互聯(lián)網(wǎng)+組織的動力機制：合伙制

互聯(lián)網(wǎng)+組織前進的新機制：合伙制

顧穎，西北大學(xué)國際商學(xué)院執(zhí)行院長，教授、博士、博士生導(dǎo)師,國家教育部高等學(xué)校創(chuàng)業(yè)教育指導(dǎo)委員會委員﹫新浪微博：顧穎教授郵箱139.com

微信號：guying3005主要內(nèi)容一、從傳統(tǒng)到互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)思維的巨變二、組織創(chuàng)新：突破企業(yè)成長的瓶頸三、阿米巴經(jīng)營模式：人人做事業(yè)合伙人四、合伙制股權(quán)分配中的關(guān)鍵問題及對策（一）業(yè)態(tài)巨變的背景：2012年后的中國經(jīng)濟

(1)前30年，“從供給到需求”：資本和資源驅(qū)動下的大規(guī)模同質(zhì)化生產(chǎn)為什么能夠成立？產(chǎn)品短缺，需求旺盛！

后若干年，“從需求到供給”：消費需求變化：個性化、差異化、多樣化。國家的供給側(cè)改革:調(diào)結(jié)構(gòu)、去庫存、去產(chǎn)能等等。政府政策走向:創(chuàng)新驅(qū)動增長，服務(wù)創(chuàng)造價值；

(2)“互聯(lián)網(wǎng)+”：互聯(lián)網(wǎng)迅速發(fā)展沖擊傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，并迫使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)變革其商業(yè)模式。

世界在變,需求在變,技術(shù)和環(huán)境在變，人們生活和生產(chǎn)方式也要變!一、從傳統(tǒng)到互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)思維的巨變（二）傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)運營機制的比較用傳統(tǒng)思維運營的企業(yè)，大家認為它最關(guān)注的是什么？利潤!沒有利潤的企業(yè)大家會去開公司嗎？由利潤產(chǎn)生出市值。假設(shè)傳統(tǒng)思維運營的企業(yè)，第一年利潤達到500萬元，大家覺得還不錯吧？身邊的朋友或者親戚可能想要投資這公司，既然想要投資這家公司，要不要對這家公司進行估值呢？這樣才能知道投多少錢占多少股份，大家認同嗎？假設(shè)這家公司連續(xù)10年都能達到500萬元的年利潤，那么它的市值就是5000萬元。

第二年利潤翻了十倍，做到5000萬元，市值就是5個億。一家利潤5000萬元的企業(yè)給當(dāng)?shù)睾艽缶蜆I(yè)、納稅貢獻，當(dāng)?shù)卣赡芙o一些扶持政策；政策利好、市場環(huán)境良好的情況下，第三年把利潤做到2個億，這時候市值就是20億。銀行或其它資金方投資人，看到利益爭先恐后給貸款或者投資；假設(shè)您收到5億的貸款或者投資金額，您打算怎么做呢？企業(yè)在上升期及頂峰狀態(tài)時一般會考慮擴大商業(yè)版圖、人員隊伍、品牌及產(chǎn)品宣傳推廣、加大營銷投入等等

大投資是是否一直高效益呢？是否需要一定的緩沖期？那么假設(shè)企業(yè)第四年利潤下降到5000萬，這個時候市值是多少？5個億？前三年它的利潤一直都在增長，現(xiàn)在下降了，它的市值還能按之前的標(biāo)準來算嗎？那么到底它的市值多少呢？暫且先打個問號？連續(xù)四年利潤做得好，是否可能一些競爭對手來搶占市場份額或者由于政策調(diào)控對這個行業(yè)造成影響？或者出現(xiàn)金融風(fēng)暴等一些不可控的因素，給這家公司帶來沖擊？假設(shè)第五年，這家公司的利潤虧損了500萬，那它的市值還有多少呢？

我們一起來看下面的現(xiàn)象：之前很看好這家公司的投資人，發(fā)現(xiàn)公司開始虧錢了，是否可能出現(xiàn)撤資的現(xiàn)象呢？曾經(jīng)跟你稱兄道弟的銀行行長，看到這家企業(yè)出現(xiàn)虧損了，有沒有可能過來要求這家企業(yè)還款呢？可能說“兄弟你先還給我讓我過個橋，我再貸給你”，大家覺得還完之后還有可能貸給你嗎？此時，這家企業(yè)很有可能出現(xiàn)資金鏈斷裂的問題。一旦資金鏈斷裂，可能出現(xiàn)危機。這就應(yīng)證了一句古話：“辛辛苦苦幾十年，一夜回到解放前”！大家認同嗎？

福建最大的印刷廠千帆印刷聽說它的設(shè)備都值三個億，去年也破產(chǎn)了。九峰茗茶，是不是也是這樣的發(fā)展規(guī)律？還有超雅蛋糕是不是也是遵循這樣的規(guī)律？國際上的一些巨頭，柯達、諾基亞、索尼等也逃不掉這樣的規(guī)律。曾經(jīng)都非常輝煌，但是一下子就沒了，大家覺得這是不是傳統(tǒng)思維的游戲規(guī)則？一旦企業(yè)的利潤沒了，也就離倒閉不遠了。

傳統(tǒng)行業(yè)的游戲規(guī)則：資金是王道，利潤是關(guān)鍵點。

互聯(lián)網(wǎng)思維的運營公司，早期階段不關(guān)注利潤，最關(guān)注的用戶，有了用戶就有了市值。當(dāng)用戶成規(guī)模后，就有衍生品，比如QQ早期也是免費的，用戶一定規(guī)模后它衍生出了Q幣、會員等等一系列增值服務(wù)的收費項目，衍生品就給公司帶來了利潤，但是這利潤跟騰訊2000多億美金的市值比起來簡直是小巫見大巫！假設(shè)這家以互聯(lián)網(wǎng)思維運營的企業(yè)，第一年投入500萬元，把用戶做到了10萬。

我們先假設(shè)他的市值是5000萬元，至于10萬用戶值不值5000萬，我們稍候再來分析。

第二年，公司看到了更大的市場前景，于是他加大投資，投了5000萬進去，把用戶做到100萬，這時市值就是5個億。大家在這里探討一個問題，這家公司在前兩年是賺了還是虧了？的確，帳面上是在虧錢，因為錢只出不進。但這家公司的市值卻在增加，那到底他是賺了還是虧了？第三年，繼續(xù)投入1個億，用戶做到了1000萬，市值卻達到50億；第四年，市場前景這么好，再投2個億進去，用戶做到了1個億，市值達到500億；1億用戶到底值不值500億呢？這個非常關(guān)鍵。

案例1：福建網(wǎng)龍公司的91助手——一款十分便捷的對智能手機進行全方位管理的軟件。2013年91助手有1億的下載量，被百度以19億美金全資收購，折合人民幣120億，創(chuàng)造了中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)歷史上最大的一筆并購案；案例2：陌陌是一款免費的社交軟件，2014年底在美國上市，當(dāng)時的注冊會員是1.8億，真正活躍用戶約4000萬，它的市值卻達到了32億美金，折合人民幣200億，大家覺得不可思議，聯(lián)想的柳傳志也發(fā)出感慨：“我實在想不通，一個免費交友的軟件，他居然還能上市；上市就算了，市值還能這么高！”案例3：比陌陌更好的是微信。如果微信的用戶做到1個億，大家覺得它的市值有沒有可能達到500億？哪怕值個200--300億吧！最新消息，目前微信市值650億美金！

回到最初的問題。10萬的用戶，到底值不值5000萬？擁有10萬用戶，有沒有可能會有100萬人知道這款產(chǎn)品？就像我們剛剛介紹的陌陌，很多人都聽過陌陌，聽過的也不一定會去使用陌陌，所以當(dāng)用戶達到10萬的時候，有可能讓100萬人知道這個產(chǎn)品！100萬人知道，有可能傳到像馬云、馬化騰、雷軍這些大佬的耳中。如果您是馬云，您看懂了我這家公司后面的走向和趨勢（您看懂了，這是前提）您會選擇在哪個階段投資，用戶1個億？用戶1000萬？用戶100萬？還是用戶10萬的時候介入？當(dāng)然是越早越好！

我在您的公司用戶做到10萬時，花5000萬全資收購您的公司，您可能干是吧，明智，可能第二年市值就增長到5個億了。但這個人可能是馬云？馬云背后有很多資源。你原來要花4年才做到1個億的用戶，馬云一進來可能只需要花2-3年就能做到1億的用戶規(guī)模，他花500萬買10%的股份，到第二年的時候，這10%的股份，就增值到5000萬元，第三年呢？5個億。第四年就變成50個億。做為投資人來說，不管在哪個階段投資進來都是賺錢的！投資人賺錢，跟這家公司的利潤有關(guān)系嗎？沒什么關(guān)系，只跟這家企業(yè)的用戶有關(guān)系，用戶越多，市值越高。如果用傳統(tǒng)思維運營的企業(yè)一旦沒有利潤了，它還能賺錢嗎？

兩個對比可看出：傳統(tǒng)思維關(guān)注的是利潤額，互聯(lián)網(wǎng)思維關(guān)注的是用戶量。如果一家用傳統(tǒng)思維經(jīng)營的企業(yè)它一年的利潤做到了2個億，會不會很開心？但是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里面一年花2個億，虧損！眼睛眨都不眨一下。去年滴滴2個月補貼了30-40個億，按照傳統(tǒng)思維，它得做多少年才能賺到40個億？難度是不是很大？可是對于滴滴來說，眼睛眨都不眨下，它燒完后現(xiàn)在市值已達到280億美金(RMB1700多億)！就像京東，從成立到現(xiàn)在，每年都在虧損，2014年財報，凈虧損50億元人民幣，前段時間，劉強東還買了私人飛機，有些人就想不通。京東不是虧錢嗎？劉強東哪來的錢？京東去年在美國上市，市值300多億美金，今年市值增長到500億美金。京東是不是就是在運用互聯(lián)網(wǎng)思維？

小結(jié)：兩種思維+兩個時代=不同商業(yè)模式和管理第1次技術(shù)革命誕生了工廠；第2次基礎(chǔ)革命誕生了企業(yè)；第3次技術(shù)革命有了互聯(lián)網(wǎng)又誕生了平臺。平臺就是航空母艦，它不會打戰(zhàn)，“平臺”上的艦載機即企業(yè)，它能夠打戰(zhàn)；工業(yè)化時代的企業(yè)，講產(chǎn)品、管理、講競爭戰(zhàn)略；互聯(lián)網(wǎng)時代講經(jīng)營、商業(yè)模式、講平臺戰(zhàn)略；過去談商業(yè)，講客戶、行業(yè)和利潤；現(xiàn)在談商業(yè)，講用戶數(shù)量、黏性以及服務(wù)創(chuàng)造價值；平臺既是企業(yè)又服務(wù)于企業(yè)。企業(yè)組織、合作雙贏；“你要么是平臺型企業(yè)，要么利用好平臺”！發(fā)展模式組織模式英雄創(chuàng)造平臺平臺造就英雄利益共同體生命共同體能人智慧組織智慧資本人本二、組織創(chuàng)新：突破企業(yè)成長的瓶頸（一）企業(yè)經(jīng)營模式的系統(tǒng)性改變管理模式運營模式控制管理型服務(wù)支持性小系統(tǒng)大尖刀大系統(tǒng)小尖刀人治機制體力體系服務(wù)銷售服務(wù)銷售產(chǎn)品推廣售后服務(wù)善后解決方案需求拉動支持（二）傳統(tǒng)企業(yè)制度與公司治理模式公司包括有限責(zé)任公司和股份有限公司。或者依照《中國公司法》在中國境內(nèi)設(shè)立的有限責(zé)任公司和股份有限公司。公司是企業(yè)法人，有獨立的法人財產(chǎn)，享有法人財產(chǎn)權(quán)。公司以其全部財產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。有限責(zé)任公司的股東以其認繳出資額為限對公司承擔(dān)責(zé)任；股份有限公司的股東以其認購股份為限對公司承擔(dān)責(zé)任。公司內(nèi)部人力資源管理：雇傭制管理大型傳統(tǒng)企業(yè)：公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)勢？劣勢？（三）合伙制公司合伙人公司是指由兩個或兩個以上合伙人擁有公司并分享公司利潤的企業(yè)。合伙人享有企業(yè)經(jīng)營所得并對經(jīng)營虧損共同承擔(dān)責(zé)任；所有合伙人共同參與經(jīng)營，也可以由部分合伙人經(jīng)營，其他合伙人僅出資并自負盈虧；合伙人的組成規(guī)?？纱罂尚　Ｓ邢藓匣锶耍阂圆粓?zhí)行合伙企業(yè)事務(wù)為代價，獲得對合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)的有限責(zé)任的權(quán)利，有限合伙人的權(quán)利是限制的。職業(yè)合伙人：也叫事業(yè)合伙人。以收益、個人發(fā)展和回饋社會為目標(biāo)，通過建立商圈，創(chuàng)新、專業(yè)服務(wù)，與企業(yè)、客戶協(xié)力合作，共創(chuàng)和共享財富。

“職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)、共享但沒有共擔(dān)”，一旦遇到巨大行業(yè)風(fēng)險，職業(yè)經(jīng)理人難以依靠。所以在未來，職業(yè)經(jīng)理人會漸漸消亡，取而代之的，是“事業(yè)合伙人”！萬科總裁郁亮極度推崇偶像凱文·凱利的《失控》，他相信“混亂會產(chǎn)生秩序，而穩(wěn)定則帶來死亡”。《失控》一書的核心并不是“失去控制”，它講的是人類智慧的構(gòu)成：蜂群式的集體中，每一個個體都要受到周邊的影響，要嵌入別人的行動之間，在一個生態(tài)體系里面運行。這個整體是沒有中心，但它的創(chuàng)造力卻是極大的。(四）事業(yè)合伙人與傳統(tǒng)職業(yè)經(jīng)理人的差異職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)高層管理的中堅人才，可以創(chuàng)業(yè)、干事、共富貴，但不能共患難，一旦遭遇巨大的行業(yè)風(fēng)險，職業(yè)經(jīng)理人則難以依靠?！按蚬さ男膽B(tài)”，存在“危機時期的離心現(xiàn)象”，存在“道德風(fēng)險”?！霸趥鹘y(tǒng)企業(yè)里，就像走流程一樣，講究的是邊界清晰、權(quán)責(zé)分明、責(zé)任到位”，一個部門不會關(guān)心另外部門的事。部門員工近在咫尺，卻不當(dāng)面說事情而要發(fā)郵件？郵件白紙黑字清清楚楚，僅僅為了將來出了事情使責(zé)任承擔(dān)一目了然，但這是不能解決問題的。1.職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)、共享但沒有共擔(dān)阿里、騰訊、華為，以及國外的黑石、凱雷等企業(yè)的“合伙人機制”=共創(chuàng)、共享、共投、共擔(dān)。他發(fā)現(xiàn)阿里、騰訊、小米這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，看似管理混亂，但效率極高，尤其是小米的“背靠背”信任，以及不同部門的相互投資滲透。他專門提到，“一個做電源的部門也投資了小米盒子的項目”，所以電源部門就會非常關(guān)心這個電視項目，主動為這個項目做配合性的工作。2.事業(yè)合伙人=職業(yè)經(jīng)理人+“風(fēng)險共擔(dān)”在國外，硅谷的創(chuàng)業(yè)家們、華爾街的新金融家們積極推動“職業(yè)經(jīng)理人”向“利益相關(guān)者”轉(zhuǎn)變，職業(yè)經(jīng)理人不僅擁有股票，也擁有內(nèi)在的項目，企業(yè)可以作為一個內(nèi)部孵化平臺，讓職業(yè)經(jīng)理人變成一個內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)者。所謂“跟投”是對你所做項目和所在公司，用自己的真金白銀投下去，給出一個“愿意捆綁在一起”的承諾。利益有了捆綁，在新機制驅(qū)動下，就有可能打破原來的職業(yè)經(jīng)理人的科層化、責(zé)權(quán)化和專業(yè)化的窠臼。從金字塔式的組織機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交Y(jié)構(gòu)。合伙人享受工作收益(薪資)、項目收益(項目跟投分紅)和股權(quán)收益(股票分紅)。萬科提出“事業(yè)合伙人2.0或者3.0版本”，比如未來能否將項目跟投擴大化，將產(chǎn)業(yè)鏈上下游也變成合作伙伴，建立新型房地產(chǎn)生態(tài)系統(tǒng)。如果施工單位也成為事業(yè)合伙人，偷工減料的問題就能從根源上得到杜絕，工程質(zhì)量得以保證。建立合伙人制度，去金字塔的組織結(jié)構(gòu)，去中心化結(jié)構(gòu)、扁平化管理?！笆紫仁且斜晨勘承湃蔚钠髽I(yè)文化。第二是建立協(xié)同性，基于利益的一致才有互相支持配合的協(xié)同性。3.與“合伙人”背靠背、共進退

（四）傳統(tǒng)雇傭制與合伙制的機制和效率比較

在過去，創(chuàng)始人一人包打天下，100%控股公司是常態(tài)，無需股權(quán)設(shè)計。在現(xiàn)在，合伙創(chuàng)業(yè)時代，合伙創(chuàng)業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)明星創(chuàng)業(yè)企業(yè)的標(biāo)配。舊時代股權(quán)與新時代股權(quán)比較雇傭制合伙制以錢為中心以人為中心單干兵團作戰(zhàn)分配制分享制用腳投票背靠背、共進退大型企業(yè)的管理變革：高層雇傭制變?yōu)楹匣镏浦行∑髽I(yè)的創(chuàng)業(yè)者：合伙創(chuàng)業(yè)算小賬與算大帳利用企業(yè)創(chuàng)始人不懂游戲規(guī)則，趁火打劫，象征性投20萬，要求持有創(chuàng)業(yè)公司55%股權(quán)；有的土豪，固守“誰錢多，誰老大”的老舊觀念，投個150萬，要求控股創(chuàng)業(yè)公司70%股權(quán)；70%＞50%＞20%，這是小學(xué)生的算術(shù)題。手拿抓“搶”的股權(quán)數(shù)量越多越好，這套玩法，把優(yōu)秀團隊和后續(xù)資本進入公司的通道全堵上了，把公司給做小了。小米1%=4.5億美元，阿里巴巴1%=20.1億美元。但是，如果，公司不值錢，100%=？美元。馬云持股阿里7.8%，既沒阻擋住他控制阿里，也沒阻擋住馬云個人財富和公司財富的迅猛增長！失控與控制“控制中有失控，失控中有控制”。一家公司，只有控制，公司才有主人，才有方向。只有失控，公司才能走出創(chuàng)始人的局限性和短板，具備爆發(fā)性裂變的基因和可能性。創(chuàng)始人要控制公司與控股的關(guān)系。公司初始股權(quán)架構(gòu)設(shè)計，首要解決的是創(chuàng)始人的持股權(quán)數(shù)量。絕對控股（2/3以上）、相對控股（50%以上）與不控股（50%以下）。不控股，是否也可以控制公司？上市后，馬云是7.8%，馬化騰是14.43%，周鴻祎是18.46%，劉強東是20.47%，李彥宏是22.9%。Facebook的扎克伯格是23.55%，20%上下算是常態(tài)。大企業(yè)好機制：海爾的“人單合一”模式大企業(yè)組織：潛在著“恐龍式”的滅亡；“人單合一”？“人”指的是員工，“單”指的是市場目標(biāo)，不僅僅是訂單，而是用戶需求?！叭藛魏弦弧保褪菃T工與用戶融為一體；“雙贏”，則體現(xiàn)為員工在用戶創(chuàng)造價值的同時，實現(xiàn)自身價值?！拔业挠脩粑覄?chuàng)造，我的增值我分享”！“每人做自己的CEO”一是讓組織靈活快捷，使員工對市場反應(yīng)迅速；二是應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)存亡的時間挑戰(zhàn)?！皼]有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”；合伙制的理念：財聚人散、人聚財散2016年上半年國內(nèi)智能手機銷量排名：OPPO和vivo之和達到了5457萬臺！超越了華為的4377萬臺，名列第一！段永平：89年28歲創(chuàng)業(yè)（“小霸王”），95年創(chuàng)立“步步高”，2001年引退幕后，至今54歲還是“步步高”董事長；“大舍即是大得”：只占OPPO一成股權(quán)，VIVO不到二成。出錢來借給大家，掙錢了從紅利中償還，賠了就不要了！將自己的股權(quán)分光，讓所有打拼的兄弟一起分享。案例之一：段永平從小霸王、步步高到OPPO、ViVO堅持把股份分給所有人，任正非自己只持1.42%，比段永平還要狠！華為堅持不上市套現(xiàn)，一旦員工離開，就沒有分紅權(quán)了，就要清算股權(quán)；核心員工們無法通過IPO拿大筆的錢，導(dǎo)致企業(yè)軍心渙散。大家唯一的出路就是通過猛干，企業(yè)多得利、大家多分紅?，F(xiàn)在華為15萬員工，有分紅權(quán)的大概占一半，將來有一天任正非退休了，誰也不用擔(dān)心華為散了，因為員工持股會才是大股東，輪值CEO的模式保證了新老交替。企業(yè)與員工共創(chuàng)、共享、共擔(dān)！案例之二：任正非從開始創(chuàng)業(yè)就設(shè)立了全員持股制。公司與員工交易本質(zhì)的關(guān)系正在發(fā)生變化。傳統(tǒng)的雇傭制，用時間換金錢，使員工感覺只有當(dāng)下而沒有未來；公司的存在：員工用自己的創(chuàng)造力來投資的組織。員工需要花時間、精力投資，它們需要的不僅僅現(xiàn)在的“投資”回報，而且是這項“投資”的未來增值。基業(yè)成功的要點：第一，懂得人的重要性。不一定是“鐵打的營盤流水的兵”。公司最寶貴的資產(chǎn)不是理念、規(guī)劃或者，而是人。結(jié)論：得到好的合伙人，您的基業(yè)長青！第二，花時間找合伙人。小米創(chuàng)業(yè)“要找一群相當(dāng)靠譜的人”。要找到最專業(yè)、最合適的合伙人，必須花費精力和時間。第三，先團隊，后產(chǎn)品。創(chuàng)業(yè)是場馬拉松賽，需要優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊前赴后繼地執(zhí)行，改變世界的精神不變，捆綁個人利益與企業(yè)利益的激勵機制永在。第四，打造您的合伙人模式。設(shè)計一個吸收人才的蓄水池，把新人的利益與企業(yè)的未來緊緊捆綁在一起，這樣大家做事才會有積極性?！皢T工變合伙人”的重要性超過商業(yè)模式、行業(yè)選擇和“風(fēng)口”有了好的合伙人，組建起好的團隊，才會有好的產(chǎn)品。三、阿米巴經(jīng)營模式：人人做事業(yè)合伙人變形蟲是一種單細胞生物，又音譯為“阿米巴”。屬原生動物，主要生活在清水池塘，或在水流緩慢藻類較多的淺水中，以至一般泥土也可找到，亦可成寄生蟲生存在其他生物里面。由于變形蟲身體僅由一個細胞構(gòu)成，沒有固定的外形，可以任意改變體形，因此得名。生物學(xué)意義上的“阿米巴”什么是“阿米巴”？阿米巴經(jīng)營模式是日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫獨創(chuàng)的經(jīng)營模式。源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當(dāng)時他一個人既負責(zé)研發(fā)，又負責(zé)營銷，當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時，覺得苦不堪言，非?？释性S多個自己的分身可以到各重要部門承擔(dān)責(zé)任。正是阿米巴經(jīng)營模式讓他創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)——京瓷和第二電信（KDDI），茁壯成長，長盛不衰，京瓷更是創(chuàng)造了神話一般的業(yè)績（50余年從不虧損），越是經(jīng)濟危機越是大發(fā)展；事實上，阿米巴經(jīng)營模式與京瓷會計制度，被稱為稻盛經(jīng)營哲學(xué)的兩大支柱?！栋⒚装徒?jīng)營模式》提出和實踐在京瓷取得快速發(fā)展、規(guī)模不斷擴大的過程中，我打心眼里渴望贏得能夠同甘共苦、共同分擔(dān)經(jīng)營重任的經(jīng)營伙伴。于是，把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)，也就是經(jīng)營伙伴。所謂阿米巴經(jīng)營就是以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經(jīng)營模式。雖然將三大難題熔為一個爐是難題，但是也特別的簡單，只要對經(jīng)營企業(yè)有熱情的人，就能夠很好地理解和領(lǐng)悟。所謂，大道至簡吧！

阿米巴經(jīng)營體系和經(jīng)營特點阿米巴經(jīng)營實踐推行的三個必經(jīng)階段阿米巴經(jīng)營模式的本質(zhì)是一種量化的賦權(quán)管理模式，與其“經(jīng)營哲學(xué)”、“經(jīng)營會計”相互支撐，構(gòu)成完整的經(jīng)營管理模式，增強企業(yè)系統(tǒng)競爭力。抓住了經(jīng)營的本質(zhì)，充分釋放每一位員工的潛能來實現(xiàn)經(jīng)營，但是，阿米巴不能“修煉到九段高手”狀態(tài)時無法實現(xiàn)。很多中國企業(yè)馬上效仿，但大部分都不具備一步到位“小阿米巴”的條件，脫離具體的功法套路和修煉節(jié)奏，很可能導(dǎo)致“走火入魔”。推行“量化分權(quán)”時應(yīng)該遵循基本的規(guī)律，由上到下，由大到小，分層逐步推進。實現(xiàn)阿米巴模式的條件所謂阿米巴經(jīng)營不是單純的利潤管理，而是實現(xiàn)全員參與經(jīng)營。光靠核算衡量現(xiàn)場業(yè)績是無法實現(xiàn)參與式經(jīng)營的。條件1：企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系。企業(yè)需要依靠員工智慧,員工必須抱有自己的努力和智慧關(guān)系到企業(yè)、客戶甚至自己的長期利益的信念，才能實現(xiàn)全員參與式的經(jīng)營；條件2:數(shù)據(jù)的嚴謹。保證數(shù)據(jù)嚴謹?shù)年P(guān)鍵是經(jīng)營者嚴肅認真的態(tài)度。各阿米巴對待數(shù)字要有嚴謹、追究到底的精神。

條件3：及時把前線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場。一種讓現(xiàn)場員工根據(jù)數(shù)字作出判斷、采取措施的制度。如果等到一切無法挽回的時候，再把數(shù)字反饋給現(xiàn)場并追究現(xiàn)場的責(zé)任，會嚴重打擊現(xiàn)場的積極性。條件4：工作流程?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營越來越重視靈活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯或無法靈活處理發(fā)生的問題。條件5：員工教育。員工如果缺乏一定的知識，就無法根據(jù)經(jīng)營數(shù)字發(fā)現(xiàn)問題并找到合理的解決方式。這需要基于實際案例加強現(xiàn)場教育，高層管理人員或經(jīng)營者和各阿米巴人員學(xué)會分享解決問題的智慧。四、合伙制股權(quán)分配中的關(guān)鍵問題及對策過去創(chuàng)業(yè)者一人包打天下，不需要考慮合伙人股權(quán)問題。但是，我們已經(jīng)進入了合伙創(chuàng)業(yè)的新時代，合伙創(chuàng)業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)時代成功企業(yè)的標(biāo)配。創(chuàng)業(yè)者必須學(xué)習(xí)和重視股權(quán)分配的常識。產(chǎn)品出點問題，可以通過快速迭代解決。技術(shù)或運營出點問題，影響也只是短期發(fā)展。如果合伙人股權(quán)出了問題，經(jīng)常是不可逆的“車毀人亡”。企業(yè)股權(quán)架構(gòu)設(shè)計的核心是老大的股權(quán)設(shè)計。老大不清晰，企業(yè)股權(quán)沒法分配。創(chuàng)業(yè)企業(yè)要么一開始就有清晰明確的老大，要么磨合出一個老大。很多公司的股權(quán)戰(zhàn)爭，緣于老大不清晰，老大并不必然代表專制。蘋果、微軟、Google、BAT、小米……這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都有清晰明確的老大。

老大不控股時，這些企業(yè)都通過AB股計劃、事業(yè)合伙人制等確保老大對公司的控制力。創(chuàng)業(yè)團隊的決策機制，可以民主協(xié)商，但意見分歧時必須集中決策，一錘定音。

在公司的股東會與董事會層面，老大只有對公司有控制，公司才有主人，才不會淪為賭徒手里不斷轉(zhuǎn)售的紙牌。老大在底層運營層面適度失控，公司才能走出老大的短板與局限性。

1.團隊中沒有大家都信服的老大

2.只有員工，沒有合伙人

現(xiàn)在的新東方三駕馬車、騰訊五虎、阿里巴巴十八羅漢……進入了合伙創(chuàng)業(yè)的新時代；在實踐中，有很多創(chuàng)業(yè)者問如何做「員工」股權(quán)激勵，但很少有創(chuàng)業(yè)者問如何做「合伙人」股權(quán)設(shè)計。即便有些創(chuàng)業(yè)者意識到合伙人的重要性，但他們股權(quán)架構(gòu)還是上邊還是慈禧，下邊還是義和團。重要合伙人，很少持股。合伙創(chuàng)業(yè)，合伙人既要有軟的交情，也要有硬的利益，才能長遠。

3.團隊完全按照出資比例分配股權(quán)

F拉力賽，賽車手勝出的原因啟動的那桶汽油，至少包括跑道的選擇、賽車手的素質(zhì)與跑車的性能等。創(chuàng)業(yè)企業(yè)的早期出資，就好比是那桶汽油。

過去，如果公司啟動資金是100萬，出資70萬的股東即便不參與創(chuàng)業(yè)，占股70%是常識；現(xiàn)在出錢不干活的股東“掏大錢、占小股”已成為常識。建議:全職核心合伙人團隊的股權(quán)分為資金股與人力股，資金股占小頭，人力股要占大頭。

人力股要和創(chuàng)業(yè)團隊四年全職的服務(wù)期限掛鉤，分期成熟。如創(chuàng)業(yè)團隊出資合計約100萬，建議資金股合計不超過20%。

4.沒有簽署合伙人股權(quán)分配協(xié)議

許多創(chuàng)業(yè)公司容易出現(xiàn)的是，在創(chuàng)業(yè)早期大家一起埋頭一起拼，不會考慮各自占多少股份和怎么獲取這些股權(quán)，因為這個時候公司的股權(quán)就是一張空頭支票。

等到公司的錢景越來越清晰時，早期的創(chuàng)始成員會越來越關(guān)心自己能夠獲取到的股份比例，而如果在這個時候再去討論股權(quán)怎么分，很容易導(dǎo)致分配方式不能滿足所有人的預(yù)期，導(dǎo)致團隊出現(xiàn)問題，影響公司的發(fā)展。所以，在創(chuàng)業(yè)早期就應(yīng)該考慮好股權(quán)分配，簽署股權(quán)分配協(xié)議。

5.合伙人股權(quán)沒有退出機制

合伙人股權(quán)戰(zhàn)爭最大的導(dǎo)火索之一，是完全沒有退出機制。比如，有的合伙人早期出資5萬，持有公司30%股權(quán)。干滿6個月就由于與團隊不和主動離職了，或由于不勝任、健康原因或家庭變故等被動離職了。

離職后，退出合伙人堅決不同意退股，理由很充分：（1）《公司法》沒規(guī)定，股東離職得退股；（2）公司章程沒有約定；（3）股東之間也沒簽過任何其他協(xié)議約定，甚至沒就退出機制做過任何溝通；（4）他出過錢，也階段性參與了創(chuàng)業(yè)。

其他合伙人認為不回購股權(quán)，不公平、不合情、不合理，但由于事先沒有約定合伙退出機制，對合法回購?fù)顺龊匣锶说墓蓹?quán)束手無策。

鑒于咱們中國人“談利益，傷感情”的觀念，建議：合伙人之間首先就退出機制的公平合理性充分溝通理解到同一個波段，做好團隊的預(yù)期管理，然后再做方案落地。在企業(yè)初創(chuàng)期，合伙人的股權(quán)分為資金股與人力股，資金股占小頭（通常占10-20%之間），人力股占大頭（80%-90%之間），人力股至少要和四年服務(wù)期限掛鉤，甚至核心業(yè)績指標(biāo)掛鉤；

如果合伙人離職，資金股與已經(jīng)成熟的人力股，離職合伙人可以兌現(xiàn)，但未成熟的人力股應(yīng)當(dāng)被回購。

6.外部投資人對公司控股對股權(quán)缺乏基本常識的，不僅僅是創(chuàng)業(yè)者，也包括大量非專業(yè)機構(gòu)的投資人。比如，有投