B17組織管理與變革提升組織執(zhí)行能力 試題答案

B17組織管理與變革提升組織執(zhí)行能力+試題答案

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第一講新經(jīng)濟新文化新環(huán)境(一)

認(rèn)識環(huán)境

(-)''管懂得剖〃的含義

一位職業(yè)的管理顧問就是一位管理內(nèi)科解剖醫(yī)師，這句話的意思是在培訓(xùn)服務(wù)與管理

咨詢過程中，我們就應(yīng)該像醫(yī)生一樣：不僅要感受問題、發(fā)現(xiàn)問題，更重要的是還能夠為

客戶提供一套系統(tǒng)的、有邏輯的解決問題的方案。

因此我們始終希望在組織管理與變革的過程中，能夠提供給大家一個解決的方案。

培訓(xùn)與顧問服務(wù)類似外科醫(yī)生

》邏輯性

圖1-1培訓(xùn)與顧問服務(wù)類似外科醫(yī)生

【案例】

很多男士在周六、周日會陪女朋友去公園或者者是逛街。而陪女朋友逛街時，男士們往往都會有相

同的感受：

一是每當(dāng)男士們精疲力竭的時候，女朋友卻總是興致勃勃的要求繼續(xù)去逛下一個商場，這讓男士們

感受比較累：另外一個感受就是比較煩、比較無聊，由于通常女朋友買衣服的時候總是挑，最起碼得挑

十套衣服以后，才又回頭去買第一套。

總的來說與女朋友逛街的話，男士們首先是感受累，然后是煩，甚至?xí)l(fā)生這樣的現(xiàn)象：兩個人轉(zhuǎn)

著轉(zhuǎn)著就可能不歡而散了，讓女朋友一個人轉(zhuǎn)，男士轉(zhuǎn)身回家了。

那么，為什么會產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象呢？原因是什么？

原因可能是他們溝通出現(xiàn)問題了，也可能是由于男士們沒有站在女朋友的立場上去思考她切實需要

的是什么：另外，從一個男人的角度上，還應(yīng)該更多地去體諒她。

我們分析一下更深層的原因，首先由于逛街是沒有目標(biāo)的；還有一個，沒有有效的操縱。那么在這

個過程中我們發(fā)現(xiàn)，女人解釋這個''逛"字很有意思，女人在前面發(fā)狂地走，男人在后面走得發(fā)狂，這就

是逛街。

只要能夠找到系統(tǒng)的方案與工作的方法，管理當(dāng)中的問題都會迎刃而解。因此我們的

工作實際上就像醫(yī)生一樣，從事解剖的工作，就是要把管理中的問題無限地進行細(xì)分，最

終找到癥結(jié)所在。

下面我們用邏輯的方法來推理一下''向盲人推銷手電筒〃的工作。首先，我們看到''手

電筒〃的功能是照明，而照明與盲人之間好像是沒有邏輯關(guān)聯(lián)的。但是認(rèn)真進行分析，就

會發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：假如晚上盲人在大街上走路的時候，打開手電筒，就能夠提供光亮給別

人，而當(dāng)別人看到光亮的時候，就會給盲人提供更多的行走安全，這樣，我們就找到了問

題的答案。

(-)新經(jīng)濟因素

要想把新經(jīng)濟因素進行解剖，首先要對環(huán)境進行分析，由于脫離了環(huán)境去談組織管理

與組織變革往往是無效的。

下面，我們就來分析一下現(xiàn)在所面臨的這個新環(huán)境，分析它有如何的特征，這種特征

是通過什么樣的現(xiàn)象來得以表達的。

1.''速度〃概念

我們現(xiàn)在每天都能感受到太多的變化，''速度〃已經(jīng)成了這個時代的特點。在''速度〃

的背后，我們看到太多的變化，而這種變化往往會使企業(yè)措手不及。

【案例】

一家國際知名IT企業(yè)的CEO某次在國外出差，他給公司的中國市場總監(jiān)發(fā)了一封Erail,讓其就

中國市場未來三個月的市場走勢做一個報告。3天之后，他接到了這個總監(jiān)的E-mail,告訴他完成了報

告。幾天后，CEO從國外飛到中國來，把這個總監(jiān)叫到辦公室，將其解雇了。什么原因呢，由于他從報

告中看出，這個總監(jiān)沒有''速度"的概念。

，環(huán)境需求變化引發(fā)的不確定性因素常常使企業(yè)措手不及

比如產(chǎn)品的生命周期，我們看到，手機、電腦等產(chǎn)品的生命周期越來越短，這就是最

有效的一個例證。

，手機的款式與功能不斷更新，設(shè)計者不得不在愛因斯坦的思想中與環(huán)境賽跑

愛因斯坦有這樣一句話，他說''想像力比知識更加重要〃，因此當(dāng)我們看到環(huán)境的特

點是全新的，就是由于這個''速度〃的因素。

2.''變化〃概念

這是一個充滿變化的時代，大家能夠看一些指標(biāo)：十年彈指一揮間，65種語言消失

了，地球上新出生了3億人口，互聯(lián)網(wǎng)的用戶增加了270倍等等，這些要素都告訴我們變

化從未停止。

十年彈指一揮間

＞65/語言消失

＞科學(xué)家發(fā)現(xiàn)了12866顆小行星

＞地球上新出生了3億人

＞熱帶雨林減少了607000平方公里

＞元首們簽署了6035項外交備忘錄

＞互聯(lián)網(wǎng)用戶增長了270倍

＞5670003只流浪狗找到了家

＞喬丹3次復(fù)出

＞人們喝掉了70000億罐碳酸飲料

＞96334426對男女結(jié)婚

＞25457998對男女離婚……

圖1-2“變化”的現(xiàn)象

3.時間的壓力

當(dāng)然，我們面臨更多的是時間的壓力。

比如，一年有365天,但是在網(wǎng)上，一個網(wǎng)年是多少天呢？2000年的時候，一個網(wǎng)

年的定義是35天，這說明：速度的壓力帶給我們的是非?，F(xiàn)實的一種現(xiàn)象。

【案例】

麥肯錫公司的一項調(diào)查得到了這樣一個結(jié)論：同樣的一個產(chǎn)品，假如它比原有的計劃推遲6個月上

市，那么它能夠獲得的利澗比原先期望的利潤要減少33%；而假如它能夠如期上市的話，即使它的成本

比原先的高50%,那么它投入市場之后，能夠獲得的利澗比期望的利潤僅僅減少了4%o4%與33$之間的

一個差距，就告訴我們環(huán)境帶給我們的是時間的壓力，是一個速度的概念。

4.變化的速度

杰克?韋爾奇、比爾?蓋茨等很多管理大師，都在用自己的語言闡述我們面對的新環(huán)

境。

比如，比爾?蓋茨曾總結(jié)說：在這個時代當(dāng)中，我們所感受到的是一個數(shù)字信息速度

的增加，企業(yè)在未來10年的變化，將超過過去50年變化的總與。

習(xí)慣環(huán)境

（-）企業(yè)要改變自身

1.新環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)

我們看到，在變化當(dāng)中有很多企業(yè)面臨挑戰(zhàn)、面臨進展的困惑，他們中的一些企業(yè)甚

至已經(jīng)消亡了，安然、世界電信、GlobalCrossing,安達信等著名公司紛紛隕落，當(dāng)然

中國這樣的企業(yè)就更多了?！敦敻浑s志》甚至有這樣的感嘆：假如世界照這樣的模式變化

下去的話，500強的排名就會變得越來越困難了。

那么，為什么我們的企業(yè)在不斷的學(xué)習(xí)，在同意著新的管理思想與管理理念的過程

中，卻有很多人失敗了呢？

，首先是由于很多企業(yè)失控了，即管理失控、執(zhí)行乏力

，其次是企業(yè)內(nèi)部沒有充分的溝通，包含企業(yè)自身的自負(fù)與傲慢

2.研究成功企業(yè)

我們同樣看到，面對同樣變化的這樣一個環(huán)境，有些企業(yè)就能不斷壯大、提升。

【案例】

百年奔馳

1926年，基于一個歷史的背景，戴姆勒與奔的兩個公司合作成立了戴姆勒奔馳公司。

在成立之后，奔馳公司首先打出來的是''安全"牌一奔馳很安全；接下來打的是''環(huán)?！ㄅ疲€是基

于對環(huán)境的習(xí)慣。

后來，奔馳公司在全世界重金懸賞那些能夠發(fā)現(xiàn)奔馳汽車故障的人，事實上這時它打的是''質(zhì)量〃

牌。

這一系列的進展枕跡告訴我們：企業(yè)要始終對環(huán)境進行跟蹤，對環(huán)境進行掣剖，與對環(huán)境保持習(xí)慣

性。

3.美國企業(yè)的進展

，第一代

第一代是所謂的強盜資本家，他們是洛克菲勒、安德魯?卡內(nèi)基與JT?摩根等一批

人，他們從19世紀(jì)末中后期出發(fā)，在一片荒原上建造了現(xiàn)代意義上的商業(yè)帝國，制造了

大眾市場，他們使美國的生產(chǎn)力超過英國。

，第二代

第二代的代表是制造了現(xiàn)代汽車業(yè)的亨利?福特、IBM創(chuàng)始人托馬斯?沃森、通用汽車

的管理者阿爾弗雷德?斯隆、時代出版公司創(chuàng)辦人亨利?魯斯等等。

這一代商業(yè)領(lǐng)袖在''強盜資本家〃的基礎(chǔ)上，使公司成為美國最偉大的機構(gòu)。他們的

事業(yè)在1920-1960年中達到頂峰，而這一段時間正是美國變成世界第一強國的過程，是

他們締造了''美國世紀(jì)〃。

，第三代

第三代則是英特爾的制造者羅伯特?諾伊斯、IBM第二代繼承人小托馬斯?沃森、花旗

銀行的新領(lǐng)導(dǎo)沃爾特?瑞斯頓、《紐約時報》的發(fā)行人阿森蘇?茲范格等，他們繼續(xù)著美國

的商業(yè)傳奇，并開始在信息革命領(lǐng)域內(nèi)進行創(chuàng)新，他們試圖將美國拉入?個新時代。

，第四代

第四代商業(yè)精英是比爾?蓋茨、麥克?戴爾、拉里?埃里森、杰夫?貝索斯。《華盛頓郵

報》的記者稱他們是''新帝國主義者〃，他們制造了一個數(shù)字化的新世界，力圖將新帝國

的疆域拓展到世界每一個角落，他們將歷史拖入一個新的入口。

【案例】

英國大學(xué)的看門人

在英國一所世界知名大學(xué)的商學(xué)晚里有一個看門的老人，他工作了二十多年，非常認(rèn)真，兢兢業(yè)

業(yè)。

有一天，學(xué)校新調(diào)來一位校長，校長在上任的當(dāng)天晚上到學(xué)校里四處巡視。他轉(zhuǎn)到校門口的時候，

就走進門來看這位老先生，老先生正在房間里看電視，校長就問他說：''老先生，你為什么不看看書

?。俊ɡ先嘶卮鹫f：''哎嘴，我不識字啊?！比缓筮@位校長就走了。

第二天，校長召開校委會，他與算他的管理者講：''我們是一所世界知名的商學(xué)院，而我們的看門

人居然是一個白丁，字都不認(rèn)識，多么羞恥啊。"因此校長把看門人解雇了。

老人就這樣被解雇了，他被解鹿之后感到非常郁悶，就在學(xué)校門外的一條大街上溜達。在溜達的過

程中，他突然想抽支煙，因此他就到商店里去買加，卻發(fā)現(xiàn)商店都沒有煙賣，這個時候他突然有了靈感

一要開個煙鋪。

他把所有的積蓄都拿出來，在學(xué)校門外的大街上開了一個煙鋪。沒有想到的是，生意非常紅火，很

短的時間老人就發(fā)財了，他去娘行存錢，策行都把他視為VIP用戶，對他熱情服務(wù)。在給老人辦完了手

續(xù)之后，銀行要求他在存單上簽字，這時老人說了一句非常耐人尋味的話：''我不識字，假如我識字的

話，我今天還是一個看門的?！?/p>

這個故事告訴我們：在面臨一個新的世界經(jīng)濟環(huán)境時，企業(yè)家與專家之間不應(yīng)互相瞧

不起、互相諷刺，而是要互相結(jié)合，對環(huán)境與企業(yè)的自身文化重新思考，改變自己，從而

拯救自己。

洛克菲勒在成功之后曾有一段感言：''我假如更有知識的話，就會在我的商業(yè)經(jīng)歷當(dāng)

中抓住更多的機會、獲得更大的成功?！▽W(xué)業(yè)未成令他感到非常遺憾，因此他捐助了芝加

哥大學(xué)，這就是尊重知識、尊重專家的作法。

如果我們不改變，

就不能拯救自己。

—H.E.福斯迪克

圖1-3企業(yè)要改變自身

上面我們講到要認(rèn)識環(huán)境、習(xí)慣環(huán)境，那么，下面我們就要分析企業(yè)進展的歷程與管

理的變化。

第二講新經(jīng)濟新文化新環(huán)境（二）

（-）管理行動的變化

1.戰(zhàn)略重點的變化

，60年代

在20世紀(jì)60年代，多數(shù)企業(yè)謀求的是''效率〃，組織管理的核心是要有效率。

，70年代

在70年代，企業(yè)戰(zhàn)略重點增加了一個要素，就是''質(zhì)量〃，要爭做優(yōu)質(zhì)企業(yè)。

，80年代

在80年代，企業(yè)強調(diào)''柔性"，要做靈活的、柔性的企業(yè)，這個時候企業(yè)強調(diào)更多的

是生產(chǎn)線的管理。

，90年代

在90年代，企業(yè)面臨的是'、創(chuàng)新〃，重點在于產(chǎn)品與服務(wù)的''特殊性〃。

，2000年

2000年的企業(yè)，強調(diào)更多的是''應(yīng)變〃。在這個過程當(dāng)中，企業(yè)開始關(guān)注速度，因此

當(dāng)探討組織的管理與變革的時候，各企業(yè)務(wù)必認(rèn)識到自身是否具有環(huán)境習(xí)慣性。

，2010年

我們預(yù)測到2010年，甚至在更短的時間內(nèi)，企業(yè)需要關(guān)注的是“信譽〃，競爭的焦點

將是品牌。

以上就是企業(yè)進展的歷程，它告訴我們：要緊緊地依托環(huán)境，企業(yè)與環(huán)境之間有著密

不可分的關(guān)系。

【案例】

研發(fā)人員經(jīng)常講：''假如我們的客戶愿意多給我一點錢、愿意多給我一點時間，我能夠為他謾計出

全世界最好的產(chǎn)品?！?/p>

實際上，我們總是認(rèn)為自己設(shè)計的產(chǎn)品是最好的。我們的組織都在思考客戶需要什么，為客戶設(shè)計

一個很好的產(chǎn)品，然后想辦法把這個產(chǎn)品賣給客戶。但是，在這個過程中經(jīng)常會發(fā)生問題：就是我們認(rèn)

為最好的產(chǎn)品，客戶卻不買單。什么原因呢？就是我們沒有根據(jù)環(huán)境的變化，調(diào)整自己的管理行為。過

去我們是''為客戶設(shè)計“，而今天我們要調(diào)整為''同客戶設(shè)計“，強調(diào)與客戶之間的溝通，即在交流的基礎(chǔ)

上去設(shè)計滿足顧客需求的產(chǎn)品。

還有的人提出了更好的觀點，''由冬戶設(shè)計“：客戶比我們更是專家，由于他們面臨太多的選擇，信

息時代使他們的知識、專長不斷地得以提升，他們有更強的推斷力。那么假如我們的管理行為能夠從

''為客戶設(shè)計"，變成''同客戶設(shè)計”與n由客戶設(shè)計“，那么我們應(yīng)該會得到一個更大的提升，這是一個

方面。

另一方面，我們過去一直認(rèn)為是在為他人工作，給老板干活。給某個組織干活，就是很簡單的及傭

關(guān)系。我干話拿報酬，其他的對我來講都不重要?，F(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)了一個問題，我們是在''同他人工作”而

不是、'為“。我們不再是通過別人的勞動獲得自巳的成功，而是通過別人的成功，實現(xiàn)自巳的成功。在團

隊當(dāng)中每一個角色的合理安排，都是基于組織管理這一根本思想。

2.管理模式的變化

企業(yè)的管理模式也在發(fā)生著變化：

，從應(yīng)變到創(chuàng)新

，要實現(xiàn)我們的創(chuàng)新，務(wù)必依托于我們的人力資本

，如何去擁有能夠創(chuàng)新與應(yīng)變的人力資本呢？我們需要建立的是一種機制，這也是

組織管理的核心

3.組織方式的變化

同樣我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的組織方式也發(fā)生著巨大的變化。過去是分散的，繼而強調(diào)團隊

的作用，而現(xiàn)在在工作當(dāng)中，更多的是協(xié)作。

【案例】

我曾經(jīng)在一家企業(yè)與員工做過這樣一個小小的練習(xí)：我給大家3分鐘的時間，請大家思考一下，在

你的工作單位，或者者在你的工作部門，有什么工作是能夠完全自己獨立完成的。3分鐘之后，我得到

的答案是：好像沒有。這說明團隊協(xié)作在我們的組織管理過程當(dāng)中變得越來越重要。

4.處理問題的方式的變化

過去，企業(yè)在面臨進展問題的時候，總是希望不要被別人明白，認(rèn)為這樣會人心渙

散；后來我們發(fā)現(xiàn)，事實上這樣做是不對的，我們應(yīng)該把我們的現(xiàn)狀公開；再后來，我們

希望能夠讓大家同舟共濟，群策群力。

那么這一系列的變化都意味著什么？意味著我們對環(huán)境的習(xí)慣性，我們對新環(huán)境的認(rèn)

識是根本。

管理行動的變化

＞戰(zhàn)略重點價格一質(zhì)量一時間一信譽

＞管埋模式應(yīng)變一創(chuàng)新一人力資本一機制

＞組織方式分散一團隊一協(xié)作

＞面對問題保密一公開一群策群力

圖-4管理行動的變化

（三）組織建設(shè)的變化

在管理變化的基礎(chǔ)之上，企業(yè)的組織建設(shè)也進行了有效的調(diào)整。

1.從''層次狀〃到''網(wǎng)絡(luò)狀〃

過去，組織結(jié)構(gòu)圖都是層次分明的，我們稱之為''管理的層次〃與''管理的幅度〃；現(xiàn)

在，我們發(fā)現(xiàn)很多組織的管理結(jié)構(gòu)是多元化的，是一種網(wǎng)絡(luò)，是一種立體的交叉。

2.從''規(guī)章制度〃到'、自由制造〃

很多企業(yè)一直強調(diào)制度的建設(shè)，他們認(rèn)為，假如要有效實現(xiàn)組織的管理，就要建立一

套完整的制度體系，因此很多企業(yè)把自己的制度體系制定了幾十萬條，非常多，非常豐

富。但在另外一些企業(yè)，卻產(chǎn)生了不一致的現(xiàn)象。

【案例】

有的企業(yè)在非常大的辦公室里，設(shè)置了一個開放式的角，就好像咖啡廳的一個房間。假如員工在工

作的時候，突然不想工作或者者覺得很累，就能夠到這個空間里來放松自己，他能夠在這里喝茶、喝咖

啡，能夠在這里休息，一直到自己認(rèn)為能夠進入狀態(tài)的時候，再返回到工作崗位上來。也就是說，企業(yè)

已經(jīng)不再僅僅依靠員工在工作向位的時間，而是更多地面向員工的工作效率與結(jié)果。

3.從、'權(quán)威〃到''機制〃

，過去，在組織建設(shè)當(dāng)中，我們一直在樹立''權(quán)威〃

在這種職能式的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，我們樹立的都是權(quán)威，誰是這個領(lǐng)域的專長，我們就

要聽從于誰。

，今天，機制在變化

現(xiàn)在，有很多企業(yè)都建立了一個靈活的機制。比如大家在總結(jié)工作時，一個部門可能

有10個人，今天甲是主講，明天乙是主講，由于每個人的角度不一樣，因此就會形成一

個有效的、靈活的機制。

4.從''大穩(wěn)〃到、'小靈活〃

，過去，我們經(jīng)營企業(yè)總是希望企業(yè)進展得越大越好

過去，很多企業(yè)會非常驕傲地說自己的廠房多大，占地面積多大，員工數(shù)量多少，生

產(chǎn)線只要一按按鈕，出來的就是多少萬個產(chǎn)品等。

，現(xiàn)在，客戶的需求發(fā)生了更大的變化，只靠''大〃已經(jīng)不能習(xí)慣需求了

【案例】

比如生產(chǎn)筆的企業(yè)，可能是一接電鈕，就會生產(chǎn)出60萬枝筆。

但是現(xiàn)在企業(yè)面臨三個客戶。第一個客戶說，''我要6萬枝，篦的這個地方不要黑靛色，而要紅顏

色的〃；另一個客戶說，''我要十萬枝，我要求這個地方不是紅顏包的，而是藍顏色的”：第三個客戶甚

至說，''我不要這個宅帽〃。

當(dāng)我們面臨環(huán)境的壓力，不得不與客戶簽訂單的時候，我們就要考慮，企業(yè)的內(nèi)部組織能不能習(xí)

慣？我們既要像航空母艦一樣大，我們還要像小帆船一樣的靈活，這都是組織建設(shè)的一個變化。

5.從、'穩(wěn)固進展〃到''響應(yīng)變化〃

，過去一直強調(diào)企業(yè)要有穩(wěn)固的進展，要以不變應(yīng)萬變

，現(xiàn)在我們開始發(fā)現(xiàn)，企業(yè)要去響應(yīng)這種變化，甚至要去引領(lǐng)這種變化

6.從''個人的沖突與競爭〃到”共同的組織目標(biāo)〃

，過去，在一個團隊或者組織當(dāng)中，個人之間的沖突與競爭是普遍存在的

，現(xiàn)在，當(dāng)企業(yè)變?yōu)殚_放的時候，我們的文化不再是麻將文化，而更多的是足球文

化，團隊的文化，我們要完成的是共同的目標(biāo)

組織管理與變革的根本點與核心

當(dāng)面臨變革的時候，當(dāng)認(rèn)識到變革的時候，我們需要：

，對環(huán)境的認(rèn)識

，對環(huán)境的解剖

，探索在新的環(huán)境當(dāng)中，組織如何通過有效的管理、有效的設(shè)計、有效的人力資源

的勝任力，來習(xí)慣這樣一種變化的環(huán)境

達爾文在進化論里有這樣一句話：那些能夠生存的物種，并不一定是最聰明的物種，

也不一定是最健壯的物種，而是最具有習(xí)慣力的物種。因此，組織管理、組織變革的一個

根本核心，就是要''習(xí)慣”。

1.對環(huán)境的認(rèn)識

全世界企業(yè)進展的歷史，都證明了企業(yè)進展的要緊動力來自于企業(yè)思想的進步，而不

一致時期，能夠成功發(fā)現(xiàn)新的管理思想的企業(yè)，就成為了行業(yè)的引領(lǐng)者。

【案例】

這個故事是被新聞媒體刊發(fā)出來的真實事件。

故事發(fā)生在2002年，在安徽的一個地區(qū)，大概晚上9點多鐘的時候，有一戶人家，丈夫、妻子、兒

子一家三口，劃一個小帆船出去捕蝦。在捕蝦的過程當(dāng)中，天氣突然發(fā)生了變化，狂風(fēng)暴雨，電閃雷

鳴，小船被打朝了，全家人都落水了。落水之后，丈夫反應(yīng)很快，他趕緊抓到一塊小木板，右手搭到這

個木板上把他三歲的兒子托著，左手抓著他的愛人逃生，但是游了兩百米，他游不動了，這個時候，他

面臨一個問題，先教誰？他回頭看了看他的愛人，然后就松手了，帶著兒子游上岸，而妻子順著水漂走

了。

妻子漂到下游之后，被別人救了過來。后來她回到家里，一家三口團圓了。當(dāng)這個故事被媒體刊發(fā)

之后，引起了社會廣泛的關(guān)注，大家都開始熱烈地討論應(yīng)該先救誰的問題。

有的人說應(yīng)該先救老婆，由于''留得青山在，不怕沒柴燒”，老婆還能夠再生孩子；又有人說應(yīng)該先

救兒子，由于兒子是自己家的，老婆是別人家的：還有的人說要看當(dāng)時的情況，看誰生還的可能性比較

大。

那么我們現(xiàn)在來將這個故事進行解剖，救兒子，救老婆，是什么影響了我們先救誰這樣的行為呢？

我們深層次地去想一想，根本影響我們選擇的是什么？是觀念。

2.對環(huán)境的解剖

，優(yōu)秀的戰(zhàn)略不一定能變成現(xiàn)實

我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)有非常優(yōu)秀的戰(zhàn)略，由于今天是信息時代，大家共享的信息基本

上是相同的。在這個過程中，管理者想到的往往都非常符合潮流，但是，這種非常符合潮

流的戰(zhàn)略，不一定能變成現(xiàn)實。

，執(zhí)行能力的根本是對環(huán)境的解剖

那些能夠把符合潮流的戰(zhàn)略變成現(xiàn)實的人，成為了企業(yè)的成功者，這些人通過一種有

效的組織管理形式，使企業(yè)具備了極強的執(zhí)行能力，而這種執(zhí)行的根本，恰恰是對環(huán)境、

對客戶的解剖。

3.探索如何習(xí)慣變化

''變〃的根本是什么？不是為了變而變，是為了去習(xí)慣環(huán)境、習(xí)慣客戶、習(xí)慣競爭。

下面，我們看看客戶發(fā)生了什么變化，對我們有什么樣的要求：

?客戶關(guān)心的第一個因素是價格

，其次是質(zhì)量

,接下來是服務(wù)

，接下來會要求''及時性〃

，當(dāng)我們能夠滿足及時性的時候，客戶又要求''個性化〃，即客戶要求某個產(chǎn)品是專

門給自己做的，是跟其他產(chǎn)品不一樣的

，當(dāng)這么多因素都滿足的時候，客戶又有新的要求，要信譽，要品牌

，最后，客戶要求我們成為伙伴

客戶在新的環(huán)境當(dāng)中，知識的提升、選擇的增加，與客戶對我們的認(rèn)識與對我們要求

的提升，使我們不得不與客戶產(chǎn)生一種緊密的關(guān)系，這種緊密的關(guān)系使我們不再是簡單的

產(chǎn)品與服務(wù)的供應(yīng)商，而是要給客戶提供解決方案，與客戶建立伙伴關(guān)系。

【自檢1-1]

請您思考一下：在過去兩年中，你認(rèn)為什么是不可能的，而今天變成了現(xiàn)實？

第三講組織管理與組織變革（一）

管理的使命

前面對環(huán)境進行熟悉剖，現(xiàn)在來看一下管理者對自身管理使命的解剖。

前邊講到，企業(yè)用什么樣的觀念來指導(dǎo)自己的行為是非常重要的，事實上，在組織管

理的過程中，特別是在組織的文化建設(shè)系統(tǒng)中，還有幾個非常重要的要素。

1.文化要素

簡單地說，文化就是''為什么人們的行為會如此〃。

北方人與南方人有著文化上的差別。比如，北方人去南方的時候會看到：原先南方人

是這樣喝酒的，是這樣請客的，南方人的婚禮是晚上舉行的；南方人到北方也會看到北方

人的種種行為，這種現(xiàn)象就被稱之為文化異同。

同樣，在不一致的企業(yè)、組織當(dāng)中，員工的做法也是不一致的，他們的行為指導(dǎo)也不

一樣，這也是文化異同。

2.價值觀

價值觀就是關(guān)于一個人或者企業(yè)來說最重要的東西。

，人的價值觀

【案例】

人的價值觀不一致

對一個人來講，重要的東西很多，那么最重要的是什么？

在新加坡，面對這樣一個問邈，大多數(shù)的人會回答：國家。

在泰國，同樣的問題，同樣背景的人，他們的回答是：國王，王室。

日本的回答則是：我的公司。

在中國得到的答案是多樣的，比如健康的身體、穩(wěn)固的家庭、知識、朋友之間的信任、一份比較成

功的事業(yè)等。

，企業(yè)價值觀

在組織管理過程中，管理者有一項很重要的使命一引導(dǎo)并締造組織的價值觀，那關(guān)

于組織什么是最重要的呢？答案有兩個：企業(yè)的價值觀與企業(yè)的品牌

3.從、'文化〃與、'價值觀〃角度剖析管理使命

當(dāng)我們從管理者的角度去探討在組織管理與變革當(dāng)中的使命時，我們需要從這兩個方

面來進行剖析。

【案例】

三個與尚三個廟

過去我們經(jīng)常說''一個與尚擔(dān)水吃，兩個與尚挑水吃，三個與尚沒水吃”?，F(xiàn)在，情況發(fā)生了很大的

變化，有人去了三個寺廟進行實地考查，發(fā)現(xiàn)了下列的現(xiàn)象。

在第一個寺廟里，三個與尚坐到一起商量，說：''我們要吃水，怎么辦呢？“有人說：''這個簡單，

山上有一段路，我們?nèi)齻€人把這條路分成三段，一個人挑一段，輪番擔(dān)水。〃按照這樣的辦法，他們的

水缸是滿的。這是一種管理方法。

在第二個廟，住持說了算。他把三個與尚叫到一起，對他們講：''要把缸里的水挑滿，三個人誰挑

得最多，晚上吃飯有菜、有饅頭；誰枇得最少，晚上只能喝湯?！币虼巳齻€人爭先恐后，很快水缸就滿

了。

到了第三個廟，同樣是三個與尚生下來商量。有一個與尚說：''在山里面什么最豐富??？竹子，我

們把竹子都砍下來連結(jié)起來，前面做一個很大的截。，一個人坐到河邊，拿桶宮水然后往里面注，水流

下去，流到廟里的桶里后，另一個人拿桶，把水再倒到缸里，這樣還有一個人沒事，大家能夠輪番睡大

覺?！?/p>

這些都是管理方法，他們都實現(xiàn)了自己的目標(biāo)，都是面向結(jié)果的，而這些管理思想正

是來自于他們想要創(chuàng)建的文化與他們的價值觀。

管理的變革

(-)理論與實踐相結(jié)合

1.不能過于相信自己的經(jīng)驗

很多人在組織管理的過程與組織管理變革的過程中，過于相信自己的經(jīng)驗，即使環(huán)境

變了也不肯改變。

比如某包工頭認(rèn)為給別人蓋樓時，別人賺得比自己還多，因此就開始從事房產(chǎn)。成為

房地產(chǎn)的開發(fā)商后，他認(rèn)為自己這能夠再做物業(yè)管理。從事了物業(yè)管理之后，又覺得還能

夠經(jīng)營建筑材料。也就是說，通常我們都是沿著一個思路去思考問題，絕對不從事自己沒

有經(jīng)驗的行業(yè)，或者者自己感受上沒有經(jīng)驗的情況。

【案例】

某研究所有一個所長與一個副所長，還有一個新來的研究員。所長在研究所工作得比較早，他是大

專學(xué)歷，副所長是本科學(xué)歷，新分來的斫究員是博士學(xué)位，是這個研究所里學(xué)位最高的。

星期六，他們?nèi)齻€人一起去釣魚。所長與副所長基本上每周都要去釣魚，出于對博士的尊重，就帶

他一起去釣魚。

大概過了一個小時，所長要上洗手間，只見這位所長就像金鹿武俠小說里面的俠客一樣，踏著水就

到了對面的洗手間，上完洗手間，噠噠噠踩著水又回來了：過一會兒，輪到副仔長了，也是一樣噠噠噠

跑過去，噠噠噠跑回來。博士研究員生不住了，他心里想''他倆一個是大本，一個是大專，都能輕功過

去，那以我來講更應(yīng)該是沒有問題了“，想到這里他就站起來，大步流星地就往湖面上奔，剛一起步，

就一下掉進水里去了。

所長與副所長趕緊把他撈上來，這個研究員很困惑，他問這個所長：''你們都能過去，為什么我過

不去啊？〃

所長說：''當(dāng)初建這個沏的時候我們是參與了的，當(dāng)時在這個湖底打了好多木樁，我們都明白木樁

的位置在哪里，你新來的當(dāng)然不明白了，不明白你干嘛不問呢？〃這個博士非常慚愧。

2,管理不是純理論的東西

我們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：當(dāng)企業(yè)認(rèn)識了環(huán)境，具備了新的觀念，想要進展的時候，卻

苦于沒有知識。那到底怎么辦呢？

，中國很多企業(yè)非常依靠專家

在中國具有這樣一種現(xiàn)象：很多企業(yè)家認(rèn)為自己沒有學(xué)問，因此要聽大師或者專家

的。

，專家的理論與實際的組織之間會有隔閡

假如企業(yè)只聽取專家的意見，讓專家來告訴自己怎么管理、怎么變革，這時我們會發(fā)

現(xiàn)兩者之間存在著?定的隔閡與距離，這也說明了要完成我們的組織管理，不能僅是純理

論的。

（二）正確懂得管理

上面我們說：要實現(xiàn)組織管理，不能僅僅憑借經(jīng)驗與感受，而要把經(jīng)驗與知識兩者有

效地結(jié)合起來。那么如何把這兩者有效地結(jié)合起來，找到我們作為管理者在組織管理與變

革當(dāng)中的角色，完成我們自己的使命呢？

1.管理者首先要認(rèn)識到，自己不能成為哥倫布

分析一下哥倫布的行為，有三個特點：

，出發(fā)的時候不明白到哪里

，到達之后不明白做什么，不明白是留下來傳播文化還是開發(fā)資源

，最可怕的是他回來之后不明白自己到過哪

2.管理者應(yīng)該如何做

假如說哥倫布的行為在管理當(dāng)中不可取，那么管理者應(yīng)該如何做呢？

，做正確的事

，正確地做事

，把這兩者結(jié)合起來：即作為管理者要進行分析，分析什么是正確的事，如何正確

地做事

（三）現(xiàn)代管理VS傳統(tǒng)管理

我們看一下現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理之間的對比。

1.產(chǎn)品需求不一致

，傳統(tǒng)管理：產(chǎn)品都是類似的

在傳統(tǒng)的管理過程當(dāng)中，更多的是面對重復(fù)的、相類似的產(chǎn)品。

，現(xiàn)代管理：產(chǎn)品講求個性

在今天的環(huán)境中，客戶越來越多地強調(diào)個性化，每一個顧客都會提出符合自己個性化

的需求，這就使企業(yè)管理的行為面臨獨一無二的任務(wù)。

2.管理核心不一致

，傳統(tǒng)管理：面向職能

在過去的傳統(tǒng)管理過程中，管理的目的就是把任務(wù)按照職能進行分配，因此管理的核

心是面向職能。

，現(xiàn)代管理：面向成果

今天，關(guān)于管理，我們更多地要求面向成果，而這個成果不是以某一個職能、功能為

導(dǎo)向的，而是以客戶的需求為導(dǎo)向的。

每一個獨立的、個性化的顧客需求，都要求我們在組織當(dāng)中進行一次多部門的全員協(xié)

助過程，這個過程當(dāng)中，我們不僅要履行自己的職能，而且要提供一個客戶所描述的成

果。

【案例】

某小型公司有兩個部門，總經(jīng)理的目標(biāo)是今年完成100萬元的收入，他把這個任務(wù)進行分解，A部

門50萬，B部門50萬，是不是到了年底100萬元的收入就實現(xiàn)了呢？事實并非如此，由于環(huán)境充滿了

變化。

3.管理目標(biāo)不一致

，傳統(tǒng)管理：單一目標(biāo)

在傳統(tǒng)的管理過程中，目標(biāo)往往是單一的，由于它是面向職能的，本部門只需完成自

己的職能就能夠了。

，現(xiàn)代管理：多個目標(biāo)

在現(xiàn)代管理中，由于前面兩種特征，導(dǎo)致了第三種特征的出現(xiàn)，就是''多目標(biāo)的沖

突”。員工既要實現(xiàn)本職能的目標(biāo)，還要實現(xiàn)綜合職能目標(biāo)與客戶FI標(biāo)。既要滿足客戶、

滿足上司，還要滿足自己、滿足同事。因此在這個過程中，現(xiàn)代管理更多的是強調(diào)一種

''綜合平衡〃。

【案例】

在上個世紀(jì)，我們非常崇拜的是什么？英雄。

大家都喜歡看好萊塢的電影，比如《其實的謊言》，電影一開場就是宏大的場面，犯罪分子到處肆

虐，這個時候，觀眾就會產(chǎn)生一種期待，期待英雄的出現(xiàn)，接著空降兵就出現(xiàn)了，施瓦辛格扛著炮、拿

著槍、坐著直升飛機就來了，噠噠噠一頓掃射、一場搏斗，所有人與事都轉(zhuǎn)危為安，他很瀟灑地走了，

人們留下來收拾爛攤子，繼續(xù)新的平野生活。

過去的管理主張個人英雄主義。而今天，假如組織里來了一個'，空降兵〃，關(guān)于這個

組織來講，往往會形成一個比原子彈還要強大的威懾力，它會對組織內(nèi)部人員的主觀能動

性的激發(fā)造成巨大的壓力。

4.工作界限發(fā)生變化

，傳統(tǒng)管理：界限分明

傳統(tǒng)的管理過程是面向職能的，工作管理過程中都有一個很明確的界限，什么工作由

誰來做，都界定得很清晰。

，現(xiàn)代管理：動態(tài)管理

今天，很多企業(yè)倡導(dǎo)的是一種動態(tài)的管理。今天的主角是你，明天的主角是他；今天

這個角色是你，明天那個角色就換成另一個人。

【自檢2-1】

比如在公司的走廊里有一堆垃圾，而清潔是張三的工作，請問當(dāng)您看到這個現(xiàn)象的時候，該怎么

辦呢？是去替他干，還是視而不見呢？為什么？

5.管理的根據(jù)發(fā)生了變化

，傳統(tǒng)管理：依靠經(jīng)驗

在傳統(tǒng)的組織管理過程中，更多強調(diào)的是依靠經(jīng)驗，是做過的或者是感受懂得的情

況。

，現(xiàn)代管理：根據(jù)知識

而現(xiàn)代管理更多強調(diào)的是要根據(jù)知識來創(chuàng)新。

第四講組織管理與組織變革（二）

（四）管理風(fēng)格：上尉與旗桿的故事

當(dāng)我們懂得、分析了現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理之間的區(qū)別后，能夠聯(lián)想到很多現(xiàn)實管理工

作中的例子。

【案例】

上尉與旗桿

上級安排一個上尉務(wù)必要下午1點鐘在大營的門口豎起三個旗桿，上尉為完成這項工作，出現(xiàn)了三

種方案的同一結(jié)果：

第一種方案：上尉把大察都召集起來共同從事這項工作，由上尉來分配工作，每個人都要服從上尉

的統(tǒng)一指揮。

第二種方案：不是人人參與，而是人人討論，每個人都發(fā)表自己的意見，提出自己的方案。

第三種方案：上尉找了一個助手，把任務(wù)交給助手去安排。

這都是管理行為的變化，足現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理之間的差別。

（五）管理規(guī)劃：挖井的故事

我們既要明白為什么企業(yè)能夠走到今天，也要明白企業(yè)的明天將走向何方。

【案例】

南山與北山中間有一條溪流，南山的與尚與北山的與尚每天早晨都到山下挑水，天天都能夠見面，

他們隔著一條河，互相打一個招呼，十年如一日，成為了朋友。

但是最近，南山的與尚連續(xù)好幾天都沒有看到北山的與尚，開始的時候，他想可能北山的與尚生病

了，但是很多天過去了，北山的與尚還是沒有出現(xiàn)：他又想是不是北山的與尚來的早啊？因此他也每天

早一點來挑水，但是還是沒有碰到北山的與尚。因此他又想北山的與尚是不是來的晚了，想來想去很納

悶，他想''畢竟十年了，我們也是好朋友，應(yīng)該去看看他吧”，因此有一天，他挑完水以后，就從南上過

了河去了北山。

一進北山的寺院，他發(fā)現(xiàn)水缸是滿滿的，他感到很驚奇。過了一會兒他發(fā)現(xiàn)，原先廟里面有一口

井。北山的與尚對南山的與尚講，過去十年，他每天早上挑水上來后就在這兒挖，盡管他不明白能挖出

來什么，也不明白要挖多久，但是還是一直挖下去，十年如一日，最后水出來了，井挖成了。

很多的管理者往往自己都不明白花么就把企業(yè)進展得越來越大，這樣是不無的，而應(yīng)該深入地去必

考這個問題。

1.今天的結(jié)果來自于昨天的規(guī)劃

我們今天的結(jié)果來自于昨天的規(guī)劃，因此今天的規(guī)劃將決定明天的結(jié)果。

2.在組織管理的過程中，一個非常重要的指導(dǎo)思想

，認(rèn)識環(huán)境

，認(rèn)識現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理的差異

，作為管理者，要培養(yǎng)自己尋找正確方法的能力

，有效規(guī)劃自己的組織建設(shè)，繼而實現(xiàn)自己的既定目標(biāo)

【案例】

1997年9月，當(dāng)時的阿迪達斯正計劃投資13億美元，收購法國的一個名為索羅門的體育產(chǎn)品企

業(yè)，這時他們發(fā)現(xiàn)競爭對手NIKE公司也開始行動了。

當(dāng)NIKE的高層在一個度假村里進行會議商討時，阿迪達斯的CEO告知市場所究經(jīng)理史密斯：''NIKE

已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了我們的行動，同時可能會采取一些有關(guān)的舉措?！?/p>

史密斯接下來采取了幾個步藤。首先他假想對方會采取什么行為，然后考慮企業(yè)未來的戰(zhàn)喀是什

么，現(xiàn)在的戰(zhàn)略是什么，現(xiàn)在的戰(zhàn)略與未來的戰(zhàn)略之間的距離與差距是什么，接下來，他開始進行競爭

的分析。

這個例子告訴我們：作為管理者，在探索一種新的管理體系時，不能忽略探索體系的目的是為了習(xí)

慣環(huán)境、得以進展并冬可能地在競爭中脫穎而出，因此不能只圍統(tǒng)自己本身探索，而要與有關(guān)者聯(lián)系起

來O

3.哈佛《商業(yè)評論》對管理者使命的定義

到底什么是管理者的使命？在組織變革的過程當(dāng)中，管理者的職責(zé)到底是什么？在

《哈佛商業(yè)評論》里，我們找到了答案。

過去，管理者是企業(yè)現(xiàn)代文化的分析者；今天，同樣是目標(biāo)文化的構(gòu)想者；明天，還

是戰(zhàn)略的制定者與變革過程中的管理者。這就是企業(yè)管理者在組織進展變革過程的不一致

階段中的定位與角色。

組織的建設(shè)與設(shè)計

下面我們來熟悉一下什么是組織，什么是組織管理，為什么要進行組織管理。

【案例】

比如要選一個人走進房間管理這個房間中眾多的人，讓他們?nèi)プ鲇螒颍瓌t是人人參與，目的是人

人快樂。在這個過程中，每位人選的風(fēng)格都會有差別。

第一個人進來了，他讓男士全部站在左手邊，女士全部都站在右手邊，讓他們分別做練習(xí)。

另一個人來了，他讓40歲以上的站在左邊，40歲到30歲的站在中間，30歲下列的站在右手邊，交

叉地做游戲。

這一過程就是為了完成組織使命而進行建設(shè)與設(shè)計的過程。

1.組織的定義

什么是組織呢？''有意識形成的職位或者老肉位的結(jié)構(gòu)”就是組織。

在一個組織中，員工之間的崗位與職位形成了一種結(jié)構(gòu)的體系，這個體系是否科學(xué)、

合理，是否能使人人滿意，使每個人都有工作滿足度，這就是組織所要探討的問題。

2.組織的建立

，組織建立的根本思想

當(dāng)我們要尋找組織，建立組織的時候，我們希望人員之間的交互能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，完成

目標(biāo)成果，這是建立組織的根本指導(dǎo)思想。

【案例】

不一致組織的建設(shè)與劃分有很大的差別

在酒店行業(yè)，工作是按時間來進行歸類的：早上7點到下午3點，3點到晚上11點，11點再到早上

7點，這是一種將類的方法：有一些企業(yè)是按地區(qū)進行歸類的：東北區(qū)、西北區(qū)、華中區(qū)、華南區(qū)：有

些企業(yè)是按產(chǎn)品種類進行歸類的，比如面狡、函授；還有一些企業(yè)是按客戶進行歸類：VIP客戶、普通

消費者、老年消費者、中年消費者、兒童消費者等等。

不論用什么樣的歸類方法與指導(dǎo)思想，最終，組織的建設(shè)是為了有效的實現(xiàn)管理。

，組織建設(shè)的過程

工作歸類與劃分的目的是為了有效的實現(xiàn)目標(biāo)，工作的歸類與劃分的結(jié)果是一個組織

建設(shè)的過程，通過劃分、歸類繼而就形成了組織的結(jié)構(gòu)。

3.組織設(shè)計的三要素

那么如何找到最合適與最合理的組織形式呢？組織設(shè)計與組織管理的核心要素是什么

呢？要考慮三個方面:

，組織結(jié)構(gòu)圖

，職位說明書

，組織的手冊

組織設(shè)計過程的結(jié)果

組

>織圖

即位

>說

組織

>手姓名

職稱

姓名姓名姓名

職稱職稱職稱

圖3-1組織設(shè)計過程的結(jié)果

4.合理組織的特征

當(dāng)有了組織結(jié)構(gòu)、組織手冊與崗位職責(zé)的時候，企業(yè)只是完成了組織建設(shè)與管理過程

中靜態(tài)的一面。而實際上，管理是一種動態(tài)的、變化的過程，我們要不斷地思考，企業(yè)的

崗位職位說明是否清晰明確，組織結(jié)構(gòu)是否合理，能不能避免不必要的沖突。這就帶給我

們一個關(guān)鍵問題一什么是合理的組織？

合理的組織應(yīng)該包含下列幾個要索：

，目標(biāo)的一致性與管理的統(tǒng)一

首先，合理組織的一個重要特征是：目標(biāo)的一致性與管理的統(tǒng)一?，F(xiàn)代管理有多目標(biāo)

的沖突與總目標(biāo)，但組織是為總目標(biāo)服務(wù)的。

，有效的管理幅度與層次

管理層次與管理幅度兩者之間的關(guān)系成反比。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)層次越多，通常管理的

幅度就越小。

，責(zé)任與權(quán)利要對等

如何能達到合理的組織？在此要強調(diào)''授權(quán)〃的概念。在組織的設(shè)計過程中，一定要

實現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利的對等有效性。

，合理分工與密切協(xié)作

組織結(jié)構(gòu)圖不僅僅是為了明確每一個崗位、每一個角色的職能、責(zé)任，更重要的是為

了實現(xiàn)總體的目標(biāo)，要達成分工與協(xié)作兩者的統(tǒng)一。

，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合

，紀(jì)律與秩序

比如，有兩只刺猬覺得特別冷，就擁抱在一起取暖，但是這樣呆了一陣以后，又覺得

太扎了，因此就趕緊分開。分開了以后，又冷得難以忍耐，最后，它們選擇了一個很理想

的距離與位置，既能夠互相取暖，又互相不傷害，這在組織當(dāng)中就叫''心理的距離效

應(yīng)〃。

，團隊的精神

組織中的每個成員都要有團隊的精神，要有一種''足球文化〃。

組織管理

有了合理的組織，接下來就要去實現(xiàn)優(yōu)秀的管理，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

1.組織務(wù)必與要解決的問題相匹配

【案例】

分粥的故事

比如組織里有7個成員，每天一人吃一碗粥，但是組織中沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的更具對稀飯的數(shù)量進行衡

量。要保證這7個人每天都要吃好、吃飽，就要保證分配合理。假如有一個人多吃，就必定有另外的一

個人要挨餓。在這樣的情況下，如何完成一次合理的分配過程呢？

一開始，這些人選舉了一個大家都信得過的人來分，但是后來慢慢就有人給分粥的人溜須拍馬，這

個善于拍馬的人分得的粥就比其他人多，這個方法不可行了。

后來就在一周的7天里由7個人輪著分。但這個方法又失敗了，由于這樣一來，每個人在7天里面

只有1天吃飽了，軻下的6天就都挨餓。

再后來，大家選舉了3個人，成立了一個分粥委員會，還建立了一個監(jiān)督委員會，由兩個體系來分

粥?？蛇@樣做的問邈在于：分粥委員會與監(jiān)督委員會往往就分粥產(chǎn)生矛盾，等爭議結(jié)束分到粥的時候，

粥已經(jīng)涼得沒法吃了。

問題總是要得到解決的，如何來解決它呢？有人想到了喝酒。在中國，一桌的人喝酒的時候，7個

人7個盅，也沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的量其，怎么能夠保證分配的公正，使大家都能認(rèn)可呢？

答案很簡單：誰分，誰就拿最后一杯。

這是一個非常有效的方法，達到了大家認(rèn)可的公正，這說明：組織務(wù)必與自己本身要

解決的問題的主體、問題的條件相匹配，這就是有效的組織管理的設(shè)計。

2.設(shè)計符合自己背景的組織

在組織的管理過程中，我們不能強調(diào)太多的所謂''靈感性〃。

作為企業(yè)的管理者，在企業(yè)的管理設(shè)計過程中，核心問題是找到符合自己、適合自己

的方針與方案，而不能在面臨眾多市場選擇的時候眼花繚亂、不知所措。因此，設(shè)計符合

自己背景的組織，是組織管理第二個核心的要素。

【案例】

農(nóng)夫的故事

農(nóng)夫早上去種田，路過豬圈的時候，他突然想起來豬還沒喂，就趕緊喂豬。喂完豬往田里走的時

候，想起昨天借人家的馬還沒有還，剛準(zhǔn)備去還馬的時候，想起西紅柿好像還沒收，因此又去收西紅柿

了......

第五講組織管理與組織變革（三）

組織管理是一個動態(tài)的過程

很多管理者認(rèn)為，組織管理就是找到合適的組織結(jié)構(gòu)圖，用明確的文字語言進行明確

的職位界定，并具備一套嚴(yán)格的管理手冊指導(dǎo)我們的行為就能夠了，事實上這只是第一階

段。

【案例】

現(xiàn)在人們都很重視自己的健康，周六、周日有很多人喜歡去郊外放松一下。單位最近來了一個大學(xué)

畢業(yè)的小伙子小張，他與大家一樣也希望每周能夠到郊外去，但是小張沒有車，他又覺得搭別人的車沒

面子，又不愿意坐公共汽車，說人太多。但是他有一個很大的優(yōu)勢，那就是年輕，身體好，因此他就徒

步走著去了。

小張在路上走著走著就覺得累了，這時他看到馬路上有一條長椅，就想過去坐下休息?？熳呓莻€

椅子的時候，他定睛一看，原先這個椅子上坐了一位老大爺正閉著眼睛打盹呢，老大爺?shù)呐赃呌幸粭l

狗，這時小張站在那兒，不知該怎么辦。

他首先考慮的是狗，狗成為小張實現(xiàn)這個目標(biāo)過程中的一個障礙。小張害怕狗傷害自己，要規(guī)避這

個風(fēng)險，而且要實現(xiàn)自己的目標(biāo)，但是又沒有辦法與狗溝通，因此他只能跟老大爺能溝通。因此他就問

老大爺，''請問您的狗咬人嗎？”老大爺味著眼睛搖搖頭。

小張因此就坐下來了，但是他剛一坐，就被狗咬了，小張非常氣憤地說："老頭，你的狗為什么咬

人呢？〃

老大爺睜開眼睛說：''這不是我們家的狗。”

前面講了，合理的組織管理一致、目標(biāo)一致，但在上面這個現(xiàn)象中，盡管三個主體，

即老人、小張與狗都有一致的目標(biāo)，就是要休息，但是為什么還會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象呢？

造成此結(jié)果的原因要緊有兩方面：一方面，是如何能夠在組織的設(shè)計與管理過程中使

大家具有一種共同的意愿，這就是價值觀與文化的價值；另一方面，務(wù)必懂得組織的管理

是一個動態(tài)管理過程，組織的設(shè)計是一個靜態(tài)的過程，這兩者之間要匹配。

正式組織與非正式組織

組織可分為正式與非正式的組織。那什么是非正式組織？為什么企業(yè)中會出現(xiàn)非正式

組織？

，非正式組織有積極性的一面

非正式組織能滿足部分員工的需求，比如情感的需求，它使不一致的人行為得以規(guī)

范，提升了相互協(xié)助與相互幫助的態(tài)度。

，非正式組織也有很不利的方面

非正式組織往往會破壞變革，牽一發(fā)而動全身，要調(diào)動組織中的一個成員，其他人都

要變動，否則就可能破壞變革，因此這也是不利的方面。

組織中人的因素

如何有效地平衡正式組織與非正式組織呢？我們不得不去思考正式組織與非正式組織

在組織管理中最根本的要素，就是''人〃的