領導力（梳理、明晰領導力理論）

\h領導力梳理、明晰領導力理論目錄\h第1部理·論·篇\h第1章領導力理論的變遷\h第1章的概要與構成\h領導共同的特性是什么——領導性格理論\h領導應采取的行動——行為理論\h適合的領導形象因環(huán)境條件而變化——情境領導理論\h注目于領導和追隨者關系——交換理論\h何謂變革組織的領導\h基于倫理觀的領導力論\h第2章與領導力關聯(lián)的組織行動\h第2章的概要與構成\h權力和影響力\h追隨力\h網(wǎng)絡\h非常事態(tài)下的領導力\h第3章領導力開發(fā)\h第3章的概要與結構\h對領導成長過程的研究\h領導力開發(fā)的組織配合\h進化中的領導力開發(fā)\h第2部實·踐·篇\h第4章打磨領導力\h第4章的概要與結構\h描繪想要成為的樣子\h客觀看待現(xiàn)在的自己\h填補差距\h第5章發(fā)揮領導力\h第5章的概要與構成\h目的、目標的明確與共識\h計劃提出\h實踐與回顧第1部理·論·篇第1章領導力理論的變遷第1章的概要與構成一、概要所謂領導力到底是什么呢？盡管可能對此沒有明確意識，但我們?nèi)祟愖怨乓詠砭鸵恢焙皖I導生活在一起。地球上幾乎所有的部族都有自己的首領，隨后治理地域和國家的人物也登場了。由宗教等精神上的聯(lián)系構成的集團之中，以及集團內(nèi)部的戰(zhàn)爭現(xiàn)場，都有起中心作用的人物。人們把怎樣的人物稱為領導呢？還有，成為領導之時，他如何行動才能讓人們追隨他呢？答案不止一個。在時代穿梭交替的過程中，產(chǎn)生了各種各樣的想法，不同的想法并存于世，現(xiàn)在仍在不停流變。為思考何謂適合于生活在現(xiàn)代的我們的領導力，首先讓我們回顧領導力論的歷史，概觀在時代的變化中，人類對此問題在怎樣的范疇進行了怎樣的探討（圖表1-1）。二、要點（一）領導共同的特性是什么——領導性格理論早先的領導研究多以國家層面的政治家和職業(yè)軍人為主要對象，來論述此類人物共通的資質和屬性。進入20世紀，心理學的見地開始得到應用，側重于把握每個人的氣質和特性，摸索人物生動的道路。（二）領導應采取的行動——行為理論被稱為“行為理論”的一系列研究著眼點不在領導的資質和特性，而在于他們的行動。主要有三隅二不二的《PM理論》和布萊克與莫頓合著的《管理方格》。這不是面對“一小批非凡的人物”，一般人也容易適用的領導論開始登場。（三）適合的領導形象因環(huán)境條件而變化——情境領導理論“不存在普遍有效的領導的行動，適合的領導的行動因集團所處的狀況和條件而變化”，在這一假說的基礎上，菲德勒、赫塞和布蘭查德等人展開了研究。這些研究被歸分為“情境領導理論”。（四）注目于領導與追隨者關系——交換理論不僅僅注重對領導個人的分析，著眼于領導與部下（追隨者）的關系的研究出現(xiàn)了?；袈埂⒌俨┖蛣P利等人從社會交換理論的觀點來把握領導力，赫蘭德則著眼于信賴性的積累。另外，因為領導和追隨者的關系也隨著狀況的變化而變化，以此為分析框架的LMX理論也登場了。圖表1-1領導力論的概觀和本書的構成（五）何謂變革組織的領導主要從20世紀80年代以后，企業(yè)面臨著除變革外別無出路的局面，這樣，諸如何等人物能夠領導巨大的組織變革、怎樣推動組織才能夠進行變革這樣的問題就成為巨大的課題，個人魅力型領導和組織變革的步驟等也被納為研究對象。（六）基于倫理觀的領導力論在推動組織方面，關于應顯示怎樣的動機、大義漸漸成為考察的焦點。在今日，比起過于固執(zhí)于利益和成長，以更高層次的倫理觀為基礎的仆人式領導力和真正領導力的概念得到重視。領導共同的特性是什么——領導性格理論案例“下周就要奔赴外地的新崗位了……”盡管在同僚為其舉辦的壯行會上喝了大量的啤酒，淺川大輔卻醉得心情愉快，只是感到不知道把身體往哪里擱。深夜，一上開往自己家的出租車，他就歪在座位上，長嘆一口氣，嘟嘟囔囔道：“自己真能勝任這個工作嗎？”淺川今年33歲。大學畢業(yè)后，他進了綜合商社中的中堅企業(yè)東城商事，在名古屋分公司零售部門開始了自己的職業(yè)生涯，累積經(jīng)驗后，調到東京總公司的糧食本部，現(xiàn)在從事水產(chǎn)品的銷售（營業(yè)）工作。開始的時候，淺川跟著前輩和大型餐飲連鎖店和水產(chǎn)加工公司等客戶打交道，每天前輩與客戶商談的時候也讓他一起出席，漸漸就掌握了和客戶建立關系的技巧，于是開始單飛，現(xiàn)在單獨管理部門的重要客戶大手食品加工公司。淺川所在的科有10名正式員工，科長木村友昭管理著8名營業(yè)員和1名后勤。淺川盡管還沒有編制上的正式部下，但作為科長的輔佐支持木村工作，也盡心指導新入職的員工，每天忙得不亦樂乎。日子就這樣一天天過去。突然有一天，他接到了木村的緊急呼喚?！皽\川，可以來一下嗎？有重要的事……”在木村的催促下，淺川進入會議室，他發(fā)現(xiàn)大井部長已等待多時?！皽\川君，事情比較倉促，下個月能否到北武商店去任職？有非你不可的工作需要做?！笨粗鴾\川對突然的異地任職感到驚訝，木村接著大井部長的話茬說：“我想這對你來說也可能是個好機會，所以在和部長談話的時候就推薦了你?！笔虑榈脑沁@樣的。北武商店本來是私鐵集團持有的關東地區(qū)的食品超市，這個超市因經(jīng)營不善，在10年前被東城商事收購了。糧食本部和這次收購關系很深，從部內(nèi)派出數(shù)名員工去拓展商店的經(jīng)營。但是，本來就有雷曼兄弟集團破產(chǎn)沖擊所造成的打擊，加之其后施行的政策獲得了適得其反的效果，商店的經(jīng)營進一步惡化了。因此，今年和社長的更換相配合，從糧食本部又新派了數(shù)名員工到商店，繪制了謀求真正再建經(jīng)營的腳本。“我從木村科長那里聽說淺川很努力，因此派你作為科長去北武商店的經(jīng)營企劃部門。你會有10個部下，希望你能迅速提取課題，提高經(jīng)營效率，我很期待?！睖\川甚至都沒有在頭腦中整理一下思路的時間，回答道：“好的，好的。一定努力！”一走出會議室，木村就拍了拍淺川的肩膀?！皽\川，努力吧。下個月你也是科長了。在北武盡情發(fā)揮領導力吧，好不好？”“好的。謝謝！”盡管回答得干凈利落，一抹不安還是掠過淺川的心頭。“即使這樣說了，但到底做什么、怎樣做才好呢？領導力這東西，我還不懂啊……指導后輩的話倒是以前做過，這次可不是在那個層面上的啊……”就這樣，在還沒完全理解現(xiàn)實的狀態(tài)下，時間一點一滴地過去，馬上這周過完就要轉職到北武商店了?！邦I導是啥呢？”淺川回到家里，靜靜坐在客廳沙發(fā)上，為下周的事思考得頭腦發(fā)呆。自己雖然也想過數(shù)年之內(nèi)會升職到科長，但沒想到的是會升得如此突然，而且要赴任的地方竟然是個擁有10個部下的部門。浮想到同期的成員，除了幾名赴任海外，擔任一個組織單位之長的人確實鳳毛麟角。東城商事大概也不例外，近年持續(xù)采用抑制新人的方針，公司內(nèi)的“人口金字塔”都變形了。領導到底是什么呢？適合當領導的人物，說的是什么樣的人呢……這時候，淺川的頭腦里浮現(xiàn)出外祖父的容顏。運營一個小建筑公司的外祖父，確實是中小企業(yè)的總經(jīng)理這個類型——身材高大、嗓門兒也大。因為距離家里近，所以小時候有時會去外祖父的公司玩兒，性格豪放具有個人魅力的外祖父一進公司，公司內(nèi)立即彌漫著一股堅毅果敢之氣?！安?，不，我可成不了外祖父那樣的人”淺川搖搖頭，外祖父的容顏在腦海里消失了。那么，距離自己最近的領導，木村科長怎么樣呢？木村是非常聰明和藹的類型。他性格溫柔，待人接物得體且具有超群的思考能力和談判能力，能為重要的客戶企業(yè)提出優(yōu)秀的提案，接連接到大的訂單。在預見性方面，木村與其他部長和職員相比也有讓一子的實力，在最短的時間內(nèi)就升職到科長，深受上級的信任，傳言來年要進入聯(lián)合承包方的經(jīng)營陣營。淺川又嘆了一口氣：“無論如何努力，我也成不了木村科長那樣的人啊。”反觀自身，似乎沒有外祖父和木村科長作為領導那樣的特性。這樣的自己，團結10個部下、運轉謀求重振經(jīng)營的重要部門這樣的難事，真的能做到嗎？理論優(yōu)秀的領導是怎樣的人物？與領導以外的人的區(qū)別在何處？思考這一問題之時，我們首先的著眼點是：優(yōu)秀的領導具有怎樣的特性和資質。一、研究領導的主流——領導性格理論在舉例說明率領人們的人物之時，治理國家和領土的君主和統(tǒng)治者是被視為典型的。例如，在以孔子為頂點的儒家觀念中，堯、舜這樣傳說中的君主是被視為理想的領導形象的。兩人都十分睿智，實行美善之政，對民寬厚仁愛、孝雙親、重禮義，深得人們信賴，也就是說，是生而具有德行的人物。另一方面，在西洋，柏拉圖在其著書《理想國》中這樣敘述這種德行：“作為統(tǒng)治者的應該是能夠理解善的理念的哲人?！彼€說，并不是誰都可以成為哲人王的，只有在一切方面都優(yōu)秀的被選拔出來的人才才適合當哲人王。另一方面，對作為領導的應有姿態(tài)，也有人從與德行稍有不同的側面予以考慮。談到統(tǒng)治者就想起“英雄”這個詞匯的情況也不少。例如，一度統(tǒng)治從歐洲到小亞細亞、北非的亞歷山大大帝如何呢？他在家庭教師亞里士多德的教誨下，具有很高的才智，親自在最前線與敵戰(zhàn)斗，盡管多次面臨危險，還是為馬其頓軍隊連續(xù)帶來神一樣的勝利。他還精通醫(yī)學，在戰(zhàn)地為傷兵治療，采取了在占領的異國土地輸入希臘文化的同時也保留當?shù)匚幕娜诤险?，顯示了博大的胸襟。就這樣，亞歷山大大帝在擁有超越常人的能力之外，還擁有個人的魅力，人民狂熱地支持他，留下了無數(shù)傳說。還有，孫子在《孫子兵法》中說“將者，智、信、仁、勇、嚴也”，論述了領導應該具備的資質。智、信、仁，與儒家所說的德行重合，如此還不夠，在此基礎上，再具備“勇猛果敢地進攻，有時能夠進行有勇氣撤退的判斷力”“不僅有同情心，時而嚴罰，使盡賞罰之力”的人物才能成為優(yōu)秀的領導。在“極為冷靜地直視、判斷現(xiàn)實并迅速地轉向行動之力”這一點上，馬基雅維利也有牢不可破的信念。他在《君主論》中，以教皇之子愷撒·博爾吉亞為典型，使用“力量”這一詞匯，將君主應該具有的資質定義為“應該狡猾如狐貍，勇猛如獅子”。以這種沿著歷史之河的方式，19世紀的哲學家托馬斯·卡萊爾在《論英雄和英雄崇拜》一書中，列舉過去種種英雄和偉人的人物形象，得出只有擁有優(yōu)秀特質的人物才能成為領導的結論。他的偉人說在其后很長時間成為人們考慮領導論的出發(fā)點。案例中的淺川也從“怎樣的人物適合當領導”這一問題出發(fā)，首先描述了“身材高大、聲音洪亮、性格豪放且具有個人魅力”的外祖父和“性格溫柔、擅于待人接物且思考力和交涉力超群”的木村科長，對不具有這樣特性的自己感到不安，可以說是從樸素的領導觀引出的聯(lián)想。二、科學研究資質，發(fā)現(xiàn)領導一迎來20世紀，心理學領域的研究中產(chǎn)生了一個偉大的革新。1905年，法國心理學家阿爾弗雷德·比奈與其弟子提奧多·西蒙成功地測定了人之間的能力差距，這是今日所說的智力測驗的開始。以此為契機，試圖科學解明個人的差異的研究紛至沓來。對率領人們的成功人士，即領導的調查也成為研究的對象。因為如果能夠明確當領導的人的資質且能夠科學地測定其能力的話，通過讓這種資質高的人當領導，就可以期待集團的業(yè)績提升。這樣，從20世紀初到第二次世界大戰(zhàn)開始前后，人們進行了用科學的方法發(fā)現(xiàn)偉大的領導共同的特性的嘗試（詳情后述，從第二次世界大戰(zhàn)期間到戰(zhàn)后，因為軍界和企業(yè)界的需求，人們的關心重點從選定具有領導資質的人物的方向，漸漸轉到把人們培育成領導的方向）。1948年，美國的心理學家拉魯夫·斯托古迪爾進而對有關領導的特性進行了廣泛的調查。他調查的特性不僅包括身高、體重、體格等外在的東西，還包括智能、辯論能力、判斷力、耐力、社交技巧等諸多特性，可謂將特性網(wǎng)羅殆盡，最后收集了124個調查結果。對調查數(shù)據(jù)分析的結果是，在智力、學習能力、履行責任的可信賴度、活動和社會參與、社會經(jīng)濟地位等方面，被認定為領導的人比沒有被認定為領導的人在某種程度上優(yōu)秀。但是另一方面，也說明了這一點，即僅僅從個人的特性來說明領導力的發(fā)生，并預想具有該特性的人就會成為領導是不充分的。有些學者從長年的調查結果注意到，僅僅用人的資質和特性無法說明領導力，此后他們的探索之舵毅然轉向其他方向。三、將人格研究應用于領導力開發(fā)但是，如上所述的將研究焦點置于領導特性的領導性格理論本身卻并未完全失去支持者，探究明了領導特有性質的嘗試在其后也不絕如縷，并作為“人格研究”確立了一個領域。1962年，在美國誕生了以瑞士心理學家卡爾·榮格的類型論為基礎的MBTI（人格理論）。這個理論模型試圖通過將個人類型化予以把握，它把個人分為16個類型，而類型的劃分是從4個指標出發(fā)的。這4個指標是將榮格的“對事物的看法”（直覺還是感受）與“判斷方法”（思考還是感覺）以及“興趣關心的方向”（內(nèi)向還是外向），加上“與外界的接觸方法”（判斷的態(tài)度還是知覺的態(tài)度）構成的。此調查法并不與領導論直接相關，但從以創(chuàng)立世界級企業(yè)的13位領導為對象的調查中可以判明，13位企業(yè)家全部屬于“直觀的思考家”類型。1990年前后，出現(xiàn)了“五大要素論”這一新理論。根據(jù)此理論，據(jù)說構成個人人格基礎的是“外向性”“擅于待人接物”“誠實”“情感穩(wěn)定”和“對經(jīng)驗持開放態(tài)度”這五大基本要素。具體來說，社交能力強的人和健談的人可以把握為具有很強的“外向性”的要素。同樣地，“性格溫和、親切”和“擅于待人接物”要素，“責任感強、可以信賴”和“誠實”要素，“冷靜、熱心”和“情感穩(wěn)定”要素，“想象力豐富、富于藝術感”和“對經(jīng)驗持開放態(tài)度”要素具有對應關系（關于各要素的例子，請參照斯蒂芬·羅賓斯著《組織行為管理：從入門到實踐》）。五要素當然也各自有否定的表現(xiàn)。例如“謹慎”和“外向性”，“無責任”和“誠實”，“神經(jīng)質”和“情感穩(wěn)定”，就是否定方面對應要素的情況。以這五大要素模型為基礎的調查進展結果表明，這些人格要素與職務業(yè)績之間確有關系。例如，在以“專業(yè)人員”“警官”“經(jīng)理”“銷售員”和“熟練半熟練工人”五大職業(yè)群體為對象的調查中，我們可以發(fā)現(xiàn)，無論在哪個群體中，“誠實”的分數(shù)與職務業(yè)績相關，而且在“銷售員”和“經(jīng)理”的群體中，有“外向性”程度高的人職務業(yè)績也好的傾向。圖表1-234種資質的分類出處：湯姆·拉斯、巴利·昆奇《力量領導力》。在近些年，站在人應該發(fā)展強項這一積極心理學立場上，診斷個人特性的工具登場了。作為代表的“力量發(fā)現(xiàn)者”之中，列舉了34種資質群，只要回答180個問題，就有機制選出回答者排名前五位的資質（圖表1-2）。就這樣，加上心理學的見解，對個人的特性進行種種分析并探究其與領導力的關聯(lián)的研究現(xiàn)在令人矚目。在實務中，也像第3章解說的那樣，“把握自己的特性”已固定為領導力開發(fā)的一環(huán)。四、總結在人格等方面具有某種超出常人的長處的人能夠成為統(tǒng)帥多人的領導這個說法，作為實感具有很強的說服力。進一步推進議論，在種種可以分析人的性格的切入點中，鑒定“此人適合當領導”所用的評價標準是什么呢？關于此點，自古以來無數(shù)的人進行了觀察和評價研究，諸多先賢給出了他們的答案，很多這樣的見解和洞察，在現(xiàn)代也沒有失去其說服力。另一方面，也有僅靠這樣的古典領導觀解決不了的方面，例如在未必有杰出之處的諸多人間，怎樣選擇領導這一問題。還有一個問題，因為不存在適合任何組織能起任何作用的萬能領導，根據(jù)作用的不同，特征的重要性也不一樣吧。為思考這些問題，人格研究應用20世紀以來的心理學見解，獲得了進展。在這樣的流變中，產(chǎn)生了這樣一種認識：僅僅根據(jù)個人特性這一因素來說明領導力的發(fā)生并預想誰能當領導是不充分的。這一認識與從新視角進行的研究相連，將從下一節(jié)開始詳述。關鍵詞·領導性格理論?！BTI。·五大要素論?！ちα堪l(fā)現(xiàn)者。領導應采取的行動——行為理論案例小杉隆弘緊張地奔向人事部研修企劃科的辦公室，此后由他負責的這個科有8位成員。前任科長由于不能取得好結果，已被調到關聯(lián)企業(yè)任職，小杉要采取某種措施使這個組織具有活力，必須為企業(yè)做出貢獻，肩上壓力很大。小杉就職的“活力人力社”是起中堅作用的人才派遣會社，20世紀90年代獲得快速發(fā)展，但2000年以后裹足不前。關于發(fā)展遇到瓶頸的原因，負責開拓派遣接收單位的營業(yè)擔當者不能應對市場的需求這一點被認為是最主要的。支撐快速增長的成員，有的升職為管理者而脫離了營業(yè)第一線，有的換工作而離開了公司，而年輕的營業(yè)擔當者還不具備充分的技巧。小杉作為營業(yè)擔當?shù)穆殬I(yè)生涯很順利，作為擁有12名成員的營業(yè)團隊的二把手，處于輔佐區(qū)域擔當領導的地位。他自己在日常的業(yè)務之中，實際感受到“僅僅進行所屬部門的OJT（職場內(nèi)培訓），缺乏拓寬年輕社員視野并促進其成長的機會”，認為這是“活力社”的大問題，因此常常向上司反映充實社內(nèi)研修的必要性。前幾天剛被告知“既然你這樣說，你就來干干試試”，就接到轉任研修企劃科長的任命，這是他第一次成為獨立的一“科”之長。事先，小杉得到的成員陣容說明是：比他年長的成員有2人，比他年輕但屬于同一代的成員2人，20多歲的年輕人2人，后勤2人。人事部的員工將小杉指引到新座位，并把他介紹給研修企劃課的成員。小杉表情嚴肅地做了致辭：“我來到這里接受的使命是，哪怕只早一刻也要加強社內(nèi)的育成體系。強烈期待大家比以前更加努力！”此時，小杉頭腦中回響的是，在被私下告知工作變動之時上司所說的“迅速挑選出課題，為營業(yè)擔當者的技巧提高做出貢獻”。下午，小杉迅速開始了與中堅以上成員的個別會談。詳細地聽取了他們進行的研修計劃、各種資料、實施的措施及其結果?！拔蚁脒@個資料里數(shù)據(jù)不足，為什么會成為這個樣子呢？”“確實必要的情報在哪里呢？”“這個措施為什么沒有取得效果？”“你的假設是什么？”隨著問話的深入，成員的回答逐漸變得曖昧，大概是因為多年前設計的研修計劃以“仿照舊例”的形式一直持續(xù)。小杉心中的痛苦之感噴涌而出。次日一早，小杉對課員們宣告：“昨日詢問了對迄今為止業(yè)務整體的分析，能夠把握的情報不能說足夠充分，請3日后重新向我提交報告。報告要求包括昨日我指出的問題，就各自擔當?shù)牟糠智‘敺治?，請大家好好準備?！背蓡T們有的面向電腦開始默默作業(yè)，有的為收集情報而進行其他部署，大家各自行動起來?！皠悠饋砹税　毙∩家贿呥h望著成員們的狀態(tài)，一邊自言自語，隨后開始閱讀昨日收到的數(shù)據(jù)和報告書，把注意力集中于資料。3天后，約定的時間到了，全員在會議室聚齊，小杉開始逐個聽取報告。然而，內(nèi)容并不讓人十分滿意。小杉指出的部分確實被補充進去了，但卻沒有比這更多的啟示。“這樣吧，從新收集的數(shù)據(jù)中我們可以明白什么？”在小杉拋出問題后，成員們依然面面相覷，一言不發(fā)。到最后，年長的坂本才蹦出一言半語。對此，小杉反復追問：“這個當然明白，那么，營業(yè)部為了將新手的技巧提高到令人滿意的水平，需要在現(xiàn)狀的基礎上怎樣做為好呢？有什么建議嗎？”大家低下腦袋，再次陷入沉默。就這樣，會議沒有取得任何進展，就到了結束的時間。“那么，在本周結束之前，請大家各自考慮建議”，小杉在無奈地發(fā)出這個指示后離席。但是，到了第2周，也沒有一個人提出建議。辦公室充滿了凝重的空氣，以調查的名義外出的人也很多?！鞍パ窖?，到底有干勁沒有？這樣我很為難啊。這個狀態(tài)的話，要想早出成果，是絕對做不到的啊……”小杉去自動販賣機買咖啡，低頭的剎那有人喊他的名字，“小杉君身體如何？”回頭一看，是同在人事部的反町真理科長。反町是入職比他早5年的前輩，當人事科長已經(jīng)3年了。碰巧反町有時間，小杉決定把他請到?jīng)]人的會議室談一談。聽了小杉的一通解釋后，反町開口說道：“那么，成員中都有什么樣的人？”“這個嘛，40多歲的2人，30多歲的……”“不對，說的不是這個，我說的是思考方法啦、性格啦……怎么，還沒掌握？這是不是有點忘了重要的事情??？”“?。磕f的是？”反町對滿臉迷惑的小杉繼續(xù)說道：“因為對方是人，所以再不稍微關心一下對方的心情是不行的。被指出自己所屬的部門有問題，這些不同領域的人送進了這個領域，想想他們的心情會怎樣？這兩個領域的事情和思考方法各自不同啊。怎樣做他們會有干勁呢？不理解對方是不會明白的吧。領導只對任務和成果予以關心是不可以的，這樣的領導是不會有結果的。看起來，你現(xiàn)在的狀況就是這個樣子啊?！标P心對方……確實，自己也許不想了解他們，盡管姓名、年齡和所任職務被列成了表格，但此外對他們幾乎一無所知。只想著迅速出成果，也許是不小心遺漏了什么重要的事情……意識到構筑交流障礙之墻的人就是自己，小杉一時語塞。理論研究者意識到只用領導具有的資質和特性不能證明領導力的有效性，他們接下來注便目于優(yōu)秀領導所采取的行動。如果依據(jù)領導生而具備的資質和特性來證明領導力的有效性，那么某個人物是否適合當領導就是先天決定的。但是，如果并不能這樣斷言的話，那么就要考慮某個人物在后天做了什么有效的事才產(chǎn)生了作為領導的可能性。20世紀40年代，尤其是在第二次世界大戰(zhàn)后，諸多研究機關開始競相研究優(yōu)秀領導的“行動”。一、領導行動的雙軸其中推進非常全面研究的是美國的俄亥俄州立大學。該大學開發(fā)了為正確測定領導行動的包括150個項目的列表，該列表與后來在領導力研究中被最廣泛使用的尺度——LBDQ（領導行動描述問卷）的制成相連。1957年，對這個問卷進行因子分析的結果表明，領導行動幾乎都決定于兩個因子。一個是“關懷”（對追隨者，也就是跟著領導的人的關心和交流，可以產(chǎn)生信賴和尊重），另一個是“建立結構”（為使追隨者取得成果，系統(tǒng)建立組織并進行結構化等）。幾乎在同一時期，哈佛大學和密歇根大學也在用不同的方法進行關于領導行動的研究。得出的結論依然是，領導的行動可以大而化之地分為兩類。在哈佛大學的研究中，將領導分為“社會、感情專家”（緩和對人的緊張關系，樹立典范）和“課題專家”（從事組織化、概括和指導性行動）兩個類型。而從密歇根大學的研究中，可以發(fā)現(xiàn)“從業(yè)者志向型”（重視人際關系的行動）和“生產(chǎn)志向型”（重視工作的技術方面或任務方面）兩個行動側面。二、PM理論在日本，從20世紀50年代開始，以九州大學為中心，也展開了關于領導行動的有活力的研究。進入20世紀60年代，三隅二不二等人發(fā)現(xiàn)，作為科學測定領導行動的尺度，有和集團的目的達成與課題解決有關的機能相關的P（Performance）行動以及與以維持集團為目的的機能相關的M（Maintenance）行動這兩個因子?？梢哉f，這個發(fā)現(xiàn)與在美國的研究成果的主張幾乎是相同的。此后日本注目于統(tǒng)率組織的領導所采取的行動的思考方法，PM理論開始廣為人知。對領導的行動進行調查，將其類型化的話，可以像圖表1-3那樣分類。強力采取對任務和成果寄予關心的P行動的是Pm型，強力采取對社員的狀態(tài)和內(nèi)心感受寄予關心的M行動的是pM型，強力采取兩方面行動的是PM型，而兩方面行動幾乎都未采取的則是pm型。此后諸多的實證研究表明，對成果和關系兩方面都采取強力行動的PM型行動，無論是從集團的生產(chǎn)方面看，還是從部下對職務的滿足感方面看，都是最有效的。從對部下的影響力方面看，我們可以判明，僅次于PM型的是pM型，接下來受歡迎的是Pm型，最沒有影響力的當然是pm型。將此理論應用到案例中的小杉的話，因為他對任務和成果寄予強烈關心，而對部下的內(nèi)心感受關心甚少且?guī)缀鯖]有表現(xiàn)在行動上，所以屬于Pm型。圖表1-3PM類型三、管理方格在此前后，研究動態(tài)組織創(chuàng)立手法的得克薩斯大學教授、經(jīng)營顧問羅伯特·布萊克和簡·莫頓，注目于領導這兩個行動風格的特征，于1962年設計了“管理方格”這一工具（圖表1-4）。圖表1-4管理方格出處：斯蒂芬·羅賓斯《組織行為的管理》。該圖表把領導采取某種行動之際，構成其動機的構思要素置于“對人的關心”和“對生產(chǎn)的關心”這兩條軸線上，形成了縱橫各9個、合計81個網(wǎng)格。隨后調查領導在發(fā)起行動之際“對什么寄予何種程度的關心”，將其結果填入這個“管理方格”。最后，布萊克和莫頓得出結論，領導發(fā)揮最佳機能之際，采取方格（9，9）的團隊管理型風格的情況居多。將小杉套入此圖表的話，與從PM理論得出的結論一樣，因為他以任務達成為志向而對人的關心不夠，會被定位于“管理方格”的右下，從反町那里接受了應該對人更加關心（也就是說，應以表格的右上為目標）的建議。四、總結依靠注目于領導行動的無數(shù)研究，我們大致明白，領導行動可以分為對創(chuàng)造成果寄予關心的行動和對組織成員的心理和關系寄予關心的行動兩類，對兩者都關心的領導留下了豐碩的成果并受到很高評價。但是，另一方面，卻無法證明對兩方都寄予關心的行動在什么樣的狀況下最為有效。俄亥俄州立大學的精深研究也只是證明，對制造結構和關懷兩方面都關心的領導一般來講產(chǎn)生良好結果的情況比較多，卻無法斷言一定會取得好的結果。這樣，我們就明白，僅僅注目于行動無法完全說明正確有效的領導力，領導力研究進一步向精細化方向發(fā)展。話雖如此說，行為理論還是具有重大意義，它不將領導力的根源完全歸結于個人的特性，顯示了這樣一個方向：即使是極為普通的人物，如果意識到恰當?shù)男袆?，也可以當領導。即使在今日，作為知曉某個個人作為領導應如何行動的大致的指針，我們在這里介紹的框架也不時得到運用。關鍵詞·LBDQ：俄亥俄州立大學的研究?！M理論：三隅二不二等人?！す芾矸礁瘢毫_伯特·布萊克和簡·莫頓。適合的領導形象因環(huán)境條件而變化——情境領導理論案例這一天，櫻井潤一還是在團隊聚會上誠懇地在圍著桌子轉，一邊為成員們倒啤酒，一邊和他們聊天?？绮块T的“業(yè)務改善項目組”的成立是在3個月前。成立以來，這樣的懇親會已經(jīng)舉辦了3回。當初也能感到不自然的氣氛，現(xiàn)在成員們的關系變得融洽，甚至自己的私事也能相互聊聊。團隊的領導櫻井，即使在日常的午飯時間也盡量邀請成員，費心地創(chuàng)造交流機會。由于有了聚會，團隊內(nèi)的氣氛變得一團和氣。櫻井在生產(chǎn)電子零件的大企業(yè)Mixus工業(yè)的九州工廠工作。最近幾年來，隨著與海外企業(yè)競爭的加劇，削減成本和縮短開發(fā)周期成了至上命令。在努力應對這個課題的同時，出于開發(fā)、制造、質量管理等部門的合作是必要的這一判斷，在工廠內(nèi)設立了業(yè)務改善項目組，成員從各部門抽調，開發(fā)部門的經(jīng)理櫻井也是其中一個。櫻井被任命為第一任團隊領導，其原因有二，一是因其工作作風踏實深得周邊人員的信賴，二是因為經(jīng)營領導們有這樣一個判斷，要想推進根本的業(yè)務改善必須選擇沒有被社內(nèi)管理體制熏染的人?！白鳛楣具@應該是很大的決斷，對自己來講也是重任。無論從哪方面來講，都必須干出成績啊。”盡管櫻井是第一次接觸經(jīng)營方面，他卻精神抖擻地準備大干一番以回報對自己的期待。但是，團隊成員卻未必是鐵板一塊，感到?jīng)]有得到詳細的說明就被調來的人不在少數(shù)，技術水平也是參差不齊?！霸谝庾R方面也好，在技術方面也好，不充分的成員很多啊。這樣的話，就出不了令人滿意的成果啊。可能有點粗暴，也只能一邊錘煉他們，一邊推進工作了?！睓丫紫瓤紤]的是提高團隊的意識，他毅然給每個人下達了較多的任務。他一個接一個地提出市場的現(xiàn)狀和動向、競爭的動向、技術方面改進的方向等應該分析調查的事項。然后，在聽取成員報告之際，設定很高的要求水準，有不充分的地方就毫不留情地指出，命令其再去調查。他想作為團隊太過于嚴厲也不好，因此決定頻繁地召開聚會，和成員全體進行親切的談話，作為對工作上嚴格要求的一種補救措施。就這樣，3個月過去了，業(yè)務改善計劃的制定還是沒有進展。根據(jù)櫻井的判斷，要想作成具有可以向工廠廠長和總公司各部部長進行中期報告質量的計劃，還需要一點時間。盡管如此，在成員之中漸漸出現(xiàn)了像20多歲的岡和綱島那樣人，他們顯示了積極地與櫻井討論、想要掌握點什么的姿態(tài)?！班?，這樣自發(fā)的姿態(tài)很重要啊。自己進公司的時候，也被上司壓下來很嚴厲的目標，并被告知這是你自己的責任，無論如何也要想辦法達成。自己當時是個很努力的人，應該做什么也沒人手把手地教，一邊看著先輩的后背（看他們怎樣做），一邊自己思考，亂干一氣成長起來。自己作為領導也要重視那個風格。好，要把壓力壓下去。”櫻井期待著也把其他成員的自發(fā)性誘發(fā)出來，然而此后經(jīng)過數(shù)周，近半數(shù)的成員看起來完全沒有變化，他們的技術水平與努力的人相比沒有大的差別，所以櫻井認為決定性的不同在于有沒有干勁。“盡管等到現(xiàn)在，他們提出的分析和提案依然很粗糙。難道是他們本來就認為業(yè)務改善計劃這個工作是不可能的嗎？這樣的話，也許早一點考慮更換成員才好……”第2周，櫻井到經(jīng)營企劃部長戶倉那里去參加報告會，他滿臉慚愧地向戶倉報告了進展遲緩的情況?！罢鎸Σ黄稹１M管很努力……一半的團隊成員也有干勁，可以期待以后有貢獻，剩下的一半則表現(xiàn)不佳。因此，馬上探討更換成員如何？”櫻井剛說到這里，戶倉的眼睛猛地從文件上抬起，敏銳的目光直視櫻井。“你呀，要是這樣做的話，難道你不認為有多少人才也不夠用嗎？你認為成員的一半表現(xiàn)不佳的原因到底在哪里？”“哎，他們的動力低到……”“那，為什么不提高他們的動力呢？”“這個……”“你作為領導，是不是也從自身找找原因？根據(jù)你說的話，你似乎把自己的價值觀強加給部下了，這樣部下的干勁就不會被鼓動起來。成員不能改變的話，你就要改變自己。仔細觀察對方及其狀況，據(jù)此改變自己的做法吧?！薄邦I導根據(jù)部下改變行動？那樣沒有軸心、模糊至極的東西真行嗎？”戶倉看著因迷惑而一言不發(fā)的櫻井，從桌子的抽屜里取出一本書，遞給他?！澳闶堑谝淮巫叩筋I導崗位上啊。在研發(fā)這個工作中，遵照某一個判斷軸，一門心思提高水平也許就能順利運轉。不過，談到公司呢，它所處的環(huán)境每時每刻都在發(fā)生變化，站在領導崗位的人不得不管理各種性格的人。因為你也站在這樣的崗位上了，不學習與各色人等打交道的技巧是不行的。好了，試著讀讀這本書吧。”交給櫻井的書的封面上寫著“條件適合領導力”。理論20世紀60年代的研究者既不能定義“普遍有效的領導的特性”，也不能定義“普遍有效的領導行動”，為他們展示新的研究框架是美國的領導力研究者弗雷德·費德勒，他的框架是以“在怎樣的條件下，怎樣的領導行動才有效”這一問題為基礎的。一、費德勒理論費德勒首先用一種別開生面的方法來測定一個領導到底屬于任務（成果）志向型還是屬于人際關系志向型。這個方法被稱為LPC尺度，是如何評價最不愿意一起工作的工作伙伴的心理測試。從對測試的回答中，將被調查者關心的傾向和領導行動的類型分為任務志向型和人際關系志向型。其次，將成為調查對象的集團所處的狀況根據(jù)以下3個條件予以分類。·領導與成員的關系（部下對領導的信賴程度如何）。·任務的結構（部下職務的明確程度如何）。·地位勢力（領導具有的報酬決定權和人事權程度如何）。將這3個條件組合起來，來判斷對領導來說該集團處于“好的狀況”“一般狀況”和“不好的狀況”中的哪一個。進而再在判斷結果上加上成為調查對象的集團業(yè)績?nèi)绾芜@一數(shù)據(jù)，來調查在各自狀況下，任務志向型和人際關系志向型中哪個類型的領導所率領的集團表現(xiàn)更好。從龐大的調查數(shù)據(jù)中，顯示了如下結果（圖表1-5）。在觀察集團所處狀況和集團的業(yè)績與領導的行動風格關系之時，我們可以明了，在“好的狀況”和“不好的狀況”中，任務志向型領導會取得較好業(yè)績。接著我們可以判明，在“一般狀況”之時，人際關系志向型的領導會取得較好業(yè)績。就這樣，在1967年，費德勒闡明了：“在領導行動之中，沒有普遍有效之物，被置于不同的條件狀況下，有效的行動也發(fā)生變化?！钡?，在費德勒的思考方法中，有一個偏見。那就是他把握問題時假設的“領導的行動由領導的志向固定”這一點。針對這一偏見，將“領導采取的行動不是可變的嗎”這一反問帶入思考的人是羅伯特·豪斯。圖表1-5領導的志向、集團所處狀況與業(yè)績的關系出處：斯蒂芬·羅賓斯《組織行為的管理》。二、路徑-目標理論引領俄亥俄州立大學研究潮流的豪斯等人認為“領導力的有效性，根據(jù)領導采取的行動是否能夠賦予部下以動機來決定”。而在賦予部下以動機中“為了讓部下順利達成目的、成果，領導把握走何種路徑為好、發(fā)揮有效的作用是必要的”。他將動機因素加入領導力研究，其中也考慮了與期待理論（該理論認為，假如告知“如果努力就會出成果、如果出成果就會獲得有吸引力的報酬”這一愿景得以成立的話，就會提高動機）相聯(lián)系。發(fā)表于1971年的這個理論稱為路徑-目標理論。圖表1-6領導的行動風格及其影響要素*引用者注：對自己的行動決定權限在何處的意識。出處：斯蒂芬·羅賓斯《組織行為的管理》。在這個理論中，面向想達成的目標，領導向部下指示有效的路徑之時，必須將兩個條件置于腦海中。一個條件是，集團置于怎樣的環(huán)境條件（直面的課題、權限體系、組織等）中，另一個條件是部下的因素（能力、性格、經(jīng)驗等）。根據(jù)這些條件的組合，來決定如何變更為有效的領導行動（圖表1-6）。豪斯認為，在領導能夠采取的主要行動中，有“指示型”“支援型”“參與型”和“志向達成型”4種風格。接下來他如圖表1-7那樣思考這4類領導行動，各自在怎樣的條件下會變得有效。圖表1-7領導的行動風格及使其產(chǎn)生效果的條件出處：顧彼思根據(jù)斯蒂芬·羅賓斯的《組織行動的管理》一書制成。將此理論應用到櫻井的案例來看的話，盡管他采取了“質差退回”的嚴厲措施，卻既沒有手把手地教部下他所希望的做法，也沒有等待部下提交好的調查結果和提案。如果對他的風格進行硬性分類的話，可以說屬于志向達成型。但是，由于他未能順利地讓部下具有動機，就造成了難以和行動相連接的狀況。櫻井將其接觸的志向達成型領導力作為一個好東西留在記憶中，那大半是因為當時的他具有強烈的動機可以和當時的狀況接榫合縫，問題在于他把這種經(jīng)驗作為普遍有效的真理來把握。事情至此，因為櫻井團隊的任務已經(jīng)明確（盡管有困難），他應采取的行動當是更為支援型的行動。還有，如果注目于部下的自發(fā)性不是太高的狀況，可以說指示型的行動也是必要的。即使是領導，自己采取的行動也應該隨著狀況的變化而變化，豪斯等人的主張就是如此。在路徑-目標理論中，這個主張是從環(huán)境要素和部下要素這2個條件導出的。另一方面，進一步挖掘部下要素，思考領導行動的選擇問題的人是俄亥俄州立大學保羅·赫塞和肯·布蘭查德。三、狀況領導力理論1977年，赫塞和布蘭查德發(fā)表了注目于部下的“成熟度”的理論。該理論首先從經(jīng)驗、能力這樣的職務成熟度和意欲、責任感這樣的心理成熟度出發(fā)分析部下，將其發(fā)展階段分為從D1到D4等4個階段。接著，領導在接觸部下之際，根據(jù)其所處的各階段，來選擇有效的行動。圖表1-8“SL理論”的4種領導力風格出處：肯·布蘭查德《一分鐘領導力》。有效行動的軸，和剛才分析的理論一樣，分為將重心置于業(yè)務方面的成果和將重心置于考慮與部下接觸方式的2個軸。這樣思考的模型就是前頁的圖表1-8?；谶@個狀況領導力理論（SL理論），總結根據(jù)部下的成熟度所需求的領導行動，就如圖表1-9一樣。這個理論的特征是，即使是對同一個部下，在其不同的發(fā)展階段，領導相應地改變行動風格也會有助于部下的成長。赫塞等人進一步認為，在使用MBO（目標管理）方法之際，如果同時用SL理論也是有效的。圖表1-9基于SL理論的領導行動出處：肯·布蘭查德《一分鐘領導力》。將此方法應用到櫻井的案例中，針對意欲和責任感難以稱強的成員，恰當?shù)男袆颖緫撌侵甘拘秃驮偷?。這個理論的要義就在于，像對經(jīng)驗尚淺的年輕人采用指導型、對有一定的經(jīng)驗的社員采用援助型的行動那樣，即使是同一科內(nèi)的部下，也應根據(jù)對象的不同變更接觸時的行動風格。四、總結部下成熟度、圍繞上司和部下的環(huán)境等條件不停變化時，領導的行動也應隨之變化。這樣的思考方法自20世紀60年代以來開始流行，直到今日仍然受到廣泛的支持。但是，這個條件適應理論也不是沒有問題，效果的檢驗也有不完全的方面。即使能夠說明領導和部下一對一或者小集團的情況，但當組織的規(guī)模擴大，形成一對大多數(shù)人的局面之際，該理論是否依然有效還留有討論的余地。即便如此，條件適應這一新概念的提出，確實使領導力理論取得了巨大的進展，并為它此后向各個方面的展開提供了基礎。關鍵詞·LPC尺度：弗雷德·費德勒?！ぢ窂?目標理論、“指示型”“支援型”“參與型”“志向達成型”：羅伯特·豪斯?！ぞ硾r領導力理論、“指示型”“指導型”“援助型”“委任型”：保羅·赫塞和肯·布蘭查德。注目于領導和追隨者關系——交換理論案例從接到寫有“召開同期會的通知”的郵件起，羽賀希美就在心里盼著那一天的到來，并且覺得那一天很遙遠。如果談到都知道公司的瑣事、且可以沒有顧慮地敞開心扉的關系，也只有同期加入公司的伙伴了。最近她一直心里亂得很，想在這次同期會上，找個人聊聊。石英損保在保險業(yè)界算個中等規(guī)模的企業(yè)，羽賀在該企業(yè)城東支社當社長已經(jīng)半年了。城東支社以支持區(qū)域內(nèi)的販賣代理店為主要業(yè)務，總共有20名員工。羽賀在年輕的時候也有在支社進行代理店營業(yè)的經(jīng)驗，在調到城東支社以前長期在總社的市場部門工作，也曾當過媒體應對組這個小團隊的領導。因為是第一次在支社長這一職位上，她考慮到有必要在總體上對整個業(yè)務進行觀察，便費心地使出相當精力來掌握員工。決定根據(jù)每個人的特性和經(jīng)驗，改變自己與他們的接觸方式和行動，特別是對經(jīng)驗少的年輕員工，仔細地指導他們具體做什么以及如何去做。這樣做取得了效果。她眼睛一看就明白，年輕人的動機高漲，也信任自己。但是，盡管如此細膩地照顧與部下的接觸方式，還是有幾個人，羽賀看不出他們向前配合業(yè)務的意愿，成了自己目前煩惱的根源。事物擔當住吉與在總務擔當中工齡第二長的大倉，看起來在故意和自己保持著距離。就任支社長以來，羽賀決定對他們不做詳細的指示和指導，如果是在日常業(yè)務范圍內(nèi)的事情，就尊重他們的判斷，應該和對年輕人不一樣，不采取使他們自尊心受損的行動。但是，他們對任何事的反應都讓人感到很微妙的遲緩，在支社內(nèi)的例會上也不做有建設性的發(fā)言。就任之初盡管有這樣的“錯位”也沒有產(chǎn)生什么問題，但現(xiàn)在危害就顯現(xiàn)出來了。來自本部的重要傳達事項沒有很好地傳達給支社的全體人員，反過來，擔當者級別的人和本部能夠共享的情報自己卻不知道這樣的事時有發(fā)生。從狀況推測的話，可以認為他們時而扣留情報，時而進行誤報。這是因為自己比他們年齡小呢？還是因為自己是女性呢？有幾次抱著難以釋然的疑慮，漸漸地，在羽賀的內(nèi)心開始產(chǎn)生放棄他們的想法。她盼了又盼的同期會召開的日子終于到了。當日，羽賀設法安頓了繁忙的業(yè)務，直奔聚會地點中華料理店。與令人懷念的同期入公司的諸位挨個打過招呼之后，羽賀在會場的里側發(fā)現(xiàn)了橫田卓也，便在挨著他的座位上坐了下來。橫田在去年也首次出任支社長。在為再會高興地干杯之后，羽賀和橫田的談話漸漸轉到現(xiàn)在工作的事上來。在談到未被自己影響的比自己年長的部下之時，羽賀的口吻最后充滿了無奈：“完全不理解這些人懷著怎樣的想法工作。他們以為上司是什么？橫田君那里有沒有這樣的人？”一直靜靜聽著羽賀講話的橫田，開始柔和地開導她：“當然理解羽賀的不滿，我想是不是他們的目光盯在某個上面的地方？你也許認為自己是上司所以部下當然要聽你的，實際上不是這樣。我們訂立計劃，也下達指揮命令，可是實際上干工作的是成員們，只要成員們不練活，工作就完全不能取得進展。在這個意義上，上司和部下也是對等的關系。那么，怎樣做才能讓成員們?yōu)槲覀児ぷ髂兀磕阍趺纯矗俊薄斑@個嘛……預先表明進行人事評價的是我？”“嗯，這個也許有效，不過那是大家都知道的吧？沒有其他有效的辦法嗎？假如把自己放在部下的立場上，某一天突然來了一個完全不認識的上司，就開始這樣那樣地改變做法的話，你怎樣看？是討厭吧？那么，在什么情況下即使是這樣的新上司，也讓他們高興地追隨？”“嗯……例如上司的能力具有壓倒性的優(yōu)勢，而且在人格方面也非常優(yōu)秀，重視我們的事情，按照他說的話去做公司絕對會向好的方向發(fā)展，還能夠聽取部下意見。是這種情況下吧？”“對，正如你說的那樣。那么，現(xiàn)在關系處得不融洽的那些人迄今為止在公司內(nèi)的實際業(yè)績啦、他們重視的組織文化啦，羽賀是否清楚？”“這個明白啊。不過是因循守舊，沒有配合新事物的積極性，也沒有達成陌生目標的霸氣。因此把現(xiàn)場的情報通知給本部，而不通知我，令人討厭是吧。明顯是對方有錯，為什么我不屈服就不行呢？”“哇，這就是他們視線向上的地方。歸根結底，羽賀的眼睛也如此看才好。因為他們一直在城東支社工作，應該有重要視之的風格和價值觀。不是有必要在某種程度上重視這些嗎？在此基礎上，也必須改變所有人的意識和行動。”“哎，現(xiàn)在我也不想就這樣把他們炒了。不過這樣的話，到啥時候事情才能解決？怎樣做好呢？”“聽起來可能庸俗，但進行信賴的存款吧。首先有必要為取得哪怕一點點的信賴而努力。不過，羅馬筑城非一日之功，也許不能馬上改變現(xiàn)狀，我自己在和現(xiàn)在的部下建立良好的關系以前，也花了半年的時間?！薄斑M行信賴的存款，構筑關系……嗯，橫田君說得很對。統(tǒng)率一個組織，哪怕它再小，也很累人啊?！薄拔也逡痪?，剛才一直在旁邊聽，你們的對話偉大而深刻，我也參加吧?！辈灰粫?，其他的同期伙伴們也加入了談話，關于組織和領導力的意見交換一直持續(xù)到深夜。理論正如上一節(jié)所見，在領導力研究注目于領導行動的過程中，認為對部下的“關懷的行動”也是重要的。然而，在研究的過程中主要注目的，說到底還是領導自身，部下僅僅作為受到領導影響的對象被對待。研究中也出現(xiàn)了新的想法并受到關注，它認為領導力行動的有效性，不僅僅取決于來自領導的單方面的作用，也受到領導與部下相互之間的關系的影響。新想法自20世紀70年代以來被深入研究，這就是領導力的交換理論。一、交換理論人在判斷事物之際，將經(jīng)濟的概念，也就是得利和受損這樣的東西作為標準的情況不少。例如，在別人要求自己采取某種行動的情況下，一般人會在考慮做此事會給自己帶來何種程度的利益和不利后，再決定如何做。反過來，在自己讓別人采取行動之際，應該傳達提供給對方的東西，也就是報酬的信息，或者通過告知如果不采取該項行動將會受到懲罰，讓他人行動起來。也就是說，人通過相互之間“交換”什么來相互促進，從而社會生活得以成立。從這個社會的交換觀點來把握領導力的是美國的社會學家喬治·霍曼斯，他的思考方法被稱為社會的交換理論。在某個組織中，領導以外的存在被稱為追隨者。將領導力把握為領導對追隨者下達的指揮（命令）的話，通過追隨者服從該指令，領導力始得以成立。那么，追隨者為什么會服從呢？這是因為他考慮到通過服從領導的指揮可以獲得某種報酬，也就是說，可以說是因為在那里領導和追隨者的“交換關系”成立了。還有，也要考慮到在這個理論中有“附帶計算條件”那樣的效果。所謂附帶計算條件，是指在進行某種自發(fā)性行動之時，根據(jù)其產(chǎn)生的結果，促使下次行動再起頻率的變化。例如，“服從該領導指揮的話，可以獲得大量報酬（或者，與有價值的結果相連接）。下次一定也是如此。所以下次也還是服從”這樣的情況。因此可以認為，對有實際成績的領導的指揮，追隨者寄予信賴，容易服從。反過來，對沒有實際成績的領導，追隨者難以期待進行好的交換，就會決定不積極服從。美國的心理學家約翰·蒂博和哈羅德·凱利，進而注目于領導與追隨者間的交換關系中的相互依存性。領導與追隨者相互依賴對方的同時，向目標進發(fā)。他們首先認為，在決定社會相互作用的報酬價值的基礎上，有外在的要素和內(nèi)在的要素。外在的要素，可以舉出交換對象的能力、類似性、接近性和互補性等。在對象具有自己缺乏的能力之時，通過一起行動可以獲得更大成果；如果目標和價值觀類似的話，通過合作相互得到滿足的可能性就大；物理距離近的話，就容易促進相互作用；目的的互補性（例如，一方面領導抱有想對某位發(fā)揮影響力的愿望，而追隨者則抱有被某位指導的愿望這一狀況）在報酬交換的同時，使情緒的交換也成為可能。另一方面的所謂內(nèi)在要素，是指一方為追求另一方的目標而自發(fā)地調整自己的行動以與對方同調。想獲得佳績的領導，有必要制造讓追隨者愿意與自己合作的氛圍。還有，蒂博和凱利也注目于比較水準（個人中的與過往經(jīng)驗的比較以及與其他選擇的比較）這一概念。獲得超過比較水準的成果和報酬，人就會感到滿足，那是當然的事。另一方面，在與當前的對象進行價值交換以及有魅力的選擇之時，即使與當前的對手關系良好，對對手的依存性還是消失殆盡。人就是這樣，在不斷的相互作用中，不停地選擇著應該如何行動。二、信賴性蓄積理論（特異性-信賴理論）議論至此，我們明白了領導與追隨者的關系是相互作用的關系。進而，將追隨者的巨大影響力置于重點地位的新理論也誕生了。據(jù)采取這一立場的心理學大家埃德溫·赫蘭德說，領導力的有效性取決于從追隨者那里獲得發(fā)揮領導力的正當性，也就是“信賴”。為了獲得信賴，領導首先有必要向追隨者顯示“同調性”。所謂同調性，意思是遵守兩者所屬集團的規(guī)范。因此，在早期首先有必要顯示忠實于該集團的目的，且遵照集團行動的姿態(tài)。接下來，在下一個階段中，領導必須顯示自身“有能力”。通過顯示自己確實能夠對集團和組織面向的目標做出有效的貢獻，就能獲得來自追隨者的信賴。這個信賴性蓄積理論讓人感到興趣盎然的地方還在后面——從追隨者那里如此這般得到信賴的領導，最終卻從追隨者那里被寄予“變革”集團的希望。該變革行動如果獲得成功，追隨者對領導的信賴會進一步得到累積，領導的影響力得以擴大。但是，如果失敗的話，就會失去追隨者的信賴，追隨者服從領導的動機就會變?nèi)酢⒁庾R到應如此獲得追隨者信賴的領導行動模型化，就如圖表1-10所示。圖表1-10意識到獲得信賴的領導行動出處：小野善生《相互作用方法在領導力論中的展開》。結合羽賀的例子來說的話，就是下面這樣。盡管羽賀遵循了條件適合等理論，在接觸部下之時對自己的行動進行了調整，但卻可以推測出，她并沒有充分獲得來自部下的信賴。用與她同期的橫田的話來說，信賴性蓄積中關鍵的“同調性”，也就是對部下重視的組織文化和價值觀表示理解的行動，她還相當不足。羽賀有必要踏踏實實地顯示這個方面，此后在“被寄予變革集團的期待”這一場面到來之時，顯示實際成績就變得重要了。三、LMX（領導-成員-交換）理論在剛才的議論中，我們明白了領導與追隨者之間存在著交換，并認為要使交換恰當?shù)匕l(fā)揮作用要有一個條件，這個條件就是領導給予追隨者報酬的公平性。讓追隨者認為自己被給予了與貢獻相應的報酬、在和他人的比較中也是公平的就成為使交換得以順利進行的前提。但是，作為現(xiàn)實的問題，上司對部下貢獻的報酬給予方法，真的是公平的嗎？還有，有沒有因領導與部下每個人間的關系而造成的差異？這種關系會不會有變化？以這樣的問題意識為發(fā)端，20世紀70年代以后，更注重領導與追隨者間交換關系的“質性”的LMX理論的研究開始盛行。以喬治·格雷為中心的研究者們，根據(jù)對領導和追隨者雙方的調查，已經(jīng)確認，實際上在領導與追隨者之間，有因關系的不同而產(chǎn)生的交換差別。據(jù)說很多領導在剛剛就任職位之際，很快就認識到追隨者之中存在著對領導表示善意的圈內(nèi)人集團（in-group）和表示惡意的圈外人集團（out-group）。這兩個集團即使做了同樣的事情，領導對各集團的評價卻不一樣。例如，在看到追隨者加班之際，就會出現(xiàn)這種情況：如果加班的是圈內(nèi)人集團的追隨者，就會評價為“熱心于工作啊”；如果他屬于圈外人集團，就會評價為“因為工作遲緩，浪費了不必要的時間”。同樣的事情，也會發(fā)生在追隨者一側。即使受到領導嚴厲的批評，圈內(nèi)人集團的追隨者會接受為“批評是為了激勵自己，是為了我好”，圈外人集團的追隨者感到的卻是“受到了不公正對待”。還有，領導與追隨者這種價值交換的最終的“質性”，據(jù)說相當大的程度上被關系的初期——也就是最初幾天到幾周之間的相互印象所左右。也就是說，如果關系構筑的初期切實樹立“這是足以信賴的對象”這一印象的話，即使其后沒有取得預期的成果，也會高度評價相互的關系，能夠持續(xù)與此關系相應的活動的可能性也大。對與自己保持距離的成員，羽賀也說過“產(chǎn)生了放棄的想法”。她在無意識之中就將在公司內(nèi)工齡長的住吉和大倉視為圈外人，也有可能是她自身也強化了對他們的否定性看法。像這樣既不用言語也不用其他接觸方式就對人際關系產(chǎn)生影響，見到過這種情況的人也很多吧。還有，LMX理論令人興趣盎然的一點是，我們明了，基于領導與追隨者交換關系的領導力的形成，有一個隨著時間的推移向成熟發(fā)展的階段。從關系構筑這一觀點來看，那就是從“獲得自己是領導或者追隨者這一職務分配”的初期，慢慢進化到形成、滲透自己的職務認識并使對方習慣化的階段。從對對方的認識這一觀點出發(fā)，就是踏著生人→熟人→成熟的伙伴這樣的階梯的發(fā)展過程。我們明白，相互關系的類型，即使從最初階段的以“授受”為主的關系開始，其后通過進行的種種相互交換，相互間的認識得以變化并能夠建立良好的伙伴關系的話，就會相互信賴、尊重。追隨者的組織市民行動（想為組織做貢獻的自發(fā)采取的行動）也會被喚起（圖表1-11）。圖表1-11領導力形成的生命周期出處：小野善生《相互作用方法在領導力論中的展開》。這樣，我們從依靠領導與追隨者的交換關系的“質性”來究明領導力的有效性的研究中，作成了通過由敘述該“質性”的7個問題構成的稱為LMX-7的測量尺度。隨后，LMX-7就替代了原來在俄亥俄州立大學開發(fā)的LBDQ開始被使用。這里的交換或許并不單純指領導與追隨者之間的交換，是不是在組織的成員之間也適用呢？這一假說也是成立的。從這個問題意識出發(fā)，領導力研究進一步拓展了自己的廣度，它不僅研究領導與追隨者的關系，也研究這樣的事例：隨著追隨者間交換關系的成熟，追隨者的意識發(fā)生積極的變化，團隊的生產(chǎn)積極性因而得以提高。圖表1-12LMX測定尺度（LMX-7）面向部下的提問項目出處：松原敏浩《領導力的文獻展望8Graen的領導-成員交換（LMX模型）》。四、總結因為交換型的領導力研究的進展，正如我們目前為止敘述的那樣，不僅僅單方面注目于領導對追隨者的影響，關于每個追隨者對領導力有效性的影響的理解也加深了。還有，更為有活力的是，我們明白了，即使在領導與追隨者關系成熟的過程中，領導力的有效性也能夠變化?？梢哉f，在領導力研究中，我們也能夠明白，人不是受單方面的刺激而反應的生物，而是因為相互關系的發(fā)展而進行有機變化的生物。另一方面，需要指出的是，交換模型也有一定的限度。這就是，它基本是以領導與追隨者有直接的相互關系為前提的。一旦組織的規(guī)模擴大，領導就無法試圖與所有的追隨者直接交流。從這個觀點出發(fā)，領導力研究正在向新的方向展開。關鍵詞·社會的交換理論：喬治·霍曼斯。·領導與追隨者的交換關系中的相互依存性：約翰·蒂博和哈羅德·凱利?！ば刨囆孕罘e理論（特異性-信賴理論）：埃德溫·赫蘭德?！MX理論：喬治·格雷等人?！MX-7：替代LBDQ而被廣泛使用的問卷。何謂變革組織的領導案例盡管此后要提交報告，熊本洋介已經(jīng)被完成一項工作那樣的成就感和疲勞感包圍了。他所在的東亞機器公司，是特種工作機械制造商，為了應對業(yè)界環(huán)境的激烈變化，決定進行徹底的戰(zhàn)略轉換。屬于經(jīng)營企劃部的他，作為戰(zhàn)略方案制定的實際操作者，花了大半年的時間進行社內(nèi)調整，最終總結出了這個方案。自一年前立項以來，熊木作為專門負責此項目的科長，為綜合各方意見而四處奔走，現(xiàn)在被視為“下任部長的第一候補”。東亞公司的實際狀況，絕不能說是已陷入嚴重危機。業(yè)務雖然有部分退步，但基本上可以說是針對潮流打出先手的面向未來的重組企業(yè)。其改良措施大概講有兩根支柱，一根與全公司的施策有關，另一根則與個別的生產(chǎn)、物流據(jù)點有關。前者包括開發(fā)中心的統(tǒng)一管理、收購零件制造商、大規(guī)模的系統(tǒng)投資，采用和新業(yè)務有關的人才等措施；后者包括廢棄一部分生產(chǎn)線并分流與此相關的人員、供應地，以及重估、賣出物流地點等措施。熊木馬上要向其匯報的是常務執(zhí)行董事三輪，從制定方案階段開始他就與三輪進行過意見交換，所以他認為提交方案不過是個形式。熊木開始自信地向三輪匯報。“常務，這個方案能夠實現(xiàn)的話，就會在競爭中建立無人能敵的獨特地位?！薄班?，在這個程度上削減固定費用，因此把節(jié)約下來的現(xiàn)金毅然進行先行投資的話……原來如此，這樣的話新業(yè)務的銷售目標也似乎可以弄清楚啦。那么，怎樣做來實行這個方案呢？”“您問怎樣做？這個似乎在各措施的結尾部分寫著啊……”“不對，不對。這是寫著具體操作和時間表的實行計劃吧。我說的‘怎么做’不是這個意義上的。我說的是，如何把這個計劃切實按照計劃進行推進，也就是怎樣做能夠取得結果。”“……??？在實行計劃部分，分別明確寫著擔當者和負責人啊，難道還不夠嗎？”“你好像還不明白啊。這次的中期計劃的成敗對我公司來說意義巨大。當然是因為有成功的確信才來做，但話雖這樣講，風險還是有的。那么，為什么即使冒著風險也有做的必要呢？”“因為看到了環(huán)境的變化，在原地踏步就更危險?！薄澳阏f得對，這是與時間的賽跑。你確實寫上了擔當者和負責人，但如果讓他們做了一個季度，發(fā)現(xiàn)在那個時點完全不可能完成的話，怎么辦？‘這是某某的責任’‘今后進行更為嚴厲的指導’‘下個季度好好干’。這樣的話不行啊?！比啺褞状沃貜蛦柕降脑?，再次強烈地說了一遍，實際上他是認為，關于展開措施之際的難點，熊木還沒有切實掌握到那個程度。熊木放松的心態(tài)至此一掃而空，不知不覺中站了起來?！坝媱潈H僅寫在紙上是不能實現(xiàn)的。一旦實行這次的方案，對一部分員工來說會產(chǎn)生痛苦。然而，因為公司并沒有被逼到那么嚴重的境地，所以很多員工還沒有危機意識。因此，如果大意的話，所有的人都沒有這種意識，也許就會得過且過、寬松待己。要在心里繃著一根弦防止上述情況發(fā)生的同時，總結公司整個情況、鼓舞大家奮勇向前，這些具有決定性。不用說，大政方針社長會適時指示，推動各部門部長之時，作為擔當董事的我就親自出馬。但是，關注詳細的現(xiàn)場動態(tài)并予以應對的人也是絕對必要的?！比喚o盯著熊木的眼睛，接著往下說：“此后要進行的工作非常累人。為了讓員工有即使伴隨著痛苦也一定要完成的想法，你認為怎樣做為好？還有，成為此次改革核心的領導的你，如何影響周邊的人為好？我問的是這個事情。我期待著你具有那樣的領導力啊?！薄笆?。我徹底明白了。一定完成任務！”“嗯。我想說有這個志氣很好……好了，我還要說，這可不能僅僅下定決心，然后亂干一氣啊。另一方面，不冷靜地使用智慧也不行啊。此后私下里也繼續(xù)進行磋商吧?！比喪箘排牧伺男苣镜募绨蛏?。熊木回到自己的座位上。熊木有些恍然大悟，事情確實和三輪分析得一樣。為變革而采取的措施，從現(xiàn)場來看的話，以“總論贊成、各論反對”\h\h[1]的形式放在那里的話，也許不能實行。熊木對自己在制定計劃的過程中沒有考慮到這一點感到悔恨，但卻感到今后的工作很有干頭，對自己是個大的挑戰(zhàn)。他感到全身充滿戰(zhàn)斗的激情，熱血翻涌。但是，另一方面，他也注意到三輪說的“不使用智慧是不行的”那句話。到底做什么、怎樣做為好呢？自己不過是一個與現(xiàn)場沒有直接關系的部門科長，到底能做什么呢？他絞盡腦汁也沒有想出具體的答案。理論包圍企業(yè)的環(huán)境變化的話，組織的樣態(tài)也會變化，就需要領導有變革力。讓企業(yè)實現(xiàn)徹底的方向轉變是極為困難的事情，就像它不時被比喻為操縱大船那樣，從發(fā)動輪機運作到實際移動需要時間。這里要求的領導力是怎樣的東西呢？一、個人魅力型領導20世紀80年代，美國處于時代巨變的中心。美國那時的經(jīng)濟中心——制造業(yè)，失去了往日的氣勢，以日本企業(yè)為首的新興勢力加強了攻勢，正在席卷美國自身的市場。在因摸索新方向而一片混亂的時代中，時代要求的是強力型領導的登場。在這樣的時代背景中，個人魅力型的領導力論開始嶄露頭角。關于個人魅力型領導的統(tǒng)治，德國社會學家馬克斯·韋伯在20世紀20年代就已經(jīng)談到，到20世紀70年代，羅伯特·豪斯則開始了進一步的研究。所謂個人魅力型領導的統(tǒng)治，當然容易被理解為由于該領導的“非凡的資質”才得以成立。然而，豪斯指出，對于它的成立，追隨者“認識”到領導有特別的資質并且信賴他是不可欠缺的。也就是說，個人魅力要想發(fā)揮作用，領導必須采取讓追隨者認識到自己擁有這種能力并讓其留有印象的行動。那么，什么樣的行動會讓人得出領導具有個人魅力的認知呢？我們可以從著有《個人魅力型領導力》等書的康格和卡納果的研究中看到，個人魅力型領導的3個行動要素。第1個是正確評價現(xiàn)狀的問題點。第2個是顯示組織應該追求的戰(zhàn)略愿景，接下來第3個是領導自身采取甘冒風險的自我犧牲行動。個人魅力這一資質實質上因行動而被認知，這一點令人興趣盎然。二、領導力與管理的區(qū)別在同一時代，與個人魅力型領導的研究相平行，關于“變革領導力”的研究也取得了進展。其背景是，隨著包圍美國企業(yè)的環(huán)境的變化，諸多企業(yè)被卷入大規(guī)模變革之中。在思考變革的領導力之際，首先應該思考“領導力”與“變革”。哈佛大學的約翰·科特認為，領導力和管理是有區(qū)別的?！肮芾怼笔菓獙碗s性的，與推進變革的“領導力”截然不同?？铺卣f，領導力與管理有3個共同點，在具體的手法上才出現(xiàn)差異（圖表1-13）。然后他接著說，在推進變革的過程中，要設定進路（愿景），將組織成員的心統(tǒng)合到面向一個目標，賦予其動機并予以啟發(fā)。那么，由領導力來推進的“變革”是什么呢？所謂變革，可以定義為變更、改善既存事物的過程。在經(jīng)過某一期間時，被要求變革的不僅僅是大企業(yè)，中小企業(yè)和風險企業(yè)也不例外。特別是在變化劇烈的現(xiàn)代社會，企業(yè)為了成長和生存，會被要求把握環(huán)境的變化或被要求自己主動掀起變化。圖表1-13領導力與管理出處：顧彼思根據(jù)約翰·科特所著《領導力論》一書制成。三、對變革的抵抗和陷阱一旦想根據(jù)環(huán)境變化來變更、改善既存事物，就會招致不希望如此的個人和組織的反抗。根據(jù)組織行為學的權威斯蒂芬·羅賓斯的整理，對變革的抵抗，來自個人的有5種，來自組織的有6種。（一）來自個人的抵抗作為來自個人的抵抗，有習慣、安全、經(jīng)濟的因素、對未知的不安和選擇性地處理信息5種。習慣：在不能從一直習慣的親切而程序化的做法中自拔的情況下會發(fā)生。安全：因變革自己的職務處于危險中時會發(fā)生。經(jīng)濟的因素：對自己的收入因變革也許會減少的不安情緒高漲時會發(fā)生。對未來的不安：認為與因變革而新開始采用的、不知道能否順利進行的不透明的工作方法相比，用自己習慣而親切的做法的話，能夠期待取得某種程度的成果。在如此考量下，在希望保持舊方法的情況下會發(fā)生。選擇性地處理信息：盡管認為改革是必要的，卻傾向于無視威脅自己的信息，只想聽對自己有利的好消息。（二）來自組織的抵抗來自組織的抵抗，有結構的慣性、變革限度的焦點、團體的慣性、對專業(yè)性的威脅、對既存權力關系的威脅和對既存資源的分配6種。結構的慣性：組織有采用適合本組織的人的傾向，采用后也規(guī)定了采取特定行動的方向。因此，盡管隨著變革想朝著不同的方向前進，但朝著習慣且熟悉的方向前進的慣性依然在起作用。變革限度的焦點：在限定于僅僅對組織的一部分進行變革的情況下，由于與全體的方向性不匹配，改革成果歸零的情況多有。團體的慣性：即使某個個人贊同變革、有想改變的想法，但其所屬團體的規(guī)范會限制這種傾向，造成贊同者群體無法擴大的局面。對專業(yè)性的威脅：變革本身造成使某個特定團體所擁有的專業(yè)性成為無用之物等威脅團體后果。在此情況下，就會出現(xiàn)抵抗。對既存權力關系的威脅：在將裁決權再分配給其他組織等時，為防止本組織的權力減弱而進行抵抗。對既存資源的分配：在擁有諸多預算和任務的部門因變革而被縮小的情況下，變革會被視為對該組織的威脅而受到抵抗。為了應對上述的來自個人和組織的抵抗并使變革成功，有必要做什么呢？庫爾特·勒溫和約翰·科特將變革過程進行了分解，建議了在各個階段應該做的事情。四、庫爾特·勒溫的變革過程關于變革的討論，可以追溯到20世紀40年代勒溫的學說。社會心理學之父勒溫認為，變革要想成功，有必要經(jīng)歷“解凍”“變革（移動）”和“再凍結”3個階段。上述的對變革的抵抗，因現(xiàn)狀處于“均衡狀態(tài)”而起。關于這個均衡狀態(tài)，1981年就任通用電氣CEO（首席執(zhí)行官）的杰克·韋爾奇在其所著的《杰克·韋爾奇自傳》一書中，把他剛接手的組織的階層之多，比喻為穿了多重毛衣：“組織的階層和毛衣一樣，也起著阻擋的作用。如果穿著四重毛衣外出的話，外面有多冷，是難以感覺到的。”為了打破這種均衡狀態(tài)，“解凍”是有必要的。解凍之所以能夠實現(xiàn)，要靠發(fā)起脫離現(xiàn)狀方向行動的“推進力”的增加和妨礙從既存的均衡狀態(tài)脫離的“約束力”的下降（有時候兩者同時出現(xiàn)）。就此問題，韋爾奇這樣說：“地板就是階層，墻壁就是部門間的壁壘。為了最大限度地發(fā)揮組織的力量，必須打掉地板和墻壁，創(chuàng)造與職位和部門沒有關系的、能自由交流思想的、充滿開放氣氛的空間。”通過進行這樣的解凍，變革才成為可能。但是，不要以為已經(jīng)萬事大吉，如果變革在短期內(nèi)結束，從業(yè)人員就會恢復到以前的均衡狀態(tài)。因此，為了長時間維持導入的變革，就要求將“再凍結”進行到底。五、約翰·科特的8階段過程20世紀80年代以后，美國的企業(yè)開始進行大規(guī)模的變革，其內(nèi)容包括：引進新技術、戰(zhàn)略的大轉換、再工程化、合并收購、業(yè)務重組、促進技術革新和公司作風的改革。但是，很多企業(yè)失敗了。圖表1-14約翰·科特的8階段過程出處：顧彼思根據(jù)約翰·科特所著《企業(yè)變革力》一書制成。約翰·科特分析了這個事例，他說，大規(guī)模的變革沒有進展的原因是有8塊“絆腳石”。具體來說就是：面向內(nèi)部的企業(yè)文化、官僚主義、公司內(nèi)派系、相互信賴感的缺乏、團隊配合缺乏活力、對公司內(nèi)外的傲慢態(tài)度、中層干部缺乏領導力和對不確定的恐懼。于是，為了超越這些絆腳石來推進大規(guī)模的變革，他主張以下的8階段過程（圖表1-14）是有效的。（一）提高危機意識分析市場和競爭的狀況，找出對本公司來說的危機和絕好的成長機會，依靠探討，能夠在和變革相關者間產(chǎn)生“危機意識”。科特強調指出，這首先成為使變革成功的第一步。1993年，路易斯·郭士納接手陷入經(jīng)營危機的IBM公司，成功地實行了大規(guī)模的變革。他說：“我沒有危機感。我有的是緊迫感，不管事業(yè)是好是壞，我都不變地保持著緊迫感?！保芬姿埂す考{《誰說大象不能跳舞？》）將郭士納所說的“SenseofUrgency”譯成“危機意識”已經(jīng)成為固定譯法，所以本書也予以采用，但也許像郭士納本人那樣把握為“緊迫感”較為恰當。（二）搭建推進變革的協(xié)力合作團隊為了搭建對領導變革具有充分力量的團隊，要聚集變革的擔負者。在推進變革的團隊中，具有對主導變革必要的技術、人脈、信賴、評判和權限的人是受歡迎的。（三）樹立愿景和戰(zhàn)略為引導變革孕育出愿景并制定實現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略。在成功的變革中，變革團隊會制定簡潔而又令人心動的愿景及實現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略。所謂愿景是什么呢？科特將其定義為“顯示將來應該具有的姿態(tài)，明確說明或暗示人才為什么應該為那樣的將來而努力之物”。他進而列舉了好的愿景所應具備的6大特征：“顯而易見”（以清晰的形式顯示將來會變成什么樣）、“成果可期”（告知雇員、顧客和股東等股票持有者可以期待的長期利益）、“實現(xiàn)可能”（是從現(xiàn)實的可以達成的目標孕育出來的）、“顯示方向”（為指導決策的方向，向對方予以明確顯示）、“富有彈性”（在變化劇烈的情況下，具備允許每個人自主行動和多種選擇的柔軟性）和“便于交流”（能夠在五分鐘以內(nèi)說明）。（四）讓作為變革目標的愿景眾所周知通過幾個渠道簡單地將撥動心弦的消息傳達，讓愿景和戰(zhàn)略眾所周知。在靈活運用各種手段持續(xù)地和員工交流新的愿景和戰(zhàn)略的同時，推進變革團隊的成員成為員工期待的模范也很重要。（五）引發(fā)員工的自發(fā)性通過讓愿景眾所周知的方式，讓自發(fā)行動的人逐漸增加并掃除阻止變革的障礙極為重要。通過轉變可能成為障礙的組織結構和系統(tǒng)，就會激發(fā)員工冒著風險進行迄今沒有嘗試過的觀念、活動，激發(fā)行動的熱情。（六）實現(xiàn)短期的成果在業(yè)績上制定可以短期取得的、眼睛看得到成果的計劃，并在實際上取得短期成果。清楚識別對這些短期成果的達成有貢獻的人，并給予報酬。（七）取得成果，推進進一步的變革以短期成果為杠桿為變革增加氣勢，開始變革起初不在愿景中的系統(tǒng)、結構和制度。還要對推進變革愿景做出貢獻的人才予以采用、提拔和能力開發(fā)，使當初的變革固定下來。（八）使新的方法沉淀于企業(yè)文化中明確展示基于企業(yè)愿景的新方法與企業(yè)成功之間的關系，使變革在各級領導心中扎根。還要通過推進領導和后繼者的培養(yǎng)，使變革在企業(yè)文化中沉淀下來?？铺卦谡劦?階段時特別強調，要按照順序從頭開始逐階段推進，不能跳過中間的任何一個階段。就案例中熊木率領的團隊來說的話，盡管可以認為在總結計劃的階段他們走了前三步，但是否真正實現(xiàn)了提高危機意識、培養(yǎng)團隊的一體感、加深對愿景和戰(zhàn)略的理解，我認為還是有必要加以確認吧。在此基礎上，作為熊木應該采取的道路，可以認為后三步是有必要進行的。六、變革型領導的特征和技巧在關于變革過程的分析一路凱歌行進之時，把目光投向能夠發(fā)揮變革的領導力的人物并闡明其特征的研究也出現(xiàn)了。密歇根大學的諾爾·迪奇和哥倫比亞大學的麥阿立·蒂巴那分析了負責執(zhí)行20世紀80年代美國企業(yè)的大變革、大改造的領導，從其分析結果中抽出了7個關于變革型領導的特征（圖表1-15）。圖表1-15變革型領導的特征出處：顧彼思根據(jù)諾爾·迪奇和麥阿立·蒂巴那所著《現(xiàn)狀變革型領導》一書制成。迪奇和蒂巴那還敘述道，為了實行組織的大變革、大改造，需要的不是單純的管理者，而是真正的領導。這個主張和科特所說的領導力和管理是不同的那個觀點有相通之處。圖表1-16變革型領導的技巧出處：顧彼思根據(jù)羅莎貝斯·莫斯·坎特《企業(yè)文化》一書制成。還有哈佛大學的羅莎貝斯·莫斯·坎特，他研究從20世紀80年代到21世紀初的“變革先生”（變革的名人）。在其研究中，他認為，為了使革新和變革成功，有7個必要的變革型領導的技巧（圖表1-16）是任何時代都通用的?？蔡卣J為，盡管這些技巧是要求20世紀80年代的領導的，但即使在21世紀的數(shù)字文化中也是有效的。七、總結20世紀80年代以后，特別是以美國的低增長時代為契機，巨大的企業(yè)對戰(zhàn)略和組織進行大變革的事態(tài)頻發(fā)，作為推動巨大組織的手段，個人魅力型領導力和變革的領導力成為研究的焦點。尤其是在變革的領導力的研究中，除了領導個人的資質和行動、領導與追隨者的關系這些領導力論歷來討論的問題，關于根據(jù)各個時期企業(yè)所處的具體狀況，領導應該如何去做這一點，多種見解匯聚一堂。具體來說就是，已不局限于領導與追隨者日常目力所及的微觀視角，而取一定時間以上的時段為軸來觀察大組織的變化，探索