注會(huì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理-注冊(cè)會(huì)計(jì)師《戰(zhàn)略》高分通關(guān)卷1

注會(huì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理-注冊(cè)會(huì)計(jì)師《戰(zhàn)略》高分通關(guān)卷1單選題（共26題，共26分）(1.)A公司是一家家電生產(chǎn)企業(yè)，該公司現(xiàn)有多個(gè)戰(zhàn)略備選方案需要評(píng)估，下列選項(xiàng)中，不屬于評(píng)估（江南博哥）戰(zhàn)略成功的標(biāo)準(zhǔn)的是()。A.可行性標(biāo)準(zhǔn)B.可接受性標(biāo)準(zhǔn)C.適宜性標(biāo)準(zhǔn)D.可理解性標(biāo)準(zhǔn)正確答案：D參考解析：本題考核戰(zhàn)略管理過(guò)程。面對(duì)幾個(gè)戰(zhàn)略，管理者必須做出最佳選擇。不同的決策者對(duì)最佳戰(zhàn)略的定義各有不同。可以基于以下幾點(diǎn)去理解評(píng)判戰(zhàn)略的成功標(biāo)準(zhǔn)：可行性標(biāo)準(zhǔn)、可接受性標(biāo)準(zhǔn)、適宜性標(biāo)準(zhǔn)。(2.)安心保險(xiǎn)公司依托醫(yī)療大數(shù)據(jù)智能化管理系統(tǒng)，將來(lái)自保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)、醫(yī)院和藥房的諸如疾病發(fā)病率、治療效果和醫(yī)療費(fèi)用等方面的大數(shù)據(jù)及時(shí)進(jìn)行“提純”和整合，對(duì)潛在目標(biāo)客戶進(jìn)行精細(xì)化管理，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)健康保費(fèi)的有效控制。本案例主要體現(xiàn)的大數(shù)據(jù)的主要特征是()。A.大量性B.多樣性C.價(jià)值性D.高速性正確答案：C參考解析：“安心保險(xiǎn)公司依托醫(yī)療大數(shù)據(jù)智能化管理系統(tǒng)，將來(lái)自保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)、醫(yī)院和藥房的諸如疾病發(fā)病率、治療效果和醫(yī)療費(fèi)用等方面的大數(shù)據(jù)及時(shí)進(jìn)行“提純”和整合，對(duì)潛在目標(biāo)客戶進(jìn)行精細(xì)化管理，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)健康保費(fèi)的有效控制”，通過(guò)大數(shù)據(jù)技術(shù)完成數(shù)據(jù)的價(jià)值“提純”、整合體現(xiàn)了大數(shù)據(jù)特征的價(jià)值性，選項(xiàng)C正確。(3.)佳美公司是一家全國(guó)性家電零售連鎖企業(yè)，在國(guó)內(nèi)一、二線城市擁有近百家大型連鎖商城，是國(guó)內(nèi)外眾多家電品牌廠家在中國(guó)的最大銷售商。2019年，該公司并購(gòu)了國(guó)內(nèi)另一家著名的家電零售連鎖企業(yè)恒興公司，銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展到全國(guó)三分之二以上的城市和部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)，市場(chǎng)占有率提高了20%，進(jìn)一步鞏固了其行業(yè)領(lǐng)先地位。佳美公司實(shí)施上述并購(gòu)的動(dòng)機(jī)是()。A.避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)B.克服企業(yè)負(fù)外部性，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力C.避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)D.實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)正確答案：B參考解析：由題干可知，佳美公司并購(gòu)了同行業(yè)企業(yè)，且“銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展到全國(guó)三分之二以上的城市和部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)，市場(chǎng)占有率提高了20%，進(jìn)一步鞏固了其行業(yè)領(lǐng)先地位”，上述內(nèi)容表明佳美公司進(jìn)行并購(gòu)的動(dòng)機(jī)是克服企業(yè)負(fù)外部性，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力，選項(xiàng)B正確。(4.)廣記公司是一家鹵制品生產(chǎn)企業(yè)。該公司憑借其長(zhǎng)期積累形成的原料配制秘方和生產(chǎn)工藝訣竅等資源生產(chǎn)的多種鹵制品，深受消費(fèi)者喜愛，近年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率一直位居第一。在下列資源不可模仿性的形式中，廣記公司的上述資源屬于()。A.物理上獨(dú)特的資源B.具有因果含糊性的資源C.具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源D.具有路徑依賴性的資源正確答案：D參考解析：由“憑借其長(zhǎng)期積累”可知，這種資源必須經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的積累才能獲得，屬于具有路徑依賴性的資源，選項(xiàng)D正確。(5.)木源公司是一家生產(chǎn)各類家具的企業(yè)，一直靠低成本獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。近期，從木源公司掌握的數(shù)據(jù)看，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的高端化消費(fèi)趨勢(shì)已經(jīng)非常明顯，低端產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者已沒有吸引力。上述信息表明，木源公司實(shí)施的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略面臨的風(fēng)險(xiǎn)是()。A.技術(shù)的變化可能使過(guò)去用于降低成本的投資與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷B.市場(chǎng)需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢(shì)變?yōu)榱觿?shì)C.企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過(guò)高D.購(gòu)買者群體之間需求差異變小正確答案：B參考解析：本題考核“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”的知識(shí)點(diǎn)?！耙恢笨康统杀精@得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”說(shuō)明其采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的高端化消費(fèi)趨勢(shì)已經(jīng)非常明顯，低端產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者已沒有吸引力”表明面臨市場(chǎng)需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢(shì)變?yōu)榱觿?shì)的風(fēng)險(xiǎn)。(6.)嘉利來(lái)公司是一家家用掃把生產(chǎn)企業(yè)。自1996年創(chuàng)辦以來(lái)，就集中全部資源，重點(diǎn)發(fā)展該業(yè)務(wù)，利用自身所有的生產(chǎn)設(shè)備，進(jìn)行大批量生產(chǎn)，從而在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。依據(jù)基本戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略鐘”分析，嘉利來(lái)公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是()。A.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.混合戰(zhàn)略C.差異化戰(zhàn)略D.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略正確答案：D參考解析：本題考核“戰(zhàn)略鐘”的知識(shí)點(diǎn)。“集中全部資源，重點(diǎn)發(fā)展該業(yè)務(wù)，利用自身所有的生產(chǎn)設(shè)備，進(jìn)行大批量生產(chǎn)，從而在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)”體現(xiàn)出嘉利來(lái)主要是獲得成本優(yōu)勢(shì)，屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。選項(xiàng)D正確。(7.)云飛公司最初是一家電子商務(wù)企業(yè)，后來(lái)成長(zhǎng)為業(yè)務(wù)涵蓋網(wǎng)上商城、餐飲、酒店和物流的大型多元化公司。云飛公司的發(fā)展體現(xiàn)了公司()。A.經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的變化B.宗旨的變化C.公司目的的變化D.戰(zhàn)略層次的變化正確答案：B參考解析：由題干可知，云飛公司的經(jīng)營(yíng)范圍由“電子商務(wù)”業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皹I(yè)務(wù)涵蓋網(wǎng)上商城、餐飲、酒店和物流”，體現(xiàn)的是經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍的調(diào)整，即公司宗旨的變化，選項(xiàng)B正確。(8.)名揚(yáng)公司是一家玩具生產(chǎn)商，2021年年初，預(yù)計(jì)今年社會(huì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)理想，加上國(guó)家“二孩”政策實(shí)施多年，預(yù)計(jì)在兒童節(jié)前訂單會(huì)有15%-20%的增長(zhǎng)，因此在第一季度就開始生產(chǎn)各種玩具，以減少在第二季度不能滿足市場(chǎng)需求的壓力。名揚(yáng)公司采用的平衡產(chǎn)能與需求的方法是()。A.庫(kù)存生產(chǎn)式生產(chǎn)B.資源訂單式生產(chǎn)C.準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)式生產(chǎn)D.訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)正確答案：A參考解析：本題考核“產(chǎn)能計(jì)劃”的知識(shí)點(diǎn)?！邦A(yù)計(jì)今年社會(huì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)理想，加上國(guó)家‘二孩’政策實(shí)施多年，預(yù)計(jì)在兒童節(jié)前訂單會(huì)有15%-20%的增長(zhǎng)，因此在第一季度就開始生產(chǎn)各種玩具”表明名揚(yáng)公司在收到訂單之前或在知道需求量之前就開始生產(chǎn)產(chǎn)品，所以采用的庫(kù)存生產(chǎn)式生產(chǎn)。(9.)摩科公司是一家高新科技企業(yè)，主要從事研發(fā)、生產(chǎn)和銷售電動(dòng)車和新能源汽車所用的鋰電池業(yè)務(wù)。公司技術(shù)力量雄厚，具有豐富的生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，并以一套嚴(yán)格的制造流程控制成本和產(chǎn)品質(zhì)量，形成了完善的產(chǎn)品體系，與國(guó)內(nèi)電動(dòng)車、新能源汽車制造企業(yè)相配套。根據(jù)橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制，該公司采取的基本協(xié)調(diào)機(jī)制是()。A.技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化B.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化C.工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化D.相互適應(yīng)，自行調(diào)整正確答案：C參考解析：本題考核“橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制”的知識(shí)點(diǎn)。摩科公司以一套嚴(yán)格的制造流程控制成本和產(chǎn)品質(zhì)量，體現(xiàn)出該公司采用的基本協(xié)調(diào)機(jī)制是工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化，選項(xiàng)C正確。(10.)潔瑩公司是一家日用品生產(chǎn)企業(yè)，主營(yíng)產(chǎn)品有牙膏、沐浴露、洗發(fā)水、護(hù)發(fā)素等日常洗護(hù)用品。目前，公司具有多條生產(chǎn)線用來(lái)生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。公司以所有產(chǎn)品為基礎(chǔ)進(jìn)行分類，并且設(shè)置不同的部門負(fù)責(zé)這些產(chǎn)品的生產(chǎn)。根據(jù)上述信息，潔瑩公司采用的組織結(jié)構(gòu)類型為()。A.產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.M型組織結(jié)構(gòu)D.H型組織結(jié)構(gòu)正確答案：A參考解析：本題考核“產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)”的知識(shí)點(diǎn)?！肮揪哂卸鄺l生產(chǎn)線用來(lái)生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。公司以所有產(chǎn)品為基礎(chǔ)進(jìn)行分類，并且設(shè)置不同的部門負(fù)責(zé)這些產(chǎn)品的生產(chǎn)”體現(xiàn)出潔瑩公司采用的組織結(jié)構(gòu)類型為產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適用于具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)，選項(xiàng)A正確。(11.)仟頌公司是一家餐具、花盆等瓷制品商貿(mào)企業(yè)。2018年，公司制定和實(shí)施了新零售戰(zhàn)略，對(duì)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了較大調(diào)整，建立了多家商品分銷處，線下線上業(yè)務(wù)協(xié)同開展。這一變革得到企業(yè)固有文化支持。根據(jù)戰(zhàn)略穩(wěn)定性和文化適應(yīng)性矩陣要求，該公司在實(shí)施上述新戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)()。A.根據(jù)文化進(jìn)行管理B.加強(qiáng)協(xié)同作用C.重新制定戰(zhàn)略D.以企業(yè)使命為基礎(chǔ)正確答案：D參考解析：本題考核“戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性”的知識(shí)點(diǎn)?！皩?duì)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了較大調(diào)整”說(shuō)明各種組織要素的變化大，“這一變革得到企業(yè)固有文化的支持”說(shuō)明文化的潛在一致性大，該公司在實(shí)施上述新戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)以企業(yè)使命為基礎(chǔ)，選項(xiàng)D正確。(12.)近幾年，越來(lái)越多的年輕人選擇創(chuàng)業(yè)，北華大學(xué)畢業(yè)的李民創(chuàng)辦了一家“嗨粉”互聯(lián)網(wǎng)公司，員工是一群90后、00后，主要經(jīng)營(yíng)粉絲應(yīng)援、明星周邊、文化衫等產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與定做。在確定公司的戰(zhàn)略選擇方案的時(shí)候，沒有對(duì)下屬員工做任何要求，而是鼓勵(lì)各個(gè)團(tuán)隊(duì)積極提交戰(zhàn)略方案，該公司最高管理層在各團(tuán)隊(duì)提交戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對(duì)各團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修改后加以確認(rèn)。由此可見，該公司制訂戰(zhàn)略選擇方案的方法是()。A.自上而下的方法B.自下而上的方法C.上下結(jié)合的方法D.民主討論的方法正確答案：B參考解析：本題考核“制訂戰(zhàn)略選擇方案”的知識(shí)點(diǎn)。自下而上的方法：在制定戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)最高管理層對(duì)下屬部門不做具體規(guī)定，而要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。企業(yè)最高管理層在各部門提交的戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對(duì)各部門的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修改后加以確認(rèn)。(13.)甲公司是一家汽車制造企業(yè)。該公司通過(guò)售后用戶體驗(yàn)追蹤系統(tǒng)隨時(shí)掌握、分析不同車型的質(zhì)量問(wèn)題，并與汽車分銷商共享相關(guān)信息，不斷提高前來(lái)維修的客戶的滿意度［1］。甲公司的上述做法屬于該公司價(jià)值鏈中的()。A.內(nèi)部后勤B.服務(wù)C.企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施D.外部后勤正確答案：B參考解析：服務(wù)是指與保持和提高產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的活動(dòng)，如培訓(xùn)、修理、零部件的供應(yīng)和產(chǎn)品的調(diào)試等?！霸摴就ㄟ^(guò)售后用戶體驗(yàn)追蹤系統(tǒng)隨時(shí)掌握、分析不同車型的質(zhì)量問(wèn)題，并與汽車分銷商共享相關(guān)信息，不斷提高前來(lái)維修的客戶的滿意度”屬于服務(wù)，選項(xiàng)B正確。(14.)湘醬公司是一家生產(chǎn)辣醬的企業(yè)，其生產(chǎn)的辣醬備受全國(guó)眾多消費(fèi)者喜愛。為了保證辣醬的香辣口味，對(duì)原料供應(yīng)要求十分嚴(yán)格，提供的辣椒全部要剪蒂，保證分裝沒有雜質(zhì)。對(duì)出現(xiàn)差錯(cuò)的供應(yīng)戶，堅(jiān)決斷絕合作。為了確保原料品質(zhì)與低成本的充足供給，在Z地區(qū)建立了無(wú)公害辣椒基地和綠色產(chǎn)品原材料基地，搭建了一條“企業(yè)＋基地＋農(nóng)戶”的產(chǎn)業(yè)鏈，90%以上的原料都來(lái)源于這一基地。為確保原料品質(zhì)和供應(yīng)，湘醬公司采用的戰(zhàn)略屬于()。A.相關(guān)多元化戰(zhàn)略B.前向一體化戰(zhàn)略C.后向一體化戰(zhàn)略D.橫向一體化戰(zhàn)略正確答案：C參考解析：本題考核“一體化戰(zhàn)略”的知識(shí)點(diǎn)。后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制權(quán)?！盀榱舜_保原料品質(zhì)與低成本的充足供給，在Z地區(qū)建立了無(wú)公害辣椒基地和綠色產(chǎn)品原材料基地”，屬于后向一體化戰(zhàn)略，選項(xiàng)C正確。(15.)近年來(lái)，國(guó)產(chǎn)品牌智能手機(jī)企業(yè)強(qiáng)勢(shì)崛起，出貨量迅猛增長(zhǎng)，與國(guó)際品牌智能手機(jī)在市場(chǎng)上平分秋色。中低端智能手機(jī)市場(chǎng)基本被國(guó)產(chǎn)智能手機(jī)占領(lǐng)，新進(jìn)入者難以獲得市場(chǎng)地位。同時(shí)，由于運(yùn)營(yíng)商渠道調(diào)整，電商等渠道比重加大，產(chǎn)品“同質(zhì)化”現(xiàn)象加劇，“價(jià)格戰(zhàn)”日趨激烈。根據(jù)上述情況，國(guó)內(nèi)智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)目前所處的生命周期階段是()。A.導(dǎo)入期B.成長(zhǎng)期C.成熟期D.衰退期正確答案：C參考解析：由題干可知，國(guó)內(nèi)智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)“產(chǎn)品‘同質(zhì)化’現(xiàn)象加劇，‘價(jià)格戰(zhàn)’日趨激烈”表明該行業(yè)處于產(chǎn)品生命周期中的成熟期，選項(xiàng)C正確。(16.)甲公司是一家全球性的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)。近年來(lái)公司在高速發(fā)展的同時(shí)，面臨的風(fēng)險(xiǎn)也與日俱增。為了更好地分析面臨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，甲公司應(yīng)該至少收集的與該公司相關(guān)的重要信息是()。A.產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格及供需變化B.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)情況C.新市場(chǎng)開發(fā)情況D.公司發(fā)生重大法律糾紛案件的情況正確答案：A參考解析：本題考核“收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息”的知識(shí)點(diǎn)。分析市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)至少收集與本企業(yè)相關(guān)的以下重要信息：（1）產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格及供需變化，選項(xiàng)A正確；（2）能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價(jià)格變化；（3）主要客戶、主要供應(yīng)商的信用情況；（4）稅收政策和利率、匯率、股票價(jià)格指數(shù)的變化；（5）潛在競(jìng)爭(zhēng)者、競(jìng)爭(zhēng)者及其主要產(chǎn)品、替代品情況。選項(xiàng)A屬于分析市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)至少收集本企業(yè)的重要信息。選項(xiàng)B、選項(xiàng)C屬于分析運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)至少收集本企業(yè)的重要信息。選項(xiàng)D屬于分析法律風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)至少收集本企業(yè)的重要信息。(17.)平陽(yáng)公司是國(guó)內(nèi)一家中型煤炭企業(yè)，近年來(lái)在政府出臺(tái)壓縮過(guò)剩產(chǎn)能政策、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的情況下，經(jīng)營(yíng)每況愈下，市場(chǎng)份額大幅縮減。根據(jù)SWOT分析，平陽(yáng)公司應(yīng)采取()。A.增長(zhǎng)型戰(zhàn)略B.扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略C.多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略D.防御型戰(zhàn)略正確答案：D參考解析：由“政府出臺(tái)壓縮過(guò)剩產(chǎn)能政策、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈”說(shuō)明平陽(yáng)公司面臨外部環(huán)境的威脅（T）?！敖?jīng)營(yíng)每況愈下，市場(chǎng)份額大幅縮減”說(shuō)明平陽(yáng)公司面臨內(nèi)部環(huán)境的劣勢(shì)（W）。根據(jù)SWOT分析，平陽(yáng)公司應(yīng)采取的是防御型戰(zhàn)略（WT戰(zhàn)略），選項(xiàng)D正確。(18.)家電制造商?hào)|岳公司于2015年并購(gòu)了一家同類企業(yè)，在保留被并購(gòu)企業(yè)原有組織的同時(shí)實(shí)行了新的績(jī)效考核制度，結(jié)果遭到被并購(gòu)企業(yè)大多數(shù)員工反對(duì)。本案例中，東岳公司在處理被并購(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性關(guān)系時(shí)正確的做法是()。A.以企業(yè)使命為基礎(chǔ)B.加強(qiáng)協(xié)同作用C.根據(jù)文化進(jìn)行管理D.重新制定戰(zhàn)略正確答案：C參考解析：“在保留被并購(gòu)企業(yè)原有組織的同時(shí)實(shí)行了新的績(jī)效考核制度，結(jié)果遭到被并購(gòu)企業(yè)大多數(shù)員工反對(duì)”體現(xiàn)了組織要素變化少，且與現(xiàn)有文化潛在的一致性小，因此應(yīng)該根據(jù)文化進(jìn)行管理，選項(xiàng)C正確。(19.)M國(guó)的甲航空公司專營(yíng)國(guó)內(nèi)城際航線，以低成本戰(zhàn)略取得很大成功。專營(yíng)H國(guó)國(guó)內(nèi)城際航線的H國(guó)乙航空公司，也采用低成本戰(zhàn)略，學(xué)習(xí)甲公司的成本控制措施，在H國(guó)競(jìng)爭(zhēng)激烈的航空市場(chǎng)取得了良好的業(yè)績(jī)。乙公司基準(zhǔn)分析的類型是()。A.內(nèi)部基準(zhǔn)B.競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)C.過(guò)程或活動(dòng)基準(zhǔn)D.一般基準(zhǔn)正確答案：D參考解析：甲航空公司專營(yíng)M國(guó)的國(guó)內(nèi)城際航線，H國(guó)乙航空公司專營(yíng)H國(guó)的國(guó)內(nèi)城際航線，甲、乙兩家航空公司雖處于同一行業(yè)提供相同的服務(wù)，但不構(gòu)成直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，屬于一般基準(zhǔn)。(20.)N公司曾是全球最大的傳統(tǒng)手機(jī)制造商，領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)明顯。2005年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代悄然來(lái)臨，手機(jī)成為裝在口袋里的互聯(lián)網(wǎng)，P公司適時(shí)推出了互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)，操作和上網(wǎng)更加快捷。N公司的銷售部經(jīng)理也發(fā)現(xiàn)互聯(lián)手機(jī)是未來(lái)的方向，建議N公司全力從傳統(tǒng)手機(jī)轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)，而N公司總經(jīng)理固執(zhí)地認(rèn)為P公司的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)只是在傳統(tǒng)手機(jī)上增加了一些華而不實(shí)的東西，N公司的手機(jī)性價(jià)比更高。2012年，P公司憑借硬件、操作系統(tǒng)和應(yīng)用程序的優(yōu)勢(shì)，成為利潤(rùn)最多的手機(jī)廠商。根據(jù)戰(zhàn)略失效理論，N公司沒達(dá)到預(yù)期目標(biāo)屬于()。A.早期失效B.正常失效C.偶然失效D.晚期失效正確答案：D參考解析：“在互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)時(shí)代悄然到來(lái)時(shí)，N公司總經(jīng)理固執(zhí)地認(rèn)為P公司的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)只是在傳統(tǒng)手機(jī)上增加了一些華而不實(shí)的東西，N公司的手機(jī)性價(jià)比更高”。N公司還堅(jiān)持生產(chǎn)性價(jià)比高的傳統(tǒng)手機(jī)戰(zhàn)略，結(jié)果互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)不斷發(fā)展的現(xiàn)實(shí)讓N公司產(chǎn)品逐步邊緣化，所以N公司的情況屬于晚期失效。(21.)甲公司是一家制藥公司，擬將其生產(chǎn)的藥品銷售價(jià)格提高25%，因此被相關(guān)部門約談，該部門擬以亂漲價(jià)為由對(duì)其進(jìn)行處罰。后甲公司放棄了提價(jià)的策略。甲公司的此種行為模式是()。A.和解B.協(xié)作C.折中D.規(guī)避正確答案：D參考解析：本題考核“在戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程中的權(quán)力運(yùn)用”的知識(shí)點(diǎn)?！凹坠痉艞壛颂醿r(jià)的策略”以避免沖突，屬于不堅(jiān)定行為和不合作行為的組合，即規(guī)避，選項(xiàng)D正確。(22.)2016年以來(lái)，生產(chǎn)安保設(shè)施的天盾公司先后收購(gòu)了兩家同類企業(yè)，在擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、降低成本的同時(shí)，開發(fā)出功能優(yōu)于其他同類產(chǎn)品的新產(chǎn)品。天盾公司的上述收購(gòu)行為屬于該公司的()。A.總體戰(zhàn)略B.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.混合戰(zhàn)略正確答案：A參考解析：根據(jù)“先后收購(gòu)了兩家同類企業(yè)”可知，天盾公司采取的是向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈相同階段方向擴(kuò)張的戰(zhàn)略，為橫向一體化戰(zhàn)略，屬于總體戰(zhàn)略中的發(fā)展戰(zhàn)略，選項(xiàng)A正確。(23.)星維公司之前一直購(gòu)買災(zāi)害保險(xiǎn)，但經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)分析，認(rèn)為保險(xiǎn)公司歷年的賠付不足以平衡相應(yīng)的保險(xiǎn)費(fèi)用支出，因此不再續(xù)保。同時(shí)，為了應(yīng)付可能發(fā)生的災(zāi)害性事件，與銀行簽訂了應(yīng)急資本協(xié)議，規(guī)定在災(zāi)害發(fā)生時(shí)，由銀行提供資本以保證公司的持續(xù)經(jīng)營(yíng)。根據(jù)上述信息，星維公司目前采取的風(fēng)險(xiǎn)管理策略工具是()。A.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避B.風(fēng)險(xiǎn)控制C.風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償D.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移正確答案：C參考解析：本題考核“風(fēng)險(xiǎn)管理策略的工具”的知識(shí)點(diǎn)。風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償是指企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行補(bǔ)償；形式有財(cái)務(wù)補(bǔ)償、人力補(bǔ)償、物資補(bǔ)償；其中財(cái)務(wù)補(bǔ)償是損失融資，包括企業(yè)自身的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金或應(yīng)急資本等。“同時(shí)，為了應(yīng)付可能發(fā)生的災(zāi)害性事件，與銀行簽訂了應(yīng)急資本協(xié)議，規(guī)定在災(zāi)害發(fā)生時(shí)，由銀行提供資本以保證公司的持續(xù)經(jīng)營(yíng)”，說(shuō)明星維公司目前采取的是風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償。(24.)華勝公司是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)手機(jī)業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司，其組織按照兩維結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，一維是按照職能專業(yè)化原則設(shè)立區(qū)域組織，它們?yōu)闃I(yè)務(wù)單位提供支持、服務(wù)和監(jiān)管；另一維是按照業(yè)務(wù)專業(yè)化原則設(shè)立四大業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中心，它們對(duì)應(yīng)客戶需求來(lái)組建管理團(tuán)隊(duì)并確定相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和考核制度。華勝公司采取的組織結(jié)構(gòu)是()。A.事業(yè)部結(jié)構(gòu)B.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)C.矩陣制組織結(jié)構(gòu)D.職能結(jié)構(gòu)正確答案：C參考解析：矩陣制組織結(jié)構(gòu)是包含兩個(gè)維度的組織結(jié)構(gòu)類型。根據(jù)“其組織按照兩維結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，一維是按照職能專業(yè)化原則設(shè)立區(qū)域組織……另一維是按照業(yè)務(wù)專業(yè)化原則設(shè)立四大業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中心”可以判斷，其組織結(jié)構(gòu)類型為矩陣制組織結(jié)構(gòu)，選項(xiàng)C正確。(25.)為克服對(duì)客戶需求的變化缺乏敏感性、公司結(jié)構(gòu)性產(chǎn)能過(guò)剩等問(wèn)題，神大鋼鐵公司近年來(lái)收購(gòu)了遠(yuǎn)航造船廠，參股國(guó)興造船廠，與天州鋼簾線制造廠簽訂了合作協(xié)議。神大鋼鐵公司的發(fā)展戰(zhàn)略是()。A.前向一體化戰(zhàn)略B.后向一體化戰(zhàn)略C.密集型戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略正確答案：A參考解析：前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略?！吧翊箐撹F公司近年來(lái)收購(gòu)了遠(yuǎn)航造船廠，參股國(guó)興造船廠，與天州鋼簾線制造廠簽訂了合作協(xié)議”表明神大鋼鐵公司的發(fā)展戰(zhàn)略是前向一體化戰(zhàn)略。選項(xiàng)A正確。(26.)在最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)中，適宜采用的組織協(xié)調(diào)機(jī)制是()。A.共同價(jià)值觀B.直接指揮，直接控制C.相互適應(yīng)，自行調(diào)整D.標(biāo)準(zhǔn)化體系結(jié)構(gòu)正確答案：C參考解析：當(dāng)企業(yè)組織非常簡(jiǎn)單時(shí)，只需要相互適應(yīng)、自行調(diào)整的協(xié)調(diào)機(jī)制，選項(xiàng)C正確。多選題（共12題，共12分）(27.)冬陽(yáng)公司是一家從事水泥及熟料的生產(chǎn)和銷售的企業(yè)。憑借其自身位居長(zhǎng)江附近的地理位置優(yōu)勢(shì)，積極推行其他水泥企業(yè)難以復(fù)制的戰(zhàn)略布局，同時(shí)，率先在國(guó)內(nèi)新型干法水泥生產(chǎn)線的低投資、國(guó)產(chǎn)化的研究方面取得突破性進(jìn)展，確保了公司為市場(chǎng)提供規(guī)?？捎^的低價(jià)高質(zhì)的產(chǎn)品。上述案例中，體現(xiàn)冬陽(yáng)公司的能力包括()。A.研發(fā)能力B.生產(chǎn)管理能力C.營(yíng)銷能力D.組織管理能力正確答案：A、C、D參考解析：“率先在國(guó)內(nèi)新型干法水泥生產(chǎn)線的低投資、國(guó)產(chǎn)化的研究方面取得突破性進(jìn)展，確保了公司為市場(chǎng)提供規(guī)模可觀的低價(jià)高質(zhì)的產(chǎn)品”體現(xiàn)了研發(fā)能力；“確保了公司為市場(chǎng)提供規(guī)?？捎^的低價(jià)高質(zhì)的產(chǎn)品”體現(xiàn)了營(yíng)銷能力中的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力；“憑借其自身位居長(zhǎng)江附近的地理位置優(yōu)勢(shì)，積極推行其他水泥企業(yè)難以復(fù)制的戰(zhàn)略布局”體現(xiàn)了組織管理能力和營(yíng)銷能力中的市場(chǎng)決策能力。因此，選項(xiàng)A、C、D正確。(28.)倍兒美公司是一家知名的嬰幼兒奶粉生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品暢銷海內(nèi)外。為了有效降低成本，提高生產(chǎn)效率，倍兒美公司在勞動(dòng)力成本更低的東南亞國(guó)家建立生產(chǎn)基地。同時(shí)，為了獲取優(yōu)質(zhì)奶源，收購(gòu)了一家新西蘭牧場(chǎng)。倍兒美公司進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因包括()。A.尋求資源B.尋求市場(chǎng)C.尋求現(xiàn)成資產(chǎn)D.尋求效率正確答案：A、D參考解析：本題考核“國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因”的知識(shí)點(diǎn)。倍兒美公司“在勞動(dòng)力成本更低的東南亞國(guó)家建立生產(chǎn)基地”體現(xiàn)出尋求效率，“為了獲取優(yōu)質(zhì)奶源，收購(gòu)了一家新西蘭牧場(chǎng)”體現(xiàn)出尋求資源。選項(xiàng)A、D正確。(29.)林日公司是一家電器零售企業(yè)。近年來(lái)，電器行業(yè)的銷售額達(dá)到前所未有的規(guī)模，各個(gè)企業(yè)生產(chǎn)的不同品牌的電器在質(zhì)量和功效等方面差別不大，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。下列各項(xiàng)中，屬于林日公司現(xiàn)階段經(jīng)營(yíng)特征的有()。A.主要是權(quán)益融資B.股利分配率高C.股利分配率很低D.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中等正確答案：B、D參考解析：本題考核“基于產(chǎn)品生命周期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇”的知識(shí)點(diǎn)?！半娖餍袠I(yè)的銷售額達(dá)到前所未有的規(guī)模，各個(gè)企業(yè)生產(chǎn)的不同品牌的電器在質(zhì)量和功效等方面差別不大，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)十分激烈”，由此可以判斷林日公司現(xiàn)階段屬于成熟期，選項(xiàng)A、C是成長(zhǎng)期的特征，選項(xiàng)B、D正確。(30.)西威公司是一家主營(yíng)豆奶粉系列產(chǎn)品的大型集團(tuán)公司，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)大，公司為了便于管理，決定成立審計(jì)委員會(huì)。下列選項(xiàng)中，關(guān)于審計(jì)委員會(huì)的說(shuō)法中，正確的有()。A.審計(jì)委員會(huì)應(yīng)每年至少舉行三次會(huì)議，并于審計(jì)周期的主要日期舉行B.審計(jì)委員會(huì)成員之間的不同意見如無(wú)法內(nèi)部調(diào)解，應(yīng)提請(qǐng)董事會(huì)解決C.審計(jì)委員會(huì)的主要活動(dòng)之一是核查對(duì)外報(bào)告合規(guī)的情況D.確保充分且有效的內(nèi)部控制是審計(jì)委員會(huì)的義務(wù)正確答案：A、B、C、D參考解析：本題考核“風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系”的知識(shí)點(diǎn)。審計(jì)委員會(huì)履行職責(zé)的方式：審計(jì)委員會(huì)應(yīng)每年至少舉行三次會(huì)議，并于審計(jì)周期的主要日期舉行。審計(jì)委員會(huì)應(yīng)每年至少與外聘及內(nèi)部審計(jì)師會(huì)面一次，討論與審計(jì)相關(guān)的事宜，但無(wú)須管理層出席。審計(jì)委員會(huì)成員之間的不同意見如無(wú)法內(nèi)部調(diào)解，應(yīng)提請(qǐng)董事會(huì)解決。所以選項(xiàng)A、B正確；審計(jì)委員會(huì)與合規(guī)：審計(jì)委員會(huì)的主要活動(dòng)之一是核查對(duì)外報(bào)告合規(guī)的情況；所以選項(xiàng)C正確；審計(jì)委員會(huì)與內(nèi)部審計(jì)：確保充分且有效的內(nèi)部控制是審計(jì)委員會(huì)的義務(wù)，其中包括負(fù)責(zé)監(jiān)督內(nèi)部審計(jì)部門的工作；所以選項(xiàng)D正確。(31.)恒力公司年初在制定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系時(shí)，要求各部門制定各自的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，甲部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是利用能力和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，乙部門的關(guān)鍵指標(biāo)是報(bào)告時(shí)限和信息準(zhǔn)確度，丙部門的關(guān)鍵指標(biāo)是銷售數(shù)量、毛利率和市場(chǎng)份額。根據(jù)上述信息，恒力公司的這三個(gè)部門最有可能屬于()。A.物流部門B.市場(chǎng)營(yíng)銷部門C.生產(chǎn)部門D.信息管理部門正確答案：B、C、D參考解析：本題考核“企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的衡量”的知識(shí)點(diǎn)。利用能力和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)屬于生產(chǎn)活動(dòng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，因而該部門最有可能屬于生產(chǎn)部門，選項(xiàng)C正確；報(bào)告時(shí)限和信息準(zhǔn)確度屬于管理信息活動(dòng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，因而該部門最有可能屬于信息管理部門，選項(xiàng)D正確；銷售數(shù)量、毛利率和市場(chǎng)份額屬于市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，因而該部門最有可能屬于市場(chǎng)營(yíng)銷部門，選項(xiàng)B正確。(32.)快餐業(yè)由很多中小餐飲企業(yè)組成，其中沒有任何一個(gè)企業(yè)占有顯著的市場(chǎng)份額或?qū)φ麄€(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大影響。造成快餐業(yè)上述狀況的原因有()。A.快餐業(yè)進(jìn)入障礙低B.快餐業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本變化迅速C.快餐業(yè)難以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)D.快餐市場(chǎng)需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化正確答案：A、C、D參考解析：本題的解題關(guān)鍵在于熟悉造成產(chǎn)業(yè)零散的原因。從產(chǎn)業(yè)本身的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)特性角度看，造成產(chǎn)業(yè)零散的原因：①進(jìn)入障礙低或存在退出障礙；②市場(chǎng)需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化；③不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或難以達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模。因此，選項(xiàng)A、C、D正確，選項(xiàng)B為新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的共同特征。(33.)寶勝公司是一家全球性的手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。近年來(lái)公司在高速發(fā)展的同時(shí)，面臨的風(fēng)險(xiǎn)也與日俱增。為了更好地分析面臨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，寶勝公司應(yīng)該至少收集的與該公司相關(guān)的重要信息有()。A.全球匯率變動(dòng)狀況B.全球手機(jī)價(jià)值鏈生產(chǎn)供應(yīng)狀況C.各國(guó)手機(jī)的價(jià)格及供需變化D.各國(guó)對(duì)手機(jī)及其零部件進(jìn)出口的政策導(dǎo)向正確答案：A、B、C參考解析：本題看起來(lái)是有案例背景的題目，但本質(zhì)上考查的是知識(shí)點(diǎn)的直接還原，解題關(guān)鍵是熟悉各風(fēng)險(xiǎn)類型應(yīng)收集的風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息都有哪些。分析市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)至少收集與本企業(yè)相關(guān)的以下重要信息：①產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格及供需變化（選項(xiàng)C）；②能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價(jià)格變化（選項(xiàng)B）；③主要客戶、主要供應(yīng)商的信用情況；④稅收政策和利率、匯率、股票價(jià)格指數(shù)的變化（選項(xiàng)A）；⑤潛在競(jìng)爭(zhēng)者、競(jìng)爭(zhēng)者及其主要產(chǎn)品、替代品情況。不包括相關(guān)的政策導(dǎo)向，選項(xiàng)D錯(cuò)誤。(34.)順馳公司是國(guó)內(nèi)一家汽車玻璃制造商。面對(duì)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)要素成本不斷上漲和產(chǎn)品訂單日趨減少，該公司把一部分資金和生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移至生產(chǎn)綜合成本相對(duì)較低的汽車產(chǎn)銷大國(guó)M國(guó)。通過(guò)獨(dú)立投資設(shè)廠和橫向并購(gòu)M國(guó)一家擁有國(guó)際知名品牌的企業(yè)，順馳公司在M國(guó)不僅很快站穩(wěn)腳跟，而且獲得M國(guó)汽車制造商的大量訂單，業(yè)務(wù)量大幅增長(zhǎng)。在本案例中，順馳公司向M國(guó)投資的動(dòng)機(jī)有()。A.尋求效率B.尋求市場(chǎng)C.尋求現(xiàn)成資產(chǎn)D.尋求資源正確答案：A、B、C參考解析：由題干可知，順馳公司“把一部分資金和生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移至生產(chǎn)綜合成本相對(duì)較低的汽車產(chǎn)銷大國(guó)M國(guó)”體現(xiàn)了尋求效率，選項(xiàng)A正確；“獲得M國(guó)汽車制造商的大量訂單，業(yè)務(wù)量大幅增長(zhǎng)”體現(xiàn)了尋求市場(chǎng)，選項(xiàng)B正確；“通過(guò)獨(dú)立投資設(shè)廠和橫向并購(gòu)M國(guó)一家擁有國(guó)際知名品牌的企業(yè)”體現(xiàn)了尋求現(xiàn)成資產(chǎn)，選項(xiàng)C正確；尋求資源主要強(qiáng)調(diào)獲取自然資源，如煤礦等，題干中未提及，選項(xiàng)D錯(cuò)誤。(35.)亞強(qiáng)公司的前身是主營(yíng)五金礦產(chǎn)進(jìn)出口業(yè)務(wù)的貿(mào)易公司。2004年，公司在“將亞強(qiáng)從貿(mào)易型企業(yè)向資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，對(duì)北美N礦業(yè)公司發(fā)起近60億美元的收購(gòu)。其收購(gòu)資金中有40億美元由國(guó)內(nèi)銀行貸款提供。亞強(qiáng)公司對(duì)北美N礦業(yè)公司的收購(gòu)類型包括()。A.縱向并購(gòu)B.產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)C.杠桿并購(gòu)D.金融資本并購(gòu)正確答案：A、B、C參考解析：亞強(qiáng)公司的前身是主營(yíng)五金礦產(chǎn)進(jìn)出口業(yè)務(wù)的貿(mào)易公司，后對(duì)北美N礦業(yè)公司發(fā)起收購(gòu)，兩家公司為上下游企業(yè)，說(shuō)明該并購(gòu)屬于縱向并購(gòu)，選項(xiàng)A正確；作為并購(gòu)方的亞強(qiáng)公司是非金融企業(yè)，說(shuō)明該并購(gòu)屬于產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)而非金融資本并購(gòu)，選項(xiàng)B正確，選項(xiàng)D錯(cuò)誤；“對(duì)北美N礦業(yè)公司發(fā)起近60億美元的收購(gòu)。其收購(gòu)資金中有40億美元由國(guó)內(nèi)銀行貸款提供”說(shuō)明該并購(gòu)屬于杠桿收購(gòu)，選項(xiàng)C正確。(36.)下列關(guān)于“隧道挖掘”問(wèn)題的表現(xiàn)中，屬于掠奪性財(cái)務(wù)活動(dòng)的有()。A.內(nèi)幕交易B.商品服務(wù)交易活動(dòng)C.直接占用資源D.超額股利正確答案：A、D參考解析：掠奪性財(cái)務(wù)活動(dòng)包括掠奪性融資、內(nèi)幕交易、掠奪性資本運(yùn)作和超額股利，選項(xiàng)A、D正確。(37.)為共同推進(jìn)國(guó)內(nèi)某市5G生態(tài)產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展，鵬霄電信公司與東序軟件公司達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，前者作為基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)和電信服務(wù)供應(yīng)商，提供基礎(chǔ)通信、流量入口、運(yùn)營(yíng)平臺(tái)建設(shè)保障；后者作為技術(shù)供應(yīng)商，負(fù)責(zé)該市智慧園區(qū)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、“5G+光網(wǎng)雙千兆”標(biāo)桿園區(qū)、云計(jì)算應(yīng)用等領(lǐng)域的場(chǎng)景落地。下列各項(xiàng)中，屬于上述兩個(gè)公司結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn)的有()。A.雙方在經(jīng)營(yíng)上具有較強(qiáng)的靈活性和自主權(quán)B.雙方具有較好的信任感和責(zé)任感C.聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分D.組織效率較高正確答案：A、C參考解析：由“鵬霄電信公司與東序軟件公司達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議”可知，兩家企業(yè)之間沒有涉及股權(quán)，屬于契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟。因此，選項(xiàng)A、C正確。(38.)下列關(guān)于戰(zhàn)略群組的說(shuō)法中正確的有()。A.一個(gè)戰(zhàn)略群組是指某一個(gè)產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團(tuán)B.如果產(chǎn)業(yè)中所有的公司基本認(rèn)同了相同的戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)中就只有一個(gè)戰(zhàn)略群組C.每一個(gè)公司也可能成為一個(gè)不同的戰(zhàn)略群組D.一般來(lái)說(shuō)，在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中僅有幾個(gè)群組，它們采用特征完全不同的戰(zhàn)略正確答案：A、B、C、D參考解析：選項(xiàng)A、B、C、D均正確。問(wèn)答題（共5題，共5分）(39.)樂佳公司主要從事飲料產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。自成立以來(lái)，短短幾年間，樂佳公司一躍成為中國(guó)果汁飲料市場(chǎng)的領(lǐng)先軍團(tuán)成員。隨著形勢(shì)的發(fā)展，飲料行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，公司的市場(chǎng)占有率和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有不斷下降趨勢(shì)，在眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力之下，樂佳公司的業(yè)務(wù)很快就被分食、弱化了。2006年，樂佳公司的市場(chǎng)份額從最初的70%跌至30%，銷售額也隨之大幅下降。伴隨著產(chǎn)品先行者的優(yōu)勢(shì)被削弱，管理上的問(wèn)題也越來(lái)越多地暴露出來(lái)。在渠道建設(shè)方面，不論進(jìn)入哪一個(gè)城市，不論什么職位，樂佳公司都從本地派遣人馬。但是，管理這些網(wǎng)點(diǎn)的制度規(guī)范卻很滯后，總部與網(wǎng)點(diǎn)之間更多的是激勵(lì)機(jī)制，少有約束機(jī)制。樂佳公司按照回款多少來(lái)考核工作業(yè)績(jī)。有些從集團(tuán)派出的業(yè)務(wù)人員為了達(dá)到考核要求，私自和經(jīng)銷商商定：只要你答應(yīng)我的回款要求，我就答應(yīng)你的返利條件；可以從集團(tuán)給你要政策，甚至允許賣過(guò)期產(chǎn)品。更有些業(yè)務(wù)人員，主要精力除了用于催款和許諾，就是和經(jīng)銷商一起坑騙企業(yè)。此外，樂佳公司內(nèi)部部門崗位職責(zé)的設(shè)置，也存在諸多管理混亂的問(wèn)題。銷售部經(jīng)理或業(yè)務(wù)人員，不僅可以保存簽訂的業(yè)務(wù)合同等資料，還可以與其負(fù)責(zé)的經(jīng)銷商進(jìn)行對(duì)賬工作，導(dǎo)致公司的銷售和貨款出現(xiàn)諸多弄虛作假或隱瞞的問(wèn)題。面對(duì)如此嚴(yán)峻的形勢(shì)，樂佳公司開始了變革。變革的力度可以用“大破大立”來(lái)形容：第一步是企業(yè)高層大換血。目標(biāo)是將原來(lái)粗放、經(jīng)驗(yàn)主義的管理轉(zhuǎn)為量化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。集團(tuán)引進(jìn)了30多位博士、博士后和中高級(jí)管理人員，開始接手市場(chǎng)管理、品牌策劃、戰(zhàn)略管理和產(chǎn)品研發(fā)方面的工作。第二步是決定實(shí)施多元化發(fā)展，進(jìn)軍當(dāng)前行業(yè)發(fā)展?jié)摿Ψ浅４蟮木频曜∷扌袠I(yè)，以此來(lái)分散在飲料行業(yè)中的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略布局和計(jì)劃、協(xié)調(diào)安排資源，并把集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)重新劃分為四大事業(yè)部，包括華東事業(yè)部、華西事業(yè)部、華南事業(yè)部和華北事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)。（1）依據(jù)我國(guó)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的要求，從內(nèi)部控制環(huán)境要素的角度簡(jiǎn)要分析樂佳公司存在的問(wèn)題，并提出整改建議。（2）依據(jù)縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問(wèn)題，簡(jiǎn)要分析樂佳公司變革后的管理方式體現(xiàn)了哪些問(wèn)題，并指出還應(yīng)該考慮哪些問(wèn)題。（3）簡(jiǎn)要分析樂佳公司變革后采用的組織結(jié)構(gòu)類型，并說(shuō)明該種結(jié)構(gòu)類型的主要優(yōu)缺點(diǎn)。正確答案：參考解析：（1）①“在渠道建設(shè)方面，不論進(jìn)入哪一個(gè)城市，不論什么職位，樂佳公司都從本地派遣人馬。但是，管理這些網(wǎng)點(diǎn)的制度規(guī)范卻很滯后，總部與網(wǎng)點(diǎn)之間更多的是激勵(lì)機(jī)制，少有約束機(jī)制”表明內(nèi)部環(huán)境方面存在問(wèn)題。建議：企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定和實(shí)施有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策。②“樂佳公司實(shí)行按照回款多少來(lái)考核工作業(yè)績(jī)”表明控制活動(dòng)方面存在問(wèn)題?？?jī)效考評(píng)控制要求企業(yè)建立和實(shí)施績(jī)效考評(píng)制度，科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)體系，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位和全體員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行定期考核和客觀評(píng)價(jià)?！颁N售部經(jīng)理或業(yè)務(wù)人員，不僅可以保存簽訂的業(yè)務(wù)合同等資料，還可以與其負(fù)責(zé)的經(jīng)銷商進(jìn)行對(duì)賬工作，導(dǎo)致公司的銷售和貨款出現(xiàn)諸多弄虛作假或隱瞞的問(wèn)題”表明控制活動(dòng)方面存在問(wèn)題。建議：企業(yè)應(yīng)當(dāng)全面系統(tǒng)地分析、梳理業(yè)務(wù)流程中所涉及的不相容職務(wù)，實(shí)施相應(yīng)的分離措施，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約的工作機(jī)制。③“有些從集團(tuán)派出的業(yè)務(wù)人員為了達(dá)到考核要求，私自和經(jīng)銷商商定：只要你答應(yīng)我的回款要求，我就答應(yīng)你的返利條件；可以從集團(tuán)給你要政策，甚至允許你賣過(guò)期產(chǎn)品。更有些業(yè)務(wù)人員，主要精力除了用于催款和許諾，就是和經(jīng)銷商一起坑騙企業(yè)”表明信息與溝通方面存在問(wèn)題。建議：企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立反舞弊機(jī)制，堅(jiān)持懲防并舉、重在預(yù)防的原則，明確反舞弊工作的重點(diǎn)領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和有關(guān)機(jī)構(gòu)在反舞弊工作中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范舞弊案件的舉報(bào)、調(diào)查、處理、報(bào)告和補(bǔ)救程序。（2）樂佳公司變革后的管理方式體現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)、中層管理人員人數(shù)?！皩⒃瓉?lái)粗放、經(jīng)驗(yàn)主義的管理轉(zhuǎn)為量化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。集團(tuán)引進(jìn)了30多位博士、博士后和中高級(jí)管理人員，開始接手市場(chǎng)管理、品牌策劃、戰(zhàn)略管理和產(chǎn)品研發(fā)方面的工作”說(shuō)明其采用的是集權(quán)型結(jié)構(gòu)，需要較多的中層管理人員。還應(yīng)該考慮的問(wèn)題包括信息傳遞、協(xié)調(diào)與激勵(lì)。（3）樂佳公司變革后采用的組織結(jié)構(gòu)類型是區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)是按照特定的地理位置對(duì)企業(yè)活動(dòng)和人員進(jìn)行分類。特定區(qū)域負(fù)責(zé)該地區(qū)的所有活動(dòng)、所有產(chǎn)品以及所有客戶。“把集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)重新劃分為四大事業(yè)部，包括華東事業(yè)部、華西事業(yè)部、華南事業(yè)部和華北事業(yè)部”說(shuō)明其采用的是區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：①在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；②與一切皆由總部來(lái)運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用；③有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。缺點(diǎn)：①管理成本的重復(fù)；②難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。(40.)2012年旭陽(yáng)科技公司決定進(jìn)入人工智能家居產(chǎn)業(yè)。此舉在同行眼中無(wú)異于一種“逆風(fēng)而上”的冒險(xiǎn)行為。第一，對(duì)于傳統(tǒng)的家居企業(yè)而言，研發(fā)人工智能家居是一個(gè)全新的挑戰(zhàn)。智能家居的驅(qū)動(dòng)原理需要強(qiáng)大的技術(shù)支持，與傳統(tǒng)的家居有著本質(zhì)性的區(qū)別，技術(shù)的不確定性以及業(yè)務(wù)創(chuàng)新對(duì)技術(shù)和人才儲(chǔ)備的要求都是對(duì)企業(yè)極其嚴(yán)峻的考驗(yàn)。第二，智能家居的運(yùn)營(yíng)模式、行業(yè)規(guī)范和服務(wù)體系等方面也無(wú)法仿照傳統(tǒng)的家居，也沒有成功的模板可以參考，存在諸多不確定性。第三，智能家居的供應(yīng)鏈處于初建期，企業(yè)原材料、零部件及其他供給不足；分銷渠道、維修保養(yǎng)等服務(wù)很不完善。第四，傳統(tǒng)家居的競(jìng)爭(zhēng)與消費(fèi)者的等待觀望。2018年以來(lái)，政府陸續(xù)推出一系列支持人工智能產(chǎn)業(yè)的政策。消費(fèi)者普遍認(rèn)為人工智能技術(shù)尚不成熟、售后維修不完善、價(jià)格過(guò)高且伴隨著規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗(yàn)曲線的形成，肯定會(huì)大幅度降價(jià)，第二代產(chǎn)品或第三代產(chǎn)品將迅速取代現(xiàn)有產(chǎn)品，因而采取等待觀望的態(tài)度。在這種情況下，企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的中心活動(dòng)只能是選擇顧客對(duì)象并誘導(dǎo)初始購(gòu)買行為。旭陽(yáng)科技以一往無(wú)前的魄力和長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼界，堅(jiān)守?cái)?shù)十年時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了對(duì)人工智能家居技術(shù)的掌握和完整的產(chǎn)業(yè)鏈布局，也迎來(lái)了智能家居銷售量在國(guó)內(nèi)外的爆發(fā)。目前為止，旭陽(yáng)科技是國(guó)內(nèi)唯一一家掌握有人工智能家居核心技術(shù)及擁有成熟市場(chǎng)推廣經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)。要求：（1）根據(jù)案例，簡(jiǎn)要分析人工智能家居行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的特征。（2）簡(jiǎn)要分析，作為新興產(chǎn)業(yè)，人工智能家居行業(yè)面臨的發(fā)展障礙。正確答案：參考解析：（1）①技術(shù)的不確定性?！爸悄芗揖拥尿?qū)動(dòng)原理需要強(qiáng)大的技術(shù)支持，與傳統(tǒng)的家居有著本質(zhì)性的區(qū)別，技術(shù)的不確定性以及業(yè)務(wù)創(chuàng)新對(duì)技術(shù)和人才儲(chǔ)備的要求都是對(duì)企業(yè)極其嚴(yán)峻的考驗(yàn)”。②戰(zhàn)略的不確定性。“智能家居的運(yùn)營(yíng)模式、行業(yè)規(guī)范和服務(wù)體系等方面也無(wú)法仿照傳統(tǒng)的家居，也沒有成功的模板可以參考，存在諸多不確定性”。③成本的迅速變化?！跋M(fèi)者普遍認(rèn)為人工智能技術(shù)尚不成熟、售后維修不完善、價(jià)格過(guò)高且伴隨著規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗(yàn)曲線的形成，肯定會(huì)大幅度降價(jià)”。④首次購(gòu)買者?！霸谶@種情況下，企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的中心活動(dòng)只能是選擇顧客對(duì)象并誘導(dǎo)初始購(gòu)買行為”。（2）①專有技術(shù)選擇、獲取與應(yīng)用的困難?！皩?duì)于傳統(tǒng)的家居企業(yè)而言，研發(fā)人工智能家居是一個(gè)全新的挑戰(zhàn)。智能家居的驅(qū)動(dòng)原理需要強(qiáng)大的技術(shù)支持，與傳統(tǒng)的家居有著本質(zhì)性的區(qū)別，技術(shù)的不確定性以及業(yè)務(wù)創(chuàng)新對(duì)技術(shù)和人才儲(chǔ)備的要求都是對(duì)企業(yè)極其嚴(yán)峻的考驗(yàn)”。②原材料、零部件、資金與其他供給的不足?！爸悄芗揖拥墓?yīng)鏈處于初建期，企業(yè)原材料、零部件及其他供給不足；分銷渠道、維修保養(yǎng)等服務(wù)很不完善”。③顧客的困惑與等待觀望?！跋M(fèi)者普遍認(rèn)為人工智能技術(shù)尚不成熟、售后維修不完善、價(jià)格過(guò)高且伴隨著規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗(yàn)曲線的形成，肯定會(huì)大幅度降價(jià)，第二代產(chǎn)品或第三代產(chǎn)品將迅速取代現(xiàn)有產(chǎn)品，因而采取等待觀望的態(tài)度”。④缺少承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的膽略與能力?！皼Q定進(jìn)入人工智能家居產(chǎn)業(yè)。此舉在同行眼中無(wú)異于一種‘逆風(fēng)而上’的冒險(xiǎn)行為”、“旭陽(yáng)科技以一往無(wú)前的魄力和長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼界，堅(jiān)守?cái)?shù)十年時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了對(duì)人工智能家居技術(shù)的掌握和完整的產(chǎn)業(yè)鏈布局，也迎來(lái)了智能家居銷售量在國(guó)內(nèi)外的爆發(fā)”。(41.)2000年7月，X市新宇高科技公司成立，注冊(cè)資金200萬(wàn)元。該公司在成立初期推出了一款電腦，受到消費(fèi)者的青睞，賺取了企業(yè)發(fā)展的第一桶金。從2003年起，為了增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力，新宇公司在內(nèi)部設(shè)立了研發(fā)部門，通過(guò)不斷研究開發(fā)，改進(jìn)技術(shù)，與時(shí)俱進(jìn)，持續(xù)不斷面向市場(chǎng)推出多種電腦產(chǎn)品。截止到2008年12月，新宇公司發(fā)展迅速，在全國(guó)各地成立了30家全資子公司，成為一家大型集團(tuán)企業(yè)。2009年，由于國(guó)際電腦公司的進(jìn)入，導(dǎo)致電腦產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，新宇集團(tuán)也受到重創(chuàng)。為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，新宇集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路——生物工程和房地產(chǎn)。在生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，新宇集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了“進(jìn)攻”。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的新宇集團(tuán)一改初衷，訂立的進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略多次變化，投資也從2億元漲到12億元，氣魄越來(lái)越大。這對(duì)于當(dāng)時(shí)僅有5億資產(chǎn)規(guī)模的新宇集團(tuán)來(lái)說(shuō)，單憑新宇集團(tuán)的實(shí)力，根本無(wú)法承受。對(duì)此，董事長(zhǎng)王宇的決定是：1/3靠賣商品房，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。2012年，隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，一直以來(lái)采用的以職能制為主導(dǎo)的組織形式，缺點(diǎn)愈發(fā)顯現(xiàn)出來(lái)，權(quán)力比較集中，總經(jīng)理事務(wù)繁忙，無(wú)暇顧及戰(zhàn)略層面事務(wù)，新宇集團(tuán)高層管理者狠下心來(lái)決定對(duì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，以改變不利局面。同年，由于多元化經(jīng)營(yíng)的快速發(fā)展使得新宇集團(tuán)自身的弊端一下子暴露無(wú)遺。一年后，新宇集團(tuán)不得不再次宣布進(jìn)行整頓。年底，新宇集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢(shì)，財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。與此同時(shí)，集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。其下屬的全資子公司L公司，由于公司財(cái)務(wù)管理混亂，集團(tuán)公司也未派出財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致公司資源浪費(fèi)嚴(yán)重，債臺(tái)高筑。至2013年底，L公司累計(jì)債務(wù)已達(dá)1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當(dāng)一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。新宇集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)危機(jī)之中。要求：（1）依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號(hào)——發(fā)展戰(zhàn)略》，簡(jiǎn)要分析新宇集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中面對(duì)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。（2）分析新宇公司所實(shí)施的密集型戰(zhàn)略的類型。（3）簡(jiǎn)要分析錢德勒“組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略”理論在新宇集團(tuán)中是如何應(yīng)用的。正確答案：參考解析：（1）①發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過(guò)度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營(yíng)失敗?！盀閷ふ倚碌漠a(chǎn)業(yè)支柱，新宇集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路——生物工程和房地產(chǎn)”；“新宇集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了‘進(jìn)攻’”；“投資也從2億元漲到12億元，氣魄越來(lái)越大。這對(duì)于當(dāng)時(shí)僅有5億資產(chǎn)規(guī)模的新宇集團(tuán)來(lái)說(shuō)，單憑新宇集團(tuán)的實(shí)力，根本無(wú)法承受。對(duì)此，董事長(zhǎng)王宇的決定是：1/3靠賣商品房，1/3靠貸款，1/3靠自有資金”。②發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動(dòng)，可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展?！坝朐诜康禺a(chǎn)業(yè)中大展宏圖的新宇集團(tuán)一改初衷，訂立的進(jìn)軍房地產(chǎn)戰(zhàn)略多次變化，投資也從2億元漲到12億元，氣魄越來(lái)越大”；“由于多元化的快速發(fā)展使得新宇集團(tuán)自身的弊端一下子暴露無(wú)遺。一年后，新宇集團(tuán)不得不再次宣布進(jìn)行整頓。年底，新宇集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢(shì)，財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化”。（2）新宇集團(tuán)實(shí)施的密集型戰(zhàn)略是產(chǎn)品開發(fā)?！盀榱嗽鰪?qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力，新宇公司在內(nèi)部設(shè)立了研發(fā)部門，通過(guò)不斷研究開發(fā)，改進(jìn)技術(shù)，與時(shí)俱進(jìn)，持續(xù)不斷面向市場(chǎng)推出多種電腦產(chǎn)品”。（3）戰(zhàn)略的前導(dǎo)性?！盀閷ふ倚碌漠a(chǎn)業(yè)支柱，新宇集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路——生物工程和房地產(chǎn)。在生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，新宇集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了‘進(jìn)攻’”，體現(xiàn)戰(zhàn)略前導(dǎo)性。結(jié)構(gòu)的滯后性?！半S著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，一直以來(lái)采用的以職能制為主導(dǎo)的組織形式，缺點(diǎn)愈發(fā)顯現(xiàn)出來(lái)，權(quán)力比較集中，總經(jīng)理事務(wù)繁忙，無(wú)暇顧及戰(zhàn)略層面事務(wù)，新宇集團(tuán)高層管理者狠下心來(lái)決定對(duì)集團(tuán)組織進(jìn)行變革，以改變不利局面”，體現(xiàn)結(jié)構(gòu)的滯后性。(42.)華泰鋼鐵股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“華泰股份”）由華泰鋼鐵（集團(tuán)）公司作為獨(dú)家發(fā)起人，采取發(fā)起設(shè)立方式于1999年11月7日注冊(cè)成立的股份有限公司。經(jīng)中國(guó)證券監(jiān)督管理委員會(huì)批準(zhǔn)，公司于2003年7月2日采用網(wǎng)上定價(jià)發(fā)行方式向社會(huì)公開發(fā)行普通股26000萬(wàn)股，每股面值1元，每股發(fā)行價(jià)為人民幣4.3元。華泰鋼鐵始終專注鋼鐵行業(yè)，并通過(guò)近鋼投資夯實(shí)產(chǎn)業(yè)鏈，完善產(chǎn)業(yè)布局。華泰鋼鐵實(shí)施“做精、做專、做強(qiáng)”的發(fā)展戰(zhàn)略，大力推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)從普鋼到精品鋼的“質(zhì)”的提升，進(jìn)一步開發(fā)和擴(kuò)大高級(jí)冷鐓鋼、高純凈不銹鋼等高難度品種鋼材。2014年12月12日，華泰股份公布發(fā)行股份購(gòu)買資產(chǎn)暨關(guān)聯(lián)交易預(yù)案。此次資產(chǎn)重組擬由華泰股份通過(guò)發(fā)行股份購(gòu)買資產(chǎn)的方式向華泰鋼鐵集團(tuán)發(fā)行股份購(gòu)買其所持有的舞陽(yáng)礦業(yè)100%股權(quán)，評(píng)估預(yù)估值為224660.92萬(wàn)元，發(fā)行股份購(gòu)買資產(chǎn)的發(fā)行價(jià)格為1.96元/股。重組完成后，華泰股份將獲得舞陽(yáng)礦業(yè)100%股權(quán)，舞陽(yáng)礦業(yè)將整體進(jìn)入上市公司。據(jù)了解，華泰股份收購(gòu)華泰鋼鐵集團(tuán)優(yōu)質(zhì)礦山資產(chǎn)，有助于改善公司資產(chǎn)質(zhì)量，顯著提升公司鐵礦石自給率，平抑鐵礦石價(jià)格波動(dòng)給公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的不確定性，降低公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，提高公司的持續(xù)盈利能力。2016年與2017年，華泰股份進(jìn)行了一系列前向整合。2016年3月，并購(gòu)了迅豐物流，進(jìn)一步整合下游物流配送資源和能力。2016年8月，與啟泰公司等石油公司簽訂研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的合作協(xié)議，待條件成熟，進(jìn)行合資生產(chǎn)。2017年陸續(xù)收購(gòu)了亞太造船廠，參股了廣發(fā)造船廠，與德勝鋼簾線制造廠簽訂合作協(xié)議。在做強(qiáng)主業(yè)的基礎(chǔ)上，華泰股份開始嘗試投資波動(dòng)小、周期長(zhǎng)的行業(yè)。2018年，華泰股份投資現(xiàn)金10億元成為中國(guó)民生投資股份公司的發(fā)起股東。由于始終堅(jiān)持誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，信用良好，華泰股份是中國(guó)民生銀行總行級(jí)戰(zhàn)略客戶，同時(shí)與多家金融機(jī)構(gòu)保持良好合作關(guān)系。目前，華泰股份已形成了由鋼鐵冶煉、礦山開發(fā)、國(guó)際貿(mào)易、金融投資等板塊的閉環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作。（1）簡(jiǎn)要分析華泰股份并購(gòu)舞陽(yáng)礦業(yè)的動(dòng)機(jī)，并按并購(gòu)雙方所處產(chǎn)業(yè)、身份、收購(gòu)資金來(lái)源角度，分析該并購(gòu)的類型。（2）指出華泰股份所采取的發(fā)展戰(zhàn)略有哪些，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由（如戰(zhàn)略類型可進(jìn)一步細(xì)分，應(yīng)將其細(xì)分）。正確答案：參考解析：（1）華泰股份并購(gòu)舞陽(yáng)礦業(yè)的動(dòng)機(jī)是獲得協(xié)同效應(yīng)?！皳?jù)了解，華泰股份收購(gòu)華泰鋼鐵集團(tuán)優(yōu)質(zhì)礦山資產(chǎn)，有助于改善公司資產(chǎn)質(zhì)量，顯著提升公司鐵礦石自給率，平抑鐵礦石價(jià)格波動(dòng)給公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的不確定性，降低公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，提高公司的持續(xù)盈利能力”。按并購(gòu)雙方所處的產(chǎn)業(yè)，可以將并購(gòu)分為：橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和多元化并購(gòu)。由于舞陽(yáng)礦業(yè)將為華泰股份的鋼鐵生產(chǎn)提供原料——鐵礦石，兩家企業(yè)在經(jīng)營(yíng)對(duì)象上有密切聯(lián)系，但處于不同產(chǎn)銷階段，因此屬于縱向并購(gòu)。按收購(gòu)資金來(lái)源，可以將并購(gòu)分為：杠桿收購(gòu)和非杠桿收購(gòu)。此次資產(chǎn)重組擬由華泰股份通過(guò)發(fā)行股份購(gòu)買資產(chǎn)的方式向華泰鋼鐵集團(tuán)發(fā)行股份購(gòu)買其所持有的舞陽(yáng)礦業(yè)100%股權(quán)，說(shuō)明收購(gòu)方的主體資金來(lái)源是自有資金，屬于非杠桿收購(gòu)。按并購(gòu)方的身份分類，可以將并購(gòu)分為：產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)、金融資本并購(gòu)。此次資產(chǎn)重組是由華泰股份發(fā)起，獲得目標(biāo)企業(yè)舞陽(yáng)礦業(yè)的全部所有權(quán)的并購(gòu)行為，且華泰股份是一家始終專注鋼鐵行業(yè)的企業(yè)，說(shuō)明并購(gòu)方屬于非金融企業(yè)，因此屬于產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)。（2）①進(jìn)一步開發(fā)和擴(kuò)大高級(jí)冷鐓鋼、高純凈不銹鋼等高難度品種鋼材，屬于發(fā)展戰(zhàn)略中的密集型戰(zhàn)略——產(chǎn)品開發(fā)（新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)）。理由：在原有的鋼鐵制品市場(chǎng)，開發(fā)新品種鋼材。②華泰股份購(gòu)買舞陽(yáng)礦業(yè)100%股權(quán)，屬于發(fā)展戰(zhàn)略中的一體化戰(zhàn)略——縱向一體化戰(zhàn)略——后向一體化。理由：通過(guò)對(duì)上游的鐵礦石的控制，提升公司鐵礦石自給率，平抑鐵礦石價(jià)格波動(dòng)給公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的不確定。③進(jìn)行的一系列前向整合，屬于發(fā)展戰(zhàn)略中的一體化戰(zhàn)略——縱向一體化戰(zhàn)略——前向一體化。理由：并購(gòu)了迅豐物流，進(jìn)一步整合下游物流配送資源和能力；與啟泰公司等石油公司簽訂合作協(xié)議，收購(gòu)亞太造船廠，參股廣發(fā)造船廠，與德勝鋼簾線制造廠簽訂合作協(xié)議，都屬于擴(kuò)大了銷售渠道。④投資于國(guó)際貿(mào)易、金融投資板塊，屬于發(fā)展戰(zhàn)略中的多元化戰(zhàn)略（新產(chǎn)品和新市場(chǎng)）。理由：國(guó)際貿(mào)易、金融投資板塊有別于鋼鐵制造行業(yè)，與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)分屬不同領(lǐng)域。(43.)M公司是一家互聯(lián)網(wǎng)新興企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)原以手機(jī)設(shè)計(jì)、銷售為主，現(xiàn)已轉(zhuǎn)型為多品牌、跨業(yè)態(tài)的多元化企業(yè)。縱觀M公司的發(fā)展歷史，可以大致分為三個(gè)階段。資料一M公司初創(chuàng)于2010年初，彼時(shí)的手機(jī)市場(chǎng)正面臨著前所未有的“大地震”。傳統(tǒng)的功能機(jī)正在向全觸摸大尺寸的智能手機(jī)演進(jìn)，行業(yè)面臨加速洗牌。原占全世界手機(jī)出貨量近一半的行業(yè)第一巨頭“N”公司節(jié)節(jié)敗退，并在不久后徹底倒下。在同年的6月，被譽(yù)為科技界引領(lǐng)者的A公司發(fā)布了搭載新“I系統(tǒng)”的第四款手機(jī)，再一次引發(fā)了行業(yè)潮流。與“I”系列手機(jī)并駕齊驅(qū)的是由美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭G公司開發(fā)的“A”操作系統(tǒng)，“A”系統(tǒng)以專利授權(quán)的形式開源給手機(jī)制造商使用，每一家手機(jī)制造商如果想要生產(chǎn)“A”系列手機(jī)需要支付一筆不菲的專利許可使用費(fèi)，在售產(chǎn)品中無(wú)論是“I”系手機(jī)還是“A”系手機(jī)價(jià)格偏高，動(dòng)輒七八千元的價(jià)格讓想要嘗新的消費(fèi)者望而卻步。經(jīng)市場(chǎng)調(diào)研，智能手機(jī)用戶大都年齡分布在20～30周歲左右，想要嘗試新鮮事物，精于自己動(dòng)手DIY，但又苦于囊中羞澀往往需要幾個(gè)月的工資才能湊足一部新手機(jī)的錢。M公司看準(zhǔn)了市場(chǎng)機(jī)遇，打出了“專為發(fā)燒而生”的宣傳口號(hào)，推出了一款搭載“A”系統(tǒng)的M1手機(jī)。與市場(chǎng)同類相比，M1手機(jī)定價(jià)3999元，與市場(chǎng)上其他同配置智能機(jī)相比價(jià)格便宜近乎一半，M1搭載的手機(jī)操作系統(tǒng)開放了底層權(quán)限，允許用戶對(duì)手機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行更改、訂制，滿足了使用者自己動(dòng)手表達(dá)個(gè)性化的期望，M1手機(jī)一經(jīng)推出廣受好評(píng)。公司在后續(xù)機(jī)型中廣泛聽取各方意見，每年以2～3款新手機(jī)的速度投放市場(chǎng)，并一度取得不錯(cuò)的反響。資料二進(jìn)入2016年后，公司高層發(fā)現(xiàn)當(dāng)年推出的M系列手機(jī)，市場(chǎng)反響平平，購(gòu)機(jī)者對(duì)主推的幾款機(jī)型顯得無(wú)動(dòng)于衷，最終的全年出貨量只有年初預(yù)定計(jì)劃的一半左右。2016年成為M公司發(fā)展史上的“滑鐵盧”。各家媒體發(fā)文指出，現(xiàn)有手機(jī)市場(chǎng)已經(jīng)飽和，M公司的前景不容樂觀。公司高層經(jīng)過(guò)市場(chǎng)分析，認(rèn)為智能機(jī)已全面取代了原有功能機(jī)，操作系統(tǒng)的兩大陣營(yíng)已形成。“I”系手機(jī)在2016年依舊大賣，且達(dá)到了一個(gè)前所未有的里程碑，消費(fèi)者面對(duì)琳瑯滿目的各機(jī)型顯得更為冷靜，漸漸兩極分化的局面開始形成，手機(jī)市場(chǎng)并未衰退反將引來(lái)又一波持續(xù)增長(zhǎng)，媒體所稱的手機(jī)市場(chǎng)飽和論站不住腳。公司為迎合消費(fèi)者將調(diào)整產(chǎn)品策略，從市場(chǎng)中其他的手機(jī)商那里搶奪客戶，提高銷售，新戰(zhàn)略將在原有M系列機(jī)型的基礎(chǔ)上，新創(chuàng)一個(gè)品牌“HM”，使之成為智能手機(jī)中的“價(jià)格收割者”，該品牌主打性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，考慮到面向群體為對(duì)影音、游戲并不感冒的用戶，新手機(jī)在配置上進(jìn)行了精簡(jiǎn)，同時(shí)對(duì)待機(jī)時(shí)間、屏幕尺寸做了加強(qiáng)。在生產(chǎn)上，M公司決定將原先自己設(shè)計(jì)、生產(chǎn)的模式改由外包給手機(jī)制造商生產(chǎn)，自己轉(zhuǎn)型為一家工業(yè)產(chǎn)品及用戶系統(tǒng)設(shè)計(jì)的企業(yè)，輕量化的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)可以大大削減成本，提高效率。新產(chǎn)品在投放時(shí)并未進(jìn)行過(guò)多的廣告投放，主要依靠“M粉”的口碑營(yíng)銷。為促進(jìn)手機(jī)銷售，引導(dǎo)消費(fèi)者購(gòu)買手機(jī)，借鑒了A公司饑餓營(yíng)銷策略，需要網(wǎng)上預(yù)約才能購(gòu)買，預(yù)約人數(shù)超過(guò)首批投放量時(shí)改為搖號(hào)中簽購(gòu)買。HM系列手機(jī)迎合了對(duì)價(jià)格敏感但對(duì)配置不太在意的用戶，一經(jīng)投放，引發(fā)了網(wǎng)上排隊(duì)購(gòu)機(jī)的現(xiàn)象。依托M系列與HM系列的雙品牌經(jīng)營(yíng)，M公司在2017年打了一個(gè)銷售“翻身仗”。資料三至2017年末，我國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)的基本格局已經(jīng)形成，M公司的市場(chǎng)占比次于A公司與S公司位列第三。前期出色的產(chǎn)品定位不僅為公司帶來(lái)了大量的現(xiàn)金流收入，更是贏得了從媒體到購(gòu)買者的交口稱贊。為公司多元化發(fā)展奠定了扎實(shí)的客戶基礎(chǔ)。公司高層決定不再只是做一家手機(jī)銷售商，想要開始試銷一些手機(jī)大類以外的產(chǎn)品。M公司敏銳地意識(shí)到智能化家居產(chǎn)品乃是大勢(shì)所趨，而手機(jī)可以成為家庭整體電器的遙控器與指揮棒，公司可以以其手機(jī)為切入點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)產(chǎn)品的對(duì)接，設(shè)計(jì)一套從硬件到軟件的整體解決方案。設(shè)計(jì)人員提出了名為“M家”的概念?！癕家”不單指某一具體產(chǎn)品，而是包括了多樣家用電子產(chǎn)品，各產(chǎn)品之間可以單獨(dú)使用，也可以聯(lián)網(wǎng)使用。如電子秤產(chǎn)品與運(yùn)動(dòng)手環(huán)產(chǎn)品，可以將人體各項(xiàng)數(shù)據(jù)采集進(jìn)M手機(jī)，并會(huì)由后臺(tái)對(duì)用戶數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，規(guī)劃個(gè)性化的膳食配方與運(yùn)動(dòng)計(jì)劃后在手機(jī)端顯示，廚具產(chǎn)品對(duì)照用戶數(shù)據(jù)，比照人體需要，結(jié)合科學(xué)的健康食譜對(duì)用戶的烹飪提出建議?！癕家”系統(tǒng)產(chǎn)品用戶界面友好，使一些以往不善于操作的大齡人士也易于上手，既拓展了用戶群體，也反過(guò)來(lái)促進(jìn)了手機(jī)銷量。“M家”是一次對(duì)傳統(tǒng)家用電子產(chǎn)品的顛覆，各產(chǎn)品之間交流互通，形成了一個(gè)開放式、模塊化的“生態(tài)圈”。M品牌形象良好，價(jià)廉物美，產(chǎn)品線還在不斷地豐富?！癕家”概念是公司運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略的一次嘗試，使M公司成為繼中國(guó)BAT公司之后的又一互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)。隨著企業(yè)產(chǎn)品品種的不斷增加，規(guī)模迅速擴(kuò)大和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日趨激烈，M公司還建設(shè)了大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)的智能平臺(tái)。該智能平臺(tái)能夠收集客戶與企業(yè)之間交互時(shí)的大量數(shù)據(jù)，挖掘和分析這些數(shù)據(jù)，幫助客戶參與到產(chǎn)品的需求分析和產(chǎn)品設(shè)計(jì)等創(chuàng)新活動(dòng)中，使企業(yè)推出更符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。平臺(tái)還能根據(jù)用戶海量行為數(shù)據(jù)分析、洞察和預(yù)測(cè)客戶的偏好，據(jù)此提供滿足需求的產(chǎn)品。資料四在發(fā)展手機(jī)業(yè)務(wù)的同時(shí)，2014年，M公司利用Y公司的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)技術(shù)開始搭建以手機(jī)業(yè)務(wù)為中心的信息分享平臺(tái)，以此來(lái)整合供應(yīng)鏈、生產(chǎn)產(chǎn)品、技術(shù)、渠道、服務(wù)等的各項(xiàng)數(shù)據(jù)。眾多類型的企業(yè)發(fā)現(xiàn)其潛在優(yōu)勢(shì)后，先后進(jìn)駐該平臺(tái)。在平臺(tái)內(nèi)，供應(yīng)商可以及時(shí)了解下游企業(yè)的需求量，生產(chǎn)企業(yè)則可以根據(jù)銷售數(shù)據(jù)對(duì)產(chǎn)品需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，顧客也可以入駐該平臺(tái)，在平臺(tái)提出自己的意見建議，生產(chǎn)企業(yè)可以根據(jù)顧客的要求為其提供定制化的產(chǎn)品或服務(wù)。M公司作為中心企業(yè)，為各個(gè)生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品提供技術(shù)支持，提高各個(gè)生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品智能化程度。M公司在此基礎(chǔ)上提出了“萬(wàn)物互聯(lián)”的理念。通過(guò)技術(shù)手段，使得各種科技產(chǎn)品互通。以手機(jī)為中心的管控系統(tǒng)研發(fā)成功，通過(guò)手機(jī)即可控制大部分產(chǎn)品的使用。比如，在進(jìn)入房間之前，通過(guò)軟件操作，提前將室內(nèi)的空調(diào)開啟等。該平臺(tái)的發(fā)展為M公司帶來(lái)了更多的發(fā)展機(jī)遇，但也面臨著一些問(wèn)題。一方面，由于平臺(tái)內(nèi)企業(yè)和顧客數(shù)量越來(lái)越多，導(dǎo)致數(shù)量暴增，如何儲(chǔ)存并快速地對(duì)大量信息進(jìn)行篩選、分析，成為目前M公司亟待解決的難題。而且數(shù)據(jù)量暴增導(dǎo)致M公司無(wú)法使用傳統(tǒng)服務(wù)器來(lái)進(jìn)行管理，需要借助云系統(tǒng)來(lái)管理，但是這種系統(tǒng)存在一定安全隱患。另一方面，由于M公司的平臺(tái)建設(shè)技術(shù)是由Y公司提供的，并沒有掌握關(guān)鍵的核心技術(shù)，導(dǎo)致使用成本居高不下，且在某些方面無(wú)法滿足平臺(tái)內(nèi)各企業(yè)的特殊需求，制約了M公司的進(jìn)一步發(fā)展。要求：（1）運(yùn)用辨別企業(yè)核心能力的3個(gè)關(guān)鍵性測(cè)試，簡(jiǎn)要分析M公司在第一階段和第二階段是否具備核心能力。（2）簡(jiǎn)要分析M公司在第一階段和第二階段確定目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)所采取的戰(zhàn)略選擇。（3）簡(jiǎn)要分析M公司在第二階段的市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略。（4）依據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈的兩類活動(dòng)，簡(jiǎn)要分析M公司在第一階段和第二階段的主要優(yōu)勢(shì)。（5）根據(jù)資料三，簡(jiǎn)要分析M公司在第三階段采用多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)。（6）根據(jù)資料四，簡(jiǎn)要分析M公司數(shù)字化技術(shù)對(duì)公司戰(zhàn)略的影響。（7）根據(jù)資料四，簡(jiǎn)要分析M公司在數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中面臨的困難。正確答案：參考解析：（1）①它對(duì)顧客是否有價(jià)值？“滿足了使用者自己動(dòng)手表達(dá)個(gè)性化的期望，M1手機(jī)一經(jīng)推出廣受好評(píng)。公司在后續(xù)機(jī)型中廣泛聽取各方意見，每年以2～3款新手機(jī)的速度投放市場(chǎng)，并一度取得不錯(cuò)的反響”；“新戰(zhàn)略將在原有M系列機(jī)型的基礎(chǔ)上，新創(chuàng)一個(gè)品牌‘HM’，使之成為智能手機(jī)中的‘價(jià)格收割者’，該品牌主打性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，考慮到面向群體為對(duì)影音、游戲并不感冒的用戶，新手機(jī)在配置上進(jìn)行了精簡(jiǎn)，同時(shí)對(duì)待機(jī)時(shí)間、屏幕尺寸做了加強(qiáng)”；“HM系列手機(jī)迎合了對(duì)價(jià)格敏感但對(duì)配置不太在意的用戶，一經(jīng)投放，引發(fā)了網(wǎng)上排隊(duì)購(gòu)機(jī)的現(xiàn)象”。②它與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是否有優(yōu)勢(shì)？“與市場(chǎng)同類相比，M1手機(jī)定價(jià)3999元，與市場(chǎng)上其他同配置智能機(jī)相比價(jià)格便宜近乎一半，M1搭載的手機(jī)操作系統(tǒng)開放了底層權(quán)限，允許用戶對(duì)手機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行更改、訂制，滿足了使用者自己動(dòng)手表達(dá)個(gè)性化的期望，M1手機(jī)一經(jīng)推出廣受好評(píng)”；“HM系列手機(jī)迎合了對(duì)價(jià)格敏感但對(duì)配置不太在意的用戶，一經(jīng)投放，引發(fā)了網(wǎng)上排隊(duì)購(gòu)機(jī)的現(xiàn)象”。③它是否很難被模仿或復(fù)制？“新產(chǎn)品在投放時(shí)并未進(jìn)行過(guò)多的廣告投放，主要依靠‘M粉’的口碑營(yíng)銷”。M公司在手機(jī)業(yè)務(wù)領(lǐng)域同時(shí)滿足3個(gè)關(guān)鍵測(cè)試，具備核心能力。（2）第一階段采用的是集中化營(yíng)銷策略。集中化營(yíng)銷策略是指企業(yè)由于受到資源等條件的限制，以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)性質(zhì)相似的子市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)，試圖在較少的子市場(chǎng)上占領(lǐng)較大的市場(chǎng)份額?！敖?jīng)市場(chǎng)調(diào)研，智能手機(jī)用戶大都年齡分布在20～30周歲左右，想要嘗試新鮮事物，精于自己動(dòng)手DIY，但又苦于囊中羞澀往往需要幾個(gè)月的工資才能