ERP企業(yè)資源計劃的實施過程

/企業(yè)資源方案從20世紀(jì)40—60年代物料需求方案(materialrequirementplanning，MRP)的提出和實現(xiàn)，經(jīng)過1970年代的開展完善成為制造資源方案(manufacturingresourceplanning，MRPⅡ)，到1990年代提出企業(yè)資源方案(enterpriseresourceplanning，ERP)，反映了人們對資源管理的認(rèn)識不斷深化，反映了企業(yè)管理利用技術(shù)進步的一切成果適應(yīng)時代進步和市場競爭。第一節(jié)物料需求方案及制造資源方案企業(yè)資源方案(enterpriseresourceplanning，ERP)概念是1990年代初由美國GartnerGrouplnc．公司在總結(jié)當(dāng)時MRPⅡ軟件在應(yīng)用環(huán)境和功能方面的主要開展時提出的。它是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統(tǒng)集信息技術(shù)與先進的管理思想于一身，反映時代對企業(yè)合理調(diào)配資源，最大化地創(chuàng)造社會財富的要求。ERP是一個龐大的管理信息系統(tǒng)，要講清楚ERP原理，必須了解ERP開展的四個主要的階段：1960年代開環(huán)的物料需求方案(MRP)一1970年代閉環(huán)的物料需求方案(MRP)一1980年代的制造資源方案(MRPⅡ)一1990年代的企業(yè)資源方案(ERP)。一、1960年代開環(huán)的物料需求方案(materialrequirementplanning，MRP)按需求的來源不同，企業(yè)內(nèi)部的物料可分為獨立需求和相關(guān)需求兩種類型。獨立需求是指需求量和需求時間由企業(yè)外部的需求來決定，例如，客戶訂購的產(chǎn)品、科研試制需要的樣品、售后維修需要的備品備件等；相關(guān)需求是指根據(jù)物料之間的結(jié)構(gòu)組成關(guān)系由獨立需求的物料所產(chǎn)生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。MRP的根本任務(wù)是：(1)從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)方案(獨立需求)導(dǎo)出相關(guān)物料(原材料、零部件等)的需求量和需求時間(相關(guān)需求)。(2)根據(jù)物料的需求時間和生產(chǎn)(訂貨)周期來確定其開始生產(chǎn)(訂貨)的時間。MRP的根本內(nèi)容是編制零件的生產(chǎn)方案和采購方案。然而，要正確編制零件方案，首先必須落實最終產(chǎn)品(在MRP中稱為成品)的出產(chǎn)進度方案，即主生產(chǎn)方案(masterproductionschedule，MPS)，這是MRP展開的依據(jù)。其次需要知道產(chǎn)品的零件結(jié)構(gòu)，即物料清單(billofmaterial，BOM)，把主生產(chǎn)方案展開成零件方案；同時需要知道庫存數(shù)量才能準(zhǔn)確計算出零件的采購數(shù)量。因此，根本MRP的依據(jù)是：①主生產(chǎn)方案(MPS)；②物料清單(BOM)；③庫存信息。主生產(chǎn)方案MPS需要什么?i有什么?OBOMQI——物料需求方案MRPI-I庫存信息生產(chǎn)作業(yè)方案l·i采購方案每一項加工件的建議方案·開始生產(chǎn)日期和完工日期．需求數(shù)量每一項采購件的建議方案·訂貨日期和到貨日期．需求數(shù)量二、1970年代閉環(huán)的物料需求方案(materialrequirementplanning，MRP)1960年代開環(huán)的MRP能根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)計算出相關(guān)物料需求的準(zhǔn)確時間與數(shù)量，但沒有考慮到生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力和采購能力的有關(guān)約束條件。因此，計算出來的物料需求的數(shù)量和日期有可能因設(shè)備和工時的缺乏而無法滿足，或者因原料的缺乏而無法滿足。同時，它也缺乏根據(jù)方案實施情況的反應(yīng)信息對方案進行調(diào)整的功能。為解決以上問題，MRP系統(tǒng)在1970年代開展為閉環(huán)MRP系統(tǒng)。閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求方案外，還將生產(chǎn)能力需求方案、車間作業(yè)方案和采購作業(yè)方案納入MRP，形成一個封閉的系統(tǒng)。MRP系統(tǒng)的正常運行，需要有一個切實可行的主生產(chǎn)方案。它除了要反映市場需求和合同訂單外，還必須滿足企業(yè)的生產(chǎn)能力約束條件。因此，除了要編制資源需求方案外，還要制定能力需求方案(capacityrequirementplanning，CRP)，同各個工作中心的能力進行平衡。只有在采取了措施做到能力與資源均滿足負荷需求時，才能開始執(zhí)行方案。在能力需求方案中，生產(chǎn)通知單是按照它們對設(shè)備產(chǎn)生的負荷而進行評估的，采購?fù)ㄖ獑蔚倪^程與之類似，檢查它們對分包商和經(jīng)銷商所產(chǎn)生的工作量。執(zhí)行MRP時要用生產(chǎn)通知單來控制加工的優(yōu)先級，用采購?fù)ㄖ獑蝸砜刂撇少彽膬?yōu)先級。這樣，根本MRP系統(tǒng)進一步開展，把能力需求方案和執(zhí)行及控制方案的功能也包括進來，形成一個環(huán)形回路，稱為閉環(huán)MRP，如圖11．2所示①。圖11．2閉環(huán)MRP邏輯流程圖①圖11．2來源于“企業(yè)資源管理研究中心〞"AMTERP研究小組〞撰寫的“ERP因此，閉環(huán)MRP則成為一個完整的生產(chǎn)方案與控制系統(tǒng)。三、1980年代制造資源方案(manufacturingresourceplanning，MRPⅡ)閉環(huán)MRP系統(tǒng)的出現(xiàn)，使生產(chǎn)活動方面的各種子系統(tǒng)得到了統(tǒng)一。但是企業(yè)管理是人財物和信息、銷供產(chǎn)等子系統(tǒng)組成的綜合系統(tǒng)，生產(chǎn)管理只是一個方面，它所涉及的僅僅是物流，而與物流密切相關(guān)的還有資金流和信息流。于是，在1980年代，人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、工程技術(shù)、信息等各個子系統(tǒng)進行集成，并稱該集成系統(tǒng)為制造資源方案(manufacturingresourceplanning)系統(tǒng)，英文縮寫還是MRP，為了區(qū)別物料需求方案(也縮寫為MRP)而記為MRPⅡ。其工作邏輯如圖11．3所示①。1，由于信息技術(shù)的開展，計算機強大的信息存儲和處理能力，使人們對生產(chǎn)經(jīng)營的管理能力加強了。企業(yè)由原來以產(chǎn)品為對象的管理進入到以零部件為對象的管理。MRPⅡ最大的成就在于把企業(yè)經(jīng)營的主要信息進行集成。(1)在物料需求方案的基礎(chǔ)上向物料管理延伸，實施對物料的采購管理，包括采購方案、進貨方案、供給商賬務(wù)和檔案管理、庫存賬務(wù)管理等等。(2)由于系統(tǒng)已經(jīng)記錄了大量的制造信息，包括物料消耗、加工工時等，在此基礎(chǔ)上擴展到產(chǎn)品本錢核算、本錢分析。(3)主要生產(chǎn)方案和生產(chǎn)方案大綱的依據(jù)是客戶訂單，因此向前又可以擴展到銷售管理業(yè)務(wù)。因此已不能從字面意義上來理解“制造資源方案〞(MRPⅡ)的含義。2．MRPⅡ在企業(yè)實踐中取得了顯著的效果。據(jù)對美國成功實施MRPⅡ的企業(yè)的調(diào)查，有以下統(tǒng)計結(jié)果①：庫存減少25％～30％；庫存周轉(zhuǎn)率提高50％；準(zhǔn)時交貨率提高55％；裝配車間勞動生產(chǎn)率提高20％～40％；采購資金節(jié)約5％；降低成品庫存30％～40％；縮短生產(chǎn)周期10％～15％；提高生產(chǎn)率10％～15％；突擊加工減少25％。在我國，成功實施MRPⅡ的企業(yè)結(jié)果也顯著，如徐州工程機械制造廠于1996年選擇美國四班公司MSSforObjects管理系統(tǒng)，并作為"863"CIMS一期工程的MRPⅡ系統(tǒng)軟件，在工程廠進行全面實施。從1996年8月開始，工程廠先后成立工程指導(dǎo)委員會和工程小組，在四班公司MRPⅡ?qū)嵤﹨⒅\的支持下，開展了緊張有序的實施工作，歷經(jīng)系統(tǒng)定義、原型測試、模擬試點和系統(tǒng)試運行等實施過程，于1997年1月1日，系統(tǒng)正式運行。系統(tǒng)運行后，大大提高了該廠的企業(yè)管理水平，如實現(xiàn)了工程廠歷史上從未有過的企業(yè)統(tǒng)一數(shù)據(jù)環(huán)境；實現(xiàn)了方案思想的根本轉(zhuǎn)變，變產(chǎn)品零部件的工程型方案方法為物料與構(gòu)件的方案思路；標(biāo)準(zhǔn)和完善了企業(yè)各項管理制度，并使之易于操作；第一次實現(xiàn)了產(chǎn)品本錢數(shù)據(jù)滾加；劃分了企業(yè)的方案階段和工作中心，為公司組織機構(gòu)趨于合理提供了參考依據(jù)；明確了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)BOM、工藝BOM和方案BOM的差異，為理順開發(fā)部門和工藝部門的數(shù)據(jù)關(guān)系提供了可操作的思想和工具，從而縮短了產(chǎn)品開發(fā)、試制和批量生產(chǎn)的周期；標(biāo)準(zhǔn)了采購和庫存行為。企業(yè)的生產(chǎn)能力極大提高，配套率、產(chǎn)品按時交貨率、年庫存周轉(zhuǎn)數(shù)、庫存資金占用、產(chǎn)品生產(chǎn)周期、報廢／返工率等各項指標(biāo)全面得到顯著改善，為企業(yè)創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟效益。第二節(jié)企業(yè)資源方案概念及其管理思想一、1990年代企業(yè)資源方案(enterpriseresourceplarming，ERP)進入1990年代，隨著市場競爭的進一步加劇，企業(yè)競爭空間與范圍的進一步擴大，1980年代MRPⅡ主要面向企業(yè)內(nèi)部資源全面方案管理的思想逐步開展為1990年代怎樣有效利用和管理整體資源的管理思想，在MRPⅡ的基礎(chǔ)上開展出ERP系統(tǒng)。ERP擴展了管理范圍，給出了新的結(jié)構(gòu)。最初GartnerGroup公司是通過一系列的功能來對ERP進行界定。1．超越MRPⅡ范圍的集成功能——包括質(zhì)量管理；試驗室理；流程作業(yè)管理；配方管理；產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理；維護管理；管制報告和倉庫管理。2．支持混合方式的制造環(huán)境——包括既可支持離散又可支持流程的制造環(huán)境；按照面向?qū)ο蟮臉I(yè)務(wù)模型組合業(yè)務(wù)過程的能力和國際范圍內(nèi)的應(yīng)用。3．支持能動的監(jiān)控能力，提高業(yè)務(wù)績效——包括在整個企業(yè)內(nèi)采用控制和工程方法；模擬功能；決策支持和用于生產(chǎn)及分析的圖形能力。4．支持開放的客戶機/效勞器計算環(huán)境——包括客戶機／效勞器體系結(jié)構(gòu)；圖形用戶界面(graphicaluserinterface，GUl)；計算機輔助設(shè)計工程(computeraideddesignengineering，CADE)；面向?qū)ο笤O(shè)計技術(shù)(Object-orienteddesign，OOD)；使用結(jié)構(gòu)化查詢語言(structuralquerylanguage，SQl。)對關(guān)系數(shù)據(jù)庫查詢；內(nèi)部集成的工程系統(tǒng)、商業(yè)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)采集和外部集成(electronicdatainterchange，EDl)。上述四個方面分別是從軟件功能范圍、軟件應(yīng)用環(huán)境、軟件功能增強和軟件支持技術(shù)上對ERP的評價。但僅從功能上衡量并缺乏以把握ERP的實質(zhì)，還需把握其功能特點。我們可以從管理思想、軟件產(chǎn)品、管理系統(tǒng)三個層次理解ERP：(1)ERP是一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標(biāo)準(zhǔn)，其實質(zhì)是在MRPⅡ基礎(chǔ)上進一步開展而成的面向供給鏈(supplychain)的管理思想。(2)ERP是綜合應(yīng)用了客戶機／效勞器體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、圖形用戶界面、第四代語言(4GL)、網(wǎng)絡(luò)通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果，以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品。(3)ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。(一)ERP與企業(yè)資源我們通常把企業(yè)資源分為人力、物力和財力三大類資源。在2000版GB?T19000—ISO9000簇標(biāo)準(zhǔn)中，把組織資源分為七類并提出了資源管理過程中應(yīng)當(dāng)考慮的內(nèi)容?！白罡吖芾碚邞?yīng)當(dāng)確保識別并獲得實施組織戰(zhàn)略和實現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的資源。這包括運行和改良質(zhì)量體系以及使顧客和其他相關(guān)方滿意所需的資源，它們可以是人員、基礎(chǔ)設(shè)施、工作環(huán)境、信息、供方和合作者、自然資源以及財務(wù)資源。〞“為改良組織的業(yè)績，管理者應(yīng)當(dāng)對資源作如下考慮：針對時機和約束條件，有效、高效并及時地提供資源；有形資源，如已改良的實現(xiàn)和支持設(shè)施；無形資源，如知識財產(chǎn)；鼓勵開展創(chuàng)新性持續(xù)改良所需的資源和機制；組織結(jié)構(gòu)，包括工程和矩陣管理的要求；信息管理和技術(shù)；通過注重培訓(xùn)、教育和學(xué)習(xí)來提高組織內(nèi)人員的能力；培養(yǎng)組織未來管理人員的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和形象；自然資源的使用和資源對環(huán)境的影響；對未來的資源需求進行籌劃。〞在企業(yè)運行開展中，人員、基礎(chǔ)設(shè)施、工作環(huán)境、信息、供方和合作者、自然資源以及財務(wù)資源等相互作用，形成企業(yè)進行生產(chǎn)活動、完成客戶訂單、創(chuàng)造社會財富、實現(xiàn)企業(yè)價值的基礎(chǔ)，反映企業(yè)在競爭開展中的地位。ERP系統(tǒng)的管理對象便是上述各種資源及生產(chǎn)要素，通過ERP的使用，使企業(yè)的生產(chǎn)過程能及時、高質(zhì)地完成客戶的訂單，最大限度地發(fā)揮這些資源的作用，并根據(jù)客戶訂單及生產(chǎn)狀況做出調(diào)整資源的決策。(二)ERP與MRP、MRPⅡ從開環(huán)MRP經(jīng)過閉環(huán)MRP直到MRPⅡ，其開展根本上是沿著兩個方面延伸，其一是資源概念內(nèi)涵的不斷擴大；其二是方案閉環(huán)的形成。但這種開展均沒有突破兩個局限：其一是資源均限于企業(yè)內(nèi)部的資源，盡管從物料資源擴展到制造資源；其二是功能上以優(yōu)先級方案以及需求和能力平衡的方案為核心，根本上是結(jié)構(gòu)化決策。ERP的開展突破了這兩個局限。(1)ERP中的資源方案已不局限在企業(yè)內(nèi)部，而是把供給鏈內(nèi)的供給商等外部資源也都看作是受控對象被集成進來，因此，ERP是面向供給鏈管理的。(2)時間被作為資源方案的一局部，且當(dāng)作最關(guān)鍵的資源被考慮，這是ERP對資源內(nèi)涵的另一個擴展。ERP是在MRPⅡ的基礎(chǔ)上開展而來的。GartnerGroup公司認(rèn)為，從MRP到MRPⅡ稱為是功能和技術(shù)上的開展，而把從MRPⅡ到ERP稱為是一場革命，其革命性表現(xiàn)在五個方面：①由層級文件到關(guān)系數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)(relationaldatabasemanagementsystem，RDBMS)；②由字符界面到圖形用戶界面(graphicaluserinterface，GUl)；③由主機系統(tǒng)到客戶機／效勞器；④由剛性結(jié)構(gòu)到彈性結(jié)構(gòu)(指模塊功能配置方面)；⑤由反應(yīng)式功能到能動式功能。1．在資源管理范圍方面的差異。MRPⅡ主要側(cè)重對企業(yè)內(nèi)部人、財、物等資源的管理，ERP系統(tǒng)在MRPⅡ的基礎(chǔ)上擴展了管理范圍，它把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動，以及供給商的制造資源整合在一起，形成企業(yè)一個完整的供給鏈并對供給鏈上所有環(huán)節(jié)如訂單、采購、庫存、方案、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運輸、分銷、效勞與維護、財務(wù)管理、人事管理、實驗室管理、工程管理、配方管理等進行有效管理。2．在生產(chǎn)方式管理方面的差異。MRPⅡ系統(tǒng)把企業(yè)歸類為幾種典型的生產(chǎn)方式進行管理，如重復(fù)制造、批量生產(chǎn)、按訂單生產(chǎn)、按訂單裝配、按庫存生產(chǎn)等，對每一種類型都有一套管理標(biāo)準(zhǔn)。而在1980年代末、1990年代初期，為了緊跟市場的變化，多品種、小批量生產(chǎn)以及看板式生產(chǎn)等則是企業(yè)主要采用的生產(chǎn)方式，由單一的生產(chǎn)方式向混合型生產(chǎn)開展，ERP則能很好地支持和管理混合型制造環(huán)境，滿足了企業(yè)的這種多角化經(jīng)營需求。3．在管理功能方面的差異。ERP除了MRPⅡ系統(tǒng)的制造、分銷、財務(wù)管理功能外，還增加了支持整個供給鏈上物料流通體系中供、產(chǎn)、需各個環(huán)節(jié)之間的運輸管理和倉庫管理；支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實驗室管理、設(shè)備維修和備品備件管理；支持對工作流(業(yè)務(wù)處理流程)的管理。4．在事務(wù)處理控制方面的差異。MRPⅡ是通過方案的及時滾動來控制整個生產(chǎn)過程，它的實時性較差。而ERP系統(tǒng)支持在線分析處理(onlineanalyticalprocessing，OLAP)，售后效勞即質(zhì)量反應(yīng)，強調(diào)企業(yè)的事前控制能力，它可以將設(shè)計、制造、銷售、運輸?shù)韧ㄟ^集成來并行地進行各種相關(guān)的作業(yè)，為企業(yè)提供了對質(zhì)量、適應(yīng)變化、客戶滿意、績效等關(guān)鍵問題的實時分析能力。此外，在MRPⅡ中，財務(wù)系統(tǒng)只是一個信息的歸結(jié)者，它的功能是將供，產(chǎn)、銷中的數(shù)量信息轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值信息，是物流的價值反映。而ERP系統(tǒng)則將財務(wù)方案和價值控制功能集成到了整個供給鏈上。5．在跨國(或地區(qū))經(jīng)營事務(wù)處理方面的差異?，F(xiàn)在企業(yè)的開展，使得企業(yè)內(nèi)部各個組織單元之間、企業(yè)與外部的業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)調(diào)變得越來越多和越來越重要，ERP系統(tǒng)應(yīng)用完整的組織架構(gòu)，從而可以支持跨國經(jīng)營的多國家地區(qū)、多工廠、多語種、多幣制應(yīng)用需求。6．在計算機信息處理技術(shù)方面的差異。隨著IT技術(shù)的飛速開展，網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用，使得ERP系統(tǒng)得以實現(xiàn)對整個供給鏈信息進行集成管理。ERP系統(tǒng)采用客戶／效勞器(C／S)體系結(jié)構(gòu)和分布式數(shù)據(jù)處理技術(shù)，支持Internet／Intranet／Extranet、電子商務(wù)(E-business、E-commerce)、電子數(shù)據(jù)交換(EDl)。此外，還能實現(xiàn)在不同平臺上的互操作。(三)ERP與供給鏈管理與控制ERP最初是一種基于“供給鏈〞的管理思想，在MRPⅡ的基礎(chǔ)上擴展了管理范圍，給出了新的結(jié)構(gòu)，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動，以及供給商的制造資源整合在一起，表達了完全按用戶需求制造的思想。供給鏈管理的根本思想是：任何一個組織都是很多組織形成的相互聯(lián)系、相互作用、相互依賴的鏈或工作網(wǎng)中的一分子。供給鏈包括許多管理流程：顧客效勞是最主要的推動力；時間是一種主要競爭杠桿；在組織內(nèi)各個局部的信息交流必須暢通無阻；其他關(guān)于原料、資本和技術(shù)的流動也會發(fā)生。雖然浪費在供給鏈中顯而易見并經(jīng)常發(fā)生，但通過控制系統(tǒng)可以解決。ERP的根本思想是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作是一個緊密連接的供給鏈，其中包括供給商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶等；將企業(yè)內(nèi)部劃分成幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如財務(wù)、市場營銷、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、效勞維護、工程技術(shù)等，還包括對競爭對手的監(jiān)視管理。并對供給鏈上的所有環(huán)節(jié)有效地進行管理，如訂單、采購、庫存、方案、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運輸、分銷、效勞與維護、財務(wù)管理、投資管理、經(jīng)營風(fēng)險管理、決策管理、獲利分析、人事管理、實驗室管理、工程管理、配方管理等，這樣就從管理范圍的深度上為企業(yè)提供了更豐富的功能和工具，可以實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點的跨國經(jīng)營運作。在管理技術(shù)上，ERP在對整個供給鏈的管理過程中更加強調(diào)和加強了對資金流和信息流的控制，這就將對供給鏈的管理上升到對價值鏈的控制，例如，全球首位的ERP系統(tǒng)軟件供給商，德國的SAP公司的產(chǎn)品R／3在其4．0版本中就已實現(xiàn)了從供給鏈管理向價值鏈控制的轉(zhuǎn)換，其結(jié)構(gòu)如圖11．4所示。二、ERP的管理思想ERP的核心管理思想就是實現(xiàn)對整個供給鏈的有效管理。1．表達對整個供給鏈資源進行管理的思想?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個企業(yè)供給鏈與另一個企業(yè)的供給鏈之間的競爭，即企業(yè)不但要依靠自己的資源，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供給商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供給鏈中，才能在市場上獲得競爭優(yōu)勢。ERP系統(tǒng)正是適應(yīng)了這一市場競爭的需要，實現(xiàn)了對整個企業(yè)供給鏈的管理。2．表達精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想。ERP系統(tǒng)支持混合型生產(chǎn)方式的管理，其管理思想表現(xiàn)在兩個方面：(1)“精益生產(chǎn)〞(1eanproduction，LP)的思想，即企業(yè)把客戶、銷售代理商、供給商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關(guān)系，進而組成一個企業(yè)的供給鏈。(2)“敏捷制造〞(agilemanufacturing)的思想。當(dāng)市場上出現(xiàn)新的時機，而企業(yè)的根本合作伙伴不能滿足新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求時，企業(yè)組織一個由特定的供給商和銷售渠道組成的短期或一次性供給鏈，形成“虛擬工廠〞，把供給和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個組成局部，運用“同步工程〞(simultaneousengineering，SE；在美國稱之為concurrentengineering)，組織生產(chǎn)，用最短的時間將新產(chǎn)品打入市場，時刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造〞的核心思想。．3．表達事先方案與事中控制的思想。ERP系統(tǒng)中的方案體系主要包括：主生產(chǎn)方案、物流需求方案、能力方案、采購方案、銷售執(zhí)行方案、利潤方案、財務(wù)預(yù)算和人力資源方案等，而且這些方案功能與價值控制功能已完全集成到整個供給鏈系統(tǒng)中。ERP系統(tǒng)通過定義事務(wù)處理相關(guān)的會計核算科目與核算方式，在事務(wù)處理發(fā)生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致性。從而實現(xiàn)了根據(jù)財務(wù)資金現(xiàn)狀，可以追溯資金的來龍去脈，并進一步追溯所發(fā)生的相關(guān)業(yè)務(wù)活動，便于實現(xiàn)事中控制和實時做出決策。第三節(jié)企業(yè)資源方案的構(gòu)成ERP是將企業(yè)資源進行整合集成管理，簡單地說是將企業(yè)的三大流：物流、資金流、信息流進行全面一體化管理的管理信息系統(tǒng)。它的功能模塊不同于以往的MRP或MRPⅡ的模塊，它不僅可用于生產(chǎn)企業(yè)的管理，而且在許多其他類型的企業(yè)，如一些非生產(chǎn)、公益事業(yè)的企業(yè)也可導(dǎo)入ERP系統(tǒng)進行資源方案和管理。這里仍將以典型的生產(chǎn)企業(yè)為例子來介紹ERP的功能模塊。在企業(yè)中，一般的管理主要包括三方面的內(nèi)容：生產(chǎn)控制(方案、制造)、物流管理(分銷、采購、庫存管理)和財務(wù)管理(會計核算、財務(wù)管理)。這三大系統(tǒng)本身就是集成體，它們互相之間有相應(yīng)的接口，能夠很好地整合在一起來對企業(yè)進行管理。另外，隨著業(yè)對人力資源管理重視的加強，越來越多的ERP廠商將人力資源管理納入為ERP系統(tǒng)的一個重要組成局部。一、財務(wù)管理模塊作為ERP系統(tǒng)中的一局部，它和系統(tǒng)的其他模塊有相應(yīng)的接口，能夠相互集成，比方它可將由生產(chǎn)活動、采購活動輸入的信息自動計入財務(wù)模塊生成總賬、會計報表，取消了輸入憑證繁瑣的過程，幾乎完全替代以往傳統(tǒng)的手工操作。一般的ERP軟件的財務(wù)管理模塊分為會計核算與財務(wù)管理兩大塊。(一)會計核算會計核算主要是記錄、核算、反映和分析資金在企業(yè)經(jīng)濟活動中的變動過程及其結(jié)果。它由總賬、應(yīng)收賬、應(yīng)付賬、現(xiàn)金、固定資產(chǎn)、多幣制等局部構(gòu)成。1．總賬模塊。它的功能是處理記賬憑證輸入、登記，輸出日記賬’、一般明細賬及總分類賬，編制主要會計報表。它是整個會計核算的核心，應(yīng)收賬、應(yīng)付賬、固定資產(chǎn)核算、現(xiàn)金管理、工資核算、多幣制等各模塊都以其為中心來互相信息傳遞。2．應(yīng)收賬模塊。是指企業(yè)應(yīng)收的由于商品賒欠而產(chǎn)生的正常客戶欠款賬。它包括發(fā)票管理、客戶管理、付款管理、賬齡分析等功能。它和客戶訂單、發(fā)票處理業(yè)務(wù)相聯(lián)系，同時將各項事件自動生成記賬憑證，導(dǎo)入總賬。3．應(yīng)付賬模塊。會計里的應(yīng)付賬是企業(yè)應(yīng)付購貨款等賬，它包括了發(fā)票管理、供給商管理、支票管理、賬齡分析等。它能夠和采購模塊、庫存模塊完全集成以替代過去繁瑣的手工操作。4．現(xiàn)金管理模塊。它主要是對現(xiàn)金流入流出的控制以及零用現(xiàn)金及銀行存款的核算。它包括了對硬幣、紙幣、支票、匯票和銀行存款的管理。在ERP中提供了票據(jù)維護、票據(jù)打印、付款維護、銀行清單打印、付款查詢、銀行查詢和支票查詢等和現(xiàn)金有關(guān)的功能。此外，它還和應(yīng)收賬、應(yīng)付賬、總賬等模塊集成，自動產(chǎn)生憑證，進入總賬。5．固定資產(chǎn)核算模塊。即完成對固定資產(chǎn)的增減變動以及折舊等有關(guān)基金計提和分配的核算工作。它能夠幫助管理者對目前固定資產(chǎn)的現(xiàn)狀有所了解，并能通過該模塊提供的各種方法來管理資產(chǎn)，以及進行相應(yīng)的會計處理。它的具體功能有：登錄固定資產(chǎn)卡片和明細賬，計算折舊，編制報表，以及自動編制轉(zhuǎn)賬憑證，并轉(zhuǎn)入總賬。這一模塊是和應(yīng)付賬、本錢、總賬模塊集成的。6．多幣制模塊。這是為了適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)的國際化經(jīng)營，對外幣結(jié)算業(yè)務(wù)的要求增多而產(chǎn)生的。多幣制將企業(yè)整個財務(wù)系統(tǒng)的各項功能以各種幣制來表示和結(jié)算，且客戶訂單、庫存管理及采購管理等也能使用多幣制進行交易管理。多幣制和應(yīng)收賬、應(yīng)付賬、總賬、客戶訂單、采購等各模塊都有接口，可自動生成所需數(shù)據(jù)。7．工資核算模塊。自動進行企業(yè)員工的工資結(jié)算、分配、核算以及各項相關(guān)經(jīng)費的計提。它能夠登錄工資、打印工資清單及各類匯總報表，計算計提各項與工資有關(guān)的費用，自動做出憑證，導(dǎo)入總賬。這一模塊是和總賬、本錢模塊集成的。8．本錢模塊。它將依據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工作中心、工序、采購等信息進行產(chǎn)品的各種本錢的計算，以便進行本錢分析和規(guī)劃。(二)財務(wù)管理財務(wù)管理的功能主要是基于會計核算的數(shù)據(jù)，加以再分析，從而進行相應(yīng)的預(yù)測、管理和控制活動。它側(cè)重于財務(wù)方案、控制、分析和預(yù)測。財務(wù)方案：根據(jù)前期財務(wù)分析做出下期的財務(wù)方案、預(yù)算等。財務(wù)分析：提供查詢功能和通過用戶定義的差異數(shù)據(jù)的圖形顯示進行財務(wù)績效評估，賬戶分析等。財務(wù)決策：財務(wù)管理的核心局部，中心內(nèi)容是作出有關(guān)資金的決策，包括資金籌集、投放及資金管理。二、生產(chǎn)控制管理模塊這一局部是ERP系統(tǒng)的核心所在，它將企業(yè)的整個生產(chǎn)過程有機地結(jié)合在一起，使企業(yè)能夠有效地降低庫存，提高效率。企業(yè)先確定一個總生產(chǎn)方案，再經(jīng)過系統(tǒng)層層細分后，下到達各部門去執(zhí)行，即生產(chǎn)部門以此生產(chǎn)，采購部門按此采購。(一)主生產(chǎn)方案它是根據(jù)生產(chǎn)方案、預(yù)測和客戶訂單的輸入來安排將來的各周期中提供的產(chǎn)品種類和數(shù)量，它將生產(chǎn)方案轉(zhuǎn)為產(chǎn)品方案，在平衡了物料和能力的需要后，精確到時間、數(shù)量的詳細的進度方案。是企業(yè)在一段時期內(nèi)的總活動的安排，是一個穩(wěn)定的方案，是以生產(chǎn)方案、實際訂單和對歷史銷售分析得來的預(yù)測產(chǎn)生的。(二)物料需求方案在主生產(chǎn)方案決定生產(chǎn)多少最終產(chǎn)品后，再根據(jù)物料清單，把整個企業(yè)要生產(chǎn)的產(chǎn)品的數(shù)量轉(zhuǎn)變?yōu)樗枭a(chǎn)的零部件的數(shù)量，并對照現(xiàn)有的庫存量，可得到還需加工多少，采購多少的最終數(shù)量。這才是整個部門真正依照的方案。(三)能力需求方案它是在得出初步的物料需求方案之后，將所有工作中心的總工作負荷，在與工作中心的能力平衡后產(chǎn)生的詳細工作方案，用以確定生成的物料需求方案是否是企業(yè)生產(chǎn)能力上可行的需求方案。能力需求方案是一種短期的、當(dāng)前實際應(yīng)用的方案。(四)車間控制這是隨時間變化的動態(tài)作業(yè)方案，是將作業(yè)分配到具體各個車間，再進行作業(yè)排序、作業(yè)管理、作業(yè)監(jiān)控。(五)制造標(biāo)準(zhǔn)在編制方案中需要許多生產(chǎn)根本信息，這些根本信息就是制造標(biāo)準(zhǔn)，包括零件、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工序和工作中心，都用惟一的代碼在計算機中識別。1．零件代碼，對物料資源的管理，對每種物料給予惟一的代碼識別。2．物料清單，定義產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的技術(shù)文件，用來編制各種方案。3．工序，描述加工步驟及制造和裝配產(chǎn)品的操作順序。它包含加工工序順序，指明各道工序的加工設(shè)備及所需要的額定工時和工資等級等。4．工作中心，使用相同或相似工序的設(shè)備和勞動力組成的，從事生產(chǎn)進度安排、核算能力、計算本錢的根本單位。三、物流管理物流管理主要包括分銷管理、庫存管理和采購管理。(一)分銷管理銷售的管理是從產(chǎn)品的銷售方案開始，對其銷售產(chǎn)品、銷售地區(qū)、銷售客戶各種信息的管理和統(tǒng)計，并可對銷售數(shù)量、金額、利潤、績效、客戶效勞做出全面的分析。在分銷管理模塊中主要表達三大功能。1．對于客戶信息的管理和效勞。它能建立一個客戶信息檔案，對其進行分類管理，進而對其進行針對性的客戶效勞，以到達最高效率地保存老客戶、爭取新客戶。需特別一提的是，最近新出現(xiàn)的客戶關(guān)系管理(customerrelationshipmanagement，CRM)軟件，ERP與它的結(jié)合必將大大增加企業(yè)的效益。2．對于銷售訂單的管理。銷售訂單是ERP的入口，所有的生產(chǎn)方案都是根據(jù)它下達并進行生產(chǎn)的。而銷售訂單的管理是貫穿了產(chǎn)品生產(chǎn)的整個流程。它包括：客戶信用審核及查詢(客戶信用分級，來審核訂單交易)；產(chǎn)品庫存查詢(決定是否要延期交貨、分批發(fā)貨或用代用品發(fā)貨等)；產(chǎn)品報價(為客戶作不同產(chǎn)品的報價)；訂單輸入、變更及跟蹤(訂單輸入后，變更的修正，及訂單的跟蹤分析)；交貨期確實認(rèn)及交貨處理(決定交貨期和發(fā)貨事物安排)。3．對于銷售的統(tǒng)計與分析。這時系統(tǒng)根據(jù)銷售訂單的完成情況，依據(jù)各種指標(biāo)做出統(tǒng)計，比方客戶分類統(tǒng)計，銷售代理分類統(tǒng)計等等，再就這些統(tǒng)計結(jié)果來對企業(yè)實際銷售效果進行評價：銷售統(tǒng)計(根據(jù)銷售形式、產(chǎn)品、代理商、地區(qū)、銷售人員、金額、數(shù)量來分別進行統(tǒng)計)；銷售分析(包括比照目標(biāo)、同期比較和訂貨發(fā)貨分析，來從數(shù)量、金額、利潤及績效等方面作相應(yīng)的分析)；客戶服務(wù)(客戶投訴記錄，原因分析)。(二)庫存控制用來控制存儲物料的數(shù)量，以保證穩(wěn)定的物流支持正常的生產(chǎn)，但又最小限度的占用資本。它是一種相關(guān)的、動態(tài)的及真實的庫存控制系統(tǒng)。它能夠結(jié)合、滿足相關(guān)部門的需求，隨時間變化動態(tài)地調(diào)整庫存，精確的反映庫存現(xiàn)狀。這一系統(tǒng)的功能又涉及：(1)為所有的物料建立庫存，決定何時訂貨采購，同時作為交予采購部門采購、生產(chǎn)部門作生產(chǎn)方案的依據(jù)。(2)收到訂購物料，經(jīng)過質(zhì)量檢驗入庫，生產(chǎn)的產(chǎn)品也同樣要經(jīng)過檢驗入庫。(3)收發(fā)料的日常業(yè)務(wù)處理工作。(三)采購管理確定合理的訂貨量、優(yōu)秀的供給商和保持最正確的平安儲藏。能夠隨時提供訂購、驗收的信息，跟蹤和催促對外購或委外加工的物料，保證貨物及時到達。建立供給商的檔案，用最新的本錢信息來調(diào)整庫存的本錢。(1)供給商信息查詢(查詢供給商的能力、信譽等)；(2)催貨(對外購或委外加工的物料進行跟催)；(3)采購與委外加工統(tǒng)計。第四節(jié)企業(yè)資源方案的實施過程沒有良好的實施過程，再先進的ERP系統(tǒng)都是無用的。實施是一個極其關(guān)鍵也是最容易被無視的環(huán)節(jié)。據(jù)不完全統(tǒng)計，我國目前已有近千家企業(yè)購置了MRPⅡ／ERP軟件。而在所有的ERP系統(tǒng)應(yīng)用中，存在三種情況：按期按預(yù)算成功實現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占10％～20％；沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)局部集成的只有30％～40％；而失敗的卻占50％。并且在實施成功的10％～20％中大多為外資企業(yè)。事實說明：ERP實施情況已經(jīng)成為制約ERP效益發(fā)揮的一大瓶頸因素。一個典型的ERP實施進程主要包括以下幾個階段，如圖11．5所示。一、工程的前期工作(軟件安裝之前的階段)(一)領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)及ERP原理的培訓(xùn)主要的培訓(xùn)對象是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及今后ERP工程組人員，使他們掌握ERP的根本原理和管理思想。只有企業(yè)的各級管理者及員工才是真正的使用者，才真正了解企業(yè)的需求。只有他們理解了ERP，才能判斷企業(yè)需要什么樣的ERP軟件，才能更有效率地運用ERP。(二)企業(yè)診斷由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和以后各工程組人員用ERP的思想對企業(yè)現(xiàn)行管理的業(yè)務(wù)流程和存在的問題進行評議和診斷，找出問題，求解決方案，用書面形式明確預(yù)期目標(biāo)，并規(guī)定評價實現(xiàn)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。(三)需求分析，確定目標(biāo)企業(yè)在準(zhǔn)備應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前，還需要理智地進行立項分析：(1)企業(yè)是不是到了該應(yīng)用ERP系統(tǒng)的階段?(2)企業(yè)當(dāng)前最迫切需要解決的問題是什么，ERP系統(tǒng)是否能夠解決?(3)ERP系統(tǒng)的投資回報率或投資效益情況如何?(4)在財力上企業(yè)能不能支持ERP的實施?(5)亡ERP的目的是什么?系統(tǒng)到底能夠解決哪些問題和(6)基礎(chǔ)管理工作是否做好了必要的準(zhǔn)備工作?然后將分析的結(jié)果寫成需求分析和投資效益分析正式書面報告，從而做出是否上ERP工程的決策。（四）軟件選型在選型過程中，首先要知彼知己。知彼，就是要弄清軟件的管理思想和功能是否滿足企業(yè)的需求；知己，就是要弄清楚企業(yè)的需求，即先對企業(yè)本身的需求進行細致地分析和充分地調(diào)研(在需求分析階段已經(jīng)完成)。這兩者相互交織進行，可以通過軟件的先進管理思想來找出企業(yè)現(xiàn)有的管理問題，特定的軟件則可能由于自身的原因，不能夠滿足企業(yè)一定的特殊需求，也需要一定的補充開發(fā)。因此，還需了解軟件實施的環(huán)境，包括國情(像財務(wù)會計法則等)等一些法令法規(guī)，還包括漢化等)和行業(yè)(或企業(yè))的特殊要求等兩方面。根據(jù)這些來運行流程和功能，從“用戶化〞和“本地化〞的角度來為ERP選型。二、實施準(zhǔn)備階段(包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準(zhǔn)備和設(shè)置)(一)工程組織ERP的實施是一個大型的系統(tǒng)工程，需要組織上的保證，如果工程的組成人選不當(dāng)、協(xié)調(diào)不好，將會直接影響工程的實施周期和成敗。領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)ERP~11于軟件產(chǎn)品培訓(xùn)硬件及系統(tǒng)員培訓(xùn)程序員培訓(xùn)持續(xù)擴大培訓(xùn)企業(yè)診斷需求分析目標(biāo)確定選擇軟件工程組織數(shù)據(jù)準(zhǔn)備系統(tǒng)安裝調(diào)試軟件原型測試模擬運行及用戶化工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程驗收分步切換運行業(yè)績評價改進方案前期工作實施準(zhǔn)備—模擬運行及用戶化—切換運行新系統(tǒng)運行二、實施準(zhǔn)備階段（包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準(zhǔn)備和設(shè)置）（一）工程組織1．領(lǐng)導(dǎo)小組，由企業(yè)的總經(jīng)理或首席執(zhí)行官牽頭，并與系統(tǒng)相關(guān)的副總經(jīng)理和首席咨詢參謀一起組成領(lǐng)導(dǎo)小組。領(lǐng)導(dǎo)小組主要職責(zé)是：制定方針策略，指導(dǎo)工程實施小組；審定工程目標(biāo)、范圍及評價考核標(biāo)準(zhǔn)；批準(zhǔn)工程方案、監(jiān)控工程進程；解決工程推進小組不能解決的問題；研究確立企業(yè)業(yè)務(wù)流程與組織機構(gòu)的優(yōu)化與重組；審批新系統(tǒng)的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程，保證工程能夠正常進行。其中，咨詢公司工程首席參謀的職責(zé)是對工程中各種意外、困難情況提出咨詢意見，防止工程方向發(fā)生大的偏差，幫助工程得以順利、高效地運行。2．工程實施小組，主要的大量的ERP工程實施工作是由他們來完成的，一般是由工程經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)組織工作，其他的成員應(yīng)當(dāng)由企業(yè)主要業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)或業(yè)務(wù)骨干組成。工程實施小組主要工作是：制定工程方案，保證方案的實現(xiàn)；指導(dǎo)、組織和推動各職能組的工作；組織和開展調(diào)查分析工作，對流程優(yōu)化的問題提出解決方案和建議；組織和開展企業(yè)各級人員的管理培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)，擔(dān)負起教員的工作；主持制定新的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程；提交各階段的工作成果報告，向領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)并匯報工作。3．業(yè)務(wù)組(團隊)，這局部工作的好壞是ERP實施能不能貫徹到基層的關(guān)鍵。每個業(yè)務(wù)組必須有固定的人員，針對業(yè)務(wù)處理中存在的問題，通過對ERP系統(tǒng)的掌握，尋求一種新的解決方案和運作方法，并用新的業(yè)務(wù)流程來驗證，最后協(xié)同實施小組一起制定新的工作規(guī)程和準(zhǔn)則。還包括基層單位的培訓(xùn)工作。業(yè)務(wù)組一般有財務(wù)組、銷售組、生產(chǎn)組、采購組和管理組等。主要工作是：研究本部門或領(lǐng)域流程優(yōu)化與重組的方法和步驟；明確本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)對軟件功能與性能的需求，提出本部門或領(lǐng)域與其他部門或領(lǐng)域相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)對軟件的需求；掌握與本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)有關(guān)的軟件功能，準(zhǔn)備并錄入數(shù)據(jù)；培訓(xùn)本部門或領(lǐng)域的相關(guān)人員；參加制定工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程；做好系統(tǒng)切)·換，運行新系統(tǒng)。4．咨詢參謀職能組和IT職能組。咨詢參謀職能組主要工作是：主持工程的管理與培訓(xùn)工作；負責(zé)流程調(diào)查分析與優(yōu)化重組工作；負責(zé)ERP系統(tǒng)的分步實施工作；對推進組、職能組與IT職能組工作進展給出咨詢意見。盯職能組主要工作是：配合流程調(diào)查分析、優(yōu)化重組、ERP分步實施的工作；推動培訓(xùn)工作；負責(zé)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，保證導(dǎo)入數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時和完整；逐漸熟悉新的系統(tǒng)，為將來的輔助維護工作做準(zhǔn)備。(二)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備在運行ERP系統(tǒng)之前，要準(zhǔn)備和錄入一系列基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是在運用系統(tǒng)之前沒有或未明確規(guī)定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些產(chǎn)品、工藝、庫存等信息，還包括了一些參數(shù)的設(shè)置，如系統(tǒng)安裝調(diào)試所需信息、財務(wù)信息、需求信息等等。(三)系統(tǒng)安裝調(diào)試在人員、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)已經(jīng)準(zhǔn)備好的基礎(chǔ)上，就可以將系統(tǒng)安裝到企業(yè)中，并進行一系列的調(diào)試活動。(四)軟件原型測試這是對軟件功能的原型測試(prototyping)，也稱計算機模擬。由于ERP系統(tǒng)是信息集成系統(tǒng)，所以在測試時，應(yīng)當(dāng)是全系統(tǒng)的測試，各個部門的人員都應(yīng)該同時參與，這樣才能理解各個數(shù)據(jù)、功能和流程之間相互的集成關(guān)系。找出缺乏的方面，提出解決企業(yè)管理問題的方案，以便接下來進行用戶化或二次開發(fā)。三、模擬運行及用戶化這一階段的目標(biāo)和相關(guān)的任務(wù)是：1．模擬運行及用戶化。在根本掌握軟件功能的基礎(chǔ)上，選擇代表產(chǎn)品，將各種必要的數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，針對企業(yè)日常工作中經(jīng)常遇到的問題，組織工程小組進行實戰(zhàn)性模擬，提出解決方案。模擬可集中在機房進行，也稱之為會議室模擬。2．制定工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程。進行了一段時間的測試和模擬運行之后，針對實施中出現(xiàn)的問題，工程小組會提出一些相應(yīng)的解決方案，在這個階段要初步制定出與之對應(yīng)的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程，并在以后的實踐中不斷完善。3．驗收。在完成必要的用戶化的工作、進入現(xiàn)場運行之前還要經(jīng)過企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的審批和驗收通過，以確保ERP的實施質(zhì)量。四、切換運行這要根據(jù)企業(yè)的條件來決定應(yīng)采取的步驟，可以各模塊平行一次性實施，也可以先實施一兩個模塊。在這個階段，所有最終用戶必須在自己的工作崗位上使用終端或客戶機操作，處于真正應(yīng)用狀態(tài)，而不是集中于機房。如果手工管理與系統(tǒng)還有短時并行，可作為一種應(yīng)用模擬，但時間不宜過長。五、新系統(tǒng)運行一個新系統(tǒng)被應(yīng)用到企業(yè)后，實施的工作其實并沒有完全結(jié)束，而是將轉(zhuǎn)入到業(yè)績評價和下一步的后期支持階段。這是因為有必要對系統(tǒng)實施的結(jié)果作一個小結(jié)和自我評價，以判斷是否到達了最初的目標(biāo)，從而在此基礎(chǔ)上制定下一步的工作方向。還有就是由于市場競爭形勢的開展，將會不斷有新的需求提出，再加之系統(tǒng)的更新?lián)Q代，主機技術(shù)的進步都會對原有系統(tǒng)構(gòu)成新的挑戰(zhàn)，所以，無論如何，都必須在穩(wěn)固的基礎(chǔ)上，通過自我業(yè)績評價，制定下一目標(biāo)，再進行改良，不斷地穩(wěn)固和提高。以上簡要介紹了ERP的實施過程，雖然只是對第一個階段的領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)和MRPⅡ原理培訓(xùn)作了詳細地介紹，但是那些貫穿于實施準(zhǔn)備、模擬運行及用戶化、切換運行、新系統(tǒng)運行過程中的有關(guān)培訓(xùn)，如軟件產(chǎn)品培訓(xùn)、硬件及系統(tǒng)員培訓(xùn)、程序員培訓(xùn)和持續(xù)擴大培訓(xùn)也都是至關(guān)重要的。第五節(jié)業(yè)務(wù)流程再造與企業(yè)資源方案對大多數(shù)企業(yè)而言，決定購置一個ERP系統(tǒng)也許是一件相對容易的事情，但若要ERP系統(tǒng)成功地實施，必須再造企業(yè)業(yè)務(wù)流程。一方面，許多公司投入巨額資金上馬ERP工程卻收效甚微，另一方面有一些公司卻成功實施并且充分利用了它們的ERP系統(tǒng)。這些企業(yè)的成功正是由于它們遵循了一個簡單的實施哲理的結(jié)果：首先理解它們的業(yè)務(wù)流程，然后進行簡化、重組，最后才實現(xiàn)操作自動化。沒有進行很好地業(yè)務(wù)流程再造，實施ERP將事倍功半。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)建立在職能和等級制的基礎(chǔ)上。雖然這種模式過去曾經(jīng)很好地效勞于企業(yè)，但是對于知識經(jīng)濟時代的競爭環(huán)境的要求，它的反應(yīng)已經(jīng)顯得緩慢和笨拙。業(yè)務(wù)流程再造對許多傳統(tǒng)的組織構(gòu)造原則提出了挑戰(zhàn)，將流程推到管理日程表的前列。通過重新設(shè)計流程，可以在流程績效的改善上取得飛躍，激發(fā)和增進企業(yè)的競爭力。一、業(yè)務(wù)流程再造的概念業(yè)務(wù)流程再造(businessprocessreengineering，BPR)，又稱業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)經(jīng)營過程再造是最早由美國的哈默(MichaelHammer)和錢皮(JameChampy)提出的，并將它引入西方企業(yè)管理領(lǐng)域。哈默提出了流程再造的七個原則：(1)圍繞結(jié)果而不是任務(wù)進行組織；(2)讓使用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進行；(3)將信息加工工作合并到真正產(chǎn)生信息的工作中去；(4)對于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待和處理；(5)將并行的活動聯(lián)系起來而不是將任務(wù)集成；①Hammer，M．(1990)“ReengineeringWork：DOn’tAutOmate，Obliterate．〞Har—vardBusinessreview，July-August：pp．104——112．，357·(6)在工作被完成的地方進行決策，將控制融入流程中；(7)在信息源及時掌握信息。業(yè)務(wù)流程再造強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，利用先進的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)(function-organization)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)(process-orientedorganization)，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在本錢、質(zhì)量、效勞和速度等方面的巨大改善。這種做法既適用于單獨一個流程，也適用于整個組織。二、ERP實施中進行業(yè)務(wù)流程再造的必要性實施ERP為什么要進行業(yè)務(wù)流程再造呢?ERP的應(yīng)用，不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動自動化，它更重要的是要對企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營效益。企業(yè)應(yīng)用ERP后效益的提高，一方面是來自于ERP軟件本身，另一方面就是得益于業(yè)務(wù)流程再造。特別是我國企業(yè)實施ERP系統(tǒng)，尤其得強調(diào)業(yè)務(wù)流程再造先行或同時進行。1．ERP軟件的功能實現(xiàn)要求企業(yè)必須進行一定的業(yè)務(wù)流程造。ERP軟件的應(yīng)用改變了傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式，它將企業(yè)的經(jīng)營管理活動按照其功能分為制造、分銷、財務(wù)、人力資源管理等幾大模塊，它們的功能實現(xiàn)無疑要求企業(yè)對原有的組織機構(gòu)、人員設(shè)置、工作流程進行重新的安排，以保證ERP功能的實現(xiàn)。如ERP系統(tǒng)運行需要大量、有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而ERP系統(tǒng)本身是無法判斷這些數(shù)據(jù)準(zhǔn)確與否。這就必須對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行優(yōu)化分析，也就是說企業(yè)在ERP應(yīng)用前一定要開展業(yè)務(wù)流程再造，通過強化企業(yè)管理來確?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。這個階段的工作是不可逾越的，特別對于我國大多數(shù)企業(yè)，由于長期處于粗放管理的狀況，就顯得更為必要。2．ERP軟件的應(yīng)用目的要求企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程再造。從根本上來講，企業(yè)應(yīng)用ERP的目的在于改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。這樣的一個最終目的就必然要求企業(yè)能夠借助于ERP在企業(yè)中的實施應(yīng)用，不斷地優(yōu)化它的業(yè)務(wù)流程，使整個經(jīng)營活動更加符合科學(xué)管理的要求。不合理、不科學(xué)的業(yè)務(wù)流程不可能通過ERP軟件自動地得到優(yōu)化或消除。3．ERP軟件的設(shè)計背景要求企業(yè)進行相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程再造，尤其我國企業(yè)實施ERP更是如此。因為ERP是從西方興旺國家傳入我國的，它們是典型的市場經(jīng)濟運行模式，因此它們的ERP軟件正是適應(yīng)這一市場狀況和管理要求而設(shè)計的。而我國許多企業(yè)的管理方法和管理手段都很落后，與西方興旺國家的差異很大，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀就必然要求企業(yè)在應(yīng)用ERP之前，首先要進行業(yè)務(wù)流程的再造，按照先進的ERP軟件的管理要求對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行根本性的改造。三、業(yè)務(wù)流程再造的過程整個BPR實施體系由觀念再造、流程再造、組織再造、試點與切換以及實現(xiàn)戰(zhàn)略等五個關(guān)鍵階段組成，其中以流程再造為主導(dǎo)，而每個層次內(nèi)部又有各自相應(yīng)的步驟過程，各層次也交織著彼此作用的關(guān)聯(lián)關(guān)系。并且流程再造與ERP實施在實際運行中是交織在一起的。(一)觀念再造這一層次所要解決的是有關(guān)BPR的觀念問題。即要在整個企業(yè)內(nèi)部樹立實施BPR的正確觀念，使企業(yè)的員工理解BPR對于企業(yè)管理、應(yīng)用ERP的重要性。1．組建BPR小組。由于BPR要求大幅度地變革根本信念、轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制、重建組織文化、重塑行為方式和重構(gòu)組織形式，這就需要有很好的領(lǐng)導(dǎo)和組織的保證。所以，在企業(yè)內(nèi)部要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)ERP應(yīng)用中的業(yè)務(wù)流程再造。2．制訂方案和開展必要的培訓(xùn)和宣傳。方案內(nèi)容包括：哪些是重要的環(huán)節(jié)，如何做好溝通工作，特別是在可能涉及下崗問題的地方。培訓(xùn)和宣傳可以幫助企業(yè)的員工從客觀的和整個企業(yè)開展的角度，來看待并理解業(yè)務(wù)流程再造及其對本企業(yè)帶來的重要意義，以防止由于員工的不理解，造成企業(yè)內(nèi)部的人心恐慌和對BPR的抵觸情緒。3．找出核心流程。通過相應(yīng)的管理層找出組織的關(guān)鍵的、核心的流程。4．設(shè)置合理目標(biāo)。這是為了給業(yè)務(wù)流程再造活動設(shè)置一個明確的要到達的目標(biāo)，以便做到“心中有數(shù)〞。常見的目標(biāo)有：降低本錢、縮短時間、增加產(chǎn)量、提高質(zhì)量、提高顧客滿意度等等。5．建立工程實施團隊。再造工程所需要的變革規(guī)模往往很大，超出現(xiàn)有管理結(jié)構(gòu)的處理能力。因此通常需要一個單獨的管理結(jié)構(gòu)，一般來說是三級管理結(jié)構(gòu)：最上層是工程的主持人，主持人應(yīng)該來自最高管理部門；第二層是一個指導(dǎo)小組，他們負責(zé)監(jiān)督轉(zhuǎn)變的過程；第三層任務(wù)團隊，是實際發(fā)生變革的地方。流程分析、流程圖繪制、新設(shè)計評價以及最后的實施都發(fā)生在這一層面上。根據(jù)再造工作的范圍，在該層設(shè)立相應(yīng)數(shù)目的團隊，分別負責(zé)指定的任務(wù)。(二)流程再造流程再造是指對企業(yè)的現(xiàn)，有流程進行調(diào)研分析、診斷、再設(shè)計，然后重新構(gòu)建新的流程的過程。1．培訓(xùn)團隊。團隊組建到正常工作一般要經(jīng)過四個階段：組建階段；標(biāo)準(zhǔn)階段；動亂階段和功能發(fā)揮階段。培訓(xùn)中要強調(diào)流程觀念，并且介紹一些簡單的流程圖技術(shù)。2．找出流程的結(jié)果和聯(lián)系。按流程所效勞的任務(wù)為結(jié)果，重新設(shè)計流程的邊界。3．分析并量化度量現(xiàn)有流程。團隊畫出并理解現(xiàn)有流程的流程圖，應(yīng)用定量指標(biāo)度量這個流程和流程的每個階段。具體定量指標(biāo)有：各階段的工作時間和流程總工作時間；各階段的通過時間，各階段上和各階段間的通過時間相加就是流程的總延滯時間；任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)(物料、文件及電子信息通過流程時經(jīng)過的不同人手次數(shù))；計算機系統(tǒng)數(shù)目(流程中使用的計算機系統(tǒng)數(shù))；各階段存在問題；增值評價(各個階段是否直接奉獻于所需結(jié)果的成功傳送)。4．再造活動效益判斷和標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最正確實踐。一個流程的再造范圍可能會很大，所涉及的再造活動可能很多，按再造活動對組織總體效益的改良效果，按ABC方法排列出再造活動的優(yōu)先次序。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最正確實踐是一種打破范式、推進不同的做事方式的有用方法，其實質(zhì)是創(chuàng)造性和創(chuàng)新性。5．業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計。針對前面分析診斷的結(jié)果，重新設(shè)計現(xiàn)有流程，使其趨于合理化。流程再設(shè)計可以表現(xiàn)為：經(jīng)多道工序合并，歸于一人完成；將完成多道工序的人員組合成小組或團隊共同工作；將串行式流程改為同步工程等。6．新設(shè)計的業(yè)務(wù)流程的審評和實施。(三)組織再造在新流程實施之前，對組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進行評審和必要的變革是非常必要的。這種基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)包括人力資源和技術(shù)。人力資源制度基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的要素有管理等級體制、報酬和獎勵制度、勞動合同等；技術(shù)方面的要素包括信息網(wǎng)絡(luò)、工廠／辦公室位置、辦公設(shè)施、設(shè)備和機器等。組織再造的目的，是要給業(yè)務(wù)流程再造提供制度上的維護和保證，并追求不斷改良。1．審評組織的人力資源：結(jié)構(gòu)、能力和動機。用好組織中的人員關(guān)鍵在于對他們的了解。新流程需要的角色可能會與現(xiàn)在員工承當(dāng)?shù)慕巧耆煌?。因此誰來承當(dāng)這些角色以及如何調(diào)動他們的積極性就是一個關(guān)鍵問題。因此需要審評現(xiàn)有人力資源的結(jié)構(gòu)、能力與動機。2．審評技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力。對組織現(xiàn)有的技術(shù)結(jié)構(gòu)進行深入的考察，包括信息網(wǎng)絡(luò)、計算機技術(shù)、設(shè)備與機器等，以便確定它們支持新流程設(shè)計的能力。3．設(shè)計新的組織形式。對流程要求、組織的人力資源與技術(shù)要素深入考察之后，就可以設(shè)計新的組織形式了。管理層次、規(guī)章制度、角色和責(zé)任等都可能需要調(diào)整，在取得一致意見后，從而使得新流程能夠?qū)嵤?．建立新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用。應(yīng)從企業(yè)整體角度而不僅僅從正在改造的單個流程的角度來考慮對技術(shù)的需求，從而建立新的結(jié)構(gòu)和能力，以保證新流程能夠?qū)嵤?四)試點和切換對于新流程、人力資源結(jié)構(gòu)和能力、技術(shù)結(jié)構(gòu)和能力充分思考并完成工作后，就到了轉(zhuǎn)入實施改良階段。最好的實施過程應(yīng)該是先試點，后推廣。1．選定試點流程和組建試點流程團隊。選好試點流程對整個BPR工程的成功非常關(guān)鍵。選試點流程時應(yīng)注意：能夠顯著顯現(xiàn)BPR方案的效果；成功的概率高，改良所涉及的變革不應(yīng)過分復(fù)雜，參與人員的才能應(yīng)盡可能高并擁有高度的積極性；試點應(yīng)包括足夠多的在整個組織實施時會涉及的因素，作為推廣到組織其他局部的充分檢驗。2．約定參加試點流程的顧客和供給商。開始時應(yīng)選擇最好的顧客和最好的供給商。3．啟動試點，對試點監(jiān)督并提供支持。高級管理者應(yīng)該賦予試點團隊負責(zé)人調(diào)動必要資源完成任務(wù)的權(quán)力，所有失誤都應(yīng)該迅速轉(zhuǎn)變成可以應(yīng)用的實踐經(jīng)驗。4．審評試點和來自其他流程團隊的反應(yīng)。這段時間應(yīng)適當(dāng)延長以保證取得結(jié)果，但又不應(yīng)過長而導(dǎo)致組織的其他局部失去對再造的熱情和動力。5．安排切換次序，在整個組織范圍內(nèi)分段實施。(五)實現(xiàn)遠景目標(biāo)這一階段包括評價流程再造的成效；獲取改良業(yè)績的效益及其信息；開展流程再造所得能力的新用途；不斷改良，不斷創(chuàng)新，創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢。案例：洛陽軸承集團ERP實施①洛陽軸承集團有限公司(簡稱“洛軸〞)是我國“一五〞期間建設(shè)的156項重點工程工程之一，也是目前我國規(guī)模最大的綜合性軸承制造廠家之一?，F(xiàn)有總資產(chǎn)29．49億元，在職員工3．01萬人。洛軸于1999年底開始實施ERP。一、洛軸對ERP的需求分析洛軸的計算機應(yīng)用工作起步于1981年。同國內(nèi)其他大型企業(yè)一樣，洛軸的信息化管理也經(jīng)歷了單項管理工程應(yīng)用、部門信息管理系統(tǒng)的開發(fā)、企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)的建立等幾個階段。20年來，在財務(wù)、人事、設(shè)備、生產(chǎn)、方案、供給和銷售等部門開發(fā)出一批適合企業(yè)特點的信息管理系統(tǒng)。但由于受當(dāng)時技術(shù)條件和管理水平的局限，造成各管理系統(tǒng)相對獨立，各子系統(tǒng)形成一個個信息“孤島〞，很難實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享。隨著企業(yè)運行機制的轉(zhuǎn)換，原有粗放式的管理模式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)管理要求，這使得我們不得不考慮采用新的管理系統(tǒng)。目前國內(nèi)機電行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)供大于求的現(xiàn)象。隨著中國參加WTO，洛軸將直接面臨更為劇烈的無國界的市場競爭?！皟?nèi)憂外患〞迫使洛軸