股權(quán)設(shè)計(jì)與股權(quán)激勵(lì) 案例 大娘水餃創(chuàng)始人失去公司控制權(quán)

案例正文：“引狼入室”：大娘水餃創(chuàng)始人痛失控制權(quán)摘要：從常州的一家小水餃店，變?yōu)槿珖?guó)450多家門店、營(yíng)業(yè)額超15億的全國(guó)連鎖水餃第一品牌，創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)通過標(biāo)準(zhǔn)化與“中餐西做”的經(jīng)營(yíng)策略，使大娘水餃脫穎而出。然而，在大娘水餃最為輝煌之時(shí)，吳國(guó)強(qiáng)卻選擇了將90%的股份轉(zhuǎn)讓給CVC資本，而后，失去控制權(quán)的他，只能看著大娘水餃因資方團(tuán)隊(duì)的不善管理而每況愈下，甚至被拒絕參與公司年會(huì)。三年后，CVC資本將大娘水餃再度轉(zhuǎn)手，格林豪森取得其100%的股份，創(chuàng)始人與自己親手創(chuàng)立壯大的品牌再無關(guān)系。關(guān)鍵詞：引入資本；公司控制；控股權(quán)；控股收購1.高速發(fā)展1.1始于常州1992年的春天，在南巡講話之后，吳國(guó)強(qiáng)毅然放棄了常州日?qǐng)?bào)的記者工作，轉(zhuǎn)而經(jīng)商，先后做過水泥、鋼材、摩托車貼牌、餐飲生意，然而時(shí)運(yùn)不濟(jì)，最終欠下五十萬的高利貸。吳國(guó)強(qiáng)的一位大學(xué)同學(xué)當(dāng)時(shí)正在擔(dān)任常州商業(yè)大廈的總經(jīng)理，向其伸出援手，將大廈旁邊一個(gè)四十平米的廊檐借給他，待他賺錢了再把租金補(bǔ)上。盡管如此，一開始飯店的經(jīng)營(yíng)仍然不順，只有路人來點(diǎn)些家常菜，一個(gè)月后又虧損了1.5萬元。1996年春節(jié)后的一天，幾個(gè)北方小伙來到店里要吃水餃，得知吳國(guó)強(qiáng)的店里沒有水餃，便大鬧了一場(chǎng)，“連水餃都沒有，還開什么飯店！”這啟發(fā)了吳國(guó)強(qiáng)，“做本地家常菜，根本就競(jìng)爭(zhēng)不過周圍的餐館，為什么不嘗試做做水餃？”最終，他找到一位東北大娘來包餃子，親自拌制餃餡，將店名改為了“大娘水餃”。1996年5月8日，吳國(guó)強(qiáng)的“大娘水餃”正式開業(yè)。在經(jīng)營(yíng)之中，吳國(guó)強(qiáng)也漸漸摸準(zhǔn)當(dāng)?shù)厥晨偷目谖?，改良了傳統(tǒng)北方水餃的做法，“皮是北方的皮，餡就用南方餛飩的餡”，吳國(guó)強(qiáng)融合了南北風(fēng)味的水餃大受歡迎，生意十分火爆。開業(yè)一個(gè)月后，四人經(jīng)營(yíng)的四十平米小店每天能賣出30斤水餃，中午甚至大排長(zhǎng)隊(duì)，吳國(guó)強(qiáng)也順?biāo)浦鄣毓腿碎_展外送業(yè)務(wù)，店里每天的營(yíng)業(yè)額達(dá)到兩千多元。紅火的生意和潛在的市場(chǎng)需求催促著吳國(guó)強(qiáng)向前邁進(jìn)，他又籌集了十萬元流動(dòng)資金，于1997年1月1日開辦了“大娘水餃”常州商廈超市店，邁出了連鎖經(jīng)營(yíng)的第一步。超市店的開業(yè)不僅使吳國(guó)強(qiáng)還清了所有債務(wù)，也為公司帶來了充足的資金繼續(xù)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)。同年，公司乘勝追擊，又相繼在常州中聯(lián)大廈、亞細(xì)亞影城開了第三、四家連鎖店。曾在報(bào)社工作的吳國(guó)強(qiáng)，具有很強(qiáng)的商標(biāo)意識(shí)，水餃店剛火起來，他就請(qǐng)晚報(bào)的美編為其設(shè)計(jì)圖表，把“吳大娘”的商標(biāo)注冊(cè)下來，成為大娘水餃的象征。1.2大娘趕雞在常州獲得成功之后，吳國(guó)強(qiáng)快馬加鞭，走出常州，開始在周邊地區(qū)布局。1998年，他就在蘇州開設(shè)了一家分店——蘇州石路店。為保證餃子的質(zhì)量，餃子的餡料仍然由吳國(guó)強(qiáng)親自來拌。最初的幾個(gè)月，他常常輾轉(zhuǎn)于常州蘇州兩地，經(jīng)常是上午在常州總店拌餃子餡，下午又驅(qū)車兩小時(shí)到蘇州分店去拌。一個(gè)月不間斷地來回于五家分店之間，吳國(guó)強(qiáng)不但人瘦了十多斤，而且好幾次差點(diǎn)因?yàn)殚_車打瞌睡而發(fā)生事故。這樣的做法終不是長(zhǎng)久之計(jì)，他開始真正思考起中式快餐的標(biāo)準(zhǔn)化問題：“因?yàn)槲也荒芴焯齑粼谔K州，所以餃子大小不可以再依靠肉眼來控制，于是我制定了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)——6只面胚的重量必須是55克。這相當(dāng)于上下誤差不能超過4%，肉眼也許分辨不出來，但是放秤上就一點(diǎn)都假不了。”通過樹立標(biāo)準(zhǔn)，來保證產(chǎn)品質(zhì)量，蘇州店的初次實(shí)踐可以算是大娘水餃后續(xù)標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)策略的起點(diǎn)。開業(yè)不久，蘇州店的每日營(yíng)業(yè)額就輕松上萬，這大大激發(fā)了吳國(guó)強(qiáng)擴(kuò)大連鎖經(jīng)營(yíng)的雄心。1998年底，南京新百店開張，成為攻占南京市場(chǎng)的橋頭堡。進(jìn)駐南京，也加快了大娘水餃的企業(yè)化進(jìn)程，這一年，吳國(guó)強(qiáng)到工商局完成了注冊(cè)，將私營(yíng)獨(dú)資企業(yè)變更為有限責(zé)任公司。1999年，大娘水餃順勢(shì)進(jìn)攻上海市場(chǎng)，年底在南京東路順利開店。二十世紀(jì)的最后一天，南京路店通宵營(yíng)業(yè)，當(dāng)晚進(jìn)賬十多萬元，創(chuàng)下業(yè)績(jī)新高。在2000年，大娘水餃在滬寧線上已經(jīng)有10家連鎖店。2002年底，大娘水餃開始了直營(yíng)與加盟結(jié)合的運(yùn)營(yíng)模式的探索，加盟商負(fù)責(zé)出資，而總部負(fù)責(zé)原料采購、員工招募、管理等一系列工作，加盟商承擔(dān)房租和稅收，總部承擔(dān)原材料、水電費(fèi)和員工工資，利潤(rùn)三七分成。對(duì)于大娘水餃而言，采用加盟方式減輕了擴(kuò)張帶來的資金壓力，也控制了控制帶來的風(fēng)險(xiǎn)。2002年底時(shí)，大娘水餃連鎖店數(shù)量達(dá)到76家，其中加盟店6家；而四年后的2006年，連鎖店便增加至195家，其中加盟店73家。大娘水餃不再局限于江浙滬地區(qū)，而是香飄神州大地，北京、蘭州、深圳、武漢等中心城市具有分布。2002年和2004年，大娘水餃還走出國(guó)門，分別在雅加達(dá)和悉尼開設(shè)連鎖店。吳國(guó)強(qiáng)將這段快速擴(kuò)張的時(shí)期稱為“大娘趕雞”，在企業(yè)做大做強(qiáng)之時(shí)，如何保持產(chǎn)品質(zhì)量成為越發(fā)重要的問題，這推動(dòng)著吳國(guó)強(qiáng)找到了破解之道——“標(biāo)準(zhǔn)化”。1.3標(biāo)準(zhǔn)化與“中餐西做”一次次經(jīng)驗(yàn)的累積，吳國(guó)強(qiáng)也體會(huì)到只有連鎖店經(jīng)營(yíng)才能讓水餃賣到全國(guó)各地。但隨著大娘水餃的大舉擴(kuò)張，吳國(guó)強(qiáng)深感“公司大了，機(jī)器多了，不好轉(zhuǎn)”，因而將“標(biāo)準(zhǔn)化”視為餐飲連鎖品牌復(fù)制和倍增的關(guān)鍵，正如他在一次采訪中所說的“連鎖是方向，標(biāo)準(zhǔn)是關(guān)鍵”。2003年，吳國(guó)強(qiáng)將制定企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的重任交給時(shí)任蘇州地區(qū)總經(jīng)理的楊金兔。在考察了包括肯德基、麥當(dāng)勞在內(nèi)的眾多快餐企業(yè)后，零散細(xì)碎的管理制度被匯編為380頁的管理手冊(cè)，涵蓋了營(yíng)運(yùn)、督查、財(cái)務(wù)、采購、倉庫、設(shè)備、安全、人事薪酬和培訓(xùn)九個(gè)方面，成為整個(gè)公司規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)的操作標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)門店都配有一本，日常管理培訓(xùn)，隨時(shí)對(duì)照?！豆芾硎謨?cè)》對(duì)于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的諸多細(xì)節(jié)都有著十分詳盡的規(guī)定：每10公斤餡使用1袋調(diào)料，每6個(gè)餃子皮重55克，每6只餃子重120克，誤差應(yīng)該控制在5克之內(nèi)，不合格的由包餃工自己購買；和面兌水、六十多種餡心的食材構(gòu)成比例及細(xì)碎度、作料配方、湯品主料，甚至是搟面的壓力快慢等等也都有著嚴(yán)格的量化標(biāo)準(zhǔn)。大娘水餃在標(biāo)準(zhǔn)化上的進(jìn)一步嘗試是中心化的、集約化的生產(chǎn)，建立起生產(chǎn)基地和中央廚房，這也一舉兩得地解決了占用商業(yè)用房做后廚加工水餃不經(jīng)濟(jì)的問題。2003年大娘水餃投資1.5億元，在江陰創(chuàng)建起一家速凍食品生產(chǎn)基地，一年生產(chǎn)超過三萬噸的速凍水餃，除了向各大賣場(chǎng)輸送外，也向就近的各店堂配送。2005年，大娘水餃?zhǔn)准抑醒霃N房和配套中心在上海建成并投入使用，從倉儲(chǔ)、原料采購、初加工、蔬菜葷菜加工、拌餡到配送都由中央廚房統(tǒng)一完成，而每家分店只負(fù)責(zé)包餃子最后一道工序。而中央廚房的運(yùn)作也嚴(yán)格遵循《管理手冊(cè)》，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化流水線生產(chǎn)：在粗加工間，所有采購來的菜要先在淡鹽水里浸泡1個(gè)小時(shí)再清洗，然后用測(cè)試卡測(cè)量農(nóng)藥殘留量，合格后切成入餡的半成品；在拌餡間，工人們只需將總部統(tǒng)一制作好的對(duì)應(yīng)調(diào)料倒入即可；在配送前，由專人過秤，確保重量符合要求，等待清晨四五點(diǎn)時(shí)由公司自備的冷藏車向各店配送。大娘水餃在每個(gè)超過3家分店的城市都設(shè)立了中央廚房，中央廚房成為大娘水餃的主要運(yùn)營(yíng)方式。當(dāng)下，在外賣業(yè)務(wù)快速發(fā)展的推動(dòng)下，中央廚房和料理包已經(jīng)成為連鎖快餐中頗為流行的經(jīng)營(yíng)方式，由此看來，吳國(guó)強(qiáng)在十六年前的做法可謂相當(dāng)高瞻遠(yuǎn)矚。這一系列做法也讓人窺見大娘水餃的一大經(jīng)營(yíng)理念——“中餐西做”，這或許就是大娘水餃從中式快餐連鎖品牌中脫穎而出的秘訣。這一理念的提出與當(dāng)年中式快餐發(fā)展的坎坷經(jīng)歷不無關(guān)系。從上世紀(jì)90年代起，全國(guó)便涌現(xiàn)出許多有名的中餐連鎖品牌，但大多淹沒于市場(chǎng)大潮之中。例如初期紅火一時(shí)，甚至可以叫板肯德基的本土品牌“榮華雞”，最終在對(duì)手蓬勃發(fā)展時(shí)慘淡收?qǐng)??！皹s華雞”背靠上海新亞集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)有幾百名國(guó)家級(jí)廚師，單論產(chǎn)品口味與創(chuàng)新能力，一定不輸肯德基等洋快餐。關(guān)鍵癥結(jié)在于這些大廚全是手工化操作，親自制作的菜品味道尚且難以完全一致，更不必說讓其他人復(fù)制相同的味道。傳統(tǒng)中餐的標(biāo)準(zhǔn)很大程度上是依據(jù)經(jīng)驗(yàn)、感覺來控制的體驗(yàn)型的操作，“大火小火中火”間的界限、“鹽少許”、“香菜適量”等等需要廚師在現(xiàn)場(chǎng)邊操作邊修正，很難用數(shù)字量化。這不僅帶來了產(chǎn)品口味上的參差，更限制了同質(zhì)產(chǎn)品的成本降低。曾負(fù)責(zé)協(xié)助麥當(dāng)勞在中國(guó)找原料的原北京市食品協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)李士靖先生曾告誡國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)者：“中、西快餐業(yè)最大的差別，是后者有一套花幾十年功夫建立起來的標(biāo)準(zhǔn)化工業(yè)管理體系。這些體系至少幫了肯德基在中國(guó)的本土化策略一個(gè)大忙?？系禄鶐缀跗骄恳粋€(gè)半月就會(huì)開發(fā)出一種經(jīng)過改造的中國(guó)傳統(tǒng)食品來迎合本地消費(fèi)者。這也反映出其實(shí)中餐也可以通過改良和標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作實(shí)現(xiàn)工業(yè)化生產(chǎn)?！弊苑Q“非常崇拜洋快餐”的吳國(guó)強(qiáng)曾在采訪中反問記者：“當(dāng)我們?nèi)タ系禄源ㄏ憷弊与u的時(shí)候，你說吃的是洋快餐還是中式快餐？”吳國(guó)強(qiáng)通過將加工環(huán)節(jié)收歸中心，并用《管理手冊(cè)》規(guī)范各個(gè)環(huán)節(jié)，努力實(shí)現(xiàn)“不論你到哪個(gè)地方去吃大娘水餃，味道上基本一致”的目標(biāo)。對(duì)于大娘水餃的“中餐西做”，他曾如此表達(dá)：“我把整個(gè)有技術(shù)組成的產(chǎn)品，又拆開來，還原了，來做這個(gè)菜。做快餐，不能有廚師。如果有技術(shù)，那連鎖是開不下去的?？觳偷觏敹鄳?yīng)該有熟練工，所有的操作環(huán)節(jié)都是熟練工，才能把連鎖搞好。就像電視機(jī)生產(chǎn)的流水線，一個(gè)人裝的好，是有技術(shù)的；通過流水線，每一個(gè)人都沒有技術(shù)?！被蛟S是“中餐西做”的成功經(jīng)驗(yàn)讓吳國(guó)強(qiáng)信心大增，2008年8月，大娘水餃公司旗下新設(shè)了中式便捷連鎖快餐品牌——“千家萬戶”，借勢(shì)奧運(yùn)會(huì)，在首都成功開設(shè)第一家店。2.引入資本2.1大娘嫁人大娘水餃亮眼的表現(xiàn)很快吸引了資本的目光，早在2002年大娘水餃就吸引了IDG公司前來投資，但大娘水餃當(dāng)時(shí)的態(tài)度十分堅(jiān)決：“即使在企業(yè)最困難的‘非典’時(shí)期，大娘水餃一連關(guān)了7家店，面對(duì)IDG再一次拋出的繡球，仍然咬咬牙，自個(gè)兒挺了下來。如果‘非典’再持續(xù)3個(gè)月，也許你現(xiàn)在就看不到我們的招牌了”，拒絕資本的理由是：“企業(yè)正處于青苗期，現(xiàn)在引入風(fēng)投不合算。我們是成長(zhǎng)型的企業(yè)，打算靠自己再發(fā)展幾年。對(duì)于風(fēng)投、上市，還要做深入研究?！北鞸EQ表\*ARABIC1大娘水餃歷年發(fā)展情況資料來源：公開資料整理年份發(fā)展情況2002門店數(shù)量達(dá)到76家，年?duì)I業(yè)額超過1.58億元2004年?duì)I業(yè)額達(dá)2.6億元2005年?duì)I業(yè)額達(dá)3.5億元，2001年至2005年年平均增幅約45%2006門店數(shù)量增加至195家，其中加盟店73家2008門店數(shù)量超過300家，年?duì)I業(yè)額超過5億元2011年?duì)I業(yè)額達(dá)到12.5億元2013門店數(shù)量達(dá)到450家，遍布全國(guó)19個(gè)省市，年?duì)I業(yè)額達(dá)15億元IDG之后，鼎暉國(guó)際、摩根士丹利、今日資本等公司也前來洽談投資，卻始終沒談成。2008年，全球金融危機(jī)爆發(fā)，資本為規(guī)避周期性行業(yè)的波動(dòng)，開始成規(guī)模地投資餐飲業(yè)，從那時(shí)起，一撥又一撥的投資人幾乎踏破了吳國(guó)強(qiáng)的門檻，想要投資大娘水餃，吳國(guó)強(qiáng)回憶到：“5年內(nèi)大概有四五十家投資機(jī)構(gòu)找上門，但有的條件苛刻，有的我們看不上，有的出價(jià)不高，更有甚者就是大忽悠……”然而，在2013年，大娘水餃蒸蒸日上、業(yè)績(jī)優(yōu)秀的一年，吳國(guó)強(qiáng)一改之前對(duì)資本“不大感冒”的做法，選擇了引入歐洲最大私募股權(quán)基金公司CVC（CVCCapitalPartners

）。當(dāng)年，年至花甲的吳國(guó)強(qiáng)如此解釋：“我個(gè)人精力有限，又沒有合適的接班人，我開始考慮把企業(yè)交給專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，從而讓企業(yè)發(fā)展再上一個(gè)臺(tái)階?！逼髽I(yè)與資本聯(lián)姻，自然需要你情我愿。根據(jù)CVC收購不久后的采訪，這一次收購前雙方達(dá)成了令人滿意的一致認(rèn)識(shí)。對(duì)于CVC而言，大娘水餃經(jīng)營(yíng)狀況良好，在當(dāng)時(shí)是水餃行業(yè)中唯一一家全國(guó)性連鎖品牌，擇其大者而助之，是資本投資的通用邏輯，同時(shí)大娘水餃內(nèi)部已建立起的較完備的連鎖管理體系也是CVC稱心之處，這有利于后續(xù)的接管。關(guān)于大娘水餃為何選擇CVC，CVC認(rèn)為與其投資前的工作有關(guān)。盡管當(dāng)時(shí)大娘水餃經(jīng)營(yíng)勢(shì)頭良好，但CVC在盡職調(diào)查中仍發(fā)現(xiàn)了企業(yè)碰到的一些挑戰(zhàn)：第一，企業(yè)勞動(dòng)力成本每年在以20%左右的速度上升，對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)率水平影響非常大；第二，業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)導(dǎo)致出餐速度下降，10分鐘快速出餐在用餐高峰期也開始顯得吃力了；第三，企業(yè)99%都是全職員工，兼職員工的雇傭遠(yuǎn)低于業(yè)界平均水平；第四，產(chǎn)品線非常長(zhǎng)，有90多款單品，但是卻沒有套餐。大娘水餃對(duì)于CVC給出的建議予以采納，在股份交割之前，大娘水餃兼職員工比例已經(jīng)從不到1%上升到15%左右，調(diào)整了產(chǎn)品線并且研發(fā)推出了套餐。CVC在投資前所做的工作，似乎能滿足吳國(guó)強(qiáng)“將企業(yè)交由專業(yè)團(tuán)隊(duì)管理”的心愿，而CVC將大娘水餃打造為“中國(guó)的百勝餐飲”的宏圖也與吳國(guó)強(qiáng)“中餐西做，中西結(jié)合，國(guó)際快餐連鎖”的大志恰好相合，雙方也都希望助推大娘水餃在幾年內(nèi)上市，由此看來，似乎是一拍即合。2013年12月，大娘水餃與CVC在香港進(jìn)行交割，按合約規(guī)定，雙方達(dá)成收購協(xié)議以后，CVC將持有90%的股份，而吳國(guó)強(qiáng)則只剩下10%的股份，成為大娘水餃主要的個(gè)人股東，并可以繼續(xù)擔(dān)任兩年董事長(zhǎng)和三年顧問，仍享受年薪120萬的待遇。然而，隨著如此大比例股份一同拱手讓人的是企業(yè)的控制權(quán)，時(shí)隔多年后的吳國(guó)強(qiáng)或許將十分后悔作出這一個(gè)“引狼入室”的決定。2.2矛盾初顯CVC接管后，大娘水餃并沒有像吳國(guó)強(qiáng)預(yù)想的一般“再上一個(gè)臺(tái)階”，反之，蜜月期還未過，資方管理團(tuán)隊(duì)與創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的矛盾就很快顯現(xiàn)出來。2014年2月，CVC聘請(qǐng)?jiān)袊?guó)百勝旗下必勝客和肯德基的品牌企劃副總裁黃再德出任CEO。新官上任三把火，黃再德管理大娘水餃后大刀闊斧地進(jìn)行著“西式改革”：在入職后的第一次董事會(huì)上即提出餃子和湯品主料縮減10%以降低成本的方案，而后又提出以全國(guó)劃成6大區(qū)32個(gè)分區(qū)管理代替原有的總部集中管理并將人事權(quán)下放給大區(qū)，停止了原先每周召開的管理層例會(huì)而轉(zhuǎn)而采用各種專業(yè)會(huì)議，降低了一線員工的調(diào)資幅度，并扣除加盟商的早餐、外賣、冷庫、促銷等分成款。對(duì)于這些改革措施，吳國(guó)強(qiáng)并不認(rèn)同：“每個(gè)企業(yè)有每個(gè)企業(yè)的基因，對(duì)大娘水餃?zhǔn)裁炊疾涣私饩鸵畡?dòng)大手術(shù)’，從組織架構(gòu)到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上推倒重來等于腦子進(jìn)水?！保白鲅罂觳秃椭惺娇觳陀泻艽髤^(qū)別。黃再德照搬肯德基的那一套，而不融入中餐企業(yè)文化，肯定會(huì)失敗的。”此外，資方團(tuán)隊(duì)的一些做法在創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)看來是十分缺乏經(jīng)驗(yàn)的。例如，在7、8月旺季搞促銷導(dǎo)致利潤(rùn)下滑，隨意停售水餃造成積壓，以及停售瓶裝水和啤酒影響消費(fèi)者體驗(yàn)。又如，大娘水餃早在2009年嘗試過劃片區(qū)管理，證明是失敗的，但資方團(tuán)隊(duì)仍一意孤行地推行。但CVC董事總經(jīng)理徐炯認(rèn)為，CVC收購之前，大娘水餃?zhǔn)羌易迤髽I(yè)，資方管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)來后，必然會(huì)按照現(xiàn)代化企業(yè)的管理方式去改變公司管理架構(gòu)，也會(huì)發(fā)揮其現(xiàn)代化管理優(yōu)勢(shì)，根據(jù)市場(chǎng)大環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)做出變革。CVC作為大股東，完全有權(quán)對(duì)大娘水餃的管理作相應(yīng)的調(diào)整，無可厚非。在2014年底，CVC入主大娘水餃一年之后，大娘水餃的銷售額降至前一年的90%。此時(shí)，吳國(guó)強(qiáng)也提前辭掉了董事長(zhǎng)一職，僅保留了“顧問”身份。2015年初，就任一年之后，第一任CEO黃再德辭職，同樣是外聘的李傳章接任CEO。2.3矛盾激化前任CEO黃再德未能有“再生之德”，而繼任的CEO李傳章的種種做法似乎讓事態(tài)更加惡化，引發(fā)創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)烈的不滿：繼續(xù)主張減少原料，將餃子由每只20克減至17.5克，還提出要提高單價(jià)；實(shí)行店長(zhǎng)在營(yíng)業(yè)高峰在店外拉客的運(yùn)營(yíng)策略；進(jìn)一步壓低一線員工薪資增幅，卻引入眾多高薪管理人員；忽視對(duì)企業(yè)十分重要的速凍廠和商貿(mào)公司；引誘老管理團(tuán)隊(duì)成員入股，并將款項(xiàng)匯至CVC指定的香港公司銀行賬戶，結(jié)果石沉大海。根據(jù)吳國(guó)強(qiáng)方的說法，李傳章繼任后還進(jìn)行了大規(guī)模的人事變動(dòng)，激化了新老團(tuán)隊(duì)的矛盾：向“老人”開刀，邊緣化原人力總監(jiān)，單方面解除與原銷售總監(jiān)的無固定期勞動(dòng)合同，停用原發(fā)展總監(jiān)的企業(yè)郵箱及OA辦公系統(tǒng)；薪資、考核上差別化對(duì)待新老員工，造成雙方矛盾；不公正對(duì)待資深一線營(yíng)運(yùn)干部等等。表SEQ表\*ARABIC2資方團(tuán)隊(duì)改革前后大娘水餃經(jīng)營(yíng)對(duì)比CVC收購前CVC收購后核心人員吳國(guó)強(qiáng)資方委派CEO會(huì)議方式每周六召開總監(jiān)級(jí)別以上人員的管理層例會(huì)各種專業(yè)會(huì)議，越過總監(jiān)、總助，與部門經(jīng)理溝通管理方式總部一百多人分條線進(jìn)行集中管理全國(guó)劃分6大片32區(qū)，人事權(quán)下放大區(qū)產(chǎn)品線100個(gè)品類西式標(biāo)準(zhǔn)化，縮減至40個(gè)品類成本控制給足原料成本，保證產(chǎn)品質(zhì)量減少用料，100多種原材料減少至40多種，湯品主料減少10%，以降低水餃10%的整體成本營(yíng)運(yùn)促銷維護(hù)品牌形象，塑造老店聲譽(yù)營(yíng)業(yè)高峰期店長(zhǎng)到店外拉客銷售用工按店面面積確定人員數(shù)量按營(yíng)業(yè)峰谷排班，大量用小時(shí)工薪資結(jié)構(gòu)定期漲工資空降高薪管理人員，大幅壓低一線工資漲幅西化的管理方法在大娘水餃這里顯得水土不服，公司內(nèi)部的斗爭(zhēng)擾亂了經(jīng)營(yíng)的步伐，偷工減料又提價(jià)的水餃也被消費(fèi)者拋棄，最終的結(jié)果是2015年銷售額較上一年又降低了一成，僅僅相當(dāng)于兩年前的80%左右。雙方積攢的矛盾在2016年初召開的年會(huì)上爆發(fā)，創(chuàng)始人方與資方團(tuán)隊(duì)間難以調(diào)和的矛盾被赤裸裸地公之于眾。根據(jù)吳國(guó)強(qiáng)公開信顯示，公司于2015年12月25日發(fā)出召開年會(huì)的通知，明確部門副經(jīng)理以上職級(jí)管理人員參加，作為公司顧問及總經(jīng)理顧問的吳國(guó)強(qiáng)和楊金兔沒有收到通知，與人力總監(jiān)溝通后得知CEO不讓參加，而后與CVC溝通亦未果。年會(huì)召開當(dāng)日，吳國(guó)強(qiáng)和楊金兔于1月11日下午兩點(diǎn)半到達(dá)烏鎮(zhèn)黃金水岸大酒店，要求報(bào)到。結(jié)果大堂卻來了20多名保安。直到晚上7時(shí)許，在警官的默許下才進(jìn)入會(huì)場(chǎng)，但受到十多名保安的強(qiáng)力推拉。在年會(huì)沖突發(fā)生后，CVC方面發(fā)布了一個(gè)名為“CVC對(duì)于年會(huì)鬧事的回應(yīng)”的聲明，其中提到“吳國(guó)強(qiáng)先生確實(shí)被CVC受聘為大娘水餃集團(tuán)公司的顧問，但從來都不屬于CEO正式管理的員工”，“董事會(huì)從未作出改變目前管理結(jié)構(gòu)的決議，包括由創(chuàng)始人重回公司管理職能以及品牌業(yè)務(wù)分離等”，“吳國(guó)強(qiáng)先生用沖撞會(huì)場(chǎng)的方式來對(duì)員工宣泄他個(gè)人的不滿，罔顧員工年會(huì)的權(quán)益，在此，我們表示強(qiáng)烈的不滿與譴責(zé)，我們會(huì)依循正確途徑向吳國(guó)強(qiáng)先生進(jìn)行訴求?！弊鳛閷?duì)此聲明的回應(yīng)，吳國(guó)強(qiáng)也于2016年1月15日，發(fā)表了《致全體大娘人的公開信》，公開了雙方矛盾，表達(dá)了自己憤懣與不滿。在公開信中，吳國(guó)強(qiáng)也提及了他去年年底與公司之前商討重回公司承包經(jīng)營(yíng)以及用大娘水餃10%股份換取公司旗下子品牌千家萬戶的過程，盡管雙方進(jìn)行了盡職調(diào)查，但最終都無疾而終。對(duì)于“CVC回應(yīng)”中將這兩件事表述為“任何未經(jīng)董事會(huì)決議的傳言都被視為影響員工的謠言”的做法，吳國(guó)強(qiáng)回應(yīng)道：“如同夫妻有意向離婚，臨到法院前有一方反悔，不能稱之為意向離婚為謠言一樣”?？紤]到發(fā)生的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，在這兩次事上的協(xié)商失敗可能也成為了年會(huì)沖突的重要誘因。盡管發(fā)生了巨大沖突，但在后續(xù)的采訪中，吳國(guó)強(qiáng)對(duì)于CVC的態(tài)度仍顯得相對(duì)溫和：“與CVC的交割是在雙方自愿的基礎(chǔ)上完成，對(duì)于大娘水餃的轉(zhuǎn)讓雙方不存在任何矛盾”，雙方的矛盾癥結(jié)在于大娘水餃的管理與發(fā)展，“我只是不滿大娘水餃現(xiàn)任管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的策略，這是導(dǎo)致大娘水餃業(yè)績(jī)連續(xù)下滑的主要原因”，“我只希望換CEO，讓大娘水餃健康發(fā)展。我不希望自己一手創(chuàng)立的品牌在我有生之年倒掉。不管企業(yè)是姓吳還是姓C，只要能夠發(fā)展壯大，不要我還沒死，企業(yè)先死了”。但僅持有10%股份且只作為公司顧問的創(chuàng)始人，無論對(duì)自己的品牌有多么深厚的感情，都無法改變喪失控制權(quán)的殘酷事實(shí)。2.4“披薩先生”2016年4月，大娘水餃第三任CEO上任，似乎意味著雙方矛盾有所解決，吳國(guó)強(qiáng)先前的訴求也得到了滿足。新CEO包德禮（DouglasDeBoer）是一位在中國(guó)學(xué)習(xí)生活了逾15年的美國(guó)人，曾擔(dān)任披薩品牌達(dá)美樂中國(guó)區(qū)域的CEO、總裁。然而，許多人對(duì)于這一位外籍人士能否帶領(lǐng)大娘水餃走出困境表示懷疑——“披薩先生”真能煮好中國(guó)水餃嗎？在2016年5月，吳國(guó)強(qiáng)接受了澎湃新聞的采訪。對(duì)于之前發(fā)生的種種不快，他表示：之所以2013年會(huì)選擇將控股權(quán)出售給CVC，是看中它是歐洲最大的私募基金，可以找到更優(yōu)秀的人來把大娘水餃發(fā)展得更大，而前兩年發(fā)展上遇到問題，主要責(zé)任可以歸咎為“找錯(cuò)了CEO”，“沒有深入了解大娘水餃自身的特質(zhì)，而是照搬了西式餐飲的管理方法，不失敗才怪”。對(duì)于更換CEO后的變化，他較為滿意：自己作為顧問終于受到了重視，在CVC接手大娘水餃后，雖有顧問頭銜和固定辦公室，但在前兩任CEO任期內(nèi)，來辦公室只是上上網(wǎng)，并不參加任何會(huì)議。現(xiàn)在，無論是在產(chǎn)品定價(jià)、營(yíng)銷計(jì)劃、食品安全等方面，包德禮都會(huì)來找他商量。有了這樣的禮遇后，他對(duì)包德禮的評(píng)價(jià)也頗高。在陪包德禮巡店三天的過程中，他感受到包德禮的敬業(yè)，“到門店會(huì)向工作人員詢問非常具體的操作方式，一上車就是電腦、手機(jī)看郵件?？梢越o他打90分”。在經(jīng)歷業(yè)績(jī)下降、年會(huì)沖突而三換CEO后，吳國(guó)強(qiáng)說：“現(xiàn)在可以說，是朝健康的方向發(fā)展了?！北M管如此，在前兩年的“折騰”下，大娘水餃已元?dú)獯髠Ｓ姓{(diào)研數(shù)據(jù)顯示，2016年，大娘水餃的負(fù)債率高達(dá)70%，不復(fù)往日中國(guó)連鎖水餃店龍頭品牌之榮光。3.再度“賣身”3.1商人重利輕別離大娘水餃并未如吳國(guó)強(qiáng)所設(shè)想的繼續(xù)“朝著健康的方向”發(fā)展下去，在大約半年之后，大娘水餃即被CVC果斷地轉(zhuǎn)手賣人。事實(shí)上，CVC早就心生退意。早在2015年12月，即年會(huì)沖突發(fā)生的兩個(gè)月前，就已經(jīng)傳出“CVC多方接觸投行及海底撈、味千拉面等企業(yè)，試圖尋找新買家”的消息。而2016年6月，業(yè)內(nèi)再次傳出CVC有意甩賣大娘水餃消息。對(duì)于CVC欲將大娘水餃賣掉的傳聞，大娘水餃創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)表示有所耳聞，“但我能怎樣呢？”喪失公司控制權(quán)的他，也只能聽?wèi){CVC隨意處置大娘水餃。2017年1月12日，商務(wù)部反壟斷局官方網(wǎng)站的經(jīng)營(yíng)者集中簡(jiǎn)易案件公示版塊中顯示，格林豪泰酒店（中國(guó)）有限公司擬通過全資子公司收購大娘水餃有限公司100%股權(quán)。2017年4月11日，格林豪泰與CVC完成并購交割事宜，大娘水餃正式成為格林豪泰的全資子公司，歸格林豪泰單獨(dú)全部持有，這同時(shí)意味著吳國(guó)強(qiáng)與他親手創(chuàng)立、苦心培養(yǎng)二十年的品牌再無關(guān)系。盡管如此，吳國(guó)強(qiáng)在后續(xù)采訪中仍表示：“餐飲企業(yè)特別是快餐連鎖企業(yè)，本身極具發(fā)展的‘造血功能’，純粹的資本輸入對(duì)其持續(xù)健康發(fā)展并無特別大的幫助。格林集團(tuán)的這次并購，讓實(shí)體企業(yè)回歸實(shí)體企業(yè)管理，資源共享?！?.2前途未卜格林豪森接手后，業(yè)界對(duì)大娘水餃此后的發(fā)展仍然持保留意見。盡管餐飲與酒店行業(yè)有一定的契合度，大娘水餃內(nèi)部遺留問題尚未完全解決，格林豪森自身也因擴(kuò)張較快出現(xiàn)了與加盟商的矛盾，而且文化背景的差異也讓本土化改革能否成功存疑。對(duì)此，有人戲稱“再笨的娘也比國(guó)際化的保姆疼孩子”。大娘水餃“內(nèi)憂”之余，還有“外患”：餃子品類相較于其他中式快餐品類而言，存在人工加工較多、人工成本較高，消費(fèi)空間有限、人均消費(fèi)偏低的劣勢(shì)。在同樣面臨“四高一低”的餐飲業(yè)壓力時(shí)，餃子品類的營(yíng)收壓力對(duì)比其他餐飲品類更為明顯，因此餃子品類近年來一直發(fā)展得不溫不火，也呈現(xiàn)出略微收縮的態(tài)勢(shì)。同時(shí)，后起的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們也在虎視眈眈。創(chuàng)立于2002年的喜家德水餃，因原創(chuàng)水餃被譽(yù)為“餐飲界的華為”，在2017年它已經(jīng)擁有超過420家門店，遍布全國(guó)50多座城市；創(chuàng)立于2009年的船歌魚水餃，以40多家線下體驗(yàn)餐廳和線上電商渠道，實(shí)現(xiàn)了線上、線下一體化整合運(yùn)營(yíng)的“新零售”；創(chuàng)立于2014年的后起之秀“小恒水餃”，在2015-2016年一年內(nèi)連續(xù)獲得3次融資，2017年其北京及天津地區(qū)的門店數(shù)量也超過了70家，成為京城餃子品類中的佼佼者。作為昔日餃子王者的大娘水餃，在與發(fā)展迅猛、各具特色的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，恐怕也得感到“后生可畏”。事實(shí)證明，大娘水餃的發(fā)展仍然沒有顯著地改善，再次易主后亦未能扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。在2020年，大娘水餃似乎希望恢復(fù)加盟形式，在網(wǎng)上高調(diào)打出加盟廣告，并給出極度優(yōu)惠的加盟費(fèi)，卻應(yīng)者寥寥。數(shù)據(jù)顯示，截止2021年一季度，大娘水餃曾經(jīng)遍布全國(guó)的加盟店，除湖南、江西、廣東、北京有零星小店外，幾乎全部萎縮到江浙滬一帶。門店數(shù)量也由鼎盛時(shí)期的450多家，降到272家，再不復(fù)昔日風(fēng)光，前途未卜。4.尾聲圖SEQ圖\*ARABIC1大娘水餃歷年商標(biāo)變化“大娘水餃今猶在，不見當(dāng)年吳大娘”，隨著舊商標(biāo)一起失去的，是創(chuàng)始人留在大娘水餃中的痕跡。從“大娘”變?yōu)椤皨D人”，再到“只見字母不見人”，商標(biāo)變化的背后是紛爭(zhēng)不斷的坎坷。大娘水餃的口號(hào)是“水餃，中國(guó)的；大娘水餃，世界的”。吳國(guó)強(qiáng)已經(jīng)為大娘水餃找了個(gè)“世界的”股東，請(qǐng)來了“世界的”CEO，只是無奈作為中方創(chuàng)始人，大娘水餃的未來，卻不屬于他了。CVC收購大娘水餃，從最終結(jié)果來看，是兩敗俱傷的。對(duì)于吳國(guó)強(qiáng)而言，是喪失企業(yè)控制權(quán)，而最終只能讓“親生孩子”被他人“收養(yǎng)”，對(duì)CVC而言則是一次頗為狼狽的失敗投資。這背后仍有許多教訓(xùn)，值得人反省。創(chuàng)始人在引入資本時(shí)應(yīng)當(dāng)高度注意控股權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)，謹(jǐn)慎考慮引入資本后自身的定位，是與資本共同管理，還是完全放手。如果十分重視對(duì)企業(yè)后續(xù)經(jīng)營(yíng)的決策影響力，則一定要在出讓股權(quán)時(shí)慎之又慎。即使出讓大部分股權(quán)，也可以通過與投資人進(jìn)行表決權(quán)委托、重大事項(xiàng)一票否決權(quán)等的約定，來維護(hù)自己對(duì)企業(yè)一定程度的控制權(quán)，避免完全失控，受制于投資人。在外國(guó)資本投資中國(guó)企業(yè)時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮中外企業(yè)的差異。CVC在歐洲主要進(jìn)行買斷（Buyout）式的收購，通過低價(jià)購買公司，再通過換掉管理層進(jìn)行重整，提高企業(yè)價(jià)值來獲利，并且擁有控股權(quán)也可以方便退出。這與它在大娘水餃中的做法一致。然而，這一邏輯在中國(guó)企業(yè)的推行較為困難，重要原因是中國(guó)企業(yè)人治因素多，創(chuàng)始人對(duì)于自己親手壯大的企業(yè)往往感情深厚，不愿完全放手，且創(chuàng)始人對(duì)于企業(yè)的影響力不一定因?yàn)槌蔀樾」蓶|而減少，若沒有處理好與創(chuàng)始人的關(guān)系，沒有建立起適合中國(guó)企業(yè)的公司治理架構(gòu)，失敗將成為必然。附錄一：大娘水餃大事記附表1：大娘水餃大事記時(shí)間重要事件1996年第一家大娘水餃在常州商業(yè)大廈正式開業(yè)1998年走出常州，在蘇州、南京開設(shè)分店1999年進(jìn)入上海市場(chǎng)2002年開始以直營(yíng)+加盟的模式經(jīng)營(yíng)在雅加達(dá)開設(shè)第一家海外連鎖店2003年在江陰建起速凍食品生產(chǎn)基地，一年生產(chǎn)三萬噸速凍水餃《管理手冊(cè)》匯編完成2005年大娘水餃?zhǔn)准抑醒霃N房和配套中心在上海建成并投用2008年新設(shè)子品牌“千家萬戶”門店數(shù)量超過300家，年?duì)I業(yè)額超過5億元2011年年?duì)I業(yè)額達(dá)到12.5億元2013年門店數(shù)量達(dá)到450家，遍布全國(guó)19個(gè)省市，年?duì)I業(yè)額達(dá)15億元大娘水餃與CVC進(jìn)行股份交割，CVC持股90%，吳國(guó)強(qiáng)持股10%2014年第一任CEO黃再德上任，推行“西式改革”年?duì)I業(yè)額降至前一年的90%2015年第二任CEO李傳章上任，更激烈的改革措施引發(fā)創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)強(qiáng)烈不滿年?duì)I業(yè)額再降至前一年的90%，約2013年的80%2016年年會(huì)沖突爆發(fā)，CVC發(fā)表聲明，吳國(guó)強(qiáng)發(fā)表公開信第三人CEO包德禮上任，雙方矛盾有所緩和2017年格林豪泰酒店（中國(guó)）有限公司與CVC完成并購交割，持有大娘水餃100%股份2021年門店范圍萎縮至江浙滬一帶，數(shù)量也降至272家附錄二：吳國(guó)強(qiáng)方對(duì)資方運(yùn)營(yíng)的17條意見(有刪節(jié))1、2014年的第一次董事會(huì)他們就提出餃子和湯品主料能不能降低10%，吳總當(dāng)時(shí)就堅(jiān)決反對(duì)，然而，他們已按計(jì)劃實(shí)施，各種偷工減料。為了節(jié)省一年幾十萬元的\t"/web/archives/2016/_blank"服裝費(fèi)用，公司總部科室人員上班統(tǒng)一著裝已經(jīng)取消。他們不支持總監(jiān)、總助每月三天下基層巡店，認(rèn)為他們不懂營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)，而更深層次的是認(rèn)為取消此項(xiàng)工作可以一年節(jié)省二十多萬元的費(fèi)用。2、在2014年5月份的董事會(huì)上，他們提出來要把全國(guó)劃成6大區(qū)32個(gè)分區(qū)，理由是你吳老板一個(gè)人管450家店怎么管得過來?吳總說我又不是一個(gè)人在管，是靠系統(tǒng)在管，是總部100多人在分條線的管理450家店。但他們?nèi)砸灰夤滦?，而且還在下面作宣傳，按5000家店來設(shè)計(jì)這個(gè)組織結(jié)構(gòu)。我們認(rèn)為這等于是一個(gè)10歲的小孩，你非要把20歲時(shí)才要穿的西裝做好并穿在身上。3、吳總作為創(chuàng)始人堅(jiān)持要保證大娘水餃的品牌形象，就像在2014年歡迎黃再德上任總經(jīng)理時(shí)所講，希望能借助國(guó)際性的投資公司引進(jìn)人才，把大娘水餃帶到一個(gè)新的高度。但事與愿違，他們的營(yíng)運(yùn)舉措非但不奏效，反而不斷影響大娘水餃的品牌聲譽(yù)。特別是在2014年9月份，李傳章上任營(yíng)運(yùn)副總裁后，讓\t"/web/archives/2016/_blank"店長(zhǎng)11點(diǎn)半到1點(diǎn)鐘營(yíng)業(yè)高峰到店外拉客，直接把大娘水餃的形象打到10年前路邊店的檔次。4、李傳章上任總經(jīng)理后，開始向老人開刀，首先是將\t"/web/archives/2016/_blank"人力資源總監(jiān)楊金兔邊緣化，擔(dān)任掛名的總經(jīng)理顧問;其次單方面宣布解除與銷售總監(jiān)季林偉的無固定期勞動(dòng)合同，最后協(xié)商以98萬元了結(jié)此事;近期他們又擅自提拔一名發(fā)展副總監(jiān)，而對(duì)發(fā)展總監(jiān)周英英他們一方面說可以不來上班在家辦公，另一方面卻停用了她的企業(yè)郵箱及OA辦公系統(tǒng)。我們認(rèn)為不能單純用外資企業(yè)的一套來管中資企業(yè)，雖然大娘水餃剛成為外資企業(yè)，但基因還是中資企業(yè)。5、他們做事毫無章法，想給誰加工資就加工資，誰不聽話誰滾蛋;誰打小報(bào)告誰升官。他們還人為的制造新進(jìn)人員和老團(tuán)隊(duì)人員之間的矛盾，新進(jìn)人員同職位的不僅不考核，還可以拿高薪。6、公司于2015年12月25日發(fā)出召開年會(huì)的通知，明確部門副經(jīng)理以上職級(jí)管理人員參加，吳總是集團(tuán)公司的顧問，楊金兔是總經(jīng)理顧問，竟然沒有收到通知。吳總和楊金兔于1月11日下午兩點(diǎn)半到達(dá)烏鎮(zhèn)黃金水岸大酒店，要求報(bào)到。結(jié)果大堂卻來了20多名保安。直到晚上7時(shí)許，在警官的默許下才進(jìn)入會(huì)場(chǎng)，但受到十多名保安的強(qiáng)力推拉，楊金兔手背受傷，吳總的朋友腳擠傷。7、就憑李傳章的所作所為，要想把大娘水餃做好簡(jiǎn)直是天方夜譚。數(shù)字最能說明問題，2014年的銷售是2013年的90%左右，2015年李傳章上任后全年的銷售又是2014年的90%左右，僅僅相當(dāng)于2013年銷售的80%左右。8、作為總經(jīng)理應(yīng)該掌握全面工作的，但兩任總經(jīng)理對(duì)大娘水餃的心臟速凍廠從來都沒有好好的關(guān)注過，商貿(mào)公司就在集團(tuán)公司的大院內(nèi)，也從來不關(guān)心，而吳總在擔(dān)任總經(jīng)理時(shí)基本上每周必去一次。9、他們一開始做任何事都要避開創(chuàng)始人，在吳總繼續(xù)擔(dān)任董事長(zhǎng)的過渡期間，吳總剛參加了兩次管理層每周六召開的會(huì)議后，他們就開始不召開此類例會(huì)，改為開各種花樣的所謂專業(yè)會(huì)議。避開吳總的另一主要表現(xiàn)是，他們不用總監(jiān)、總助，跳過這兩個(gè)層級(jí)，凡事都和部門經(jīng)理商量，這些部門經(jīng)理的水平和能力都是有限的，若他們真的出類拔萃，應(yīng)該早就被提拔為總監(jiān)、總助了，畢竟大娘水餃?zhǔn)敲駹I(yíng)而非國(guó)有企業(yè)。10、這幫人不懂業(yè)務(wù)不懂經(jīng)營(yíng)，營(yíng)運(yùn)搞得一塌糊涂，在2014年5月份的董事會(huì)上吳總就明確提出來，7、8月是旺季月份不能搞促銷，一年中的利潤(rùn)有三分之一是來源于這兩個(gè)月，旺季搞促銷，全年的利潤(rùn)會(huì)受損，另外旺季搞了促銷以后，淡季怎么辦?套餐里面加3元錢，即可換大份的水餃，是根本錯(cuò)誤的，人家本來是要吃3兩水餃的，現(xiàn)在只點(diǎn)2兩水餃，反正加3塊錢就能吃到3兩的水餃。11、在董事會(huì)上吳總強(qiáng)調(diào)過瓶裝水和啤酒必須要賣，因?yàn)槲覀兪谴蟊姴惋嬍强觳停阒毁u聽裝啤酒，消費(fèi)的人太少，水不賣的話，像年齡大的人和血糖高的人就不能消費(fèi)。12、工資在一個(gè)企業(yè)是非常敏感的事情。13年為了激勵(lì)老員工，我們對(duì)前場(chǎng)一線員工根據(jù)工齡的長(zhǎng)短進(jìn)行調(diào)資，調(diào)資金額從200元至800元不等。14年他們對(duì)一線員工調(diào)資幅度從50元到250元不等，15年又下降到50至100元，說是企業(yè)效益不好。但在兩年來，卻引進(jìn)大量的高薪人員，如：財(cái)務(wù)副總裁、發(fā)展副總裁、\t"/web/archives/2016/_blank"供應(yīng)鏈資深總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、發(fā)展副總監(jiān)、營(yíng)銷副總監(jiān)等等，據(jù)初步匡算預(yù)計(jì)一年新增1000萬元以上的工資。13、他們把人事權(quán)下放到大區(qū)是非常錯(cuò)誤的，現(xiàn)在下面請(qǐng)客、送禮、拉幫結(jié)派已經(jīng)開始形成了?，F(xiàn)在只有400多家店，總部在人事上完全可以管得過來。14、餐廳售賣的品種想停售就停售，牛肉芹菜餃和端午節(jié)期間售賣的三色水餃冷庫里面積壓了幾十噸在那里，一下子就不讓餐廳售賣。若決策該水餃停售，應(yīng)該是先了解庫存，預(yù)估出餐廳可能售完的時(shí)間表，再通知停售，以有效減少損失。15、采取手段克扣加盟商應(yīng)得的利益，加盟商每月可分成餐廳營(yíng)業(yè)額的29%，71%歸公司所有，而從2014年2月起，他們巧立名目先后扣除加盟商的早餐、外賣、冷庫、促銷等分成款，預(yù)計(jì)累計(jì)扣款金額達(dá)2000萬元。16、以高管團(tuán)隊(duì)持股能得到高額回報(bào)為誘餌，引誘老管理團(tuán)隊(duì)成員入股，每人已將37210美元匯款到CVC指定的香港公司銀行賬戶上。結(jié)果是石沉大海。17、對(duì)待一線營(yíng)運(yùn)干部采取高壓政策和欺瞞手段。南京公司的李文霞是1999年7月進(jìn)店的資深店長(zhǎng)，業(yè)績(jī)良好，2014年10月30日，他們以莫須有的罪名將其調(diào)至月銷售額10萬元左右的小店，從而使她本人精神備受打擊，收入也大幅度的降低。2015年底，李文霞在病休期間，他們單方面發(fā)出解除勞動(dòng)合同的通知。（來源：餐飲老板內(nèi)參作者：紀(jì)愛玲）附錄三：《致全體大娘人的公開信》全體風(fēng)雨同舟的大娘人：我是大娘水餃的創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)，現(xiàn)任集團(tuán)公司顧問、董事，目前仍是集團(tuán)公司的主要個(gè)人股東。我一手創(chuàng)辦的大娘水餃品牌在八千多名大娘人的共同努力下，二十年風(fēng)雨路，十八年輝煌景。感謝一路有你們相伴！很遺憾二十年來今天卻第一次以公開信的方式與全體大娘人進(jìn)行交流。主要緣由是大娘水餃餐飲集團(tuán)有限公司現(xiàn)任董事長(zhǎng)韓敬崇，于2016年1月份通過OA辦公系統(tǒng)發(fā)出了所謂的“CVC對(duì)于年會(huì)鬧事的回應(yīng)”，此“回應(yīng)”完全是顛倒黑白、混淆是非！在此有必要澄清事實(shí)，下面我將事實(shí)真相一一還原于全體大娘人：1、公司于2015年12月25日發(fā)出召開2015年—2016年年會(huì)的通知，通知明確部門副經(jīng)理以上職級(jí)管理人員參加，我是集團(tuán)公司的顧問，楊金兔是總經(jīng)理顧問，竟然沒有收到通知，難道我和楊金兔都成為了部門副經(jīng)理以下職級(jí)人員？2、年會(huì)通知發(fā)出后，我直接打電話給人力資源總監(jiān)楊凱，問他為什么不通知我和楊金兔，他說是CEO李傳章定的，不讓我們參加，我說你真通知我，我也可能去也可能