關(guān)鍵績效背后的心理學(xué)（提高工作效率）

提高工作效率關(guān)鍵績效背后的心理學(xué)目錄TOC\h\h第1章如何提高工作熱情\h如何充分地利用失敗·上行比較與下行比較\h如何善用能人·追求成功的動機(jī)與避免失敗的動機(jī)\h如何找到標(biāo)準(zhǔn)化與創(chuàng)新性的平衡·自主需要\h除了錢，還有什么方法能留住員工·成長需要\h如何全身心地投入工作·追求意義的意志\h如何建立積極向上的工作態(tài)度·社會使命感\(zhòng)h如何讓職場變得活力十足·高積極性的工作特征\h為什么只為了賺錢的工作會令人越來越倦怠·外在動機(jī)與內(nèi)在動機(jī)\h為什么曾經(jīng)熱愛的工作會變得令人厭煩·削弱效應(yīng)\h如何對待永遠(yuǎn)找借口的員工·內(nèi)控型與外控型\h如何應(yīng)對員工的沮喪消沉·歸因的4種要素\h第2章如何正確地激勵與考核\h為什么不能一味地追求“成果主義”·明確考核維度\h我們會帶著多大的主觀意見評價他人·心境一致性效應(yīng)\h如果員工高估了自己的能力怎么辦·積極錯覺\h為什么能力越弱的人越會對自己有過高的評價·鄧寧-克魯格效應(yīng)\h什么樣的薪資體系是合適的·成果主義、努力主義與平等主義\h如何建立一個良好的考核體系·母性原理與父性原理\h如何巧用考核制度·相對考核、絕對考核與個人內(nèi)部考核\h不犯錯就是最重要的嗎·加分法與減分法\h只要盡力就可以了嗎·目標(biāo)設(shè)定理論\h為什么目標(biāo)達(dá)成后還是毫無活力·天花板效應(yīng)\h第3章如何掌控復(fù)雜的人際關(guān)系\h那些總是喜歡搶功勞的人是怎么想的·自利性歸因\h如何面對沒有自信的領(lǐng)導(dǎo)·怕被人看輕的焦慮感\(zhòng)h你是哪種性格特征的人·自我狀態(tài)量表\h有幽默感的人到哪里都受歡迎嗎·溝通能力的6大要素\h為什么只靠講道理解決不了溝通問題·情感性溝通\h厚顏無恥的人是什么心理·自我監(jiān)控\h為什么有些人總會覺得自己是受害者·敵意歸因偏差\h那些蠻橫霸道的領(lǐng)導(dǎo)的深層心理是什么·挫折-攻擊假說\h如何對待特別消沉的人·復(fù)原力\h一說話就緊張是怎么回事·社交焦慮\h自以為是“天選之子”的人是怎么想的·自戀型人格障礙\h真會拿別人的痛苦當(dāng)“自己的快樂”嗎·幸災(zāi)樂禍\h人與人相處，共同點(diǎn)越多，關(guān)系越好嗎·認(rèn)知平衡理論\h第4章如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一往無前\h哪些領(lǐng)導(dǎo)者會讓人自覺追隨·影響力的基礎(chǔ)\h如何對待總是唱反調(diào)的下屬·認(rèn)可需要\h工作放手交給得力干將就夠了嗎·聯(lián)結(jié)需要\h自動屏蔽壞消息的心理是什么·證實(shí)性偏差\h如何做到目標(biāo)達(dá)成與團(tuán)隊(duì)維系之間的平衡·PM理論\h公司在不同階段對領(lǐng)導(dǎo)力的要求有什么不同·領(lǐng)導(dǎo)力生命周期理論\h哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格順應(yīng)瞬息萬變的時代·變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格\h如何讓員工朝期待的方向轉(zhuǎn)變·皮格馬利翁效應(yīng)\h第5章如何提高銷售業(yè)績\h為什么節(jié)儉的人也會大手大腳·心理錢包與心理賬戶\h如何梳理不同客戶的不同關(guān)注點(diǎn)·多屬性態(tài)度模型\h為什么有些客戶看到東西馬上就想得到·即時滿足\h為什么消費(fèi)者更關(guān)注損失而非收益·損失厭惡\h如何應(yīng)對不同消費(fèi)者的不同偏好·市場細(xì)分\h如何凸顯自家優(yōu)勢·市場定位\h如何將客戶的投訴和抱怨“為我所用”·補(bǔ)救悖論\h為什么負(fù)面信息傳播得更快·網(wǎng)絡(luò)口碑效應(yīng)測一測那些不為人知的職場心理，你了解多少？·只要按自己的喜好選擇行業(yè)，就能對工作永遠(yuǎn)保持熱情嗎？A．是B．否·如果一個公司僅以工作成果作為考核的基準(zhǔn)，那么它的員工都能得到公正的評價。這是對的嗎？A．對B．錯·如果你的領(lǐng)導(dǎo)脾氣暴躁，總因?yàn)橄聦僬５慕ㄗh而發(fā)火，那么他很可能有以下哪種心理？A．厭倦工作B．嫌棄下屬C．怕被看輕D．自命不凡掃描下面二維碼查看本書更多測試題第1章如何提高工作熱情如何充分地利用失敗·上行比較與下行比較Q我手下有員工在工作上馬馬虎虎，工作效率不盡如人意。我也感覺不到他有什么改善的勁頭，只覺得他安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取。相反，工作得力的下屬卻不滿于現(xiàn)狀，積極進(jìn)取。這兩類人的態(tài)度不是應(yīng)該反過來才對嗎？如何才能讓工作上不思進(jìn)取的下屬拿出干勁，積極進(jìn)取呢？得力能干的人往往不安于現(xiàn)狀，不斷地鉆研自身領(lǐng)域、提高自身能力。相反，心智不成熟、能力欠缺的人卻常常滿足于現(xiàn)狀、粗心怠惰，做不到居安思危。這兩類人的不同表現(xiàn)的原因與其動機(jī)的差異有關(guān)。如果公司不對后者采取任何措施，聽之任之，他們就會給公司帶來麻煩，畢竟公司支付薪酬是為了換取員工相應(yīng)的貢獻(xiàn)，而不是做慈善。那對于這類人，我們應(yīng)該怎么辦呢？可能有人會說“現(xiàn)在這個時代，公司可養(yǎng)不起閑人”，認(rèn)為將這種人辭退就行。但實(shí)際上，一個人工作時粗心馬虎、不求上進(jìn)的表現(xiàn)與多數(shù)人內(nèi)心潛藏的某種心理特征密切相關(guān)，我們不能隨隨便便就通盤否定、棄之不顧。換言之，只要理解這種心理特征，我們就能找出相應(yīng)的對策。分享失敗經(jīng)歷可以拉近彼此關(guān)系接下來的話題也許有點(diǎn)突兀，但請和我一起思考一下有關(guān)失敗的經(jīng)歷。分享失敗經(jīng)歷可以產(chǎn)生緩和氣氛、放松情緒的心理效應(yīng)。之所以有人感嘆自己無論是在客戶面前還是在公司內(nèi)部，每一次與人閑聊到彼此的失敗經(jīng)歷時，氣氛就熱烈融洽起來，就是因?yàn)檫@種心理機(jī)制在發(fā)揮作用。那為什么分享失敗經(jīng)歷會讓人放松心情，有助于營造和諧氛圍呢？這是因?yàn)槁犝邥檎f者，覺得“這個人真夠不順”，同時逐漸對說者抱有親近感。對于正講著自己做過的蠢事的人，聽者會覺得“我和他差不多”，甚至認(rèn)為“我還比他強(qiáng)點(diǎn)”，因此心胸放寬，變得從容。從某種意義上來說，我們在傾聽他人失敗經(jīng)歷的過程中，會逐漸產(chǎn)生俯視視角，警戒心也隨之消失。下行比較帶來安心感下行比較是指與不如自己的人比較。當(dāng)個體進(jìn)行下行比較時，他會認(rèn)為“自己還不錯”，由此收獲安心感。有些能力突出、工作得力的人反而比較低調(diào)，不愛炫耀自己的工作成果，并且總愛和人聊聊自己以前做過的糗事，以免遭人忌妒。在營銷等部門備受客戶青睞的人尤其如此。也許他們從以往經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)了分享失敗經(jīng)歷有緩和氛圍的心理作用，于是巧妙地利用這一點(diǎn)，展示自己平易近人的一面，拉近與他人的關(guān)系。當(dāng)一群同事午休期間聚在一起，邊吃飯邊閑聊時，如果大家都在吐槽客戶如何蠻不講理，自己如何束手無策，唯獨(dú)一人突然來一句“我的客戶很不錯，處處為別人著想”，那么他肯定會遭到其他同事帶有攻擊性的揶揄——“你這是故意炫耀吧？想說客戶特別信任你唄！”他可能因此受不了而緊張失態(tài)。當(dāng)然，這位格格不入的同事可能會辯稱自己根本不是炫耀，就是實(shí)話實(shí)說而已。但不得不說，這種說話方式并不妥當(dāng)。雖然不是所有人都會說風(fēng)涼話，但是木秀于林，風(fēng)必摧之，低調(diào)才是最安全的。因?yàn)樵谌狈ψ孕判?、自卑感?qiáng)烈的人看來，即使別人只是說實(shí)話，也是一種顯擺。所以，我們只避開好事不說還不夠，還要拿出糗事來“安撫”人。分享失敗經(jīng)歷可以產(chǎn)生類似下行比較的效果，保護(hù)對方的自尊心。它其實(shí)是一種證明說者不足以構(gòu)成威脅的行為，可以讓沒有自信心且嫉妒心強(qiáng)的人放下戒備。這就是下行比較的效果和影響。動機(jī)越強(qiáng)的人越傾向于上行比較從上面的分析可以發(fā)現(xiàn)，很多人通過與對自己不構(gòu)成威脅的人比較——下行比較，讓自己獲得安心感。但是，其中也有程度高低之分。心理學(xué)研究表明：動機(jī)越弱的人越傾向于下行比較，動機(jī)越強(qiáng)的人越傾向于上行比較。運(yùn)動員在奪冠后的采訪中常常會說“自己實(shí)力還不夠”，這表明他們在和更強(qiáng)的對手或者是和自己的歷史最佳成績做比較，也就是在上行比較。所謂“人外有人，天外有天”，上行比較可以鼓舞氣勢、振奮人心。企業(yè)中同樣如此。動機(jī)強(qiáng)的人在工作中做出成績后，往往會上行比較，依然覺得自己的成績不夠優(yōu)異，還必須加把勁取得更好的成績。相反，動機(jī)弱的人常常和比自己成績差、取得成果小的人比較，總覺得比下尚有余而滿足于現(xiàn)狀。動機(jī)強(qiáng)的人在比較后會決心更加努力奮斗，而動機(jī)弱的人則會滿意地想，“我現(xiàn)在已經(jīng)做得很好了”，精神于是松懈下來。這種心理傾向可能是個體從幼年時期的痛苦經(jīng)歷中習(xí)得的，如曾受到上行比較的傷害，或者是曾因上行比較而感到無能為力等，因此選擇下行比較，以免感情受挫。在指導(dǎo)動機(jī)弱的人時，最重要的是提升他的工作技能，做好他的情感后盾，耐心地引導(dǎo)他逐步設(shè)置并實(shí)現(xiàn)不同層次的目標(biāo)。如何善用能人·追求成功的動機(jī)與避免失敗的動機(jī)Q我手下有員工品德優(yōu)良、踏實(shí)認(rèn)真，同時在工作上得力干練，但是一被委派重要工作就變得猶豫不決、躊躇不前。如何才能讓這樣的員工更主動、更積極地對待重要工作呢？“要是員工表現(xiàn)得更積極主動一點(diǎn)就好了，現(xiàn)在他們過于消極被動。”這是很多公司管理層的心病。企業(yè)管理者自身在工作上越熱情高漲、斗志昂揚(yáng)，他們的這種心病就越嚴(yán)重。面對新任務(wù)或重要工作時，一個尚未熟悉工作、抓不住工作要點(diǎn)的新人猶豫迷茫倒也無可厚非，但工作嫻熟、能力突出的員工卻以“手頭的工作還不太熟練，能不能讓我留在現(xiàn)在的崗位”或是“能不能交給其他人”等借口委婉回絕，試圖躲避任務(wù)，這就令人困惑。在某些企業(yè)管理者看來，換作自己的話，這種天降的良機(jī)簡直讓人興奮得一躍而起。他們想不通為什么這些員工會拒絕。因?yàn)椴欢@種反應(yīng)的心理機(jī)制而前來向我咨詢的人，不在少數(shù)。是更渴望成功，還是更害怕失敗其實(shí)，抱有以上疑問的人一般都是動機(jī)非常強(qiáng)烈的人。面對機(jī)遇，有的人會毫不猶豫地迎難而上，有的人則會因缺乏自信而畏縮不前。那么，兩者表現(xiàn)不同的原因是什么呢？在此，我們需要從兩個角度對引發(fā)行為的動機(jī)進(jìn)行分析。當(dāng)一個人在猶豫自己是否要發(fā)起挑戰(zhàn)時，心中就會出現(xiàn)兩股相互對立、相互斗爭的動機(jī)——追求成功的動機(jī)和避免失敗的動機(jī)。根據(jù)心理學(xué)家約翰·阿特金森（JohnAtkinson）提出的理論，個體的動機(jī)分為追求成功的動機(jī)和避免失敗的動機(jī)，而兩者相互角力的結(jié)果決定了個體在完成一項(xiàng)任務(wù)時的狀態(tài)。簡單來說，人們在行動之前，腦海中會出現(xiàn)兩種念頭：一種是“如果完成得順利，那可真是件美事”；另一種是“如果失敗了，真不知道如何是好”。前者是在追求成功的動機(jī)驅(qū)使下的心理活動，后者則是在避免失敗的動機(jī)驅(qū)使下的心理活動。對于一項(xiàng)任務(wù)，誰都既想成功完成挑戰(zhàn)，將成果收入囊中，又想盡可能地避免失敗。但這兩種動機(jī)孰強(qiáng)孰弱，因人而異。兩者動機(jī)強(qiáng)弱決定一個人是會積極主動、迎難而上，還是會猶豫不決、躊躇不前。因此可知，在新工作或重要任務(wù)上總是躊躇猶豫的人是追求成功的動機(jī)弱、避免失敗的動機(jī)強(qiáng)。而對這些人上火的人與之恰恰相反，是避免失敗的動機(jī)弱、追求成功的動機(jī)強(qiáng)。根據(jù)不同動機(jī)指派不同任務(wù)心理學(xué)實(shí)驗(yàn)表明：追求成功的動機(jī)強(qiáng)的人與避免失敗的動機(jī)強(qiáng)的人，兩者動機(jī)的心理機(jī)制呈相反態(tài)勢。不同動機(jī)的人偏好不同條件的任務(wù)。1．追求成功的動機(jī)強(qiáng)的人對勝負(fù)概率均等的任務(wù)充滿斗志對追求成功的動機(jī)強(qiáng)的人來說，成功率為50%的任務(wù)比成功率為0或100%的任務(wù)更能激起他們的斗志。換句話說，一些看上去不能保證結(jié)果，但只要開動腦筋、努力鉆研就可能順利完成的任務(wù)會刺激不懼失敗的人，提高他們的積極性。對這些人而言，輕而易舉就能完成的任務(wù)沒有什么挑戰(zhàn)的樂趣，而絕對不可能完成的任務(wù)自然也完全不能吸引他們，兩者都不會產(chǎn)生激勵效果。用體育競技來打比方可能更好理解。跟絕對能打贏的對手或絕對打不贏的對手比賽，怎么比也是無趣無味；跟實(shí)力旗鼓相當(dāng)?shù)膶κ直荣?，才會讓人興奮不已、斗志昂揚(yáng)。工作也是同樣的道理。在給主要受這種動機(jī)驅(qū)使的員工布置工作時，最有效的做法是選擇成功率為50%的任務(wù)，也就是一些難度適宜，而且只要下功夫、肯鉆研就可以順利完成的工作。因?yàn)檫@種工作能提升他們追求成功的動機(jī)，充分發(fā)揮他們的實(shí)力。2．避免失敗的動機(jī)強(qiáng)的人覺得只要能完成任務(wù)就有積極性避免失敗的動機(jī)強(qiáng)的人面對成功率接近100%或0的任務(wù)時，積極性會上升。因?yàn)橐子谕瓿傻娜蝿?wù)或是誰都可以完成的任務(wù)不會引起這類群體對失敗的焦慮，而那些絕對無法完成的任務(wù)誰也做不好，即便沒完成也沒關(guān)系，由此也緩解了這類群體對失敗的恐懼。反過來說，當(dāng)面對一些雖然拼命努力就有可能完成，但是不能保證絕對可以完成的工作時，這些人對失敗的焦慮就會加重，從而滋生出逃避的念頭，積極性也不會提高。當(dāng)你手下有員工屬于避免失敗的動機(jī)強(qiáng)的類型時，安排一些按他的實(shí)力肯定能完成的任務(wù)，會讓他更有用武之地。同時，為了緩解他害怕失敗的焦慮感，要讓他知道你會在業(yè)務(wù)知識或技能方面提點(diǎn)他，甚至?xí)谒龅絾栴}時伸出援手，從而讓他安心地放手去表現(xiàn)。如何找到標(biāo)準(zhǔn)化與創(chuàng)新性的平衡·自主需要Q為了減少員工的工作失誤，我編制了明確辦事流程的工作手冊，事無巨細(xì)地安排任務(wù)，耐心仔細(xì)地指導(dǎo)員工。我原本以為這么做會讓大家感受到公司的關(guān)心、工作的順意，卻發(fā)現(xiàn)他們的積極性并沒有提高。我到底哪里做得不夠呢？很多公司為提高工作效率、防止工作失誤，都在將工作的操作流程、辦事步驟標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。這些標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范能讓新員工盡快適應(yīng)崗位、完成工作，為公司貢獻(xiàn)力量，因此可以說是公司運(yùn)營上不可或缺的工具。此外，不管員工是機(jī)智敏銳還是呆板木訥，是為人周到還是不善處事，是一絲不茍還是粗枝大葉，一般來說，按照工作手冊執(zhí)行就能將個體差異造成的工作失誤減少到最小。特別是服務(wù)行業(yè)，為避免客戶投訴，接待工作手冊的內(nèi)容越來越詳細(xì)。工作步驟明確，工作指示詳盡，領(lǐng)導(dǎo)連具體的操作方式也進(jìn)行耐心細(xì)致的指導(dǎo)。按理說，這應(yīng)該會使員工不再害怕出問題，能頭腦清醒地安心工作。但事實(shí)上，標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化只是消除了員工的不安，保證了最低限度的工作動機(jī)。要提高員工的工作熱情，還需要滿足更多的前提條件。這就涉及我們接下來要談到的自主需要。追逐高效會剝奪工作的快樂將工作步驟、工作方法進(jìn)行詳細(xì)全面的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，為員工順利完成工作上一道保險(xiǎn)，確實(shí)可以消除員工的不安，讓員工安心地工作。但是，僅僅消除不安并不能提高員工的動機(jī)。我們可以回想一下員工常提的一些意見：“我領(lǐng)導(dǎo)的口頭禪就是，‘少說廢話，我怎么說的你就怎么做！’稍微提點(diǎn)問題他就這么熊我。真是扼殺我工作的積極性！”“我在工作上研究出了自己的一套小方法，本來做得不錯，可是領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)后卻說，‘不要自己搞事，按要求做！’我自己的那套方法還挺好用的，但他居然是這種態(tài)度。我又不是機(jī)器人，連動腦子想方法都要經(jīng)過允許嗎？想想就讓我沮喪?！睆墓芾韺拥慕嵌葋砜?，員工按指示工作是高效的、省心的。標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程可以最大限度地壓縮個人發(fā)揮或判斷的空間，從而預(yù)防員工因不熟悉工作或考慮不周全而帶來的工作風(fēng)險(xiǎn)。但與此同時，這也產(chǎn)生了動機(jī)管理的陷阱——過度重視高效化和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防可能會挫傷員工的工作積極性，造成管理失誤?！拔蚁霌碛凶灾鳈?quán)”心理學(xué)家亨利·默瑞（HenryMurray）列出了一份人人都具備的心理需要清單。其中有一項(xiàng)稱為自主需要，指的是反抗強(qiáng)制和束縛、擺脫權(quán)威、謀求自由行動的需要。我們可以回想一下孩提時代。很多人小時候放學(xué)回家吃完飯后，可能會一邊漫不經(jīng)心地看電視，一邊在心里警告自己：“得抓緊時間寫作業(yè)啦！”就在這時，他們聽到父母訓(xùn)斥自己：“準(zhǔn)備看到幾點(diǎn)！作業(yè)還做不做了！”打起精神去做作業(yè)的念頭瞬間消失。結(jié)果是他們心里雖然知道再不去寫作業(yè)就遲了，可還是賭氣繼續(xù)看電視。想要按照自己的意愿行事，這是人人都有的基本需要。同樣一件事情，是自己想這么做，還是被別人要求這么做，兩者的動機(jī)狀態(tài)是百分百不同的。因此，雖然讓員工按標(biāo)準(zhǔn)、按要求工作對企業(yè)管理者來說高效省心，但這種做法很有可能降低員工的工作積極性，導(dǎo)致公司業(yè)績無法提升。為自由創(chuàng)新留出空間澄清一下，我并不是說標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化作業(yè)不好，而是想提醒各位企業(yè)管理者——為提高工作效率，防止風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生而進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化時，也不要忘記為員工個人的自由創(chuàng)新保留一定空間。做事嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜诵枰貏e注意，因?yàn)橐坏┯伤麄儊碇贫ú僮魇謨裕蜁念^到尾、從里到外地將操作標(biāo)準(zhǔn)制定得徹徹底底。但是如此一來，員工的工作積極性就會隨之跌落谷底。我們可以仔細(xì)想想，既然我們能在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化上下如此大的功夫，那為什么沒有注意到創(chuàng)新帶來的快樂與工作積極性的關(guān)系是密不可分的呢？我們要認(rèn)識到，一旦形成只用按標(biāo)準(zhǔn)、按規(guī)范來工作就足夠的局面，就會剝奪員工在工作中通過創(chuàng)新而獲得的快樂。在這種情況下，對自己能力不夠自信或工作積極性不高的人可能受到的影響不大，但是對自己能力有足夠自信、對工作積極主動的人來說，自我創(chuàng)新的空間越小，工作動機(jī)就越低。這對整個組織來說是一個致命的損失。此外，領(lǐng)導(dǎo)還需要認(rèn)真地評價并肯定員工在工作上的創(chuàng)新之處。這樣一來，除了自主需要，員工的認(rèn)可需要也能得到滿足，從而進(jìn)一步提高其工作積極性。除了錢，還有什么方法能留住員工·成長需要Q最近幾年，不斷有干勁滿滿的年輕人帶著對公司的不滿提出了辭職。我很想阻止年輕人才的流失，請問除了給他們開出完全不遜于同規(guī)模的其他公司的薪資，還有沒有其他好辦法呢？年輕的新員工沒干多久就要辭職。公司花了不少人力財(cái)力培養(yǎng)他們，好不容易到了該他們發(fā)揮能力的時候，他們卻選擇走人。怎樣才能讓年輕人安心留在公司工作呢？——這是不少公司管理層的普遍煩惱。新人頻繁離職已經(jīng)成為企業(yè)的棘手問題。這些年輕人努力找工作，好不容易得到錄用，卻又輕易辭職。這是為什么呢？追求自我成長的時代現(xiàn)在的年輕人常常說“我要成長”，“我想從事促進(jìn)自我成長的工作”。以前，人們跳槽轉(zhuǎn)行基本是因?yàn)閷υ镜男劫Y等待遇或考勤制度等不滿。但近幾年，人們辭職的頭號原因變了。有辭職念頭的年輕人常常抱怨“我完全不想做現(xiàn)在的工作”，“現(xiàn)在的工作跟我想的不一樣”。我問他們到底對什么地方感覺不滿，他們回答說：“現(xiàn)在的工作對我自身的成長幫助不大?！薄肮庾鲞@種工作，我是成長不了的。我想找個能促進(jìn)自我成長的工作。”從這些話中，我們可以感受到現(xiàn)在的年輕人更想從事能促進(jìn)個人成長的工作。因此，公司無論怎樣改善薪資、福利保健和考勤制度，也無法真正改善或消除年輕人頻繁離職的問題。畢竟，很多離職的年輕人不滿的是公司除上述因素外的方面。從基本需要過渡到成長需要在此，我們必須思考的是個體需要的結(jié)構(gòu)變化。在物資匱乏的時代，金錢報(bào)酬是左右人們工作積極性的關(guān)鍵。而在名望至上的時代，地位報(bào)酬是左右人們工作積極性的關(guān)鍵。但在人們既不怎么缺乏物質(zhì)保障，也不怎么追求出人頭地的現(xiàn)代社會，可以說金錢報(bào)酬或地位報(bào)酬已不再是提高他們工作積極性的核心因素了。在這樣一個時代，滿足成長需要在提高員工的工作積極性上越來越重要。在追求豐厚的經(jīng)濟(jì)回報(bào)、重視滿足基本生活需要的時代，改善薪資制度能提高員工的工作積極性。但如今，這一做法并不完全有效。我常常聽到企業(yè)管理者感嘆，無論怎么提高待遇都留不住年輕人。這其實(shí)是因?yàn)楣竟芾韺舆€沒有做好面對年輕人需要變化的準(zhǔn)備。在看重成長需要的時代，最重要的是滿足個體的成長需要。當(dāng)然，這是在適當(dāng)保證經(jīng)濟(jì)待遇的基礎(chǔ)上來說的。喜歡壓榨年輕勞動力的公司常常會利用年輕人的成長需要，一邊夸大工作的成就價值，一邊發(fā)低薪資糊弄年輕人拼命工作。這種公司通常被稱為黑心企業(yè)。我自然不是指壓榨年輕人的昧良心的方式。但要知道，這種壓榨現(xiàn)象越多，就說明追求自我成長的年輕人在變多。滿足員工的成長需要從動機(jī)管理的觀點(diǎn)來看，員工對滿足自我成長需要的呼聲應(yīng)該受到企業(yè)的重視。我們應(yīng)該思考員工在什么時候能夠獲得自我成長的實(shí)感。在此，我列舉5個典型例子。1．能順利完成以前做不好的工作的時候現(xiàn)在犯的錯誤比以前少了，能夠獨(dú)立完成以前需要領(lǐng)導(dǎo)或老員工指導(dǎo)的工作，這些時候能讓人獲得自我成長的實(shí)感。2．能解決的問題和搞明白的事情逐漸增多的時候這其實(shí)是一個人對業(yè)務(wù)逐漸熟練的證明，也能增加個體自我成長的實(shí)感。3．能逐漸掌握解決較難問題的技能的時候每個初入職場的新人看到領(lǐng)導(dǎo)或老員工得心應(yīng)手地工作，從容地處理問題，都會有點(diǎn)自慚形穢，深感自身不足。當(dāng)他們在工作上也變得輕車熟路、游刃有余時，就會真切地體會到自我成長的實(shí)感。4．被領(lǐng)導(dǎo)或老員工表揚(yáng)的時候如果一個人剛?cè)肼殨r常常被領(lǐng)導(dǎo)或老員工提點(diǎn)或訓(xùn)斥，但逐漸適應(yīng)工作后因?yàn)槟芰Φ奶嵘腿〉玫某晒艿奖頁P(yáng)，那么這時他就會感到非常自豪，同時也會獲得自我成長的實(shí)感。5．被委以重大工作任務(wù)的時候當(dāng)一個人被委以重任時，在領(lǐng)導(dǎo)眼中，他就已是一個能不負(fù)重托、有擔(dān)當(dāng)、有能力的人。這種認(rèn)可會給予員工很大的自信，讓他們感受到自我成長的實(shí)感。企業(yè)管理者應(yīng)該始終記住這幾點(diǎn)，將員工內(nèi)心渴望自我成長的呼聲納入考量。如何全身心地投入工作·追求意義的意志Q我在日常的工作中，總是提不起勁來，有一種“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的感覺?；叵霃那暗膶W(xué)生時期，無論是上課還是寫作業(yè)，我也同樣如此。但以后我還是要繼續(xù)工作的，再這么渾渾噩噩下去，生活也不會有絲毫的充實(shí)感，只會每天空虛無趣。我身邊也不是沒有對工作熱情的人，但我要怎么做才能像他們一樣，全身心地投入工作呢？剛?cè)肼殨r，我們每天都會緊張興奮地投入工作。但等熟悉工作之后，精神狀態(tài)就逐漸松散了下來，變得每日像學(xué)生時代不得不上學(xué)一樣，只是循規(guī)蹈矩地上班。這時候，如果你覺得生活單調(diào)、乏味、空虛，那絕不是什么壞事。這種感覺恰恰說明你的內(nèi)心正翻涌著對現(xiàn)狀的不滿。你已經(jīng)意識到它很糟糕，意識到自己必須做出改變。雖然工作是為了生活，但你寧愿熱火朝天地工作，也不愿意拖拖拉拉地在職場混日子。尤其是看見身邊工作起來熱情滿滿、全神貫注的人時，你自然也會受到感染，想要和他們一樣真正地投入工作中。那么，積極投入工作的訣竅是什么？那就是認(rèn)可自己勞動的價值，或者說是在自己的工作中找到意義。當(dāng)陷入無意義的困局時對一個人來說，最難受的是感受不到每天生活的意義。在缺乏意義感的日常生活中，人會變得沉悶陰郁、毫無精氣神。現(xiàn)實(shí)中有不少人就在這樣的狀態(tài)下繼續(xù)生活與工作，其中有些人會對此產(chǎn)生一種濃濃的空虛感。在流行目標(biāo)化管理、節(jié)儉經(jīng)費(fèi)、追求效率、徹底消除浪費(fèi)的今天，越來越多的職場人在生活中、在工作上，被各種指標(biāo)追著拼命趕進(jìn)度，被督促著不斷提高效率。在疲于奔命的日子中，也許有一天你突然停下腳步，環(huán)視周遭的生活，卻發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)深深陷入無意義感的困局中。“我為什么重復(fù)著這種枯燥乏味的生活？”“我難道一輩子都要過這種日子嗎？”想到這些，整個人就變得極其空虛迷茫、不知所措。然后，已經(jīng)熟悉得不能再熟悉的慣性動作變得笨拙生疏起來，按部就班的日常生活變得味同嚼蠟，工作的目的變得遙遠(yuǎn)且陌生，習(xí)以為常的擁擠電車變得不堪忍受。想挽救因這種心理狀態(tài)造成的低工作積極性，就要擺脫無意義感。如果你能感到空虛，說明你的心理也許是健康的在每天的工作中無法感受到意義的人會時不時被空虛感侵襲，畢竟沒有比感受不到絲毫意義還要沒完沒了地上班更令人空虛的事了。有的人說：“每天感到空虛無聊的人多半是閑人。我每天忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，可沒什么時間去感受空虛。”他們當(dāng)中，有些人的工作確實(shí)是非常充實(shí)的，但也有些人是想用忙碌的工作來逃避空虛感。如果后者有機(jī)會停下腳步、審視自我，就會瞬間被無意義感侵襲、被空虛感吞噬。他們因?yàn)楹ε卤磺忠u、被吞噬，所以才讓自己忙碌起來，不停地工作——這是心靈深處潛藏的無意義感讓人下意識地采取了回避姿態(tài)。這類群體并不會因忙于工作而獲得充實(shí)感，只是逼迫自己埋頭工作來麻痹自我意識罷了。他們讓自己忙得暈頭轉(zhuǎn)向，好忘記日常生活中突然來襲的空虛感，換句話說就是讓工作來稀釋空虛感。但無視真實(shí)的自我，繼續(xù)機(jī)械地生活和工作，是無法擺脫無意義感的。借忙碌來欺騙自我，也無法獲得有意義的生活。從這個角度來看，為日常生活中的無意義感而苦惱不已、感到空虛貧乏的人，其實(shí)心理仍處于健康狀態(tài)。人一生都在不斷地追求意義提出意義治療與存在主義分析理論的臨床心理學(xué)家維克多·弗蘭克爾（ViktorFrankl）認(rèn)為，大多數(shù)現(xiàn)代人對意義的追求受挫，因?yàn)榇嬖谛缘男枰幢粷M足而痛苦不已。他由此提出了“追求意義的意志”這一概念，認(rèn)為每個人都具有追求意義的意志，每個人都是追求意義的個體。精神分析學(xué)創(chuàng)始人西格蒙德·弗洛伊德重視主宰人行為的性欲，主張追求享樂的意志。提出個體心理學(xué)的阿爾弗雷德·阿德勒（AlfredAdler）關(guān)注個體試圖克服自卑感的行為，主張追求權(quán)力的意志。主張追求意義的意志的弗蘭克爾則認(rèn)為，人們會盡可能地用意義來填充自己的生活，并在此基礎(chǔ)上努力獲得有價值的生活。弗蘭克爾認(rèn)為人本身就是基于追求意義的意志進(jìn)行活動的，追求享樂的意志和追求權(quán)力的意志這兩者的背后，其實(shí)是追求意義的意志的受挫。也就是說，當(dāng)人們在日常生活中無法感受到意義時，就會沉溺享樂、貪圖權(quán)力、追名逐利。只有追求意義的意志得到滿足，才不會被性欲或權(quán)欲牽制，才能獲得踏實(shí)寧靜的生活。那我們該怎么辦呢？下一節(jié)，我將會具體解析這一問題。如何建立積極向上的工作態(tài)度·社會使命感Q我們公司的員工工作積極性參差不齊。積極性低的員工對工作敷衍了事、得過且過，積極性高的員工對此不滿，導(dǎo)致整個職場的工作氛圍變得糟糕。有沒有什么好辦法能提高公司員工整體的工作積極性，讓全體員工能朝著同一目標(biāo)齊心協(xié)力、共同前進(jìn)呢？可以說，很多公司都存在員工工作積極性參差不齊的情況。如果全員積極性都不高，那公司基本不保。最理想的情況是全員積極性都很高，但這種情況很少見。每家公司的管理者都希望提升公司員工整體的工作積極性。從現(xiàn)實(shí)情況來看，雖然我們很難實(shí)現(xiàn)全員士氣滿滿，但提高部分員工當(dāng)前的工作積極性是可能的。為達(dá)到這個目標(biāo)，我們可以運(yùn)用社會使命感。工作意義提升工作積極性一般來說，工作積極性低的員工對待工作總是馬馬虎虎、敷衍了事。要想改變他們的工作態(tài)度，就必須引導(dǎo)他們領(lǐng)悟自己工作的意義。一個人如果能感受到自己工作的意義，工作積極性勢必會有所提升。但要注意，不同的工作意義對工作動機(jī)的影響是不同的。其實(shí)，每個人對自己的工作多多少少都能感受到一定的意義。很多人會從金錢報(bào)酬的角度為自己的工作賦予意義，比如做這個事情能保證多少收入等。還有一些人雖然工作收入一般，但因其穩(wěn)定，且能保證衣食住行，所以繼續(xù)從事該工作。但是，上述這些都是從個人利益出發(fā)的工作意義，而這類工作意義對提升工作積極性作用有限。只有當(dāng)一個人不是從加薪、穩(wěn)定等個人利益出發(fā)，而是從社會性視野追求工作意義時，他的工作積極性才能迅速地提高。我在上一節(jié)中談過，每個人都渴望在日常的工作生活中感受到意義。而社會使命感對于引導(dǎo)員工、賦予其工作意義是相當(dāng)有效的。重視社會使命感的文化\h\h(1)在此，我們需要知道的是日本人很討厭利己行為。美國人類學(xué)家魯思·本尼迪克特（RuthBenedict）曾針對日本人的心理和行為進(jìn)行過深入的調(diào)研分析。在研究報(bào)告中，她指出，日本人的心理特征包括以下幾點(diǎn)：·日本人反對以自我為中心追逐利益的行為?！M足私利、私欲的行為會受到日本人的譴責(zé)。·日本人認(rèn)為自私自利的人是沒有誠意的?！と毡救朔磳赫ニ说男袨?。在歐美國家，人們反對表里不一，一個人只要說明了自己的真實(shí)想法，即使謀取私欲的滿足，做出壓榨他人或其他利己行為，也是不會受到嚴(yán)厲指責(zé)的。但是，日本人卻并非如此。和歐美人相比，日本人能鮮明地認(rèn)識到自己是多么討厭利己行為、多么排斥自私自利。正因?yàn)槿绱耍鐣姑谐闪颂岣呷毡救斯ぷ鞣e極性的重要因素。用社會使命感賦予工作以意義無疑，金錢報(bào)酬、自我成長等個人因素也能賦予個體工作意義、提升其工作積極性。但是，在個體內(nèi)部所能實(shí)現(xiàn)的意義是有限的。要提高公司員工整體的工作積極性，就需要更加振奮人心的敘事，而這正是社會性意義發(fā)揮威力的時刻。松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助在他的一本書中談到自己是如何認(rèn)識到社會使命感的。松下幸之助的自來水哲學(xué)軼事這件事發(fā)生在我剛工作沒多久的一個炎炎夏日。那天，我正在大阪天王寺附近的郊區(qū)散步。那里有公用的自來水管。這時候，我看見有個拉著板車的人走過來休息了一陣，打開水龍頭接了一口水漱口，然后很享受似的喝水解渴。自來水不是免費(fèi)的，要經(jīng)過加工處理后才能變成飲用水，因此我們還要花錢買。這個人沒花錢卻喝了自來水，但是周圍沒有一個人因此而譴責(zé)他?！上滦抑秾κ挛锏目捶八季S方式》從以上文章能看出，松下先生很疑惑：為什么沒人苛責(zé)這種不花錢拿東西的行為呢？對在烈日炎炎下拉板車的人來說，自來水是何其寶貴的救命水，但喝水不掏錢的人居然沒有被指責(zé)為小偷。松下先生從這件小事上看出，一個東西無論價值有多高，如果數(shù)量巨大，那就和免費(fèi)沒什么兩樣。由此，松下先生意識到了自己的使命——要大量生產(chǎn)電器產(chǎn)品，讓市場上的電器產(chǎn)品像自來水一樣價格低廉。松下先生將心中涌出的這種社會使命感稱為“自來水哲學(xué)”。用本書的話來說，自來水哲學(xué)就是指在賦予工作意義時，要與社會使命感緊密聯(lián)系，要以為社會做貢獻(xiàn)而非利己性的意義為目標(biāo)。雖然追求個人利益或個人成長也能提升工作積極性，但是對更重視集體利益的日本人來說，這種方法有局限性。因此，我們要賦予工作以社會意義。我們只有真切地感受到自己的工作對社會有所幫助，能夠?yàn)樯鐣龀鲐暙I(xiàn)時，才能有效地提高工作積極性。綜上所述，我們要認(rèn)真考慮自己的工作是如何為他人生活提供幫助的，要把工作和社會使命感聯(lián)系起來。企業(yè)作為通過提供工作來連接個人與社會的中間橋梁，如果能構(gòu)建好工作與社會使命感的敘事，就能提高企業(yè)員工整體的工作積極性。如何讓職場變得活力十足·高積極性的工作特征Q我發(fā)現(xiàn)，就個人素質(zhì)來說，我手下員工的人品都不錯，但是不知為何，大家的工作積極性并不高，做起事來拖拉馬虎，讓人發(fā)愁。我想建立一個有活力的職場氛圍，請問如何才能提高員工的工作積極性呢？幾乎所有企業(yè)管理者都想打造一個有活力的職場。同樣，幾乎任何公司的員工都更愿意在一個朝氣蓬勃而非沉悶呆滯的氛圍中工作。雙方的期待是一樣的，但為什么實(shí)際的職場并不是活力四射的呢？如果能找到其中的原因，問題就迎刃而解了。感受不到自己工作的重要性有次我在和一群入職某公司兩三年的年輕人聊天時，請他們敞開心扉地講一講領(lǐng)導(dǎo)打擊他們工作積極性的事，于是聽到了下面這番話：“領(lǐng)導(dǎo)讓我處理一份文件，我處理完拿過去后，他說，‘現(xiàn)在正忙，放那兒吧?！谑俏揖桶盐募旁谒霓k公桌上，回去繼續(xù)工作。我原本以為他會很快給我反饋，但是什么也沒有，第二天、第三天他都沒有理我。原來他交代我的事是可做可不做的嘛。一想到這些，我再也沒什么干勁了?！边@個人話音剛落，另一個人也開口了：“我也有過這種經(jīng)歷。我整理了一下自己負(fù)責(zé)的營業(yè)現(xiàn)狀和問題去找領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。他說沒時間，讓我簡略地說一下，然后對我的匯報(bào)含含糊糊地應(yīng)付了一下，好像一點(diǎn)興趣都沒有。從那之后，我就打不起精神了，沒有了干勁，以前我還精神百倍地做事呢?！痹趫龅钠渌寺犃诉@些發(fā)言之后，也分享了自己類似的經(jīng)歷。領(lǐng)導(dǎo)確實(shí)是比較忙碌的。對他們來說，下屬的工作相對也不是那么重要或緊急。不過，下屬的工作對于下屬本人是很重要的，如果受到忽視，就會挫傷其工作積極性。提高積極性的5大工作特征除工作的重要性以外，還有幾個需要我們思考的點(diǎn)。比如，工作過于單調(diào)無趣，員工的積極性就不高。不明白工作的價值，員工的積極性也不會高。有的工作雖然按指示做就不會出問題，但如此一來會很難提高員工的積極性。心理學(xué)家理查德·哈克曼（RichardHackman）\h\h(2)與格雷格·奧爾德漢姆（GregOldham）認(rèn)為，一份工作有必要滿足個體對意義、責(zé)任、反饋等方面的需要。他們將滿足這些需要的工作稱為“充實(shí)的工作”。成長需要強(qiáng)烈的人在從事充實(shí)的工作時可以獲得較高的滿足感，并提高工作效率。其中有些人可能對自己沒有信心，面對肩上的責(zé)任或委派的任務(wù)，不僅不敢迎難而上，反而忐忑不安，甚至畏縮不前，但只要得到耐心認(rèn)真的鼓勵和支持，他們的工作積極性也明顯會比困在單調(diào)的環(huán)境中更高。基于以上的分析，哈克曼和奧爾德漢姆提出了能提高工作積極性的5大工作特征：1．多樣性。如果一個人不得不重復(fù)單調(diào)枯燥的工作，那他很難維持現(xiàn)有的積極性。這時候就需要在工作上增加多樣性。2．完整性。如果一個人不知道自己的工作有什么作用，他的積極性也不會提高。他需要了解整個項(xiàng)目或任務(wù)的全貌，明白自己扮演的角色和所處的位置。3．重要性。如果一個人不知道自己工作的重要性，他的積極性同樣不會提高，因?yàn)閭€體對其工作重要性的認(rèn)識與其工作熱情密切相關(guān)。4．自主性。如果一個人只是按指示做事，那也是無法提高積極性的。自主下功夫鉆研問題、努力工作，也是與工作熱情緊密相連的。5．反饋度。如果一個人能了解到自己工作的結(jié)果，就更有可能積極改進(jìn)工作?？偠灾?，滿足5大特征的工作能提高員工的工作積極性，還能激勵員工鼓起勇氣，挑戰(zhàn)困難，進(jìn)而提高工作效率。此外，工作越具備這幾個特征，員工的滿意度或效率就越高，曠工率就越低。打造高積極性的職場氛圍我們?nèi)绻麖倪@幾個特征來審視工作，就會明白為什么一些公司缺乏好的職場氛圍。在很多有活力的公司中，大多數(shù)員工的工作能滿足上述的幾個特征。相反，其他公司之所以沒有活力，是因?yàn)樗麄兇蠖鄶?shù)員工的工作基本上不能滿足這幾個特征，職場中彌漫著沉悶呆滯的氣氛。要讓所有工作都完全滿足這5個特征確實(shí)比較困難。我們首先要找到目前職場中或積極性不高的員工的工作中最缺乏的特征，進(jìn)而采取措施改善。不同行業(yè)的不同工作滿足5大特征的難易度不同。最重要的是，我們應(yīng)該在兼顧這些特征的同時，盡可能地布置一些帶有提升工作積極性的要素的工作。為什么只為了賺錢的工作會令人越來越倦怠·外在動機(jī)與內(nèi)在動機(jī)Q我不是一個特別追求工作價值的人，也清楚自己現(xiàn)在上班的目的就是為了賺錢，但我對現(xiàn)在的工作依然懷有某種不滿。近段時間，我的工作積極性也變差了。請問我要怎樣做才能提高自己的工作熱情呢？用勞動力換取金錢報(bào)酬是工作的基本形式，為了賺錢而努力工作無可厚非。但也有不少人覺得工作僅僅是為了賺錢的話，似乎缺少了什么。無論什么公司，都不乏對工作充滿激情、全身心投入的人。有人表示：“我看見他們的工作狀態(tài)，就感覺自己好像過得挺虛無的。我上班只是為了賺錢，把錢花在興趣、娛樂和社交上……”從這番話可以看出，說話的人內(nèi)心的焦灼和不安。在把工作當(dāng)作賺錢手段的人眼中，能享受工作的人簡直不可想象，是極其令人羨慕的。要分析其背后原因，我們需要將動機(jī)分為外在動機(jī)和內(nèi)在動機(jī)。不圖物質(zhì)回報(bào)的行為人會為了某種物質(zhì)回報(bào)采取某些特定行為。比如，如果一個小孩在想買什么東西時，聽到他媽媽說“你來幫幫忙，我就給你零花錢”，他肯定會高高興興地上前。但是與此同時，小孩會自發(fā)地、不圖物質(zhì)回報(bào)地去玩耍。過程中，他們不僅得不到物質(zhì)回報(bào)，有時候還會挨批評。即便如此，他們還是喜歡玩耍。換言之，玩耍對小孩來說是一種他們沉迷其中、享受其過程的行為，而非為了獲得某種物質(zhì)回報(bào)而采取的行為。心理學(xué)家亨利·默瑞發(fā)現(xiàn)孩子們總是帶著好奇心，不斷探索周圍環(huán)境，投入玩耍。即使沒有獲得什么物質(zhì)回報(bào)，他們也會受到活動本身的吸引而主動地去探索和玩耍。由此，默瑞將人們?nèi)粘Ｐ袨楸澈蟮膭訖C(jī)分為外在動機(jī)和內(nèi)在動機(jī)。玩耍和做有興趣的事都是出于內(nèi)在動機(jī)而進(jìn)行的行為。比如：鐵道發(fā)燒友常常去拍攝鐵路照片、乘坐火車，喜歡旅游的人常常去旅行觀光，熱衷看體育比賽的人常常去體育場觀看體育賽事。他們這么做并不是為了獲得表揚(yáng)、獎勵等外在的回報(bào)，而是因?yàn)榛顒颖旧韺λ麄兌跃鸵呀?jīng)是最佳的回報(bào)。外部報(bào)酬與內(nèi)部報(bào)酬要正確理解這兩種動機(jī)的區(qū)別，我們需要了解外部報(bào)酬和內(nèi)部報(bào)酬的區(qū)別。外部報(bào)酬指的是從他人或組織那里獲得的金錢報(bào)酬或地位報(bào)酬。為了外部報(bào)酬而采取的行為就是出于外在動機(jī)的行為。當(dāng)一個人為了薪資而工作時，當(dāng)他想要為了漲薪或獲得不錯的績效評價而去努力完成工作指標(biāo)時，當(dāng)他為了升職而拼命工作時，他的這些行為都是為了獲得外部報(bào)酬的行為，即出于外在動機(jī)的行為。內(nèi)部報(bào)酬指的是熟練感、成就感、充實(shí)感、好奇心等從個人內(nèi)心涌現(xiàn)的報(bào)酬。為了這種報(bào)酬而采取的行為就是出于內(nèi)在動機(jī)的行為。如果一個人因?yàn)楣ぷ髦饾u熟練而感到非常開心；如果他雖然工作辛苦，但是完成工作的那一刻會有無以言表的喜悅；如果他喜歡埋頭工作的充實(shí)感；如果工作中涉及的深奧知識和深刻道理讓他欲罷不能，那么他的這些行為就是為了獲得內(nèi)部報(bào)酬的行為，即出于內(nèi)在動機(jī)的行為。內(nèi)在動機(jī)的優(yōu)勢至此，想必你已經(jīng)明白了那些享受工作的人的心理機(jī)制——他們是出于內(nèi)在動機(jī)去對待工作的。當(dāng)員工得到外部報(bào)酬，比如銷售業(yè)績優(yōu)異、策劃方案被采用、獲得領(lǐng)導(dǎo)好評、獎金增加、升職等時，他們會感到努力就有回報(bào)。但是，我們無法保證每個人只要全力以赴就百分百能獲得外部報(bào)酬。在市場不景氣、公司業(yè)績下滑等時期，不管個人怎么努力，都有可能出現(xiàn)薪資不漲、獎金反降的情況。此外，即便做出了比以前更好的業(yè)績，但只要競爭對手的業(yè)績更好，員工也可能無法獲得較高評價。在這種情況下，士氣低落、積極性下降的往往是出于外在動機(jī)而工作的人，而出于內(nèi)在動機(jī)去工作的人依然能保持工作熱情。從這個意義上來看，讓員工認(rèn)識到內(nèi)部報(bào)酬的重要性是非常關(guān)鍵的。為什么曾經(jīng)熱愛的工作會變得令人厭煩·削弱效應(yīng)Q我學(xué)生時期接受的職業(yè)生涯教育鼓勵我找到“自己的愛好”，“將愛好和以后的事業(yè)聯(lián)系起來”。于是，喜歡時尚的我進(jìn)入了和服飾有關(guān)的行業(yè)。剛開始，我確實(shí)很期待、很興奮，然而，如今我卻對服飾工作興趣索然，甚至懷疑自己是不是真的喜歡時尚界。難道我選錯行了嗎？如果你好不容易進(jìn)入了自己喜愛的行業(yè)，卻不知在何時失去了從前工作時的興奮和熱情，那確實(shí)令人遺憾。但是，這種變化并不能說明你是入錯了行。只要稍微轉(zhuǎn)變對工作的認(rèn)識，說不定你就能重新找回對工作的興奮感和期待感。這種變化涉及上一節(jié)中提到的外在動機(jī)和內(nèi)在動機(jī)。對孩子厭學(xué)心理的研究可以為我們解決以上問題提供參考。為什么人會變得討厭學(xué)習(xí)當(dāng)一個嬰兒能走上一兩步時，他的臉上會露出欣喜的笑容。無論跌倒幾次，他還是會繼續(xù)站起來走。最終，當(dāng)他能夠正常走路時，他會無比地高興。當(dāng)一個剛剛學(xué)會認(rèn)字的幼兒吃力地試圖表述車站名或店鋪名，最后終于說出來時，他的臉上會浮現(xiàn)出無比驚喜的表情——能讀懂文字讓他由衷地高興。從不會到學(xué)會、從不懂到懂得，會給人帶來發(fā)自肺腑的愉悅。因此，人們渴望學(xué)會更多、懂得更多。每個人在一開始都是熱衷學(xué)習(xí)新知識的，無一例外。但不知何時，我們開始厭惡學(xué)習(xí)。這種改變其實(shí)和外在動機(jī)有關(guān)。為了獲得表揚(yáng)而努力取得好成績、為了讓父母給自己買新玩具而認(rèn)真學(xué)習(xí)、為了考試過關(guān)而勤奮用功等，這些學(xué)習(xí)行為都是出于外在動機(jī)。其中，學(xué)習(xí)變成了謀求利益的手段，因此喪失了學(xué)習(xí)本身的樂趣。眾多心理學(xué)實(shí)驗(yàn)也證明了這一點(diǎn)。過度重視外部報(bào)酬致使內(nèi)在動機(jī)下降心理學(xué)家愛德華·德西（EdwardDeci）曾經(jīng)花三天時間，在熱衷于解謎的大學(xué)生中利用一些有趣的解謎游戲做了一個實(shí)驗(yàn)。德西準(zhǔn)備了很多新奇的解謎游戲，并將大學(xué)生分為A、B兩組進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。A組受試者在第一天和第三天都隨性地投入解謎游戲。只有在第二天時，實(shí)驗(yàn)人員會告訴他們每解開一個謎題就能獲得相應(yīng)的金錢報(bào)酬。與此同時，B組受試者在這三天都是自由進(jìn)行解謎游戲，不受干預(yù)，沒有報(bào)酬。三天后愛德華發(fā)現(xiàn)，A組受試者在第三天時對解謎游戲的興趣有所下降，而B組受試者并沒有出現(xiàn)這種情況。原因是：當(dāng)A組受試者意識到可以通過解開謎題獲得外部報(bào)酬后，原本有趣的解謎游戲變成了只為獲得金錢報(bào)酬的工具。A組受試者解開謎題就能獲得金錢報(bào)酬，B組受試者即使解開謎題也得不到分文，在旁人看來，這對B組受試者不公平。但實(shí)際上真正值得同情的是獲得金錢報(bào)酬的A組受試者——因?yàn)樗麄円蚪疱X喪失了解謎的樂趣。削弱效應(yīng)無論是學(xué)習(xí)還是興趣，因外部報(bào)酬而努力的話，都會變成單純的牟利工具，行為者的內(nèi)在動機(jī)會因此下降，從而無法體會到活動本身的樂趣。因?yàn)橥獠繄?bào)酬的出現(xiàn)，好奇心、熟練感等內(nèi)部報(bào)酬不再正常起作用，原先自發(fā)的行為也隨之變得消極被動。外部報(bào)酬一旦消失，行為者便再也無法找回原來的熱情。原本喜歡的事情變成了變現(xiàn)的手段，曾經(jīng)的興趣也變得沒那么吸引人了。這種為了獲得外部報(bào)酬而造成內(nèi)在動機(jī)下降的情況稱為削弱效應(yīng)。如果一個覺得自己的工作有意義、值得投入其中的人變得過于重視薪資獎金等金錢報(bào)酬或提拔升職等地位報(bào)酬，那么，工作就變成了他謀取金錢報(bào)酬或地位報(bào)酬的手段，他工作的動機(jī)也從內(nèi)在動機(jī)變成了外在動機(jī)。刺激好奇心，關(guān)注熟練度沒有人會因?yàn)闈q薪不高興。但是過于強(qiáng)調(diào)外部報(bào)酬，工作就會變得令人興趣索然。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己也有這種傾向時，最好專注于提升工作的熟練度，或是深入地閱讀與工作相關(guān)領(lǐng)域的書籍、雜志，以激發(fā)自己的好奇心，而不僅僅是應(yīng)付差事而已。如果你喜歡時尚卻對與時尚相關(guān)的工作提不起興趣，那不妨涉獵一些其他方面的時尚知識，提升自己的時尚品位，充分享受時尚帶給你的樂趣。這些舉措雖然和工作沒有直接掛鉤，但這樣做能進(jìn)一步激發(fā)你對時尚的好奇心。如何對待永遠(yuǎn)找借口的員工·內(nèi)控型與外控型Q公司里有一些員工的工作積極性非常低，讓我非常頭疼。這些人總能找到各種各樣的借口，不是“工作出問題，不是我的錯”，就是“沒完成指標(biāo)，不是我不夠努力”。工作積極性高的員工反而不會隨便找借口。所以，是不是可以通過一個人找不找借口來界定他對工作的態(tài)度呢？先說結(jié)論，歸因和工作積極性密切相關(guān)。但我們并不能簡單地認(rèn)為“找借口”的人工作積極性就低，反之就高。關(guān)鍵在于員工的“借口”是什么。一位公司老板和我聊他手下一名工作積極性較低的員工時說：“這個人，無論什么事都能找借口。前幾天也是，他沒有接待好客戶，還把客戶惹怒了。雖然我指出他在客戶接待方面存在很多問題，但他還是一個勁地辯解是客戶的錯。我本來希望他認(rèn)識到錯誤后改正就可以了，可是他完全沒有反省的態(tài)度，真是讓人頭疼?！绷硗庖晃焕习逡苍蛭业箍嗨骸拔业拇蟛糠謫T工在銷售成績差時，會認(rèn)真思考自己的銷售方法是不是有什么問題，進(jìn)而努力改進(jìn)。但有個員工不是說自己負(fù)責(zé)的區(qū)域市場不好，就是說自己接連走霉運(yùn)，總之就是找各種各樣的借口，完全不反省自己。這種人怎么會成長呢，他只會拖公司的后腿！”這兩位企業(yè)管理者抱怨的員工在工作失誤或未完成指標(biāo)時，總是歸咎于自己以外的原因。在這兩個案例中，出問題的是員工的歸因傾向。原因是不是在自身無論在工作、學(xué)習(xí)還是體育競技中，尋找成功或失敗原因的行為都叫作原因歸屬，即歸因。針對“控制行為結(jié)果的主要因素是在個體的內(nèi)部還是個體的外部”這一問題，美國心理學(xué)家朱利安·羅特（JulianRotter）提出了控制點(diǎn)理論。控制點(diǎn)理論所討論的問題，簡單地說就是個體把成功或失敗的原因歸結(jié)于自身還是自身以外的因素。按照這一理論，我們可以推測出，在惹惱客戶時，認(rèn)為自己不善接待客戶的人是把問題歸咎于自身，而認(rèn)為自己沒有錯，就是客戶挑刺、找碴的人是把問題歸咎于自身以外的因素。在銷售成績不佳時，如果認(rèn)為自己銷售工作做得不到位，還要更加努力學(xué)習(xí)銷售知識以贏得客戶信賴，那就是把問題歸咎于自身，而如果認(rèn)為“我去了好幾次客戶公司，已經(jīng)不知道還能做什么”“我負(fù)責(zé)的區(qū)域里都是些資金捉襟見肘的窮單位，再怎么推銷也沒用”，那就是把問題歸咎于自身以外的因素。從上我們可以看出，個體的歸因傾向分為歸結(jié)于自身能力、做事方法等內(nèi)部因素的內(nèi)控型和歸結(jié)于他人、環(huán)境、機(jī)遇等自身以外因素的外控型兩種。對個體而言，歸因傾向會保持高度的連貫性和一致性。面對突發(fā)情況，會從自身能力、做事態(tài)度和努力程度等方面找原因的人是內(nèi)控型。在與客戶發(fā)生問題時傾向于責(zé)備對方而不承認(rèn)自己的錯誤，在沒有完成目標(biāo)時傾向于責(zé)備環(huán)境或運(yùn)氣的人是外控型。一般來說，相較于外控型的人，內(nèi)控型的人工作熱情較高，在學(xué)習(xí)和體育競技上成績也不錯。從“借口”了解動機(jī)內(nèi)控型的人一貫主張決定成敗的是自身的能力或做事的方法。換句話說，他們覺得只要自己充分發(fā)揮能力就能取得好結(jié)果，只要拼命努力就能獲得好成績。如果沒有成功，就是能力沒充分發(fā)揮，只要改變方法，多下功夫就行。因此，內(nèi)控型的人往往能保持較高的積極性。而且，他們?yōu)樘岣叱晒β蔬€會主動學(xué)習(xí)和掌握相關(guān)的知識，為開拓視野而廣泛地收集信息，為鍛煉自己的問題解決能力而涉獵各種與工作無直接關(guān)系的書籍，深入開發(fā)自己的能力。外控型的人則一貫主張決定事物成敗的是客觀環(huán)境、運(yùn)氣或他人，自己是無法左右結(jié)果的。因此，他們的工作積極性低，也疏于拓展自身能力。他們并不覺得努力就能敲開成功的大門，一旦達(dá)不到預(yù)期效果就立刻放棄。因此，我們可以從一個人在工作業(yè)績不佳時所給出的原因的內(nèi)容和多寡來界定他工作積極性的高低。如果一個人把不如意的結(jié)果歸咎為市場不景氣、競爭對手攻勢兇猛、與客戶方“八字不合”等外部因素，一般來說他是工作積極性低的人；而歸咎為自己的做事方法欠妥或準(zhǔn)備不足等內(nèi)部因素的人，一般來說會是工作積極性較高的人。如何應(yīng)對員工的沮喪消沉·歸因的4種要素Q公司有些人在工作上一受挫就非常消沉，積極性驟降。但沒有什么工作是一帆風(fēng)順的。如果一個人抗打擊力差，那他將來少不了吃很多苦。請問有沒有什么方法能幫助這類人改善心態(tài)呢？不少企業(yè)管理者對公司里那些很容易沮喪消沉的員工感到束手無策。因工作上出大問題而沮喪是人之常情，比如自己的工作失誤給公司造成了重大損失，或是原本以為項(xiàng)目策劃和客戶反饋都不錯，肯定能拿下大訂單，卻希望落空?？捎械娜藭?yàn)楸恢赋鲂″e誤就十分消沉。這樣的人對領(lǐng)導(dǎo)來說確實(shí)比較棘手：如果他們工作上存在不足，領(lǐng)導(dǎo)不能不提醒他們注意改進(jìn)，以免客戶投訴。但要是領(lǐng)導(dǎo)不把握說話分寸，讓他們過于沮喪消沉的話，又會進(jìn)一步打擊他們的工作積極性。因此對待這樣的員工，領(lǐng)導(dǎo)不得不瞻前顧后、投鼠忌器。如何才能讓這類很容易沮喪消沉的人變得堅(jiān)強(qiáng)，禁得起打擊呢？在此需要用到我們在前一節(jié)提到的歸因理論。有兩種內(nèi)控型在上一節(jié)，我們提到了內(nèi)控型的人是將成敗原因歸結(jié)為自身問題的人，并且一般來說，與外控型的人相比，內(nèi)控型的人工作積極性偏高。但事實(shí)上，內(nèi)控型的人也分為抗打擊力高的人和抗打擊力低的人。后者雖然平時積極主動地投入工作，但一受到小挫折就非常沮喪，容易失去工作熱情。這類人的特征是什么呢？闡明相關(guān)心理機(jī)制的是美國心理學(xué)家伯納德·韋納（BernardWeiner）等人。韋納在內(nèi)控型——外控型的基礎(chǔ)上，增加了固定（穩(wěn)定）——不固定（不穩(wěn)定）的維度，將內(nèi)部因素分為穩(wěn)定的能力因素和不穩(wěn)定的努力程度因素。（我認(rèn)為能力相較于努力程度不易變化，但也有發(fā)展的可能性。因此我這里不用“固定”，而是用“穩(wěn)定”一詞。）相應(yīng)地，內(nèi)控型的人也有歸因于穩(wěn)定的能力因素的人和歸因于不穩(wěn)定的努力程度因素的人。一個人的能力短時間不會發(fā)生太大變化，這比努力程度要穩(wěn)定得多。比如足球比賽中，面對有絕對壓倒性實(shí)力的對手，普通水平的球隊(duì)成員再怎么努力練習(xí)，也不可能在第二周打贏對手。工作也是同樣的道理。實(shí)力弱的人是不可能在第二周或第二個月就能變成實(shí)力強(qiáng)的人。而努力程度是可以立刻改變的。原本敷衍了事的人因?yàn)槟骋黄鯔C(jī)開始奮發(fā)向上、埋頭苦干，生活中這樣的例子并不少見。比如在一次足球比賽中，你們的隊(duì)伍輸給了一支實(shí)力相仿的球隊(duì)，輸球的原因可能是韌勁不足或戰(zhàn)略不佳。那么對于第二周的比賽，你就可以仔細(xì)研究布陣策略，提高韌性耐力，帶著絕對要打敗對手的信心，更加積極地迎戰(zhàn)。工作也是同樣的道理。如果你覺得自己不夠努力或是功夫沒下夠，只要想改善，第二天就能做到。把失敗歸咎于穩(wěn)定內(nèi)因的人抗打擊力弱我們從上面的分析可以推斷出，當(dāng)一個人失敗時，他是將其歸咎于能力還是努力程度，對他未來積極性的影響是完全不同的。此外，歸因和抗打擊力的關(guān)系也緊密相連。我們可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一個人獲得成功時，無論是歸因?yàn)榉€(wěn)定的能力還是不穩(wěn)定的努力程度，只要是歸結(jié)為內(nèi)因的人，工作積極性都較高。但當(dāng)一個人遭遇失敗時，歸結(jié)為何種內(nèi)因就是一個關(guān)鍵問題了。如果歸結(jié)為努力程度等不穩(wěn)定的內(nèi)因，那么這個人仍然能保持較高的積極性，而如果歸結(jié)為能力等穩(wěn)定的內(nèi)因，那么這個人就會有積極性下降的傾向。被指出一點(diǎn)問題就立刻垂頭喪氣的人，主要是因?yàn)樽约喊褑栴}歸咎于自身能力、素質(zhì)等穩(wěn)定的內(nèi)因才變得消沉的。因此，改變這種歸因方式就可以改變?nèi)菀谆倚牡男睦韮A向。提高積極性的說話方式通過以上分析，我們了解了抗打擊力差的人往往容易把自己的失敗歸咎于能力、素質(zhì)等穩(wěn)定因素。因此，他們一旦被別人指出錯誤，就會認(rèn)定“我不行”“反正我不會成功”“我不適合這個工作”，于是意志消沉、積極性下降。當(dāng)事情發(fā)展不順利時，“我不適合這個工作”（素質(zhì)差）的想法會造成積極性下降，而“我還沒掌握相應(yīng)技能”（技能不足）或“這次情況復(fù)雜，我無法集中精力”（狀態(tài)差）的想法不會影響積極性。在指導(dǎo)員工工作時，對兩種內(nèi)因的區(qū)別意識尤為重要。比如，當(dāng)工作結(jié)果不太理想時，要多從不穩(wěn)定因素出發(fā)，告訴員工“再努努力就沒問題了”“多磨煉磨煉本領(lǐng)就成了”“換個好環(huán)境，注意力集中的話肯定是另外一個結(jié)果”，讓員工意識到還有很大的改善空間。這種說話方式才不會挫傷員工的積極性。第2章如何正確地激勵與考核為什么不能一味地追求“成果主義”·明確考核維度Q作為上級的我想認(rèn)真對下屬進(jìn)行人事考核，但與其他管理層并沒有達(dá)成一致意見。每個人有各自的側(cè)重點(diǎn)，我們無法統(tǒng)一人事考核方案。我想要設(shè)置一個員工認(rèn)可的、明確的人事考核標(biāo)準(zhǔn)，能否請您指導(dǎo)一下我該如何設(shè)定考核維度？對任何企業(yè)來說，人事考核都是個難題。畢竟員工對人事考核的不滿可能造成工作積極性下降，甚至導(dǎo)致企業(yè)整體業(yè)績下滑。有不少企業(yè)管理者不知道如何建立員工認(rèn)可的人事考核體系，也不知道如何利用人事考核提高員工工作積極性和公司業(yè)績。要建立員工認(rèn)可的人事考核體系，首先要做的就是明確考核標(biāo)準(zhǔn)。如果考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，就會出現(xiàn)考核過于籠統(tǒng)或帶有考核人個人主觀意見的情況。這會導(dǎo)致不同的領(lǐng)導(dǎo)有不同的考核方式，員工不清楚考核內(nèi)容，因此產(chǎn)生不滿情緒或不信任感。所以，企業(yè)必須明確考核標(biāo)準(zhǔn)。奉行成果主義的人事考核體系的5大弊端以前日本企業(yè)在人事考核時很重視論資排輩，后來受到講求能力的歐美企業(yè)影響，才逐步將能力放在重要位置，最終將歐美的成果主義引進(jìn)企業(yè)的人事考核體系。日本的公司常常有些老員工無心工作、毫無建樹，卻因進(jìn)公司早而工資較高，其他員工對此多有不滿。引進(jìn)成果主義，可以根治這類人事考核的沉疴。但是，成果主義并非有百利而無一害的良藥，它存在以下5個弊端：·不重視不易出成果的工作?！み^于追求工作的量，可能導(dǎo)致質(zhì)的下降?！o意義的數(shù)據(jù)化導(dǎo)致最終得到的數(shù)據(jù)無法反映實(shí)際的工作質(zhì)量?！こ晒邹D(zhuǎn)化的部門和成果不易轉(zhuǎn)化的部門，兩者的員工積極性容易出現(xiàn)很大差異?！とf事只論結(jié)果的風(fēng)潮讓勤勉努力和誠實(shí)守信的工作態(tài)度很難獲得好評。如果只按照銷售額給員工定薪，員工很可能在那些與銷售額不直接掛鉤的業(yè)務(wù)上得過且過、敷衍了事，長此以往，員工很難維持細(xì)致全面的工作態(tài)度。如果按拜訪客戶數(shù)量的多少來定成績，就會導(dǎo)致只追求拜訪量的員工能得到好評，而愿意花時間認(rèn)真耐心地走訪客戶的員工無法獲得好評。對于那些成果難以量化的部門，比如行政管理部門等，如果沒有相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，員工的積極性也會下降。因此一刀切地將成果數(shù)據(jù)化并沒有什么意義。時不時有新聞報(bào)道某企業(yè)出現(xiàn)欺詐客戶、謀取私利的丑聞，這其實(shí)也反映了“萬事只論結(jié)果”的弊端。綜上所述，為避免出現(xiàn)類似情況，公司建立考核體系時也要兼顧工作質(zhì)量、工作態(tài)度等成果以外的要素。人事考核的9個維度除成果之外，研究人事考核維度的心理學(xué)家喬卡林根·維斯威蘭（ChockalingamViswesvaran）等人還提出了能力、行為等9個評價維度，對員工的努力程度和工作態(tài)度等不直接與成果掛鉤的因素和完成目標(biāo)的過程也進(jìn)行考核。首先，工作的量可以從效率方面來測評，工作的質(zhì)則可以從工作的正確率、完成度方面等測評。其次，工作能力可以從交際能力、運(yùn)營能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力等方面測評。交際能力可以從與人協(xié)作的能力、與客戶保持友好關(guān)系的能力、與同事保持合作關(guān)系的能力等方面測評，人際關(guān)系方面的溝通能力也包含在交際能力中。運(yùn)營能力可以從崗位調(diào)整和管理的能力、進(jìn)度管理能力等方面測評。領(lǐng)導(dǎo)能力可以從提升下屬工作積極性、推動下屬取得成果的能力等方面測評，這其中有與運(yùn)營能力交叉的部分。溝通能力可以從信息收集能力、信息傳遞能力等方面測評。除了工作成果，我們也要將工作過程、工作態(tài)度考慮在內(nèi)，考核員工的努力程度和業(yè)務(wù)知識。努力程度可以從毅力、自主性、工作熱情、勤勉程度等方面測評。業(yè)務(wù)知識可以從對與工作有關(guān)的基礎(chǔ)知識和最新知識的掌握程度，或者是否知曉掌握專業(yè)知識或最新知識的信息源——專家等方面測評。最后，員工身為企業(yè)的一員，需要遵從企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度。這個維度可以從遵守規(guī)定、與領(lǐng)導(dǎo)友好相處、熟知和接受企業(yè)文化等角度進(jìn)行測評。但即便從上述9個維度明確了人事考核，也并不能完全保證考核的客觀性和公平性。無論如何細(xì)化考核維度，進(jìn)行具體考核的都是人，免不了會有主觀因素代入其中。那該怎么辦呢？下一節(jié)，我們就一起來看看這個問題。我們會帶著多大的主觀意見評價他人·心境一致性效應(yīng)Q作為要考核下屬的領(lǐng)導(dǎo)，我當(dāng)然是想盡可能地公正評價每個人。但聽說人的情緒會影響評價結(jié)果，我對此有點(diǎn)在意。以前確實(shí)有領(lǐng)導(dǎo)看心情給我打分，難道我自己也會在無意識當(dāng)中讓自己的心情影響員工的考核結(jié)果嗎？人事考核有時重要到可以左右員工的職業(yè)生涯，因此考核人會非常小心謹(jǐn)慎。但考核人畢竟是人，考核過程再怎么客觀，要完全排除其中的主觀因素也是極為困難的。尤其讓考核人顧慮的是：在不自知、不自覺的情況下，他們的心情可能會對考核結(jié)果產(chǎn)生一定的影響。某公司員工曾同我分享過下面一番個人經(jīng)歷，可謂心情影響考核的典型案例：“領(lǐng)導(dǎo)明顯偏心比我進(jìn)公司晚的人，從他和我們說話的語氣就能感覺出來。他甚至?xí)芽斐龀晒捻?xiàng)目、有意合作的客戶全部都交給他偏心的員工。有天我實(shí)在是忍不下去了，思來想去后向他反映了。結(jié)果他居然認(rèn)真地聽了進(jìn)去。不過，讓我吃驚的是，我領(lǐng)導(dǎo)竟然不知道他自己這么偏心。雖然他也認(rèn)可我，但他那么過分地偏袒別人還不自知，真是不可思議。想到以后還會一直這樣，我就有點(diǎn)絕望?！泵看温牭接腥讼蛭冶г诡愃频氖聲r，我總是不由得感嘆“人是多么主觀的生物啊”。這是我們在人事考核時首先要明白的前提。而在這一方面，我們尤其要注意心境\h\h(3)一致性效應(yīng)的影響。大腦會根據(jù)心境選擇記憶和回想的內(nèi)容我聽過很多不同年齡段的人的經(jīng)歷。當(dāng)這些人講述自己的過往時，我發(fā)現(xiàn)那些心情愉悅、樂觀向上的人聊人生中積極的事比較多，而那些失落沮喪、心懷不滿的人聊消極的事比較多。然而，當(dāng)讓他們按時間順序講述從小到大經(jīng)歷的人生大事時，我卻發(fā)現(xiàn)后者并未經(jīng)歷過更多消極的事。這就產(chǎn)生一個問題：同樣是經(jīng)歷了快樂的、欣喜的事或者難過的、遺憾的事，為什么不高興的人要比高興的人會說出更多消極的事呢？這其實(shí)是心境一致性效應(yīng)在作怪。在心理學(xué)家戈登·鮑爾（GordonBower）等人所進(jìn)行的有關(guān)記憶的心境一致性實(shí)驗(yàn)中，實(shí)驗(yàn)人員誘導(dǎo)一半受試者沉浸在愉悅的心情中，誘導(dǎo)另一半受試者沉浸在哀傷的心情中，之后又讓他們閱讀故事，其中包含大量令人快樂或傷心的情節(jié)，并在第二天讓他們回憶這些情節(jié)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，兩組受試者回想起來的情節(jié)在數(shù)量上幾乎一樣。但是帶著愉快的心情閱讀故事的那組受試者更常想起的是令人快樂的情節(jié)，而帶著悲傷的心情閱讀故事的那組受試者更常想起的是令人傷心的情節(jié)。也就是說，兩組受試者記憶的內(nèi)容明顯因?yàn)樾木巢煌煌?。除了影響信息輸入時的記憶情況，心境一致性效應(yīng)還會作用于信息輸出時的回憶內(nèi)容。在另一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)中，實(shí)驗(yàn)人員先讓受試者閱讀同一個故事，第二天再在他們回憶內(nèi)容時進(jìn)行情緒誘導(dǎo)。結(jié)果心情愉快的人多是想起令人快樂的情節(jié)，而心情悲傷的人多是想起令人傷心的情節(jié)。從上述實(shí)驗(yàn)，我們可以知道一個人的心情會左右他記憶的方向。總是不高興的人之所以常常會抱怨發(fā)牢騷，可能并非因?yàn)樗麄兂３Ｔ庥鰤氖?，而是因?yàn)樗麄內(nèi)菀讓氖掠∠笊羁?，并容易回憶起壞事。心境影響對人的評價鮑爾和另一位心理學(xué)家約瑟夫·福加斯（JosephForgas）曾經(jīng)做過一個有關(guān)對人評價的實(shí)驗(yàn)。他們誘導(dǎo)一半受試者產(chǎn)生積極的心情，誘導(dǎo)另一半受試者產(chǎn)生消極的心情，然后讓兩組受試者對某一人物進(jìn)行評價。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，給予肯定評價的以心情好的人居多，而給予否定評價的以心情糟的人居多。那么，為什么不同的心境會讓人們對同一人的評價不同呢？這也和記憶的心境一致性效應(yīng)有關(guān)。當(dāng)實(shí)驗(yàn)人員讓受試者盡可能詳細(xì)地回憶并舉出被評價人物的特點(diǎn)時，心情好的人回憶起來的積極特點(diǎn)要遠(yuǎn)超消極特點(diǎn)，而心情糟的人回憶起來的消極特點(diǎn)比積極特點(diǎn)更多。從上述實(shí)驗(yàn)中，我們可以知道不同的心境會讓記憶的內(nèi)容不同，從而導(dǎo)致考核人對被考核人的評價不同。假設(shè)員工A和員工B各有優(yōu)缺點(diǎn)，在工作上也有體現(xiàn)各自優(yōu)缺點(diǎn)的表現(xiàn)。但是領(lǐng)導(dǎo)和員工A意氣相投，能暢快地談天說地，而和員工B就只能說些工作上的事情。這樣一來，這位領(lǐng)導(dǎo)在考核員工A時的心情就要比在考核員工B時的心情更積極。因此，無論在工作成果還是工作態(tài)度上，即便A、B兩者實(shí)際并沒有什么差距，員工A在考核結(jié)果上也往往要好于員工B。這是由于記憶的心境一致性效應(yīng)使作為考核人的領(lǐng)導(dǎo)更容易想起員工A的優(yōu)點(diǎn)和良好表現(xiàn)。雖然這位領(lǐng)導(dǎo)并不是故意偏心的，也是針對兩者的工作成果和態(tài)度去考核的，然而他與被考核人相處時的心境影響了他對被考核人的記憶，而這個記憶恰恰是考核的根據(jù)。我們在進(jìn)行人事考核時，要有意識地減少甚至消除這種因心境不同而帶來的差異影響。如果員工高估了自己的能力怎么辦·積極錯覺Q我感覺我們公司充斥著員工對人事考核的不滿。雖然我非常謹(jǐn)慎地考核，盡可能地做到公平、公正、公開，但他們還是有意見，怎么做才能讓他們都心服口服呢？幾乎沒有哪個企業(yè)的員工對人事考核毫無怨言。雖然我在前文闡述了人事考核的理想維度，但實(shí)際上，無論我們在考核標(biāo)準(zhǔn)上下多少苦功，也無法徹底消除員工對人事考核的不滿。然而，這并不意味著我們可以對這個問題置之不理。首先，我們需要認(rèn)識到絕對公正的人事考核難于上青天?？己巳瞬还車L試何種考核，也幾乎不可能做到萬無一失、毫無漏洞。其次，即便做到絕對公平公正，也總會有發(fā)牢騷的人出現(xiàn)。而一再完善修正人事考核體系的公司中依然免不了出現(xiàn)抱怨的聲音，這種現(xiàn)象其實(shí)與某種心理因素有深刻的關(guān)系。誰都會高估自己每個人都很自戀，認(rèn)為自己與眾不同，因此會有高估自己的傾向。比如，有個人工作非常努力，而他的一個同事也同樣勤懇，那么在兩人考核結(jié)果相同的情況下，這個人就會有“我這么努力，居然沒得到更好的評價”的不滿情緒，而他的同事心里也會有同樣的想法。所以，誰都會抱怨，誰都有意見。這種高估自我的心理傾向稱為積極錯覺。心理學(xué)家大衛(wèi)·鄧寧（DavidDunning）等人對此進(jìn)行了一系列非常值得深思的研究。在一項(xiàng)研究中，有60%的人認(rèn)為自己的運(yùn)動能力屬于中等以上，只有6%的人認(rèn)為自己的運(yùn)動能力屬于中等以下。但是從統(tǒng)計(jì)學(xué)上來看，高于平均值的人占60%是不可能的。一般來說，中等以上和中等以下的群體分別占20%～30%，剩下的就是中等。既然在像運(yùn)動能力這種客觀上容易辨識的特征上，人們對自我的認(rèn)知都偏頗到如此地步，那些不容易辨識的內(nèi)在能力就更別提了。由此，我們可以推測出在歐美社會強(qiáng)烈推崇的領(lǐng)導(dǎo)力這一能力上，人們的自我認(rèn)知會更加偏頗。果不其然，研究發(fā)現(xiàn)70%的人認(rèn)為自己的領(lǐng)導(dǎo)力是中等以上，只有2%的人認(rèn)為自己是中等以下。而事實(shí)上不可能存在70%的人高于平均值，2%的人低于平均值的情況。更為偏頗的是關(guān)于社交能力的自我認(rèn)知。因?yàn)闆]有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，就連實(shí)際上不善與人相處的人也容易認(rèn)為自己善于和人打交道。從研究數(shù)據(jù)來看，在社交能力方面，居然有85%的人認(rèn)為自己是中等以上，而認(rèn)為自己是中等以下的，竟一個也沒有。另有研究發(fā)現(xiàn)，有90%的管理者認(rèn)為自己的能力要比其他管理者優(yōu)秀，有94%的大學(xué)教授認(rèn)為自己的成就要高于平均水平。積極錯覺產(chǎn)生不滿我們通過以上研究分析可以明白，人很容易高估自己的能力，所以員工抱怨背后的積極錯覺是不可忽略的。有些良善的企業(yè)管理者在人事考核時，除了成果，還將員工工作努力的態(tài)度、對客戶的坦率真誠等列入考核范疇，并與多個管理者商榷后才決定員工的考核結(jié)果。即便這樣，員工還是有不滿。這讓這些企業(yè)管理者萬般無奈，不知如何是好。其實(shí)，這時候他們就要考慮到積極錯覺的影響。因?yàn)楹芏嗳藭J(rèn)為自己的工作能力和工作成果是中等以上或中等水平，包括實(shí)際不然的人在內(nèi)。因此，即便是獲得了相當(dāng)公正的考核，大多數(shù)人在積極錯覺的作用下還是會覺得自己沒有獲得公允的評價?？偠灾?，并不是人事考核體系做得盡善盡美就能完全消除員工的不滿。讓每個人都了解有關(guān)積極錯覺的知識對于因積極錯覺產(chǎn)生的不滿，重要的是讓全體員工了解有關(guān)積極錯覺的知識。就日本來說，日本人很少像歐美人一樣對自己的能力抱有積極錯覺，但是很容易在認(rèn)真度、包容感、坦誠度等方面有積極錯覺。因?yàn)檫@些特征在日本文化中廣受重視。在日企中，當(dāng)遲遲做不出成果，人事考核結(jié)果并不理想時，員工往往會抱怨“我這么努力工作，居然沒有得到好評”。即便周圍的同事也是同樣兢兢業(yè)業(yè)，對客戶誠意十足，他們還是少不了不滿。綜上所述，要減少或消除充斥職場的考核怨言，我們需要盡可能做到公平公正地考核，同時也需要讓全體員工共同學(xué)習(xí)積極錯覺的相關(guān)知識，了解其心理機(jī)制的作用。為什么能力越弱的人越會對自己有過高的評價·鄧寧-克魯格效應(yīng)Q我手下有工作不力的員工，無論我怎么提點(diǎn)，他都沒有絲毫改變。我感覺他對自身的工作態(tài)度沒有足夠的自覺。不知道他是不是過于樂觀，每次犯錯都沒有深刻反省。我多少次提醒他注意，但他口頭上連連稱是，行動上還是老樣子。明明工作反復(fù)出錯，遲遲拿不出成果，他為什么還是不改進(jìn)自己的工作方法呢？有這類員工的公司似乎并不少，我常常聽到類似的疑惑。2000年，積極心理學(xué)在美國形成；如今，該理念已經(jīng)在世界范圍內(nèi)廣泛傳播。誠然，積極心理學(xué)是有用的。但是，由于該學(xué)科涵蓋廣泛，加之一些原本就過于樂觀且沒有自省習(xí)慣或不愿深入思考的人的存在，大眾對積極心理學(xué)有普遍的誤解。積極本身并非壞事。如果一個人過于消極被動，稍稍被人指出點(diǎn)錯誤就立刻消沉沮喪，無法做好工作，那對公司來說無疑是不理想的。但是，過于樂觀的員工也會讓領(lǐng)導(dǎo)頭疼。比如，有些人被多次反復(fù)提醒注意，也依然沒有理解領(lǐng)導(dǎo)的意思。相似的錯誤被一再指出后，他們雖然口頭上連連稱是，但一轉(zhuǎn)身還是我行我素，錯誤依舊。還有些人明顯能力不夠，在新項(xiàng)目募集成員時卻總是毛遂自薦，讓領(lǐng)導(dǎo)發(fā)愁如何才能既不打擊他們又能拒絕他們。能力越弱，越容易高估自己有很多企業(yè)管理者曾向我訴苦說，無論他們?nèi)绾翁嵝涯芰Σ罨蚬ぷ黢R虎的員工，這些員工還是不反省，沒有絲毫改善和進(jìn)步。不少人會有這樣一種印象：面對領(lǐng)導(dǎo)的提醒，那些工作能力欠佳的員工往往會泰然處之，聽不進(jìn)意見或建議；那些工作得力的員工反而非常謙虛，一被提醒就戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，認(rèn)真反思。這一觀點(diǎn)其實(shí)已經(jīng)被心理學(xué)家大衛(wèi)·鄧寧和賈斯汀·克魯格（JustinKruger）證實(shí)。在相關(guān)研究中，鄧寧和克魯格先是測試了受試者的幾項(xiàng)能力，然后將測試成績分為了最佳組、中上組、中下組和最差組，最后讓受試者按照分組在這幾項(xiàng)能力上進(jìn)行了自我評估。他們發(fā)現(xiàn)，在幽默感上，最差組的實(shí)際成績要明顯比平均成績低，但其自我評估成績卻是中等以上。實(shí)際成績?yōu)樽罴呀M的受試者沒有這種高估現(xiàn)象，甚至自我評估成績比實(shí)際成績要低。在邏輯推理能力上，受試者中也出現(xiàn)了同樣的現(xiàn)象。結(jié)果就是，最差組的受試者盡管實(shí)際成績劣于90%的受試者，卻依然認(rèn)定自己的成績屬于中等以上水平。其他研究也得出了相似的結(jié)果——能力越弱的人越容易高估自我能力，能力越高的人反而越傾向于低估自己的能力。這個現(xiàn)象被稱為鄧寧-克魯格效應(yīng)。能力差的人對自我能力的認(rèn)知度也差從前面的研究結(jié)果來看，能力差的人不僅僅是在某些領(lǐng)域工作能力欠佳，他們對自己能力的認(rèn)知度也比較差。這可以解釋為什么有些工作做不好的人無法自覺到自身危機(jī)。有的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)愁自己的一些下屬為什么犯了多次相同錯誤卻從不改善。其實(shí)，這是因?yàn)閷Ψ郊词贡欢啻翁嵝岩矝]能認(rèn)識到自己重復(fù)犯錯的問題，自然也就不會想到要改正。有的領(lǐng)導(dǎo)奇怪為什么自己的一些下屬知識儲備不夠，卻不抓緊時間學(xué)習(xí)，居然還有閑情逸致侃大山。其實(shí)，這是因?yàn)閷Ψ讲]有發(fā)覺自己業(yè)務(wù)知識不足，自然也就毫無危機(jī)意識。有的領(lǐng)導(dǎo)不解為什么自己的一些下屬如此高估自我，明明能力不足，還在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員招募時自賣自夸。其實(shí)，這是因?yàn)閷Ψ酵耆珱]有意識到自己的相關(guān)工作能力不足，自然也就會心平氣和地參加競爭。通過閱讀磨煉認(rèn)知力那么，我們該如何對待這類意識不到自身問題的人呢？假如你告訴他們，他們的工作沒做好，你一定會遭到反駁，他們也完全聽不進(jìn)去。因此，重要的是讓對方能主動認(rèn)識到這一點(diǎn)。一般來說，這類人沒有主動閱讀、開發(fā)思維的習(xí)慣，因此我們可以設(shè)置一個強(qiáng)制學(xué)習(xí)的時間，大家一起讀書提升自我。公司業(yè)務(wù)繁忙、騰不出時間的話，可以每隔幾天組織個15分鐘、30分鐘左右的讀書時間。任何鍛煉邏輯思維能力的書籍都可以選用。已有心理學(xué)實(shí)驗(yàn)證明，閱讀理解能力提高后，自我認(rèn)知力也會隨之提高，從而相應(yīng)地減輕高估自我的傾向。除此以外，提升閱讀理解能力有助于個體更好地理解他人的意思，有利于縮小交流鴻溝。什么樣的薪資體系是合適的·成果主義、努力主義與平等主義Q實(shí)現(xiàn)工齡工資向成果主義的轉(zhuǎn)換，讓員工按貢獻(xiàn)而不是按入職時間或自身年齡來獲得回報(bào)——這種薪資體系改革理應(yīng)受到員工的歡迎，但實(shí)際并沒有這么簡單。據(jù)說，新的薪資體系并未完全適應(yīng)日本社會，人們依然對此有所抵觸。請問這究竟是什么意思呢？以前日本的企業(yè)都約定俗成地采用工齡工資的薪資體系。在當(dāng)時的日本社會，敬重長者和前輩的文化已經(jīng)深入人心，因此每個人都理解和遵從工齡工資的薪資體系。然而，當(dāng)歐美文化從各個方面滲透日本社會時，人們對各種傳統(tǒng)觀念產(chǎn)生了懷疑。即便是對過去運(yùn)行良好的工齡工資體系，也出現(xiàn)了質(zhì)疑和不滿的聲音。比如，年輕員工不滿意老員工仗著工齡長就能領(lǐng)到高工資，而不管他們的工作做得如何。再比如，同樣是工作，有的人為公司做出巨大貢獻(xiàn)，而有的人卻敷衍了事、得過且過，但是兩者的漲薪幅度和工資一樣，完全沒有區(qū)別。長此以往，員工很難保持較高的工作積極性。因此很多企業(yè)導(dǎo)入了以能力和成果為核心的考核制度。但是，基于國外文化的制度必然會因與本國傳統(tǒng)文化的沖突而產(chǎn)生問題。這些年來，推崇成果主義的人事考核