nèi)容與方法1.3.1研究內(nèi)容本文立足于中石化企業(yè)現(xiàn)有的成本預算情況，對當前情況、存在的問題以及其成因予以分析，通過進行業(yè)財融合新型理念的引入，對現(xiàn)有的成本預算管理提出改進建議。主要內(nèi)容的安排如下：論文結(jié)構(gòu)安排如下：第一部分，緒論。主要介紹本文的研究背景與意義、研究的主要內(nèi)容與方法。第二部分，理論基礎與文獻綜述。闡述成本預算管理與業(yè)財融合的相關(guān)理論，以及與其相關(guān)的國內(nèi)外文獻，進行述評，為本文的奠定研究基礎。第三部分，中石化成本預算管理分析。對石油行業(yè)的成本預算與收入情況進行分析后，針對中石化公司的成本預算管理現(xiàn)狀進行詳細介紹，通過對成本預算數(shù)據(jù)的橫向縱向?qū)Ρ纫约捌髽I(yè)的內(nèi)部管理制度分析，針對性的發(fā)現(xiàn)中石化公司成本預算管理存在的改進和領(lǐng)先之處。第四部分，中石化成本預算管理存在問題及原因分析。對中石化成本預算管理存在的問題進行針對性的探討并對問題產(chǎn)生原因進行系統(tǒng)分析。第五部分，中石化成本預算管理優(yōu)化建議。針對現(xiàn)階段中石化公司所存在的缺陷和不足，采用價值鏈管理將全面預算管理工作進行細分，對全面預算管理體系的構(gòu)建提出改進意見。第六部分，結(jié)論?？偨Y(jié)研究結(jié)論，說明研究啟示。圖SEQ圖\*ARABIC1.1研究路線1.3.2研究方法本文主要針對業(yè)財融合發(fā)展情況以及企業(yè)成本預算現(xiàn)狀進行分析，利用前人的調(diào)查方法進行分析。本文主要采用了以下研究方法：（1）文獻研究法充分利用中國知網(wǎng)、我校數(shù)字圖書館等資源結(jié)合圖書館搜集的各種資料，對理論文獻進行收集整理，為自己的論文分析打下堅實的理論基礎。對比分析法通過對2016-2020年成本預算情況與實際采購情況進行對比分析，研究企業(yè)的財務共享平臺對預算管理的影響從而判斷預算管理獲得的便利以及其中存在的問題。（3）實地調(diào)查法通過實地調(diào)研獲取財務部門在各年末企信息匯總情況，了解財務預算部門信息獲取的速度以及質(zhì)量，通過問卷調(diào)查分析業(yè)財融合下信息處理是否出現(xiàn)滯后（4）調(diào)查訪談法通過對財務部門和業(yè)務部門相關(guān)人員進行溝通訪談，分析業(yè)務人員對財務共享平臺以及業(yè)財融合的了解情況，調(diào)查企業(yè)預算部門的組織構(gòu)架了解組織中的領(lǐng)導模式。（5）案例分析法以中石化為案例分析對象，通過分析中石化業(yè)財融合現(xiàn)狀以及成本預算情況設計更加優(yōu)化的核算方式，為財務共享平臺下的業(yè)財融合提供建議。2理論基礎與文獻綜述2．1理論基礎（1）財務共享理論財務共享是近年來財務領(lǐng)域內(nèi)網(wǎng)絡經(jīng)濟和財務管理共享思想結(jié)合的新產(chǎn)物，它以信息技術(shù)為媒介，收集和整合財務數(shù)據(jù)，以財務業(yè)務流程為核心，從市場的角度為內(nèi)部員工和外部客戶提供專業(yè)的財務信息數(shù)據(jù)和服務。財務共享旨在規(guī)劃財務業(yè)務流程，提高業(yè)務運營效率，改善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，從而降低一定的成本，提高業(yè)務水平和工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。（2）價值鏈管理理論價值鏈管理是通過將企業(yè)的采購、生產(chǎn)、營銷、財務、服務等業(yè)務流程整合在一起，以顧客的滿意度為依據(jù)，對各環(huán)節(jié)進行計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制等管理工作，使之形成一個相互依存互相關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)性的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，真正按照鏈的特征進行各項業(yè)務環(huán)節(jié)從而能夠?qū)⒏鳝h(huán)節(jié)聯(lián)系起來，具有處理資金流、物流和信息流的組織和適應能力，從而形成供、產(chǎn)、銷形成一條“鏈”——價值鏈。企業(yè)從戰(zhàn)略的角度看待財務部門和業(yè)務部門之間的關(guān)系，將財務管理和業(yè)務流程的競爭優(yōu)勢作為提升行業(yè)地位的關(guān)鍵要素，認為企業(yè)的價值鏈是由各個相互聯(lián)系又互不相同的價值創(chuàng)造活動構(gòu)成的，企業(yè)競爭的優(yōu)劣勢源于不同部門之間的價值鏈差異。（3）流程優(yōu)化理論流程優(yōu)化是一種策略，也是一種手段，企業(yè)為了在競爭中保存自己的優(yōu)勢和地位，需要對原有的舊流程中存在著的問題進行調(diào)整和完善，目的是能夠獲得最大的優(yōu)化效果，從而提升企業(yè)的業(yè)務流程效率和管理質(zhì)量進而提升企業(yè)經(jīng)營績效。流程優(yōu)化不是按照優(yōu)化的規(guī)定進行執(zhí)行，而是規(guī)定了這些流程優(yōu)化的方法，如何去正確有效的執(zhí)行。一定程度上，流程節(jié)點和管理節(jié)點是相一致的，當企業(yè)出現(xiàn)對應的管理問題時，意味著流程節(jié)點出現(xiàn)了相應的問題。所以，管理者必須及時對其進行重新調(diào)整完善。值得注意的是，經(jīng)濟市場和客戶需求的波動也會對管理調(diào)節(jié)效率產(chǎn)生影響以至于企業(yè)內(nèi)部管理失去效力，此時合理的流程優(yōu)化將會及時對企業(yè)的管理問題進行調(diào)解，保證管理的順利進行。（4）戰(zhàn)略管理理論戰(zhàn)略管理是企業(yè)未來發(fā)展的總體規(guī)劃，是整個企業(yè)管理系統(tǒng)最重要的組成部分，也是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高層次和首要任務?；A管理、職能管理和戰(zhàn)略管理是管理科學的三個層次。企業(yè)管理者應建立基于企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略導向型預算管理體系，將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為經(jīng)營性業(yè)務單元，為戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)提供量化支持。2．2文獻綜述2.2.1業(yè)財融合（1）國外文獻所謂業(yè)財融合，即指企業(yè)的業(yè)務與財務相融合的一種管理經(jīng)營模式，包含業(yè)務、財務兩個層次。業(yè)財融合不僅僅是業(yè)務和財務兩個概念的簡單疊加，需要兩者之間互相補充、相輔相成。企業(yè)要調(diào)節(jié)好兩者之間的關(guān)系，構(gòu)建科學的業(yè)財融合模式，充分發(fā)揮企業(yè)經(jīng)營與財務管理一體化的優(yōu)勢，有效促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展[]。早期理論探索：國外對業(yè)財融合理論的探索可以追溯到20世紀90年代Oliver（1994）發(fā)表的研究結(jié)果——制造資源規(guī)劃，通過對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的運用從而連接各個組織系統(tǒng)以便于業(yè)務信息和財務數(shù)據(jù)得到有效傳遞。以此確保決策者制定出更加符合企業(yè)實際情況的計劃，也為計劃的執(zhí)行情況提供監(jiān)督[[]OliverW.AnEntity-RelationshipViewofAccountingModels.AccountingReview[J].1994,4(54):667-686.]。結(jié)合諸位學者的分析，Michael（1995）建設性的提出了業(yè)務流程再造理論，認為可以通過對業(yè)務流程的梳理改造使得部門工作效率在各個相對重要的節(jié)點得到顯著提升[[]HammerM.Re-engineeringwork:Don’tAutomate,butObliterate.HarvardBusinessReview[J].1995,(7):104-112.]。隨著技術(shù)的進步和發(fā)展，平衡積分卡這一概念的引入使得Norton（2013）等人在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表文章提出了核心流程再設計理論（CPR理論）[[]]。與BPR理論相比，CPR理論更符合企業(yè)管理的實際要求。認為企業(yè)不僅要對信息系統(tǒng)和管理流程進行梳理和建設，而且要轉(zhuǎn)變組織結(jié)構(gòu)，以保證實施效果。[]OliverW.AnEntity-RelationshipViewofAccountingModels.AccountingReview[J].1994,4(54):667-686.[]HammerM.Re-engineeringwork:Don’tAutomate,butObliterate.HarvardBusinessReview[J].1995,(7):104-112.[]后期實踐優(yōu)化：許多學者對業(yè)財融合在企業(yè)應用過程中的優(yōu)勢進行了分析總結(jié)。其中針對信息傳遞問題，Meral（2011）通過搭建動態(tài)平衡的框架，發(fā)現(xiàn)企業(yè)各部門間信息不對稱，而業(yè)財融合能夠很好的解決這一問題，其在推動企業(yè)對外輸出、顧客消費以及吸引投資商投資商上有積極影響[[]]。[]針對企業(yè)管理效率問題，Jansen（2013）提出，業(yè)財融合能夠很大程度上提高公司管理水平，通過財務共享為基礎進行的業(yè)務流程創(chuàng)新與業(yè)務財務信息的有效融合，能夠?qū)ω攧展芾砟Ｊ竭M行重塑[[]]。此外，Jeremy（2013）和Robin（2014）指出，由于業(yè)財融合涉及到了企業(yè)經(jīng)營的所有流程，在信息平臺的基礎上實現(xiàn)財務流程創(chuàng)新和組織構(gòu)架改革，能夠更加效的減少企業(yè)管理成本，實現(xiàn)運營管理效率的提升和管理成本的減少[[]]。[][]（2）國內(nèi)文獻國內(nèi)對業(yè)財融合進行研究的許多專家學者，大多將其看做一種內(nèi)部協(xié)調(diào)合作的管理模式，通過財務信息與業(yè)務流程的結(jié)合以達到共享業(yè)務、資金、信息流等數(shù)據(jù)的目的。站在信息網(wǎng)絡大數(shù)據(jù)平臺的角度，馬貴蘭（2016）以科技信息技術(shù)的高速發(fā)展下大數(shù)據(jù)平臺的建設為角度，分析后認為業(yè)財融合對管理信息質(zhì)量和價值的提升有很大助益[[]馬貴蘭.基于大數(shù)據(jù)思維的“業(yè)財融合”管理會計體系應用[J].財會月刊,2015,(32):26-32.]。李聞一（2016）借助XBRL將各類數(shù)據(jù)進行有效整合，通過關(guān)注全面預算管理、會計的集中核算和資金的集中支付等重要財務節(jié)點，從而對業(yè)財融合融合中會計制度和管理會計的不適應之處提出修改建議[[]李聞一,王嘉良,胡小峰,杜志月.基于XBRL的業(yè)財融合分析[J].財務與會計,2016,(3):71-79.]。程平等（2017）認為，在網(wǎng)絡、信息交互、財務信息共享的IT環(huán)境下，業(yè)財一體化能夠?qū)⑵髽I(yè)的各項業(yè)務與資金運轉(zhuǎn)和業(yè)務流程相互協(xié)調(diào)從而形成以業(yè)務為驅(qū)動的信息收集、整理、分析新模式[[]程平,施先旺,姜亭杉.基于業(yè)財一體化的生產(chǎn)活動大會計研究[J].財會月刊,2017,(22):3-9.]。張曉陽（2019）通過對信息系統(tǒng)進行結(jié)構(gòu)化的分析發(fā)現(xiàn)，強大的信息技術(shù)是將業(yè)財融合理論進行實際應用的前提，而不能不僅依賴于科學的管理系統(tǒng)和模式[[[]馬貴蘭.基于大數(shù)據(jù)思維的“業(yè)財融合”管理會計體系應用[J].財會月刊,2015,(32):26-32.[]李聞一,王嘉良,胡小峰,杜志月.基于XBRL的業(yè)財融合分析[J].財務與會計,2016,(3):71-79.[]程平,施先旺,姜亭杉.基于業(yè)財一體化的生產(chǎn)活動大會計研究[J].財會月刊,2017,(22):3-9.[]張曉陽.論如何推進國有企業(yè)財務管理的業(yè)財融合[J].財會學習,2019(05):28-29.站在企業(yè)管理的角度，劉凌冰（2015）等人以企業(yè)預算管理為切入點，通過研究分析以及對比各個企業(yè)的預算編制、執(zhí)行以及最終的預算結(jié)果，得出預算編制部門與企業(yè)內(nèi)業(yè)務部門進行定期或不定期的信息交流反饋將會對預算結(jié)果有利，并且交流反饋的頻次與預算結(jié)果的貼合程度呈正相關(guān)關(guān)系[[]劉凌冰,韓向東,楊飛,集團企業(yè)預算管理的演進與意義建構(gòu)——基于神華集團1998-2014年的縱向案例研究[J].會計研究,2015(12),42-48+96.]。張慶龍（2017）指出業(yè)財融合能夠幫助價值鏈管理打通企業(yè)內(nèi)外接線，實現(xiàn)信息的及時收集與控制，在大數(shù)據(jù)平臺的支持下分析消除企業(yè)業(yè)務流程中無法帶來增值的環(huán)節(jié)[[]]。廖雪婷（2018）認為業(yè)財一體化是企業(yè)由過去的粗放管理轉(zhuǎn)型為精細化管理的一大助力，對目前企業(yè)的財務管理中業(yè)財融合存在的問題進行了一定的分析并提出了相對有效的應對策略[[]廖雪婷.企業(yè)財務管理中的業(yè)財融合問題探析[J].財會學習,2018(33):29-30.]。羅敏荊（2019）認為業(yè)財融合目的是將企業(yè)的財務管理工作融入到各項業(yè)務工作中，在管理者對企業(yè)運營和戰(zhàn)略有全面了解的基礎上，彌補業(yè)務和財務發(fā)展不平衡的現(xiàn)狀，實現(xiàn)同步發(fā)展，提升決策信息質(zhì)量[[]羅敏荊.企業(yè)業(yè)財融合體系構(gòu)建及應用[J].財會學習,2019(02):44.[]劉凌冰,韓向東,楊飛,集團企業(yè)預算管理的演進與意義建構(gòu)——基于神華集團1998-2014年的縱向案例研究[J].會計研究,2015(12),42-48+96.[][]廖雪婷.企業(yè)財務管理中的業(yè)財融合問題探析[J].財會學習,2018(33):29-30.[]羅敏荊.企業(yè)業(yè)財融合體系構(gòu)建及應用[J].財會學習,2019(02):44.2.2.2預算管理（1）國外文獻預算管理是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各種財務和非財務資源進行分配考核與控制，以便有效地組織與協(xié)調(diào)企業(yè)的經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標[[]于增彪,袁光華,劉桂英,邢如其.關(guān)于集團公司預算管理系統(tǒng)的框架研究[J].會計研究,2004(08):22-29.]。[]于增彪,袁光華,劉桂英,邢如其.關(guān)于集團公司預算管理系統(tǒng)的框架研究[J].會計研究,2004(08):22-29.通過對國內(nèi)外文獻的收集和整理，可以看出國外學者對全面預算管理的研究起步較早，相關(guān)理論體系較為成熟，在具體實踐中的應用也較為廣泛，形成了一系列的研究成果。早期理論探索：預算管理理論最早出現(xiàn)于1921年頒布的《預算與會計法案》中，其中明確提出了預算管理的概念，在此之前預算管理大多被視為管理會計的一個組成要件。而后，James（1922）的研究標志著預算管理理論的形成[[]JamesMcKinsey.BudgetaryControl[M].ForgottenBooks:Juno,1922:126-131.]。LawrenceT.（2018）指出預算編制工具是在不受干擾的條件下增長的，是沒有預算束縛的，尤其在預算使用者用其發(fā)揮領(lǐng)導作用的階段，將可視化會計作為預算編制工具的一部分加入一個新興的可視化會計學術(shù)討論會，并在管理會計的范疇內(nèi)進行擴展討論[[]LawrenceT.Corrigan.Making:Thetheatricalpresentationofaccountingdiscourse[J].CriticalPerspectivesonAccounting.2018,(55):12-32.]。[]JamesMcKinsey.BudgetaryControl[M].ForgottenBooks:Juno,1922:126-131.[]LawrenceT.Corrigan.Making:Thetheatricalpresentationofaccountingdiscourse[J].CriticalPerspectivesonAccounting.2018,(55):12-32.后期實踐探索：針對預算管理中資源配置的問題，Onsi（1973）指出現(xiàn)代公司廣泛的存在市場內(nèi)部各企業(yè)進行預算博弈的現(xiàn)象，導致定量的資源難以切實合理的進行配置[[]彼得·德魯克.管理實踐[M].機械工業(yè)出版社,2009:201-106]。而在企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)預算所傳遞的信息進行估算時，內(nèi)部人員往往會預估出高于實際的成本費用而對取得的利潤預期進行低估。使得在外部市場本就資源分配不均的情況下內(nèi)部資源也不均衡，大大折損了預算編制的預期效率[[]Mariana.TheProsandConsofBudgetingSystemwithinEconomicEntitles[J].EconomicSciences,2015:183-191]。Matt（2019）稱[]彼得·德魯克.管理實踐[M].機械工業(yè)出版社,2009:201-106[]Mariana.TheProsandConsofBudgetingSystemwithinEconomicEntitles[J].EconomicSciences,2015:183-191[]MattKaufman,MarkA.Covaleski.Budgetformalityandinformalityasatoolfororganizinganddivergentinstitutionallogics[J].Accounting,OrganizationsandSociety.2019,(75):40-58.針對預算管理的計劃和實際執(zhí)行問題，Argyris（1952）提出預算參與概念，說明在信息傳遞過程中，對預算的理解程度和預算的實際適用程度均受到影響，使預算無法完美執(zhí)行[[]Argyris.TheImpactofBudgetonPeople[M],1952:78-82]。Jeremy（2000）著重探討了預算管理的復雜性，指出預算管理要時時刻刻與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合，站在長遠發(fā)展的角度，應該注重預算管理的全面與長遠性[[]JeremyHope,BeyondBudgeting[M].中信出版社,2005:168-174[]Argyris.TheImpactofBudgetonPeople[M],1952:78-82[]JeremyHope,BeyondBudgeting[M].中信出版社,2005:168-174[]AminehGhazi,FarhadHosseinzadehLotfi.AssessmentandbudgetallocationofIraniannaturalgasdistributioncompany-ACSWDEAbasedmodel[J].Socio-EconomicPlanningSciences.2019,(66):112.（2）國內(nèi)文獻國內(nèi)學者通過對外國學者觀點的研究，因地制宜考慮中國全面預算管理的進程后也出了一些研究結(jié)果。早期理論探索：王斌（1999）認為，預算的重要職能是能夠有效的將公司戰(zhàn)略與業(yè)務績效相聯(lián)系，體現(xiàn)了“權(quán)利共享下的權(quán)力下放”[[]王斌.論業(yè)財融合[J].財務研究,2018,(03):3-9]。潘愛香（2003）指出，全面預算管理是建立在權(quán)責基礎上的綜合管理，集監(jiān)督、控制、激勵等功能為一體為企業(yè)的內(nèi)部管理控制問題提供解決途徑[[][]王斌.論業(yè)財融合[J].財務研究,2018,(03):3-9[]后期實踐優(yōu)化：站在企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度，魏春奇（2007）認為，預算管理的構(gòu)建應與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致。郝曉娜（2010）認為，導致集團企業(yè)的全面預算出現(xiàn)問題的原因可能是認識的不到位、準確度的低下、控制機制的不健全等，而最好的解決方案是建立有效的信息反饋機制，實時對經(jīng)營活動進行有效控制以期實現(xiàn)預算目標[[]郝曉娜.我國企業(yè)集團全面預算管理中存在的問題及對策分析[J].河南社會科學,2010,18(03):215-217.][]郝曉娜.我國企業(yè)集團全面預算管理中存在的問題及對策分析[J].河南社會科學,2010,18(03):215-217.隨著技術(shù)的發(fā)展，更多學者開始采用不同的方法進行預算管理的研究。在以平衡計分卡為研究主要方法的文獻中，江虹（2020）發(fā)現(xiàn)企業(yè)最有效的現(xiàn)代化管理以及企業(yè)管理效率與預算執(zhí)行力的重要方式是開展內(nèi)部管理活動和建立健全的全面預算管理體系，提出將預算目標編制作為基礎、利用平衡計分卡進行考核、完善預算預警機制、搭建健全的財務信息化系統(tǒng)等幾個方面的措施[[]江虹.戰(zhàn)略導向下的全面預算管理體系研究[J].財經(jīng)界(學術(shù)版),2020(12):75-76.[]江虹.戰(zhàn)略導向下的全面預算管理體系研究[J].財經(jīng)界(學術(shù)版),2020(12):75-76.以作業(yè)成本法為主要研究方法的文獻中，勞夢倩（2019）研究得出全面預算管理是增加企業(yè)效益的現(xiàn)代化管理模型，便于預估未來期間內(nèi)企業(yè)為了完成可能發(fā)生的作業(yè)量所要耗費的資源，根據(jù)預估結(jié)果，編制作業(yè)預算，通過分析實現(xiàn)資源控制，績效評價和考核[[]勞夢倩,作業(yè)成本法融入企業(yè)全面預算管理研究[J].東南大學學報,2019,21(S2):118-123.][]勞夢倩,作業(yè)成本法融入企業(yè)全面預算管理研究[J].東南大學學報,2019,21(S2):118-123.2.2.3成本管理（1）國外文獻所謂成本管理，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中進行成本核算、成本分析、成本決策、成本控制等一系列科學的管理行為，是企業(yè)管理的重要組成部分，要求系統(tǒng)、全面、科學、合理。[[]徐鳳菊,王宏偉.企業(yè)成本管理的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀分析[J].武漢理工大學學報(信息與管理工程版),2006(09):156-159.][]徐鳳菊,王宏偉.企業(yè)成本管理的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀分析[J].武漢理工大學學報(信息與管理工程版),2006(09):156-159.戰(zhàn)略成本管理最早由Kenneth在20世紀80年代提出。他從企業(yè)在市場競爭中的地位出發(fā)，得出戰(zhàn)略成本管理就是通過分析企業(yè)自身和競爭對手的相關(guān)成本數(shù)據(jù)，為管理者提供戰(zhàn)略決策所需的信息[[]Strategic]。此后，邁克爾·波特教授在其著作中提出了基于價值鏈（縱向、橫向和內(nèi)部）的戰(zhàn)略成本分析方法。在此基礎上Jack和Govin分析了成本信息在戰(zhàn)略管理四個階段中的作用[[]JackS.Strategiccostmanagement:tailoringcontrolstostrategies[J].JournalofCost,1992(07):93-96.]。1998年，Robin提出了以作業(yè)成本法為核心的成本管理模式。該模式將作業(yè)成本法應用于成本管理體系，關(guān)注企業(yè)競爭地位和市場競爭對手的變化。在此基礎上，一個新的會計職位[]Strategic[]JackS.Strategiccostmanagement:tailoringcontrolstostrategies[J].JournalofCost,1992(07):93-96.[]RobinG.Designofcostmanagementsystem[J].NewJersey:PearsonEducation1998(5):47-49.（2）國內(nèi)文獻相比于國外的研究進程，前期由于制造行業(yè)起步時間遠遠晚于其他的發(fā)達國家，相對的成本管理方面的研究相對淺顯，缺乏與發(fā)達國家學者的深入交流。但經(jīng)歷改革開放經(jīng)濟復蘇后，學者們開始積極學習西方國家較為先進的成本管理思想，并通過對有效的管理方法運用的同時與我國國情相聯(lián)系，分析得出了更加符合中國特色的成本管理之路。理論建設上，1980年楊紀琬第一次將成本管理清晰的劃分為成本分析、核算、預算和控制四項基本內(nèi)容。陳元燮于1982年在研究指出成本控制除上述四部分外，還應當增加成本計劃和考核[[]楊紀琬.企業(yè)成本管理問題淺議[J].財貿(mào)經(jīng)濟叢刊,1980(05):13-17.]。此后，作為現(xiàn)代成本戰(zhàn)略思想的提出者的焦躍華（2000）將成本管理提升到了戰(zhàn)略性的高度[[]焦躍華.現(xiàn)代成本控制戰(zhàn)略思想研究[J].財會月刊,2000(14):8-10.[]楊紀琬.企業(yè)成本管理問題淺議[J].財貿(mào)經(jīng)濟叢刊,1980(05):13-17.[]焦躍華.現(xiàn)代成本控制戰(zhàn)略思想研究[J].財會月刊,2000(14):8-10.在后期理論實踐過程中，不同的學者所選擇的研究方向也有所差別。針對員工獎懲管理方面，何佩鳳（2006）的看法則認為，良好的成本意識對成本管理運作十分的重要，想形成良好的成本意識，必須要開展及時有效的教育和培訓工作，便于企業(yè)各部門和組織內(nèi)部形成良好的工作態(tài)度從而高效率的完成企業(yè)安排的成本控制任務從而避免控制只停留于形式上[[]何佩鳳.現(xiàn)代企業(yè)成本控制的對策性思考[J].紹興文理學院學報,2006(02):166-168.]。程海梅（2007）從責任制度上得出結(jié)論認為將責任落實到個人，更加全面的評價職工執(zhí)行情況，進行獎懲[[]程海梅.談現(xiàn)代企業(yè)成本控制[J].中國科技信息,2007(18):159-160.[]何佩鳳.現(xiàn)代企業(yè)成本控制的對策性思考[J].紹興文理學院學報,2006(02):166-168.[]程海梅.談現(xiàn)代企業(yè)成本控制[J].中國科技信息,2007(18):159-160.針對管理層戰(zhàn)略管理角度，高妮妮、劉子先深入探討了價值鏈成本控制法[[]王燕森,顧玉芝,管茶香,尹琳,方方.基于成本控制理論的某三級醫(yī)院對口支援縣級醫(yī)院成本分析研究[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟,2014,33(05):73-74.]。2016年陳錟提出：控制和成本一為手段一為前提，二者要相互結(jié)合，促進成本控制策略的實施，推動公司健康有序地發(fā)展[[]陳錟.論成本控制在企業(yè)管理中的重要性[J].財經(jīng)問題研究,2016(S2):74-78.]。張獻英指出，加強成本控制，一定要以管理者角度為切入點，領(lǐng)導推動、全員參與及經(jīng)濟原則，都會對成本控制產(chǎn)生影響。史曉梅（2019）認為企業(yè)成本控制精細化管理是企業(yè)降成增效和提升市場競爭力的必然選擇，精細化管理策略要求提高成本管理意識、完善制度、實行全面預算管理、精細化成本管理及權(quán)責發(fā)生制。指出精細化管理能夠在提高企業(yè)的成本管理意識，完善管控制度的同時有效的為企業(yè)降成增效并提高市場競爭力[[[]王燕森,顧玉芝,管茶香,尹琳,方方.基于成本控制理論的某三級醫(yī)院對口支援縣級醫(yī)院成本分析研究[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟,2014,33(05):73-74.[]陳錟.論成本控制在企業(yè)管理中的重要性[J].財經(jīng)問題研究,2016(S2):74-78.[]史曉梅.精細化成本控制[J].企業(yè)管理,2019,(08):99-100.2．3文獻述評通過對業(yè)財融合學術(shù)界理論研究現(xiàn)狀的了解與把握，可以看出管理信息系統(tǒng)的誕生為業(yè)務和財務的融合提供了前提，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，學者逐漸意識到財務的孤立性，開始嘗試進行業(yè)務信息與財務管理的相互融合。近年來，國內(nèi)外學者對業(yè)財融合的理念、發(fā)展歷程以及背景都進行了不少研究并提出了一些適應市場和企業(yè)的具體實施措施，對業(yè)財融合理念的理論和現(xiàn)實層面進行分析和探討。相應的，通過對文獻的梳理可以看出預算管理也經(jīng)歷了漫長的演變發(fā)展過程。國外多數(shù)學者針對預算管理的相關(guān)研究大多站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度，以價值為衡量標準，注重分析預算管理全過程。國內(nèi)有關(guān)預算管理的研究雖然相對起步較晚，但經(jīng)濟的迅速發(fā)展和信息全球化使得國內(nèi)的預算管理發(fā)展迅速，越來越多的學者逐漸重視企業(yè)的預算管理過程，伴隨著一批典型企業(yè)實施預算管理后取得的較好結(jié)果，學者也逐漸的從對預算管理的理論分析轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H執(zhí)行預算管理上存在問題的研究和探討，在理論研究的同時大膽的進行實踐，可以說我國企業(yè)正處于探索符合自身戰(zhàn)略發(fā)展的預算管理系統(tǒng)的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型期。但總體上，基于業(yè)財融合的成本管理研究仍處于初期階段，有關(guān)實踐分析基本都因企業(yè)案例的不同而有著各自的理論體系和特點，而有關(guān)油田石化企業(yè)的業(yè)財融合與成本預算管理研究并為受到大量關(guān)注，對于石化企業(yè)而言，其高固定資產(chǎn)和流動資金的特點使得前期的成本預算至關(guān)重要，如何在業(yè)財融合的影響下對成本預算管體系進行優(yōu)化，探索出符合石化企業(yè)的成本預算系統(tǒng)顯得尤為重要。本文希望以此為中心，利用價值鏈管理理論、行為管理激勵理論等研究探討出一定程度上適合石化企業(yè)的成本預算管理方案，以期能夠在一定程度上豐富現(xiàn)有的預算管理體系。3中石化成本預算管理分析3．1業(yè)財融合下石油行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀由于大數(shù)據(jù)信息交互，以及業(yè)財融合理念的普及，石油行業(yè)的各企業(yè)逐漸重視業(yè)財融合理念在日常經(jīng)營中的融合，根據(jù)近年來國內(nèi)石油行業(yè)發(fā)展來看，排名靠前的三家企業(yè)為中石化、中石油和中海油，三家企業(yè)經(jīng)營范圍相符、業(yè)務工作相似。通過查閱相關(guān)資料發(fā)現(xiàn)，三家公司基本均于2018年年初開始嘗試將業(yè)務與財務相融合的觀念引入企業(yè)的日常財務工作中，并開始進行以此為基礎的財務轉(zhuǎn)型工作且取得了初步成效。為了分析業(yè)務與財務融合對企業(yè)經(jīng)營活動造成的影響，本文通過查閱中石化集團有限公司、中石油股份有限公司、中海油股份有限公司三家企業(yè)于公司官網(wǎng)上披露的2016至2020年的年度財務報表分析企業(yè)近五年的營業(yè)銷售情況。企業(yè)銷售毛利率如表3.1所示。表3.SEQ表\*ARABIC\s112016-2020石油行業(yè)銷售毛利率對比20162017201820192020中石化10.72%9.92%8.47%8.00%8.72%中石油12.20%12.37%14.10%12.00%10.70%中海油-14.10%11.00%10.90%18.77%23.05%由表3.1石油行業(yè)的三家公司近五年的銷售毛利率對比可以明顯看出，中石化與中石油兩家企業(yè)2016至2020年間銷售毛利率不斷下降。2019年中石化企業(yè)的銷售毛利率為8.00%，中石油企業(yè)的銷售毛利率為12.00%，相較于2018年三家企業(yè)的銷售毛利率均有所下降，說明在2018年進行業(yè)財融合后，并未對企業(yè)的成本優(yōu)化產(chǎn)生積極的影響。與此相反，中海油企業(yè)2019年的銷售毛利率為18.77%，相較于2018年的10.90%有了明顯的提升，對比三家企業(yè)2018年后的銷售毛利率可以看出，業(yè)務與財務的融合對不同企業(yè)的影響由一定的區(qū)別，企業(yè)財務人員在較短時間內(nèi)對新理念的適應性有所區(qū)別，總體上，業(yè)財融合理念在具體實踐過程中，存在著個體差異性。2020年中石油與中石化兩家企業(yè)的銷售毛利率分別為8.72%和10.70%，整體上均低于前四年，說明近年來石油行業(yè)的發(fā)展遲緩，產(chǎn)品附加值降低，市場趨于飽和且企業(yè)的生產(chǎn)成本較高，并未得到有效的改善。圖3.SEQ圖\*ARABIC\s11同行業(yè)營業(yè)收入對比進一步通過圖3.1對三家企業(yè)的營業(yè)收入進行對比，整體而言三家企業(yè)在2016至2019這四年中保持營業(yè)收入的穩(wěn)步增長，企業(yè)主營業(yè)務收入逐步上升。值得注意的是，三家企業(yè)營業(yè)收入在2020年均有不同程度的下降，中石化下降幅度明顯高于其他兩家企業(yè)，由此可見2020年的疫情爆發(fā)給石油行業(yè)帶來了不小的影響。將2016至2017年企業(yè)進行業(yè)財融合前與2018-2020年企業(yè)進行業(yè)財融合后營業(yè)收入增長曲線對比發(fā)現(xiàn)，隨著業(yè)財融合理念的進行，企業(yè)營業(yè)收入增長率降低，說明短期內(nèi)業(yè)財融合影響了企業(yè)的日常經(jīng)營活動，在融合的過程中可能會對企業(yè)現(xiàn)有的營業(yè)方式造成沖擊從而降低了企業(yè)的營業(yè)收入增長率。圖3.SEQ圖\*ARABIC\s122016-2020同行業(yè)營業(yè)成本對比根據(jù)圖3.2中對石油行業(yè)的三家企業(yè)近五年主營業(yè)務成本對比分析可以看出除卻受到疫情嚴重影響的2020年，三家企業(yè)前四年的主營業(yè)務成本不斷增長，通過對比折線圖的傾斜程度可以明顯看出隨著企業(yè)近三年開展業(yè)財融合，企業(yè)營業(yè)成本的增長幅度正在逐漸降低，整體而言營業(yè)成本的增長趨勢逐漸降低，一定程度上說明企業(yè)業(yè)財融合對營業(yè)成本的控制產(chǎn)生了一定的積極影響，企業(yè)整體能夠通過業(yè)財融合理念的融入提升對成本的調(diào)控能力。通過對中石化與其他兩家石油企業(yè)營業(yè)收入與營業(yè)成本的對比分析可以看出，近五年石油行業(yè)營業(yè)收入穩(wěn)步增長，2017年至2020年三家企逐步開展的業(yè)務與財務相融合的財務轉(zhuǎn)型，一定程度上對石油行業(yè)的盈利情況產(chǎn)生影響，對企業(yè)營業(yè)成本起到了一定的控制作用，但業(yè)財融合過程中的業(yè)務交互也對企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營帶來阻力，導致近三年企業(yè)的營業(yè)收入增長減緩。值得注意的是，面對企業(yè)市場大環(huán)境的突然變化如2020年突然爆發(fā)的新冠疫情，三家企業(yè)均不能及時的調(diào)節(jié)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃，營業(yè)收入與營業(yè)成本都出現(xiàn)了明顯的下降，企業(yè)面對外部的市場沖擊不能及時有效的資源合理配置。由于整體上營業(yè)收入與營業(yè)成本的影響因素較多，業(yè)財融合對企業(yè)成本預算管理的具體影響還需要針對企業(yè)進行進一步分析。3．2中石化業(yè)財融合現(xiàn)狀現(xiàn)階段，中石化正積極的在各個分子公司開展業(yè)財融合的財務轉(zhuǎn)型，努力建造財務工作的新模式，基于財務共享平臺的建設為企業(yè)進行業(yè)財融合提供了數(shù)據(jù)保障，為業(yè)務環(huán)節(jié)與企業(yè)財務工作的銜接奠定了良好基礎。3.2.1構(gòu)建扁平化業(yè)財融合管理架構(gòu)中石化以公司發(fā)展戰(zhàn)略為核心，全面預算管理為基礎，通過建立“權(quán)力責任一致、分部協(xié)調(diào)實施、各階段效率最優(yōu)、服務細節(jié)優(yōu)化”的新準則，總體上在不改變現(xiàn)有財務架構(gòu)、各階段事務處理流程、財務審批程序下，開展“4+1”專業(yè)線改革，依托財務共享平臺各數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，與各環(huán)節(jié)要素快速精準匹配，按照業(yè)務處理各采購、生產(chǎn)、銷售、服務環(huán)節(jié)收回基層單位部分權(quán)限進行統(tǒng)一集中管理。四個環(huán)節(jié)各專業(yè)線行政上分屬各分公司同一領(lǐng)導，凡是地市分公司可以直接開展的業(yè)務，全部劃歸省級公司集中管理，降低同級管理層人數(shù)，減少各級管理層次，擴大相應管理幅度。通過“4+1”專業(yè)線改革，在不改變分公司事權(quán)、財權(quán)流程，不改變分公司賬務結(jié)構(gòu)的前提下，把住資金支付出口、優(yōu)化費用過程管控、強化結(jié)算賬實核對，實現(xiàn)“倉儲調(diào)運、銷售統(tǒng)計、會計核算”多維共享，形成了業(yè)財協(xié)同發(fā)展的管理架構(gòu)。3.2.2財務人員參與業(yè)務管理流程隨著公司提出財務轉(zhuǎn)型，重新定義財務人員的業(yè)務定位，提倡財務人員逐漸參與各項業(yè)務流程，財務人員開始財務到各項業(yè)務的流程創(chuàng)新中來，并依靠自身可以對數(shù)據(jù)進行量化評價的特性，對各項業(yè)務環(huán)節(jié)進行過程業(yè)務流程監(jiān)控，業(yè)務結(jié)果評價。具體合作模式為：財務和業(yè)務相關(guān)人員共同參與業(yè)務合同擬定，成本監(jiān)控報價，選取合適的運作模式并測算具體收益，共同業(yè)務進行過程，對需要及時調(diào)整的環(huán)節(jié)，雙方進行整體溝通協(xié)調(diào)后進行相應調(diào)整。隨后，公司再次提出“充分發(fā)揮財務引領(lǐng)作用，引導業(yè)務開展”，不斷提速財務會計轉(zhuǎn)型，希望強化對預算的監(jiān)控，細化經(jīng)營指標，并能夠及時考核業(yè)務完成情況。通過整合財務架構(gòu)，中石化公司實現(xiàn)了財務工作的直線管理。從職責權(quán)限、要素管理、操作規(guī)范等理順流程，把公司本部打造成財務工作運轉(zhuǎn)的預算分析、總賬報表、存貨管理、資金費用、投資資產(chǎn)、經(jīng)營數(shù)據(jù)處理、憑證制作等七大中心。實現(xiàn)流程一致、標準一致、信息一致、口徑一致，賬務核對工作延伸至業(yè)務源頭。3.2.3實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)的集中2017年底，中石化企業(yè)財務共享平臺完成了97家企業(yè)的在線數(shù)據(jù)交互，建立了海外財務共享試點，取得了初步成效。2018年，確定了國內(nèi)企業(yè)全部上線的目標。截至2020年10月，已啟動企業(yè)198家，其中集團企業(yè)97家，股份制企業(yè)92家[[]郭永清.中國企業(yè)業(yè)財融合問題研究[J].會計之友,2017(15):47-55.]。隨著財務共享平臺建設逐漸完善，企業(yè)線上財務數(shù)據(jù)的交互效率得到顯著提升，隨著業(yè)財融合不斷推進，財務共享中心內(nèi)部也進行了職能結(jié)構(gòu)的重組，共享中心內(nèi)部抽調(diào)各基層業(yè)務部門專業(yè)管理人員進行數(shù)據(jù)處理分析，加強財務共享中心與各基層業(yè)務部門的緊密聯(lián)系，表現(xiàn)出資金、費用、結(jié)算三集中的特征。在各基層單位內(nèi)部，企業(yè)各項經(jīng)營財務數(shù)據(jù)實現(xiàn)了財務、業(yè)務日清日結(jié)、多維共享，[]郭永清.中國企業(yè)業(yè)財融合問題研究[J].會計之友,2017(15):47-55.但由于各分子公司的業(yè)務有所差別，業(yè)財融合的具體細節(jié)仍需要基層企業(yè)實地調(diào)研了解業(yè)務與財務具體執(zhí)行情況，因此雖然宏觀上企業(yè)建立了一定的框架系統(tǒng)，但在具體實施的過程中仍需要慢慢適應企業(yè)環(huán)境，做出相應調(diào)整[[]溫青山,何濤,姚淑瑜,陳姍姍.基于財務分析視角的改進財務報表列報效果研究——[]溫青山,何濤,姚淑瑜,陳姍姍.基于財務分析視角的改進財務報表列報效果研究——來自中石油和中石化的實例檢驗[J].會計研究,2009(10):10-17+94.3．3業(yè)財融合下中石化成本預算管理現(xiàn)狀3.3.1中石化企業(yè)簡介中國石油化工集團有限公司（以下簡稱公司）的前身是成立于1983年7月的中國石油化工總公司。公司是特大型石油石化企業(yè)集團，注冊資本3265億元人民幣，董事長為法定代表人，總部設在北京。公司主營業(yè)務范圍包括：實業(yè)投資及投資管理；石油、天然氣的勘探、開采、儲運、銷售和綜合利用；煤炭生產(chǎn)、銷售、儲存、運輸；石油煉制；成品油儲存、運輸、批發(fā)和零售；石油化工、天然氣化工、煤化工及其他化工產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、儲存、運輸；新能源、地熱等能源產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、儲存、運輸?shù)?。目前，公司是中國最大的成品油和石化產(chǎn)品供應商、第二大油氣生產(chǎn)商，是世界第一大煉油公司、第三大化工公司，加油站總數(shù)位居世界第二[[]吳宏,馮吉祥.石油行業(yè)海外并購對企業(yè)績效的影響——[]吳宏,馮吉祥.石油行業(yè)海外并購對企業(yè)績效的影響——基于中石油、中石化和中海油的實證研究[J].國際貿(mào)易問題,2012(12):123-136.3.3.2中石化企業(yè)成本預算管理現(xiàn)狀早期的中國石油化工集團公司是由國家于1998年7月原中國石油化工總公司基礎上重組成立的特大型石油石化企業(yè)集團，企業(yè)在預算上并未建立其模式體系，對成本預算更是關(guān)注甚少。企業(yè)上市后，為了盡快與國際接軌，更新經(jīng)營機制和理念等企業(yè)內(nèi)部機制，中石化在2000年大規(guī)模啟動信息化建設，建立ERP項目集中力量實施財務管理信息系統(tǒng)。隨后，企業(yè)針對成本預算管理進行一系列改進措施，統(tǒng)一了財務核算口徑，建立起合適的財務預算管理解決方案，引入了先進的收入成本費用預算分析體系（HyperionEssbase）[[]邰曉紅,姚龍.基于財務共享的資金集中管理創(chuàng)新機制與經(jīng)濟后果研究—[]邰曉紅,姚龍.基于財務共享的資金集中管理創(chuàng)新機制與經(jīng)濟后果研究—以中石化集團為例[J/OL].科技促進發(fā)展:1-23[2021-05-08].隨著信息全球化和互聯(lián)網(wǎng)+理念的普及，中石化意識到了公司內(nèi)部財務部門業(yè)務環(huán)節(jié)相對獨立，無法與企業(yè)業(yè)務有效結(jié)合，因此于2014年開始建立財務共享中心，在前期試點和推廣建設的基礎上，2017年5月，中石化黨組批準成立一體化共享服務公司，下設東營、南京2個分公司和淄博、濮陽、揚州、武漢4個服務部。由于其能夠?qū)崿F(xiàn)財務信息匯集、過濾、使用與評估的特性，財務共享中心的建立對企業(yè)成本預算的影響不可小覷?，F(xiàn)階段，隨著財務共享中心的建設完善，業(yè)財融合的理念也逐漸受到更多關(guān)注，如何既保留成本預算的工作效率，又能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務的融合，將其和企業(yè)整體的業(yè)務環(huán)節(jié)建立起密切的聯(lián)系，是公司正在考慮完善的問題。3.3.3中石化企業(yè)成本預算管理組織結(jié)構(gòu)中國石化企業(yè)實行三級預算管理機制，一級為企業(yè)主要負責人，對公司的成本預算工作負總責并有財務總監(jiān)或財務工作的分管領(lǐng)導從旁協(xié)助共同做好單位的成本預算編制、執(zhí)行、分析、控制和考核工作，二級為企業(yè)的財務管理部門以及有關(guān)職能部門，負責對上級預算任務的具體量化和傳達考核工作，三級則為企業(yè)的基層單位，其作為企業(yè)預算的具體執(zhí)行單位需要切實完成預算任務，受到上級部門的監(jiān)督考核。各部門具體職責如下表3.4所示。表3.SEQ表\*ARABIC\s14預算部門具體職責層級機構(gòu)職責一級企業(yè)主要負責人與財務總監(jiān)審定預算編制與管理的原則和目標審定年度預算方案和預算調(diào)整方案處理預算管理和執(zhí)行中的重大問題審定企業(yè)年度預算的考核方案二級企業(yè)財務管理部門編制、審查、匯總、平衡、傳達、調(diào)整、考核預算跟蹤監(jiān)督預算執(zhí)行情況，分析預算與實執(zhí)行的差提出改進管理措施和建議企業(yè)有關(guān)職能部門分管業(yè)務預算的編制、執(zhí)行、分析、控制配合財務做好預算的綜合平衡、分析、控制三級企業(yè)所屬基層單位做好本單位預算的編制及執(zhí)行工作落實本單位在企業(yè)預算目標中應承擔的責任接受企業(yè)有關(guān)部門的工作指導、檢查和考核3.3.4中石化企業(yè)成本預算編制流程成本預算編制遵循預算的全面性、真實性、重要性、合理性原則并按照“統(tǒng)一要求、規(guī)范流程、分級匯總、逐級報送”的程序和方法進行，具體步驟如下：（1）成本預算指標確認。在這一階段預算管理中心根據(jù)公司一定時期生產(chǎn)經(jīng)營的總目標，采用定量預測與定性預測相結(jié)合的方法對于可能達到的成本水平進行預測，確定目標成本。（2）成本預算指標下達。在此過程中預算管理中心需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和近期經(jīng)營成果成本水平下達成本預算的指標，財務部根據(jù)集團下達的成本預算指標進行總結(jié)，并將預算指標細化并下發(fā)給各項目部。（3）成本預算的審核、匯總和調(diào)整。項目部接到成本預算的指標以后編制成本預算草案，然后逐級上報，預算管理中心根據(jù)財務部匯總調(diào)整的預算草案給財務部，財務部將預算控制數(shù)分解后把成本預算控制數(shù)下達到各個項目部。（4）成本預算的匯總審批。該階段需要對成本預算控制數(shù)重新調(diào)整成本預算，并編制上報給財務部修改后的成本預算，隨后財務部對成本預算進行匯總和調(diào)整并上報預算管理中心進行審批，通過后下達最終的成本預算至各個項目部執(zhí)行。（5）分析誤差，判斷影響因素。在一個會計年度結(jié)束后，財務部會反饋給預算管理委員會各職能部門成本預算執(zhí)行和完成情況，各職能部門根據(jù)執(zhí)行情況匯總分析預算與實際結(jié)果產(chǎn)生誤差原因，以及造成此結(jié)果的內(nèi)外部影響因素，為下一階段成本預算建立數(shù)據(jù)基礎。企業(yè)通過集中制定預算指標并下發(fā)各分公司、各部門進行執(zhí)行，減少上下級間的“博弈”，確保公司發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)績目標的一致性。各個分公司上報預算草案交由省公司集中審核，提升了各分公司的參與度，提升了預算的全面性、準確性，有助于決策科學性[[]王宇奇.中國石油工業(yè)的國際競爭力對比分析[J].工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟,2002(04):52-55.[]王宇奇.中國石油工業(yè)的國際競爭力對比分析[J].工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟,2002(04):52-55.3．4中石化企業(yè)成本預算管理數(shù)據(jù)分析3.4.1中石化企業(yè)成本預算總體分析中石化為其預算管理的實施制定了預算管理制度，設置了預算管理組織機構(gòu)，并且規(guī)定了預算管理的流程，隨著近三年內(nèi)企業(yè)財務轉(zhuǎn)型開始實現(xiàn)業(yè)務與財務的融合，企業(yè)各項財務工作均受到了不同程度的影響，但是企業(yè)預算管理的實際情況如何，需要通過對比業(yè)財融合前后企業(yè)所列示的實際成本數(shù)據(jù)和企業(yè)所做成本預算數(shù)據(jù)對比分析才能得出比較確切的判斷。對企業(yè)近五年成本預算與實際成本進行數(shù)據(jù)分析如表3.5所示。表3.SEQ表\*ARABIC\s152016-2020年企業(yè)成本預算對比單位：百萬年份成本預算（實際）成本預算（預算）偏差率20161,361,415.001,522,324.7210.57%20171,759,381.001,963,375.7410.39%20182,217,410.002,397,977.728.53%20192,295,152.002,474,290.647.24%20201,578,613.001,718,124.738.12%通過對企業(yè)2016至2020年的預算成本與實際成本數(shù)據(jù)對比，可以看出企業(yè)成本預算偏差率維持在7%至11%之間，且近五年成本預算偏差率逐漸降低，由2016年的10.57%降低至到2020年的8.12%，企業(yè)近五年來成本預算偏差率降低了4個百分點，說明企業(yè)整體成本預算管理水平正在不斷改進與完善。將預算與實際情況對比轉(zhuǎn)化為更直觀的圖，見圖3.3。圖3.32016-2020年企業(yè)成本預算對比通過圖3.3可以看出，企業(yè)在未進行業(yè)財融合前2016至2017年企業(yè)整體預算盤查率下降趨勢弱于2018至2020年企業(yè)進行業(yè)財融合后，整體上，業(yè)財融合的開展提升了企業(yè)的成本預算管理水平，提高了企業(yè)進行成本預算的效率從而使得企業(yè)的成本預算更加精確。3.4.2中石化企業(yè)成本預算具體分析直接材料預算分析在石油企業(yè)中，直接材料指為生產(chǎn)相應石油產(chǎn)成品所耗費的原材料即企業(yè)通過勘探開采的石油、天然氣以及煉油所需各種所需耗費的炔烴(乙炔)、烯烴(乙烯、丙烯、丁烯和丁二烯)、芳烴(苯、甲苯、二甲苯)及合成氣。企業(yè)五年內(nèi)所耗用的直接材料預算數(shù)與實際數(shù)據(jù)如表3.6所示。表3.62016-2020年企業(yè)直接材料預算對比單位：百萬年份直接材料實際金額直接材料預算金額偏差率20161,098,781.901,231,128.1810.75%20171,419,975.541,584,086.9410.36%20181,789,645.311,924,142.907.49%20191,852,389.961,987,329.646.79%20201,274,079.831,376,193.387.42%由表3.6可以看出，企業(yè)的直接材料預算偏差率近五年也逐漸降低，從2017年的10.75%降低至2020年7.42%，整體上企業(yè)直接材料預算的偏差率有所降低，說明企業(yè)對直接材料的相關(guān)數(shù)據(jù)獲取的更加充分，管理上更加完善。整體上與整體成本預算偏差率的變化相一致，業(yè)財融合對成本預算中企業(yè)直接材料預算起到了積極的促進作用，為相關(guān)財務人員的直接材料預算提供幫助。直接材料預算偏差率變化轉(zhuǎn)化至圖中，如圖3.4所示。圖3.42016-2020年企業(yè)直接材料預算對比通過圖3.4原偏差折線圖可以看出，相較于未開展業(yè)財融合的2016至2017年，2018-2019年直接材料的偏差率降低幅度明顯更優(yōu)，企業(yè)直接材料的預算偏差率有了顯著下降，由2016年至2017年降低0.4%變化為2018年至2019年的3%，一定程度上說明企業(yè)開展業(yè)務與財務相融合的新模式有助于直接材料預算管理效率的提升。直接人工預算分析直接人工是指在企業(yè)各項業(yè)務所消耗、能夠根據(jù)原始憑證直接計入該產(chǎn)品成本的費用。是企業(yè)在一定時期內(nèi)，在生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務活動中因使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和。人工成本范圍包括：職工工資總額、社會保險費用、職工福利費用、職工教育經(jīng)費、勞動保護費用、職工住房費用和其他人工成本支出。企業(yè)直接人工預算數(shù)與實際數(shù)據(jù)如表3.7所示。表3.72016-2020年企業(yè)直接人工預算對比單位：百萬年份直接人工實際金額直接人工預算金額偏差率2016118,356.32133,517.0111.35%2017152,954.00175,226.7812.71%2018192,773.32212,820.319.42%2019199,531.92220,932.219.69%2020137,238.70157,584.8312.91%通過對表3.7企業(yè)近五年直接人工預算金額與實際金額分析，可以看出企業(yè)直接人工數(shù)額五年內(nèi)不斷增加，企業(yè)生產(chǎn)所需人工費用不斷上升，就企業(yè)直接人工偏差率而言，企業(yè)由2016年11.35%降低至2019年9.69%，而在2020年企業(yè)直接人工的預算偏差率又有了一定程度的增長由9.69%增長為12.91%。2020年企業(yè)面對疫情沖擊，成本預算管理部門對于直接材料的預算偏差較大，說明企業(yè)整體在應對市場環(huán)境變化時，不能及時調(diào)節(jié)直接材料相關(guān)預算。整體上看，隨著業(yè)財融合的不斷深入，企業(yè)2018年至2019年的直接材料預算更加貼合企業(yè)實際損耗，預算更加精確，偏差率較2017年整體降低了2%，業(yè)財融合為企業(yè)內(nèi)部直接材料預算管理提供幫助，降低了成本預算管理上的難度。制造費用預算分析制造費用一般是指企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務而發(fā)生的各項間接費用，包括企業(yè)生產(chǎn)部門發(fā)生的物耗費、水電費、固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷、管理人員的職工薪酬、勞動保護費等，企業(yè)材料費用預算數(shù)與實際數(shù)據(jù)如表3.8所示。表3.82016-2020年企業(yè)制造費用預算對比單位：百萬年份制造費用實際金額制造費用預算金額偏差率2016144,276.78157,679.548.50%2017186,451.47204,062.028.63%2018234,991.37261,014.519.97%2019243,230.12266,028.798.57%2020167,294.47184,346.529.25%通過表3.8企業(yè)2016-2020制造費用預算與實際數(shù)額對比，可以看出，企業(yè)整體上制造費用不斷增加，2020年受到疫情的影響實際預算數(shù)額有所下降，通過預算偏差率對比分析看出，2016年制造費用的偏差率為8.5%，與2017年8.63%接近，但2018年制造費用的偏差率提高到9.97%，直至2019年才下降到8.57%與2016和2017年偏差率一致，一定程度上說明企業(yè)自2018年開始實施的業(yè)務與財務融合并未對制造費用的預算管理起到改善作用，甚至在最初進行時導致2018年制造費用預算偏差率提升。圖3.52016-2020年企業(yè)成本明細偏差率對比通過圖3.5可以看出，企業(yè)成本預算整體水平得到提升，隨著2018-2020年企業(yè)逐步開展業(yè)財融合方向的財務轉(zhuǎn)型，企業(yè)成本預算偏差率有了明顯的降低，其中直接材料的預算準確率提升的最為明顯，是企業(yè)成本預算準確率提升的主要原因，為企業(yè)成本預算管理優(yōu)化提供幫助。企業(yè)制造費用相關(guān)預算近五年并未有明顯變化，在企業(yè)2018年開始進行業(yè)財融合過程中制造費用預算差異率上升，整體差異率水平高于企業(yè)整體成本預算差異率，說明企業(yè)在進行業(yè)財融合的過程中并未對相關(guān)制造費用的預算管理起到改善作用，業(yè)務與財務的相互融合現(xiàn)階段無法為企業(yè)制造費用原提供幫助。4中石化成本預算管理問題及原因分析4．1成本預算管理存在的問題通過對石油行業(yè)整體成本預算與經(jīng)營情況的分析，在實際預算數(shù)據(jù)上，相較于同行業(yè)的其他公司，中石化近年來預算情況良好，預算數(shù)值與實際成本相差不大，但就總體而言，企業(yè)2020年的成本預算偏差略高于其他企業(yè)，說明其就成本預算管理中仍存在一定的問題需要改善；在預算管理相關(guān)制度上，中國石油化工公司逐步建立了全面預算管理的基本框架，取得了積極的成效，促進了公司管理人員財務觀念和管理思路的轉(zhuǎn)變，建立了資金與成本費用控制的新機制，極大地提升了企業(yè)財務管理水平。但是隨著管理實踐的不斷深入，業(yè)務的不斷復雜多遠化，成本預算管理中深層次矛盾也逐漸顯露出來，共享平臺與其交流融合的過程也出現(xiàn)了問題，亟需完善和解決。4.1.1成本預算管理人員職責劃分不明確一個完整的成本預算管理組織，通常包括預算管理委員會、預算管理辦公室、預算管理工作小組。中石化公司針對企業(yè)預算管理只成立了整體的自上而下的管理機構(gòu)，一級為企業(yè)主要負責人和財務總監(jiān)，二級為企業(yè)財務部門和職能部門，三級為企業(yè)各事業(yè)部，并未設立專門的成本預算管理工作小組。其中各預算部門的機構(gòu)職責也相對模糊，二級的財務部門和職能部門層面通常流于形式，針對兩個部門交叉的事項并未做到具體的分工，亦或是僅僅以公司領(lǐng)導決策的大方針替代了本該由二級職能部門具體細化的成本預算目標。在這樣著眼于表面的預算管理操作下，成本預算管理工作常常成為財務部門的內(nèi)部工作。財務人員僅僅將企業(yè)預算工作作為其日常工作的一部分，隨著工作量的堆積，進行成本預算人員不斷變化，企業(yè)財務部門并未就處理成本預算工作的財務人員進行明確劃分，與此同時，執(zhí)行預算任務的基層部門業(yè)務人員也并未進行明確的劃分，出現(xiàn)人員之間業(yè)務工作復雜，工作劃分不均衡的情況。4.1.2成本預算控制和分析滯后通過同行業(yè)公司間收入成本對比分析可以看出2020年中石化的盈利能力有所下降，企業(yè)營業(yè)收入降低了28%，營業(yè)成本降低了31.90%均高于同行業(yè)的其他兩家公司，其余兩家公司雖均有不同程度的下降，但整體變化幅度較小，一定程度上說明中石化在面臨疫情所帶來的的市場大環(huán)境時，未能夠?qū)Τ杀绢A算進行及時的調(diào)控與管理，在成本預算過程的成本控制出現(xiàn)了一些問題。就成本預算過程的控制而言，傳統(tǒng)的預算控制分為事前控制、事中控制和事后控制，中石化在日常的成本預算過程中主要以事后控制為主要模式，即進行控制時預算中的費用已實際發(fā)生了，只能根據(jù)取得的很差的預算結(jié)果來對未來的預算進行控制。從同行業(yè)營業(yè)收支的對比可以看出，相較于其他兩家企業(yè)，中石化企業(yè)在2020年受到疫情沖擊更明顯，就企業(yè)成本預算管理而言，出現(xiàn)了成本預算偏差率提升的情況，其中制造費用預算偏差率由2019年的8.57%提升為2020年的9.25%，企業(yè)在預算執(zhí)行的過程中，并未及時對疫情進行明確分析從而及時對成本預算指標做出改善，而是將更多的精力放在，實際銷售環(huán)節(jié)，忽略了成本預算的源頭控制，導致成本預算管理的事后控制存在以下問題：一是預算管控力度不敏，預算管理部口并未做到實時跟蹤責任單位（部室）的預算執(zhí)行情況：二是沒有設置預算管理預警系統(tǒng)，事前控制與管理需要相脫節(jié)；三是沒有抓住日常分析的時機，對預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種問題沒有及時有效地進行分析和調(diào)整。4.1.3成本預算管理各項業(yè)務融合存在差異通過對企業(yè)2016年至2020年成本預算具體科目的預算差異率分析，可以發(fā)現(xiàn)整體上企業(yè)的成本預算管理效率有所提升，企業(yè)的成本預算偏差率相較于業(yè)財融合前均呈現(xiàn)下降趨勢，但根據(jù)對具體預算科目直接材料、直接人工和制造費用預算差異率的分析，發(fā)現(xiàn)業(yè)財融合有助于企業(yè)對直接材料與直接人工的預算管理，而制造費用預算并未有所改善，制造費用偏差率反而在進行業(yè)財融合的初期出現(xiàn)了一定程度的上升，一定程度上影響了企業(yè)對制造費用的預算管理方式。4．2成本預算管理問題原因分析4.2.1企業(yè)職員對成本預算關(guān)注度差異大就企業(yè)總體而言，公司領(lǐng)導層面上成本預算管理沒有得到準確的定位和認可。中石化作為一個集團公司，其下業(yè)務眾多，由于不同業(yè)務的成本預算內(nèi)容不盡相同，企業(yè)總部人員無法設置各個職能部門的具體預算指標。由于中石化是資產(chǎn)密集型企業(yè)，歷來都是重安全生產(chǎn)、輕經(jīng)營管理，再加上公司領(lǐng)導多是與石化相關(guān)專業(yè)出身，其自身能力也么偏重于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，導致領(lǐng)導干部對預算管理認識較為片面，認為成本預算是財務部的事情與其他部口聯(lián)系不大，所成本預算管理工作主要由財務部口承擔[[]劉向暖.新春公司運用預算管理推進業(yè)財融合的探索[J].財務與會計,2019(13):23-26.][]劉向暖.新春公司運用預算管理推進業(yè)財融合的探索[J].財務與會計,2019(13):23-26.就企業(yè)基層員工而言，其在成本預算管理過程中參與度較低。其一，職工對成本預算的認識存在誤區(qū)，認為成本預算與生產(chǎn)經(jīng)營無關(guān)更與自己無關(guān)；其二是企業(yè)在成本預算管理規(guī)定中沒有關(guān)于基層員工必須參與預算的規(guī)定，導致一線的施工人員對成本預算的概念淡薄，對成本預算不了解或者不關(guān)心。更糟糕的是，由于真正了解一線情況、懂業(yè)務的基層員工不愿意參與預算管理，導致了預算管理環(huán)節(jié)中各種敷衍了事的現(xiàn)象，尤其是預算的編制和執(zhí)行方面，常常偏離企業(yè)實際的生產(chǎn)經(jīng)營需要。4.2.2缺乏對成本預算管理的事后控制成本預算是一個由前期預算標準設定到后期評估預算差異的長期過程，中石化企業(yè)在成本預算的過程中并未對預算全程各個過程實施控制。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要是公司沒有建立積極有效地控制制度，雖然企業(yè)已經(jīng)結(jié)合ERP系統(tǒng)進行了預算數(shù)據(jù)的監(jiān)控，但對于預算警戒線的控制過于死板，并且對于其出現(xiàn)問題后得調(diào)節(jié)措施并未形成一個完善的處理機制。動態(tài)監(jiān)控的時間跨度較為死板，無法及時反映企業(yè)的成本預算執(zhí)行情況。公司在執(zhí)行事前控制時，只是要求各項目部按時編制成本預算，而對成本預算編制的標準、編制的程序、編制的數(shù)據(jù)來源等重要工作內(nèi)容卻沒有控制的重點，而是將權(quán)利下放到各業(yè)務部門，沒有為編制準確的成本預算打好基礎。除此之外，由于中石化針對成本預算的事中監(jiān)督工作是由上至下執(zhí)行，監(jiān)督工作主要由財務部主導進行。但由于財務部日常工作繁忙，對項目部成本預算監(jiān)督工作又沒有具體的指標和標準，最后事中監(jiān)督變成了在季度末時對成本預算數(shù)和實際數(shù)之間的對比，使成本預算過程中出現(xiàn)的問題不能及時解決。4.2.3企業(yè)各生產(chǎn)業(yè)務對業(yè)財融合適應程度存在差異中石化企業(yè)的產(chǎn)品眾多，各生產(chǎn)過程對材料，人工以及相關(guān)制造費用的需求存在差異。就已經(jīng)發(fā)展的較為成熟的石油生產(chǎn)而言，企業(yè)主要將成本預算集中于石油的制造環(huán)節(jié)，考慮的是如何縮減用工成本以及提升工作效率，此時石油生產(chǎn)成本預算中，直接人工和制造費用的預算關(guān)注度將高于對直接材料的預算關(guān)注度，相反的隨著新能源市場的開拓，中石化逐漸注重對新能源的開發(fā)與生產(chǎn)上，就天然氣而言，企業(yè)主要關(guān)注與生產(chǎn)最初的勘探與開發(fā)環(huán)節(jié)，因此在天然氣相關(guān)成本預算中，企業(yè)主要關(guān)注于直接材料的相關(guān)預算，更加側(cè)重于對合理材料耗費的把控。企業(yè)在進行整體的業(yè)務與財務融合時，主要考慮宏觀上企業(yè)各項業(yè)務和財務工作的融合，而忽略了各基層單位的核心關(guān)注點，導致對業(yè)務融合缺乏精準匹配，在具體實施過程中反而影響了企業(yè)現(xiàn)有的財務工作。5中石化成本預算管理的優(yōu)化建議5.1加強人員培訓，職責落實到個人現(xiàn)階段企業(yè)在財務共享平臺的幫助下對預算管理的整體工作進行了明確劃分，再次基礎上，隨著業(yè)財融合的推進，企業(yè)想要更好的實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型，需要明確公司成本預算人員的工作范圍，將工作職責落實到個人。（1）對財務工作進行分類，劃分各項工作對應職責。其一，企業(yè)總部需要明確財務部門執(zhí)行成本預算的業(yè)務人員，并明確進行預算管理各具體環(huán)節(jié)的工作職責，企業(yè)各基層單位，需要建立成本預算小組，將原隸屬于財務部門的成本預算權(quán)限劃分給成本預算小組，企業(yè)總財務部門作為監(jiān)督機構(gòu)從旁監(jiān)督小組預算情況。其二，按照企業(yè)的不同業(yè)務在只能部門分設成本預算組，由總部小組同一領(lǐng)導，負責業(yè)務信息的整理與匯報，以及后期成本預算任務的下達。其三，強化與財務共享中心的業(yè)務對接。企業(yè)基層財務人員將實際預算情況分節(jié)點匯報給分屬的成本預算組，加快業(yè)務數(shù)據(jù)的處理速度為預算的優(yōu)化調(diào)整打基礎。（2）加強財務人員相關(guān)業(yè)務培訓財務共享中心的建設，為公司的業(yè)財融合提供平臺，隨著共享平臺的不斷完善，企業(yè)形成了獨立的運營中心，并初步建立起了財務共享中心的相應制度，這對極其依賴于業(yè)務數(shù)據(jù)的成本預算而言無疑是一件好事。但隨著財務共享平臺的不斷發(fā)展，新技術(shù)新思想的引入也對企業(yè)