員工績效管理手冊（管理者用）

員工績效管理手冊

（管理者用）

A公司人力資源部

目錄

關于本管理手冊..............................................................3

績效管理體系概述............................................................5

什么是績效管理............................................................5

績效管理的目的............................................................5

績效管理體系的適用范圍...................................................5

績效管理體系中的主要角色及責任...........................................6

績效管理流程..............................................................7

績效管理流程中各主要角色的責任...........................................8

績效管理流程操作指南......................................................12

績效管理體系如何運行....................................................12

績效目標與計劃.............................................................13

績效目標與計劃的定義....................................................13

績效目標與計劃操作流程圖解..............................................13

績效目標設定與分解應遵循的原則..........................................14

績效目標設定與分解的主要步驟............................................16

績效輔導與溝通.............................................................19

績效輔導與溝通的定義....................................................19

績效輔導與溝通的目的....................................................19

績效輔導與溝通應遵循的原則..............................................20

績效輔導與溝通的形式....................................................20

什么時候需要進行績效面談................................................20

績效面談前上級管理者和員工應該做哪些準備工作............................20

績效面談的七個主要步驟..................................................21

績效面談的主要技巧......................................................21

績效面談中應注意的問題..................................................22

績效輔導與溝通的操作方法與技巧..........................................22

上級管理者對于不同類型員工如何進行績效輔導..............................24

特殊情況的處理方式......................................................24

績效考核與反饋.............................................................26

績效考核與反饋的定義....................................................26

上級管理者和員工應該如何準備年終考核....................................26

績效考核與反饋流程......................................................26

績效考核的依據...........................................................28

績效考核的方式...........................................................28

績效考核的方法...........................................................28

考核結果的確定...........................................................29

如何給下屬寫評價總結....................................................30

績效考核反饋面談........................................................30

考核申訴.................................................................32

績效獎勵與改進.............................................................33

績效獎勵與改進的定義....................................................33

績效考核結果在人力資源管理中的運用......................................33

績效獎勵的形式...........................................................35

績效改進計劃.............................................................36

制定績效改進計劃的步驟..................................................36

績效改進計劃應包括的內容................................................3G

如何對低績效員工進行管理................................................36

處理員工低績效問題的步驟................................................37

績效管理過程中相關表格的填寫..............................................38

A公司高級管理人員績效目標承諾與考核評價表..............................38

A公司團隊主管（含）以下人員績效目標承諾與考核評價表....................38

A公司員工能力發(fā)展計劃與考核評價表......................................38

A公司員工績效輔導與溝通情況登記表......................................39

A公司員工績效考核與反饋表...............................................39

考核申述表...............................................................39

2

關于本管理手冊

本手冊闡述了績效管理各個環(huán)節(jié)的核心工作，旨在為A公司的各級管理者和人力

資源部門的專業(yè)人員，提供績效管理的專業(yè)輔導和技術支持。

3

績效管理體系概述

什么是績效管理

績效管理是A公司激勵約束機制的重要組成部分，是將全行整體績效、團隊績效

與員工個人績效有機結合的科學管理方法，是包括績效目標與計劃、輔導與溝通、考核

馬反饋、獎勵與改進等環(huán)節(jié)的環(huán)環(huán)相扣、有機結合的管理循環(huán)。

績效管理的目的

?建立健全目標管理機制，確保全行、部門、團隊和員工個人的績效目標相一致，促進員工

個人績效和全行整體績效的共同進步，推動A公司各項事業(yè)全面、協調、健康、可持續(xù)發(fā)

展。

?提高各級管理者的管理意識和管理能力，促進各級管理者對員工的輔導、溝通、激勵和幫

助，努力創(chuàng)造積極向上、有效溝通、相互協作、充滿凝聚力和向心力的績效管理文化。

?客觀評價員工績效目標和能力發(fā)展目標完成情況，促進員工績效水平和勝任能力的提高，

培養(yǎng)、開發(fā)、儲備適應A公司發(fā)展要求的核心人才。

績效管理體系的適用范圍

A公司全體在崗員工

5

績效管理體系中的主要角色及責任

?績效管理工作的發(fā)起者、組織者和宣傳者

高級管理人員?制定、傳達、解釋、宣傳全行發(fā)展戰(zhàn)略、經營目標、績效標準及所

遵循的價值觀

?倡導正確的績效行為，營造良好的績效氛圍

?自上而下推行績效承諾制

?率先垂范，參與績效管理，接受績效考核

?為實現績效目標提供必要的資源保證

?實施績效管理的主體，員工績效的合作伙伴，其管理責任貫穿于績

各級管理者效管理全過程

?年初同員工進行一對?的面談，討論、制定績效目標和能力發(fā)展目

標

?提供持續(xù)（至少每季度一次）的績效輔導與溝通

?年末進行公正的績效考核、能力評價，并進行充分的面談反饋

?公正運用考核結果（獎金發(fā)放、職位調整、人崗匹配度調整、培養(yǎng)

開發(fā)、監(jiān)督改進、強制退出等）

?幫助員工制定績效改進和能力提高計劃，并跟蹤檢查輔導

?績效管理的最終參與者，個人績效的自我管理者

員工?主動參與績效目標設定、績效輔導與溝通、績效考核與反饋

?主動參與制定能力發(fā)展目標和職業(yè)發(fā)展計劃

?總結階段性績效，探索提高績效的方法，提出所需支持和幫助

?保留績效信息，同上級主管進行交流

?對自己階段性或一年的表現進行自評，主動參與考核，并要求反饋

?有權就考核結果進行申訴，要求調查并反饋結論

?主動參與制訂績效改進和能力提高計劃

?績效管理專業(yè)輔導和技術支持的提供者，各級管理者和廣大員工的

人力資源部合作伙伴

?制訂績效管理制度辦法、工作指引和基本原則，建立績效管理的框

架體系，維護績效管理體系的有效運行

?對績效管理過程進行指導、協調、監(jiān)督和控制，為各級管理者和員

工提供各個環(huán)節(jié)的專業(yè)輔導和技術支持

?組織開展績效管理培訓

?幫助員工深入理解和實踐績效管理理念

?幫助各級管理者掌握績效管理方法與技術

?使績效管理體系與其他人力資源管理體系協調?致，建立系統(tǒng)化的

激勵約束機制

6

績效管理流程

總行管理層、各部門、境內一級分行、

第一步各海外機構制定并傳達下一年度的績

效目標和工作重點

人力資源部發(fā)出《關廠制定年度績效目

第二步標與計劃的通知》

人

第三步上級管理者與員工圍繞本年度的績效

力

目標和能力發(fā)展目標進行“i對一”面

資演

源

第四步部

跟根據“一對一”面談結果，修改確定員

的

蹤工年度績效目標和能力發(fā)屐目標，雙方

耙

全達成共識并簽署承諾表

纖

過

第五步S

程上級管理者定期（至少每季度一次）、

辿

并不定期地對員工進行輔導與溝通，并做S

提好巾面記錄

盎

供

第六步

專K-

舞

業(yè)年底，人力資源部發(fā)出《關于進行年度

林

支績效考核工作的通知》

持

和

第七步上級管理者與員工做好年度績效考核

技

工作的各項準備

術

服

務

上級管理者與員工進行年度績效考核

第八步與反饋

考核評價結果的運用與相關材料的歸

檔

第九步

7

績效管理流程中各主要角色的責任

第一步：總行管理層、各部門、境內一級分行、各海外機構制定并傳達下一年度的績

效目標和工作重點

總行高級管理層、總行部門總經理、境內一級分行行長、海外機構總經理

?召開年度工作會議，制定全行年度績效目標，確定總行各部門、境內分行及海外機構的績

效目標和年度工作重點

?通過適當方式向所有員工傳達全行年度績效目標與計劃及總行各部門、境內一級分行和海

外機構的年度工作重點

各分支機構機構負責人

?制定本機構年度績效目標和工作重點

?向所有員工傳達本機構年度績效目標和工作重點

第二步：人力資源部發(fā)出《關于制定年度績效目標與計劃的通知》

人力資源部

?說明具體時限要求

?說明績效目標設定與分解工作安排

?說明具體的要求及其他相關事宜

第三步：上級管理者與員工圍繞本年度績效目標和能力發(fā)展目標進行“一對一”面談

上級管理者

?根據本機構年度經營目標、重點工作任務、員工所在職位關鍵職賁及關鍵績效指標

庫，為其制定5/()個績效目標；結合全行核心能力、員工所在職位關鍵勝任能力要

求及員工耿業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為其設定2-3個能力發(fā)展目標。

?圍繞年度績效目標和能力發(fā)展目標與員工進行“一對一”面談。

員工

?根據所在職位關鍵職責、關鍵績效指標庫及年度重點工作任務，積極做出績效承諾；結

合全行核心能力、所在職位關鍵勝任能力要求及自身職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提出個人能力

發(fā)展目標計劃。

?圍繞年度績效目標和能力發(fā)展目標與上級管理者講行“一對一”面談。

第四步：根據“一對一”面談結果，修改并確定員工年度績效目標和能力發(fā)展目標，雙

方達成共識并簽署承諾表

上級管理者

?根據“一對一”面談結果，對員工績效目標和能力發(fā)展目標進行修改。

8

?在充分溝通、達成共識的基礎上，與員工簽訂年度《績效目標承諾與考核評價表》

和《能力發(fā)展目標計劃與考核評價表》。

員工

?確認績效目標和能力發(fā)展目標修改事項。

?在與上級管理者進行充分溝通、達成共識的基礎上，簽訂年度《績效目標承諾與考

核評價表》和《能力發(fā)展目標計劃與考核評價表》。

第五步：上級管理者定期（至少每季度一次）、不定期地對員工進行績效輔導與溝通,

并做好書面記錄

上級管理者

?對員工績效目標和能力發(fā)展目標進展情況及時記錄

?定期（至少每季度一次）與員工進行“一對一”的績效輔導與溝通

?針對員工績效目標和能力發(fā)展目標進展情況，適時進行輔導與溝通，及時給予指導、

幫助和激勵

?幫助員工明確在績效目標和能力發(fā)展目標實施過程中取得的成績、存在的不足和需

要解決的問題，共同制定下?步改進計劃

?制定進一步跟蹤檢查計劃

員工

?與上級管理者進行討論，明確存在的問題

?與上級管理者充分溝通，共同制定相應的行動計劃

第六步：年底，人力資源部發(fā)出《關于進行年度績效考核工作的通知》

人力資源部

?說明具體時限要求

?說明績效考核乍安排

?說明具體的要求及其他相關事宜

第七步：上級管理者與員工做好年度績效考核工作的各項準備

上級管理者

?回顧員工績效表現，對涉及員工績效目標和能力發(fā)展目標完成情況的信息進行收

集、匯總和整理

?依據績效輔導與溝通記錄、工作記錄及有關績效信息，對員工績效目標完成情況進

行初步評分，對員工能力發(fā)展情況進行初步評價

?做好考核實施計劃，準備好面談資料，包括績效信息、工作記錄、績效目標承諾表、

能力發(fā)展目標承諾表等相關資料

?選擇適當的考核時間和適宜的考核地點

員工

9

?對自己過去一年績效目標為完成情況進行回顧、總結，準備好相關的績效記錄和績

效證明；

?對自己能力發(fā)展情況做出客觀評價，正視自己的優(yōu)缺點及有待提高的能力；

?初步制定績效改進和能力提高計劃；

?準備好要向上級管理者咨詢的有關問題及需要解決的困難。

第八步：上級管理者與員工進行年對績效考核與反饋

上級管理者

?回顧、總結和評價員工每項績效目標和能力發(fā)展目標的實現情況

?聽取員工對績效目標完成情況和能力發(fā)展情況的自我評價

?以員工《績效目標承諾與考核評價表》、《能力發(fā)展i-劃與考核評價表》為考核評

價依據，兼顧年度新增重點工作任務和耿位關鍵勝任能力要求，對員工的績效考核

和能力發(fā)展評價結果提出初步建議，報上一級領導核準；

?員工年度績效考核和能力評價結果確定后，與員工及時進行面談反饋，共同制定績

效改進和能力提高計劃

員工

?以《績效目標承諾與考核評價表》和年度新增重點T作任務為依據，對自己績效目

標完成情況進行自我評價；

?以《能力發(fā)展計劃與考核評價表》和職位關鍵勝任能力要求為依據，對自己能力發(fā)

展目標完成情況進行自我評價；

?與上級管理者討論制定下一年度績效改進和能力提高計劃。

第九步：考核評價結果的運用與相關材料的歸檔

上級管理者

?保留一份員工績效考核和能力評價結果；

?向人力資源部門提交員工績效考核和能力評價結果，提出員工考核評價結果的運用

及培養(yǎng)開發(fā)建議。

員工

?保留一份本年度的績效考核和能力評價結果。

人力資源部

?審核員工績效考核和能力評價結果；

?協調解決員工申訴等有關問題；

?合理運用績效考核和能力評價結果，將其作為員工職位調整、人崗匹配度調整、崗

位交流、外派工作、培養(yǎng)開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃、監(jiān)督改進、強制退出的重要參考；

其中：績效考核結果作為員工個人績效獎金發(fā)放的重要依據；

?匯總分析影響員工績效和能力發(fā)展的相關因素，擬定支持性計劃；

?向管理層提出組織改進建議；

10

?做好員工績效考核和能力評價相關資料的歸檔工作。

績效管理流程操作指南

績效管理體系如何運行？

在A公司，績效管理是一個循環(huán)反復運行的管理系統(tǒng)，主要包括四個主要環(huán)節(jié)：績效

目標弓計劃、級效輔導與溝通、績效考核與反饋、績效獎勵與改進。

A公司績效管理體系如下圖所示：

績效目標與計劃

績效輔導與溝通

____________________

下面將具體介紹A公司績效管理流程的實施步驟:

績效目標與計劃

績效目標與計劃的定義

績效目標與計劃是績效管理循環(huán)的出發(fā)點，是上級管理者與員工就其下一年度的個

人績效目標和能力發(fā)展目標及其衡量標準達成的為期十二個月的協議。每年年初，雙方

在充分溝通并達成共識的基礎上，共同制定員工的績效目標與能力發(fā)展計劃，簽訂《績

效目標承諾與考核評價表》、《能力發(fā)展目標計劃與考核評價表》。

A公司的每一位員工都應制定以下兩種目標：

?績效目標：反應本崗位職責最重要最關鍵的部分，或部門以及團隊目標中最關鍵、

最具影響力的5-10個全年需要努力的工作目標，員工個人績效目標主要通過關鍵

績效指標體現，關鍵績效指標是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量

化指標，是對工作完成效果的最直接的衡量方式，績效目標應具有一定的挑戰(zhàn)性以

利于員工的發(fā)展。

?能力發(fā)展目標：員工能力發(fā)展目標應緊密聯系全行核心能力目標和職位勝任能力模

型，體現支持、幫助員工實現個人績效目標或滿足個人發(fā)展需要的知識、技能或能

力，通常為2-3個，一般不超過5個。

績效目標與計劃操作流程圖解

程序結果

各級管理者召開?各級管埋者向員工傳達全行的戰(zhàn)略目標、

步驟1年度計劃會部門/分行的經營目標以及團隊的績效目

標及衡量標準

各級管理者輔導員工確定?員工根據層層分解下來的全行戰(zhàn)略目標

步驟2個人年度目標和核心能力，制定個人績效目標和能力發(fā)

展目標，交上級管理者審核

上級管理者與下屬進行?上級管理者與員工進行“一對一”面談.

步驟

3“一對一”面談討論年度績效目標和能力發(fā)展目標，充分

溝通、達成共識

?上級管理者與員工簽訂移責效目標承諾與

確定個人目標并歸檔

步驟4考核評價表》、《能力發(fā)展計劃與考核評

價表》，一式兩份，雙方各留存一份。

13

步驟1:召開年度計劃會

?各級管理者在年初左右組織召開年度計劃會，向員工傳達全行的戰(zhàn)略目標、部門/

分行的經營目標以及團隊的績效目標及衡量標準，幫助員工了解本年度的工作方

向；

?各級管理者幫助員工將個人目標與部門、團隊目標聯系起來，引導員工如何遵循

“SMART”原則選取關鍵績效指標；

?讓員工了解其負責的工作達到什么樣的程度才能保證部門、團隊的工作目標完成；

?溝通關鍵的衡量指標；

?討論并明確有哪些因素是跨部門、跨職能交叉和互相影響的領域；

?內、外部客戶最關心的問題，如服務質量、服務效率等；

?檢查員工對團隊、部門和全行目標的理解程度。

步驟2：各級管理者輔導員工初步制定個人關鍵績效指標和能力發(fā)展目標

在各級管理者向員工溝通并解釋部門/團隊目標的基礎上，員工初步制定5-10個年

度關鍵績效指標和2-3個能力發(fā)展目標，報上級管理者審核。

步驟3：上級管理者與員工進行一對一面談

上級管理者根據工作目標和工作重點對員工擬定的年度績效目標進行調整，如果雙

方對目標出現嚴重分歧，原則上以上級管理者的意見為主。面談時需要重點考慮如下問

題：

?目標是否清楚？

?衡量指標是否合理？

?設定的目標是否太容易了，還是需要付出一些努力？

?權重是否反映了每個目標的相對重要性？

?各指標是否能夠充分支持上一級職位的相應績效目標的實現？

?能力發(fā)展目標是否體現職位的關鍵勝任能力要求？

?能力發(fā)展目標是否與員工的職業(yè)生涯發(fā)展相一致？

在雙方對關鍵績效指標和能力發(fā)展達成共識后，雙方應協商制定詳細的績效計劃，

其內容應包括：

?績效目標、能力發(fā)展目標的實現方式和行動計劃；

?實現目標所需的培訓和開發(fā)項目；

?實現目標所需的資源保障（財務、人力、技術等）；

?實現目標過程中可能存在的障礙及解決方案；

?實現目標的時間計劃。

步驟4：個人目標的確定和歸檔

上級管理者和員工在共同簽訂《績效目標承諾與考核評價表》和《能力發(fā)展目標計劃

與考核評價表》后，雙方留存復印件，正本歸檔保存。其中：部門內設團隊主管及以上職

位人員的上述表格應報人力資源部門備案。

績效目標設定與分解應遵循的原則

?自上而下，層層分解

14

績效目標的分解過程是A公司長期愿景和戰(zhàn)略目標自上而下傳達的過程，依據A

公司年度戰(zhàn)略目標和重點工作任務，將全行“平衡計分卡”自上而下地分解至總行各部

門、境內各一級分行和各海外機構，各分支機構應依據上一級組織年度績效目標和重點

工作任務確定本級組織的績效目標和重點工作任務，并依據此原則分解至每一位員工。

自

上

自

而

下

下

而

層

層

上

分

層

解

層

看

?重在溝通，強調承諾

績效目標的分解應該是雙向的，而不是單純的管理者對下屬工作的部署，雙方應該

就員工的未來績效期望通過溝通達成共識，在此基礎上，由員工對自己的績效目標進行

承諾，為以后的輔導、溝通及考核評價奠定堅實的基礎。

?充分體現職位的核心職責

績效目標設定與分解過程中，不是把所有的工作任務和職責全部簡單羅列，而應體

現本職位職責中最關鍵的、對實現組織目標具有重要驅動因素的職責，即核心職責。

?回顧檢查，確保關聯性

績效目標設定以后，應回顧檢查，保證上一級的績效E標在下屬的績效目標中得到

了合理的承擔或進一步分解，保證全行整體發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃的實現。

?遵循“SMART”的原則

績效目標承諾表中制定的所有目標必須遵循“聰明的(5MART)”原則，也就是說每

一個目標都是：

具體(Specific)需要完成哪些具體任務或行動？實現目標后有何觀察到的結果？

可衡量(Measurable)如何知道自己是否實現了目標？實現程度？

可實現(Achievable)是否需要付出努力才可以實現？能否得到相應的資源和支持？

相關(Relevant)是否與部門目標和個人的主要職責相關？

有時限(Time-Based)實現日期是什么？如何在實施過程中對進展進行追蹤？

?目標值應具有挑戰(zhàn)性

所有的目標都應有一定的挑戰(zhàn)性，也就是說要想實現目標，員工應盡其所能。如果

目標定得太低，對銀行的資源是一種浪費，即使實現，員工也無法從中獲得成就感。如

果目標定得太高，員工會感到沮喪和無望，他們對銀行的敬業(yè)和奉獻熱情會減少；所以

制定目標時把握合適的“挑戰(zhàn)”程度是非常重要的，合適的“挑戰(zhàn)”程度是企業(yè)成功和

每個員工個人能力的最佳結合點。

15

績效目標設定與分解的主要步驟

第一步：選取關鍵績效指標

?選取關鍵績效指標的步驟

1、依據全行發(fā)展戰(zhàn)略、年度經營目標和工作重點，借鑒平衡計分卡理念，確定境

內各一級分行行長、海外機構和總行部門的年度績效目標（即平衡”分K）；

2、依據各機構組織架構圖、職位結構圖和職位說明書，將各機構主要負責人的績

效目標層層分解到所有職位及員工個人，并選取最能影響上述目標的關鍵驅動因素作為

關鍵績效指標：

3、如上級職位的關鍵績效指標不適合直接分解到下級職位，應根據其邏輯關系推

導出直接驅動因素，并以此確定直接下級職位的關鍵績效指標。

?選取關鍵績效指標的基本要求

1、原則上依據職位說明書，從各序列職位關鍵績效指標庫中選?。?/p>

2、關鍵績效指標僅衡量各職位對我行發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標的實現有影響的關鍵績

效領域，而非所有工作內容；

3、關鍵績效指標應衡量員工能夠直接控制和影響的關鍵績效領域；

4、各職位關鍵績效指標通常為5-6個，一般不超過10個；

5、不同的關鍵績效指標應反映不同的工作內容，避免重友。

?設定員工能力發(fā)展目標的主要步驟

1、依據全行核心能力目標，確定各序列職位勝任能力模型；

2、通過專業(yè)測評或績效表現回顧了解員工能力素質現狀；

3、尋找員工能力素質與職位勝任能力之間的主要差距；

4、確定員工需要提高的主要能力；

5、制訂員工能力改善與提高計劃。

?員工能力發(fā)展目標設定的基本要求

1、符合全行核心能力發(fā)展要求；

2、體現支持、幫助員工實現個人績效目標所需要的素質和能力；

3、體現滿足員工個人職業(yè)發(fā)展需要的知識、技能或能力；

4、員工能力發(fā)展目標通常為2-3個，一般不超過5個。

第二步：確定關鍵績效指標的衡量標準、目標值及權重

?設定關鍵績效指標目標值應考慮的主要因素

16

1、金融監(jiān)管機構的監(jiān)管要求；

2、國內、國際同業(yè)指標及行業(yè)標準；

3、與歷史數據的比較，參考本年度的市場發(fā)展情況；

4、確保能支撐上一級職位關鍵績效指標的目標值的實現；

5、應考慮不同產品及區(qū)域經濟發(fā)展情況的差別；

6、數據能夠獲??；

8、目標值應具有一定的挑戰(zhàn)性。

?目標值或評價標準的確定

1、定量指標：涉及全行及各業(yè)務條線的重要經營目標，可自上而下，根據加總的

方法分解推算出各職位關鍵績效指標的目標值，其衡量方式可采用實際完成額、計劃完

成率等形式。

2、定性指標：涉及到制度建設、基礎工作、核心工作任務等內容，與各職位的核

心職責密切相關，其衡量標準可采取模擬量化的形式確定，具體可參考如下標準：

（1）顯著超出績效目標（120分）

衡量標準：工作績效顯著超過常規(guī)標準要求或考核期初設定的績效目標。

（2）超出績效目標（110分）

衡量標準：工作績效超過常規(guī)標準要求或考核期初設定的績效FI標。

（3）完成績效目標（100分）

衡量標準：工作績效完成常規(guī)標準要求或考核期初設定的績效目標。

（4）績效需要改進（80分）

衡量標準：工作績效離常規(guī)標準要求或考核期初設定的績效目標有一定的差距。

（5）離績效目標有很大差距（0—60分）

衡量標準：工作績效明顯低于常規(guī)標準要求或考核期初設定的績效目標。

?設定關鍵績效指標權重應考慮的主要因素

1、應考慮職位性質、核心職責及主要工作特點；

2、該項關鍵績效指標對重要程度，即在實現各項工作任務中的關鍵性；

3、員工個人對該項關鍵績效指標的直接影響力和控制力。

?權重設定原則

1、一般情況下，單項指標的權重應為5%的整倍數；每項指標的權重不應小于5%,

否則對綜合績效的影響太微弱；也不應高于30%,否則會出現目標失衡；

2、各指標權重之和為100%。

?不同職位序列關鍵績效指標的權重，應結合職位的類別和層次確定

1、對于客戶關系、交易等有明確業(yè)務量的職位，應以業(yè)務量完成情況或具體財務

指標作為主要考核指標，上述指標的權重原則上應大于或等于70%；

2、對于運營、風險管理、財會、稽核監(jiān)察、法律合規(guī)、人力資源、行政文秘等職

位，應兼顧工作量和流程改進、服務對象評價、內部協作、學習創(chuàng)新等過程性指標，并

根據實際與業(yè)務指標掛鉤，其中，過程性指標的權重原則上應大于或等于70%：

17

3、對于信息科技、產品、規(guī)劃研究等職位，可通過項目管理方式確定相關的工作質

量和數量標準；

4、對于有客戶服務職能的職位，在考核任務量的同時，要有與客戶服務質量有關

的指標。

第三步：績效目標檢驗

績效目標檢驗是通過檢查績效R標之間的關聯性來驗證關鍵績效指標設定的科學

性和有效性，上述工作主要通過縱向檢查和橫向比較兩種方式進行。

?縱向檢查：根據全行發(fā)展戰(zhàn)略、經營目標、部門工作重點及各職位關鍵職責，檢查

各職位的績效目標能否充分支持上一級職位的相應績效目標的實現。

?橫向比較：檢查同一級職位的績效目標的加總能否覆蓋上一級職位的所有績效目

標，同時比較同一級職位績效目標的選擇標準及權重分配是否一致。

第四步：制定績效計劃

績效目標確定后，上級管理者應同員工就如何達成績效目標進行討論，確定員工應

該著重發(fā)展的能力領域，以及希望實現的目標，并根據具體的目標設定相應的實施方案，即

績效計劃。

?制定績效計劃應考慮的主要因素

1、績效目標的實現方式和行動計劃；

2、實現目標所需的培訓和開發(fā)項目；

3、實現目標所需的資源保障（財務、人力、技術等）；

4、實現目標過程中可能存在的障礙及解決方案；

5、實現目標的時間計劃；

6、員工應確認目標并作出績效承諾。

?績效目標評價表的格式

1、部門助總（含）以上各級管理者及資深級專業(yè)技術序列職位的績效目標承諾與

考核評價表均借鑒平衡計分卡理念從財務、客戶、工作進程、員工學習與成長維度進行

設定。

2、團隊主管、高級經理及以下專業(yè)技術序列職位員工的績效目標承諾與考核評價

表從定量和定性兩個維度進行，同時主管的績效目標承諾與考核評價表也可借鑒平衡計分

卡理念從財務、客戶、工作進程、員工學習與成長維度進行設定。

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績效輔導與溝通

績效輔導與溝通的定義

績效輔導與溝通是上級管理者與員工圍繞績效目標和能力發(fā)展目標的進展情況，進

行的一種著眼于未來的雙向交流，是促進績效目標和能力發(fā)展目標實現的重要手段，是

績效考核與能力評價的的客觀依據，是實施績效過程管理的核心環(huán)節(jié)。

?溝通：是幫助員工了解他們的行為對全行業(yè)績或別人產生的影響。溝通應當及時進

行，應關注行為事例、應圍繞員工有能力改變的事項進行探討。溝通過程中，上級

管理者應做到客觀、公正、應避免對員工個人產生人格攻擊。

?輔導：是基于溝通基礎上的一種雙向式績效討論，使員工充分了解并實踐全新的做

事方式，著重培養(yǎng)能力和提高總體績效水平，輔導可以幫助員工獲得用于工作實踐

的新技能或新知識。

輔導與溝通主要圍繞年初制定的目標展開，是一個雙向溝通的過程，如果員工表現

出色或取得了重大進展，上級管理者應及時給予肯定。同樣，對于工作中出現的問題也

應及時進行討論，困難一出現，就應馬上處理，這樣可以避免小問題升級成大問題。這

種方式對于所有參與的人員都有好處，其中：對員工來說是一個績效改進和能力提高的

機會；對上級管理來說是發(fā)展員工和實現部門目標的過程；對A公司來說是實現經營目

標的重要保證。

輔導與溝通的目的

?使各級管理者及時跟蹤并掌握員工的績效目標和能力發(fā)展目標的進展情況

?使各級管理者根據員工的績效進展情況及時做出相應的管理決策

?幫助員工改進工作方法、提高工作效率，提升勝任能力

?創(chuàng)造真誠、尊重、互信、協作的績效管理氛圍，培育健康向上的績效管理文化

?為員工的績效改進和能力提高提供及時指導、激勵和幫助

?及時發(fā)現員工績效問題，及時制定績效改進計劃，及時給予員工反饋

?針對具體成績，及時給予員工積極的反饋意見

?做好績效記錄，防止年底考核時使員工對考核結果感到驚訝

?確?？冃Ц倪M和能力提高落到實處，而并非?年?次的形式

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輔導與溝通應遵循的原則

?雙向溝通?？冃лo導與溝通強調雙向交流，上級管理者的角色要從“管控者”、“裁判”

轉變?yōu)椤皫椭摺?、“伙伴”和“教練”，要鼓勵員工自己提出問題、思考問題、解決問

題，積極參與績效過程管理。

?前瞻及時?？冃лo導與溝通應該前瞻、及時，一方面，要通過輔導，防止績效差距

和問題的出現；另一方面，當員工績效目標或能力發(fā)展目標未達到預期的標準和要

求時，上級管理者要及時給予幫助和支持，幫助其尋找對策、解決困難。

?持續(xù)開放。績效輔導與溝通應該經常、持續(xù)和開放地進行，上級管理者要針對員工

績效目標和能力發(fā)展目標進展過程中出現的新問題、新變化，及時對其進行輔導與

溝通，使其及時獲得改善績效、提高能力的信息。

?直接具體?？冃лo導與溝通要針對員工的具體績效行為、結果或事實，肯定成績，

指出問題，要避免出現空泛的陳述或模棱兩可的評論。

?著眼未來。績效輔導與溝通著眼于未來，以改進績效和提高能力為目標，上級管理

者和員工要共同探討問題、尋找對策，共同制訂績效改進和能力提高計劃，并就下

階段的績效目標和能力發(fā)展目標達成新的承諾。

輔導與溝通的形式

績效輔導與溝通分為正式的輔導與溝通和非正式的輔導與溝通。正式的輔導與溝通

包括績效面談、書面報告和會議溝通等形式；非正式的輔導與溝通包括走動式管理、開

放式辦公、工作間歇溝通、非正式會議等形式。

各級管理者和員工可結合實際靈活采用各種輔導與溝通的方法。根據我行相關績效

管理制度，各級管理者和員工原則上至少每季度要進行一次“一對一”的正式績效輔導

與溝通，即績效面談。

什么時候需要進行績效面談

?按照我行相關績效管理制度，上級管理者定期（每季度）要與員工進行正式的績效

面談時；

?上級管理者需要對員工階段性的工作進行總結時；

?上級管理者認為有必要對員工前期工作進行階段性總結，給予鼓勵或幫助時；

?員工希望上級管理者對某種情況發(fā)表意見時；

?員工希望上級管理者幫助解決某個問題時。

績效面談前上級管理者和員工應該做哪些準備工作

上級管理者應該作如下準備：

?選擇適當的時間：一般情況下，績效面談的時間應由上級管理者和員工共同商定一

20

個雙方都比較空閑的時間,

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?選擇適宜的地點：一般情況下，績效面談應選擇在安靜、舒適的環(huán)境中進行；在此

基礎上，還應注意合理安排雙方的位置。

?分析績效信息：進行績效面談之前，上級管理者應回顧績效信息、績效記錄及過去

績效面談的重點事項，在此基礎上，對員工績效目標和能力發(fā)展目標的進展情況進

行客觀分析。

?收集、準備面談資料：進行績效面談前，上級管理者應準備好面談所需的各種資料，包

括績效信息、工作記錄、績效目標承諾表、能力發(fā)展目標承諾表等相關資料。

?做好面談計劃：一般情況下，面談計劃應包括面談的程序、內容、方法、技巧及要

達到的預期目的等內容。

員工應該作如下準備：

?回顧自己績效目標進展情況，準備好相關的績效記錄和績效證明。

?對自己的職業(yè)發(fā)展提出初步規(guī)劃，正視自己的優(yōu)缺點及有待提高的能力。

?準備好向上級管理者咨詢的有關問題。

?梳理需要上級管理者幫助解決的困難。

?主動尋求反饋意見。

?開誠布公地接受反饋意見。

?與上級管理者就績效問題和行動計劃達成共識。

?針對所需要的額外支持為上級管理者提供反饋。

績效面談的七個主要步驟

?營造和諧的氣氛，說明面談的目的；

?討論績效目標和能力發(fā)展目標完成情況，肯定成績，指出不足;

?分析形成績效差距的原因；

?討論員工所需要的支持與幫助；

?分析員工的行為表現與能力素質：

?討論員工績效改進與能力提高計劃；

?雙方就績效面談有關情況簽署《績效輔導與溝通情況登記表》。

績效面談的主要技巧

?傾聽的技巧?？冃嬲勚?，上級管理者要用心、認真、積極、開放地傾聽員工的發(fā)

言，要與員工保持目光的接觸，要不時地用適當的動作和語氣表示對員工發(fā)言的接

納。

?表達的技巧?？冃嬲勚?，上級管理者要多使用開放性的話題，要對員工的發(fā)言適

當作出回應，要通過直接有效的提問獲取更多的信息，獲得員工的信任，建立和諧

的溝通氛圍。

?非語言性溝通的技巧?？冃嬲勚校霞壒芾碚咭⒁獍盐蘸帽砬椤⑹謩?、體態(tài)、

姿態(tài)等非語言信息，要善于從一些非語言信息組合行為中獲取信息。

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?結束面談的技巧.績效面談中，上級管理者要選擇在討論達到預期目標時適時結束

面談，要在總結時重復面談要點，要以積極、友好的形式結束面談。

績效面談中應注意的問題

要建立和維護彼此的信任

?清楚說明面談的目的，避免對立和沖突

?尊重員工，換位思考

?勇于向員工承認自己的錯誤和過失

要注意面談的雙向性，注意多問少講，做一個耐心的傾聽者

?多問少講，注意傾聽，適當作記錄，80馴勺時間留給員工，20%留給自己

?在自己的時間內80%用來發(fā)問，20%用來“指導”

?指出不足，多用“我們”，贊揚多用“你“、"你們''

要把面談的重點集中在員工的績效上，而不是員工的性格特點上

?盡量陳述具體、客觀的結果或事實

?具體指出不足和差距在哪里，優(yōu)點在哪里

?集中在績效事實上，而不是個人性格上

要多鼓勵少批評，著眼未來，注重思想和經驗的分享

?指出不足，分析原因，客觀描述后果，但不指責

?對事不對人，指出問題在哪里，不涉及人格問題

?重在輔導與支持，為員工解決問題，提供資源和幫助

?要著眼于未來，制定具體的績效改進和能力提高計劃，并確定檢查改善進度的日期

共同探討改進績效、提高能力的計劃

?引導員工自己提出下一階段目標與承諾

?讓員工滿懷信心地離開

績效輔導與溝通的操作方法與技巧

績效面談中，輔導與溝通是一個相輔相成，不可分割的過程，其中：溝通主要是對

員工以往績效表現和能力發(fā)展情況的一個評價與反饋；輔導是對員工工作績效和能力發(fā)

展中存在的問題及時給予輔導和幫助，幫助員工不斷改進工作方法、提高能力素質。在

這個過程中，上級管理者應掌握各種技巧和方法，避免因使用不恰當的面談方式而造成

負面影響。

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溝通中不同類型的反饋

常見的反饋有四種類型：積極型反饋，消極型反饋，改進型反饋與無反饋：

?積極型反饋：是一種表揚，表示對員工已經或正在做的好的方面的認可。表揚的關

鍵是鼓勵員工維持好的表現，反饋應該是具體的、及時的，并且應該注重結果。

?消極型反饋：以毫無建設意義的方式指出員工已有或可能出現的問題，這樣的反饋

使人感到不安，困惑，憤怒，或情緒低落，無積極性去改進工作。

?改進型反饋：旨在使員工意識到其行為或做事方式需要改變。這種反饋關鍵是鼓勵

員工停止原有的做事方式，嘗試新方法。

?無反饋：對員工的行為及工作結果沒有任何意見

A公司的各級管理者應經常向員工提供積極型反饋或改進型反饋。積極型反饋通過對

員工已經或正在做的好的方面的認可，鼓勵其再接再厲，并為他人樹立積極的榜樣；改

進型反饋以建設性的方式提供信息或評價，使員工更容易采納建議，改進工作。

不管是積極型反饋與還是改進型反饋，時效性對反饋的有效性十分重要。及時的積

極型反饋會使員工體會到認可和成就感；及時的改進型反饋，可以使員工及時校正行為

方式，少走彎路，并從中學習提高。

溝通中的反饋應該是具體的

溝通中的反饋內容應該包括行為、具體事例和結果。

?行為：描述具體行為

?具體事例：引用涉及一個行為并造成結果的具體事例，該事例既可以是上級管理者

觀察到的，也可以是別人報告的事例

?結果：描述行為的結果

溝通中反饋的舉例：

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范例1;積極的反饋

謝謝你按時完成周報，報表的內容也十分詳盡，我星期一把報告交給了我的經理，

管理層對你的工作十分滿意，請你以后繼續(xù)保持這種工作態(tài)度。

范例2：消極的反饋

你好象按時完成周報有困難，比如卜.周五，我直到下午五點鐘才收到你的報告，而

且這是你四周以來第三次遲交報告了，我直到周一才把我的報告交給我的經理，你讓我

很難堪，我擔心管理層不再信任我，你要是做不了這項工作就直說。

范例3：改進型反饋

你好象按時完成周報有困難，比如上周五，我直到下午五點鐘才收到你的報告，而

且這是你四周以來第三次遲交報告了。結果，我不得不到周一才將我的報告交給我的經

理，我擔心管理層不再信任我們。你認為是什原因造成的？……你認為我們應該采取什

措施來改進這種狀況？……根據我的經驗，也許……方法更有效。我們下周一定按時完

成，你看還右什么我能提供幫助的？……

避免某些普遍的錯誤

?提供頻率不適當的反饋

?提供沒有針對性、不明確的反饋

?提供建立在歷史信息上的反饋

?提供虛假反饋

?只注重好的或不好的行為

?用“總是”和“永遠”這樣的詞

上級管理者對于不同類型員工如何進行績效輔導

?對于工作很熟練的員工

反饋只包含信息，員工自己能夠對信息作出評判并制訂出解決方案

?對于自己能夠理解信息，并能作出判斷，但在制定解決方案方面需要幫助的員工

協助員工制定解決方案

?對于新手

幫助解釋信息并幫助制定解決方案

?對于尚未意識到自身行為影響的員工

幫助解釋觀察到的行為，一旦員工明白了，自己可能就知道應該做什么

特殊情況的處理方式

員工沒有任何反應

?鼓勵員工表達看法一“我很想聽聽你的看法，能不能談談你的感覺或想法？”

?與員工一起驗證你所觀察到信息

?向員工說明談話的目的

?回顧過去員工的溝通表現并與該行為進行對比，分析原因

?談論能引起員工興趣的話題

?尋找其它溝通渠道（書面溝通、其他上級領導）

員工對批評顯得非常緊張，認為自己一無是處，全部都是自己惹的禍

?指出員工的錯誤認識

?承認員工的成績

?幫助員工客觀判斷取得的成績，使其重建自信心

?談論能引起員工興趣的話題

員工堅決不同意您的反饋

?注意傾聽員工的反應

?詢問：“哪些地方您不同意？”

?回答：“讓我告訴您我所觀察到的事情，請幫助我理解您的觀點。”

?與其他員工確認事實

?努力尋找解決辦法，而不是維護您的權威

員工對考核評價的內容與您發(fā)生爭執(zhí)

?冷靜

?回答：“我不想與您爭吵一我們能不能坐下來冷靜地討論，以便我了解您的想法？”

?討論解決問題的辦法：什么才是看起來合理的解決辦法？

?拒絕被辱罵：建立表達憤怒的基本規(guī)則

?安排在雙方都冷靜的時間繼續(xù)討論

?建議員工書面說明其對事實的看法

員工開始哭泣

?不要驚慌

?不要急著說什么，可以沉默片刻

?遞上面巾紙

?員工平靜下來后，詢問其是否愿意談談發(fā)生了什么事？

?讓員工休息片刻

?不要因為員工的哭泣而改變事情的性質

?若情況合適，向員工承認討論的狀況不宜繼續(xù)進行。建議另選時間會面，或者重述

這個問題后，繼續(xù)討論。

員工將績效問題全部歸咎于您的管理不善和支持不足

?不要立即反駁！

?探討事實，確定員工所說的有多少是真實的

?重新解釋共同制定的目標，回顧績效問題，給予具體明確的例子

?重新審視你對員工能力的期望和評價，明確自己在做什么

?注意坦誠有助于贏得尊重，建立信任

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?嘗試理解員工對你的期望

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績效考核與反饋

績效考核與反饋的定義

績效考核與反饋是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是上級管理者與員工之間進行的重要管理

溝通活動，是按照一定的標準、程序和方法，對員工在考核期內的績效目標和能力發(fā)展

m標完成情況進行客觀評價并及時給予反饋的過程。

績效考核與反饋一般在每年的十二月中旬至次年一月進行。在這個階段中，上級管

理者和員工將通過“一對一”的面談的形式，來判斷員工是績效目標和能力發(fā)展目標的

完成情況。

上級管理者和員工應該如何準備年終考核

上級管理者應進行的準備工作

上級管理者應對員工績效考核指標中涉及的有關信息（如：工作記錄、績效輔導與

溝通登記表、客戶反饋等資料）進行收集、整理，以保證全面、客觀地評價員工一年的

績效；應回顧整個績效管理循環(huán)中所進行的輔導與溝通記錄、績效和能力改進結果，按

照年初設定的績效目標及規(guī)定的評分標準，進行評價賦分；按照職位關鍵勝任能力要求，對

員工能力發(fā)展情況進行評價?？冃Э己撕湍芰υu價應該對員工全年的績效目標和能力發(fā)展

情況進行評價，而不僅僅是最后幾個月的結果。

員工應進行的準備工作

員工須向上級管理者提交書面自我評價報告。評價報告的內容主要包括本人考核期

內績效目標和能力發(fā)展目標完成情況、取得的成績、存在的主要不足以及各項績效目標

的自我評分情況。

績效考核與反饋流程

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員工

步驟行動

回顧年初制定的目標，收集數據，整理日常工作記錄、績效輔導

與溝通登記表，對各個目標完成情況進行總結，并形成書面報告

回顧年度業(yè)績

.

根據年初制定的績效目標及規(guī)定的評分標準和辦法，進行評分，

進行自我評價

根據能力發(fā)展目標和所在職位關鍵勝任能力要求進行自我評價。

.

上級管理者與員與上級管理者進行面談，討論自身的績效考核和能力評價結果。

工進行績效考核

面談

▼

在討論了績效情況之后，與上級管理者簽署《績效目標承諾與考

簽署表格提交人核評價表》和《能力發(fā)展計劃與考核評價表》等，表明雙方就績

力資源部門備案效考核和能力評價結果達成了共識。如果員工對上述結果存在不

同意見，可以在相關文件中予以記錄。

上級管理者

步驟