股權(quán)設(shè)計(jì)與股權(quán)激勵(lì) 案例 芬尼科技裂變式股權(quán)結(jié)構(gòu)

案例正文：江山代有才人出，各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)百年——看芬尼科技的裂變式股權(quán)結(jié)構(gòu)摘要：2014年起，芬尼克茲首創(chuàng)的“裂變式創(chuàng)業(yè)”模式引發(fā)業(yè)界關(guān)注。本案例通過(guò)介紹芬尼科技“裂變式創(chuàng)業(yè)模式”的起源、發(fā)展與成熟，展現(xiàn)一條互聯(lián)網(wǎng)浪潮下傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的新路徑。同時(shí)，本案例幫助引導(dǎo)學(xué)生理解裂變式股權(quán)結(jié)構(gòu)的相關(guān)理論。關(guān)鍵詞：裂變式創(chuàng)業(yè)；股權(quán)設(shè)計(jì)；芬尼科技0引言“如果想轉(zhuǎn)型成功，千萬(wàn)不能用舊團(tuán)隊(duì)做新事。舊團(tuán)隊(duì)所有的精力全在舊基礎(chǔ)上，唯一的辦法就是切開(kāi)它，裂變，用新團(tuán)隊(duì)做新事。”芬尼克茲首創(chuàng)的“裂變式創(chuàng)業(yè)”模式引發(fā)業(yè)界廣泛關(guān)注。芬尼克茲創(chuàng)始人宗毅在企業(yè)內(nèi)部搞創(chuàng)業(yè)大賽，用人民幣投票選總經(jīng)理，讓獲勝員工做新公司股東、做總經(jīng)理帶團(tuán)隊(duì)。通過(guò)“母公司保持對(duì)裂變公司的控制權(quán)，用分紅權(quán)補(bǔ)足創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的股權(quán)”的方式，實(shí)現(xiàn)母子公司的雙贏。2002年至今，芬尼科技先后裂變出十幾家公司/事業(yè)部，用人民幣投票選出總經(jīng)理近百名員工成為創(chuàng)業(yè)股東。宗毅說(shuō)：“因?yàn)檫@個(gè)制度，我十年創(chuàng)辦了13家公司，還能解放自己，參加80天環(huán)球活動(dòng)，過(guò)“有錢(qián)又有閑”的人生。而99%的中國(guó)企業(yè)家沒(méi)有生活，只有活著?！?裂變式創(chuàng)業(yè)起源“千萬(wàn)不要等員工某天親自告訴你：‘老板我要去創(chuàng)業(yè)，拜拜’。這個(gè)時(shí)候你開(kāi)出任何條件都留不住人才。特別是核心員工的出走，將會(huì)是企業(yè)的重大損失?！边@是宗毅的切身之痛，亦是他開(kāi)啟裂變式創(chuàng)業(yè)模式的觸發(fā)點(diǎn)。2002年宗毅和張利一起創(chuàng)辦芬尼克茲。2004年?duì)I銷(xiāo)總監(jiān)提出辭職去創(chuàng)業(yè)，他是公司里非常關(guān)鍵的人，公司80%的銷(xiāo)售額都是他做的。當(dāng)時(shí)提出給他很優(yōu)厚的條件、甚至股份，但還是留不住。他在外面成立了一家跟芬尼克茲一模一樣的公司，宗毅說(shuō)：“他知道你所有的秘密，你的成本，你的售價(jià)，你的客戶，甚至你做過(guò)的壞事，因?yàn)楫?dāng)時(shí)都是我們一起去做的。那個(gè)時(shí)候很緊張，甚至恐懼?！碑?dāng)時(shí)宗毅就想，員工提出辭職時(shí)，肯定在外面已經(jīng)找好路子了，這時(shí)給再優(yōu)惠的條件他也回不來(lái)了。怎么能創(chuàng)造一個(gè)系統(tǒng)，讓公司的創(chuàng)業(yè)人才留下來(lái)，在他還沒(méi)往這方面想時(shí)先給他一個(gè)“坑”，讓他跟著一起創(chuàng)業(yè)，不能等出了問(wèn)題再去想辦法。2008年以前，公司每年增長(zhǎng)率都超100%，但是2008年金融危機(jī)后，“好日子突然就沒(méi)有了，利潤(rùn)一下少了六成。”宗毅說(shuō)，那個(gè)時(shí)候他突然意識(shí)到，只靠幾款產(chǎn)品單打獨(dú)斗的場(chǎng)面再也不能維系了。而當(dāng)時(shí)，一款“冷氣熱水器”恰好進(jìn)入了宗毅的視野。這是一款價(jià)格不菲的中央熱水系統(tǒng)，在歐洲的價(jià)格高達(dá)4000歐元(約3萬(wàn)人民幣)。憑著對(duì)電子商務(wù)敏銳的直覺(jué)，宗毅下決心要啃這塊“硬骨頭”，但當(dāng)時(shí)的公司架構(gòu)暫時(shí)還“消化”不了這個(gè)新項(xiàng)目。壓力中，芬尼科技也迎來(lái)了影響深遠(yuǎn)的組織架構(gòu)劇變，開(kāi)始了讓員工用人民幣投票選總經(jīng)理的探索。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)月的深思熟慮，宗毅設(shè)計(jì)了一張?zhí)厥獾摹斑x票”，員工用此來(lái)投出最適合的人選。選票的設(shè)計(jì)分為三塊：投給誰(shuí)，投多少錢(qián)，簽字。簽了字，就得兌現(xiàn)，如果食言，員工就得被罰款，金額高達(dá)年薪的20%。同時(shí)，參加競(jìng)選的人作為大股東，必須投入項(xiàng)目所得金額的10%。最后誰(shuí)獲得的投資額大，誰(shuí)就是新公司的總經(jīng)理。最后，這場(chǎng)大賽吸引了14個(gè)小組、60多名員工報(bào)名。宗毅說(shuō)，拿錢(qián)投票這種方式選出來(lái)的人德才兼?zhèn)洹：吐殬I(yè)經(jīng)理人不同的是，這樣選出來(lái)的總經(jīng)理更能夠全身心投入，最根本的原因在于，他們不會(huì)是打工者心態(tài)，而是老板心態(tài)。如芬尼克茲的泳池項(xiàng)目，上一年做了1億元的營(yíng)業(yè)額，產(chǎn)生1000萬(wàn)元利潤(rùn)。今年因人工成本上漲，如想再有1000萬(wàn)元利潤(rùn)，就要做到1.1億元營(yíng)業(yè)額。于是，芬尼克茲展開(kāi)了一個(gè)1.1億元營(yíng)業(yè)額產(chǎn)品經(jīng)理的競(jìng)選，有一大堆人參選，怎么選呢？宗毅就設(shè)置了一個(gè)競(jìng)選機(jī)制，參賽者自己組隊(duì)參加產(chǎn)品經(jīng)理競(jìng)賽，員工對(duì)各參賽隊(duì)伍進(jìn)行投票，投票寫(xiě)明自己的投資額，用人民幣進(jìn)行投票。參選人自己至少要投資5萬(wàn)元，普通員工可1萬(wàn)元起投。假設(shè)B覺(jué)得參選的小張好，他投小張5萬(wàn)元。如果小張完成了1.1億元的營(yíng)業(yè)額，B就能拿回5萬(wàn)元本金，沒(méi)輸沒(méi)贏。如果小張做到1.2億元營(yíng)業(yè)額，那么B的5萬(wàn)元錢(qián)變成7.5萬(wàn)元。如果做到1.3億元，5萬(wàn)塊錢(qián)就變成10萬(wàn)塊。公司的計(jì)算方式為：營(yíng)業(yè)額每多1000萬(wàn)元時(shí)多出的利潤(rùn)，公司將多出的一半利潤(rùn)分給“投資人”。如果小張只做了1億元的項(xiàng)目，B的5萬(wàn)塊錢(qián)就只能拿回2.5萬(wàn)。如果只做了8000萬(wàn)元，對(duì)不起，B投的5萬(wàn)元就沒(méi)了。這種機(jī)制非常刺激，投票人會(huì)很認(rèn)真地分析小張或小馬、小李，選出一個(gè)最優(yōu)秀的人來(lái)做這個(gè)項(xiàng)目。宗毅把這套制度體系稱(chēng)為“裂變式創(chuàng)業(yè)”。依靠這套體系，他把員工變成股東，先后創(chuàng)立了7家裂變創(chuàng)業(yè)公司，還被羅輯思維創(chuàng)始人羅振宇稱(chēng)為“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型最成功的企業(yè)家”。2逐漸成型的裂變式創(chuàng)業(yè)模式（1）競(jìng)選總經(jīng)理規(guī)則1.參賽人員無(wú)資格要求，由參選人自己組建團(tuán)隊(duì)參賽，公司提供創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)。2.參選人及參選團(tuán)隊(duì)要申明其個(gè)人投資額度，競(jìng)選總經(jīng)理的人首期投資在10%以上，不投資則不得參賽。3.在公司工作3年以上的員工才可參與投票，每人只能投一票。4.根據(jù)職位高低設(shè)定每個(gè)人的投資額上限，不可超限投資。5.公司領(lǐng)導(dǎo)和員工用人民幣投票，想投哪個(gè)團(tuán)隊(duì)則寫(xiě)上自己的投資金額，如不按承諾的額度投資則按其上一年年收入的20%進(jìn)行處罰。6.獲得投資額最大者勝出，如投資超額則按比例打折。如某項(xiàng)目需要1000萬(wàn)元，員工投資加起來(lái)占了800多萬(wàn)元，只能說(shuō)服大家等比例打折，總投資控制在500萬(wàn)元以內(nèi)，另500萬(wàn)由公司投資。這樣投資新公司就變成了一種機(jī)會(huì)、一項(xiàng)福利。（2）投資和利益分配機(jī)制其要點(diǎn)如下：1.創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有20%的優(yōu)先分紅，投資25%享有40%的收益，總經(jīng)理個(gè)人用10%的投入獲得16%的收益，是新公司的最大受益者。2.創(chuàng)始人（宗毅、張利）或母公司投資50%，享有40%的收益。3.50%的利潤(rùn)直接分配給股東。4.30%的利潤(rùn)作為資本公積，用于投入再生產(chǎn)。從上述裂變公司的設(shè)計(jì)規(guī)則中，我們歸納得出以下幾點(diǎn)：第一，股權(quán)設(shè)置“股份千萬(wàn)不要均分，凡是眾籌的咖啡館，如果沒(méi)有大股東都會(huì)死。”這是宗毅堅(jiān)持的一大原則。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)必須有主人，在股份分配上，大的股東必須要相對(duì)集中在幾個(gè)人的手中。在宗毅的這套模式里，股份的分配并不是平均的。在新公司，競(jìng)選總經(jīng)理的人必須掏出至少10的首期投入資金，上不封頂，例如公司注冊(cè)資本是1500萬(wàn)元，總經(jīng)理組建五六個(gè)人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，所有高管都必須掏錢(qián)持股?？偨?jīng)理的最低出資額度就是15萬(wàn)元，管理團(tuán)隊(duì)優(yōu)先持股，必須真金白銀，一般管理層會(huì)占到25%左右，然后宗毅和張利(兩位都是芬尼創(chuàng)始人)各拿出25%的資金，共占50%的股份，大約還有25%的股份是由集團(tuán)內(nèi)其他公司的高管和老員工出資，這樣所有人的利益都會(huì)跟這家新公司的成敗綁定。兩個(gè)創(chuàng)始人和新的總經(jīng)理組成新公司的董事會(huì)，產(chǎn)生一個(gè)三人的決策機(jī)制，重大決策只需2∶1即可通過(guò)。為什么兩位創(chuàng)始人要持有50%的股權(quán)？宗毅的觀點(diǎn)是：首先，這能確保最大程度上由公司來(lái)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，新公司的運(yùn)營(yíng)資金有相當(dāng)一部分是芬尼內(nèi)部普通職工用家庭積蓄投資持股，公司在這件事情上輸不起，一旦新企業(yè)出現(xiàn)危難，損害的是所有基層職工的利益，危難時(shí)，公司可以出來(lái)負(fù)責(zé)；其次，在財(cái)務(wù)層面，如果以后企業(yè)并購(gòu)重組，或上市融資，企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)該有所側(cè)重。畢竟投資人很多時(shí)候要看到有明顯的大股東才會(huì)對(duì)投資的企業(yè)有安全感。第二，收益權(quán)分離為更好的激勵(lì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，宗毅設(shè)計(jì)出一個(gè)獨(dú)特的分紅模式：股權(quán)與收益權(quán)分離，讓出最大收益權(quán)，用分紅權(quán)補(bǔ)足了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)股權(quán)。假如新公司有盈利，每年是強(qiáng)制分紅的稅后利潤(rùn)分成20%、30%、50%三個(gè)部分，50%的稅后利潤(rùn)按照股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分紅，這樣總經(jīng)理至少有5%的稅后利潤(rùn)。30%的稅后利潤(rùn)留下來(lái)作為企業(yè)的滾動(dòng)發(fā)展資金，投入再生產(chǎn)。20%作為管理團(tuán)隊(duì)的優(yōu)先分紅，作為管理團(tuán)隊(duì)的收益，20%的特殊分紅里總經(jīng)理以拿到一半。因此，總經(jīng)理是15%的利潤(rùn)分紅，也就是憑借10%的股權(quán)享15%的收益權(quán)，創(chuàng)業(yè)公司總經(jīng)理實(shí)際收益是這家公司收益最多的那個(gè)人。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)占25%的股權(quán)，獲得40%的收益；母公司或創(chuàng)始人占50%的股權(quán)，享有40%的收益這個(gè)模式的精妙之處在于，而母公司或創(chuàng)始人占更多的股權(quán)，保留控制權(quán)。而且本身這個(gè)模式也帶有對(duì)賭性質(zhì)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)享受投資額1.6倍的收益，會(huì)更努力工作創(chuàng)造好業(yè)績(jī)。反之，如果無(wú)法實(shí)現(xiàn)盈利，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就無(wú)法享有額外收益權(quán)，所以創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在經(jīng)營(yíng)中就會(huì)保利潤(rùn)。如印刷事業(yè)部的總經(jīng)理，2010年畢業(yè)入職芬尼，工作3年后在2013年參加總經(jīng)理PK大賽而勝出，從菜鳥(niǎo)到總經(jīng)理僅用3年時(shí)間。2015年他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)下?tīng)I(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)5倍的戰(zhàn)績(jī)，投資100萬(wàn)一年后不算工資拿到90多萬(wàn)分紅，外加一輛特斯拉，2016年事業(yè)部正式升級(jí)為公司。第三，全員參與計(jì)劃裂變大賽主要針對(duì)中高層管理人，如何讓更多的基層員工參與/共享公司的發(fā)展呢？芬尼的解決方案是給予普通員工兩種投資(捆綁)的機(jī)會(huì)。(1)虛擬股份虛擬股份是對(duì)裂變創(chuàng)業(yè)制度的一個(gè)補(bǔ)充，由于新公司成立的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)元老只有幾個(gè)人，其他股東主要是芬尼公司原有的老員工，大部分并不在新公司工作，隨著企業(yè)的發(fā)展，越來(lái)越多的員工進(jìn)入新公司，但是這些新員工是沒(méi)有新公司股份的，他們也需要激勵(lì)，虛擬部分參與群體是入職三年以上的員工。單筆資金額最少1萬(wàn)元，紅利來(lái)源公司按當(dāng)年凈利潤(rùn)的10%作為紅利在全體持股員工中進(jìn)行分配，芬尼保證最低的紅利分配率為10%，根據(jù)公司盈利計(jì)算分配率，超過(guò)10%的按實(shí)際計(jì)算,不設(shè)上限。(2)愛(ài)心基金芬尼的愛(ài)心基金計(jì)劃開(kāi)始于2011年3月，主要目的是幫扶困難員工，尤其是醫(yī)保不能完全覆蓋的部分，同時(shí)兼顧理財(cái)。盈利來(lái)源是芬尼平臺(tái)內(nèi)部各個(gè)分公司拆借，以高于銀行貸款利息計(jì)算報(bào)酬。收益分配原則是20%捐贈(zèng),80%向基民分紅。年收益為10%。核心的原則是資助困難職工，按先基民，后職工，再社會(huì)的次序資助。無(wú)論是裂變創(chuàng)業(yè)，還是虛擬股權(quán)、愛(ài)心基金，三者達(dá)到的效果都是一樣的：通過(guò)盈利共享的方式綁定員工，從而增加員工的積極性。3走向成熟的芬尼創(chuàng)業(yè)模式聯(lián)合創(chuàng)始人張利說(shuō)，2016年前裂變式創(chuàng)業(yè)模式處于探索階段，2017年開(kāi)始接近成熟，不僅公司內(nèi)部實(shí)施，也開(kāi)始接受對(duì)外培訓(xùn)。（1）2016年成立的芬尼能源芬尼能源股權(quán)架構(gòu)母公司芬尼科技持股60%，芬尼的創(chuàng)始人宗毅和張利通過(guò)母公司而控股芬尼能源?？偨?jīng)理張靖持股10.3%（含間接部分），并控制含員工投資共34%的股份。管理團(tuán)隊(duì)共直接持股6%。張靖兼執(zhí)行董事、總經(jīng)理、法定代表人，掌握芬尼能源的管理權(quán)。（2）2017年成立的芬尼凈水母公司芬尼科技持股60%，芬尼的創(chuàng)始人宗毅和張利通過(guò)母公司而控股芬尼凈水。總經(jīng)理田亮持股10%，控制含管理團(tuán)隊(duì)和員工投資共40%的股權(quán)。田亮兼執(zhí)行董事、總經(jīng)理、法定代表人，掌握芬尼凈水的管理權(quán)。2017年成立的芬尼凈水與2016年成立芬尼能源相比，除總經(jīng)理以外的管理團(tuán)隊(duì)不再獨(dú)立持股，管理團(tuán)隊(duì)而與其他投資員工一起通過(guò)有限合伙企業(yè)持股，股權(quán)由總經(jīng)理控制，進(jìn)一步加強(qiáng)總經(jīng)理的掌控能力。（3）逐漸成熟的芬尼創(chuàng)業(yè)模式特點(diǎn)1.用人民幣投票選出總經(jīng)理和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。2.宗毅和張利或母公司在新公司的持股比例為60%，母公司只控股而放權(quán)。3.總經(jīng)理投資10%，管理團(tuán)隊(duì)和員工投資共占30%（這部分通過(guò)有限合伙企業(yè)持股、由總經(jīng)理控制），總經(jīng)理共控制40%的股權(quán)。4.經(jīng)理兼執(zhí)行董事、法定代表人，并控制40%的股權(quán)，對(duì)新公司有很高的管理權(quán)。5.總經(jīng)理和管理團(tuán)隊(duì)享有比股權(quán)更高比例的超額分紅。6.總經(jīng)理為五年一大選，大選獲勝可連任，但最多連任一屆，之后必須要換新鮮血液上來(lái)。卸任的總經(jīng)理可以參與芬尼其它平臺(tái)公司的競(jìng)選。7.幾名母公司的股東組成彈劾委員會(huì)，如果管理團(tuán)隊(duì)在第一年完不成指標(biāo)，則警告一次；如果連續(xù)兩年完不成指標(biāo)，可申請(qǐng)彈劾總經(jīng)理。4總結(jié)芬尼克茲裂變式創(chuàng)業(yè)的基本規(guī)則是帶頭人及團(tuán)隊(duì)不投錢(qián)不能參與競(jìng)選、內(nèi)部員工不投錢(qián)不能入股、不相信干股。其裂變精髓在于人民幣選舉。利用人民幣，設(shè)計(jì)一套巧妙的機(jī)制，以解決企業(yè)論資排輩、組織效能低下、團(tuán)隊(duì)思維陳舊、核心人才流失等問(wèn)題。芬尼的裂變式創(chuàng)業(yè)機(jī)制，開(kāi)辟組織管理創(chuàng)新的先河，經(jīng)芬尼十幾年時(shí)間驗(yàn)證，切實(shí)可行，可落地，已在芬尼內(nèi)部形成獨(dú)特的文化，是芬尼基業(yè)長(zhǎng)青重要的內(nèi)在力量。芬尼克茲的裂變式創(chuàng)業(yè)在企業(yè)內(nèi)部形成了持續(xù)創(chuàng)業(yè)的有效機(jī)制。這套機(jī)制的有效性主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，企業(yè)創(chuàng)始人在戰(zhàn)略上保持了控制權(quán)。企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)既要擁有相對(duì)獨(dú)立的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)管理的空間，同時(shí)又不能完全擺脫母體公司的控制權(quán)，否則成為了純粹的風(fēng)險(xiǎn)投資。芬尼克茲的創(chuàng)業(yè)機(jī)制通過(guò)宗毅和張利的50%的股權(quán)設(shè)計(jì)，以及創(chuàng)業(yè)公司三人董事會(huì)的治理結(jié)構(gòu)，確保了對(duì)創(chuàng)業(yè)公司戰(zhàn)略方向的把握。第二，在治理機(jī)制上保持了強(qiáng)激勵(lì)。摒棄干股的設(shè)計(jì)把創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和公司內(nèi)部投資員工的利益完全捆綁在一起，而同股不同權(quán)的分紅機(jī)制的設(shè)計(jì)，則讓創(chuàng)業(yè)公司的總經(jīng)理和經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)保持了較強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力。第三，建立內(nèi)部資本市場(chǎng)，有效利用了市場(chǎng)的發(fā)現(xiàn)機(jī)制。在企業(yè)建立員工用錢(qián)投票的內(nèi)部資本市場(chǎng)，員工對(duì)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的甄選、投資過(guò)程就是一個(gè)項(xiàng)目?jī)r(jià)值發(fā)現(xiàn)的過(guò)程，也是一個(gè)投資項(xiàng)目股權(quán)定價(jià)的過(guò)程，同時(shí)還是一個(gè)創(chuàng)業(yè)人才的發(fā)現(xiàn)過(guò)程，而且通過(guò)內(nèi)部的資本市場(chǎng)，還能把全體員工的利益和關(guān)注點(diǎn)與新業(yè)務(wù)綁定在一起。這樣的裂變式創(chuàng)業(yè)機(jī)制，很好地處理了企業(yè)創(chuàng)始人、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、企業(yè)員工三方面在創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目上的利益關(guān)系。當(dāng)然，其更適合與原有業(yè)務(wù)具有一定協(xié)同關(guān)系的相關(guān)性業(yè)務(wù)的創(chuàng)業(yè)管理。附錄一：芬尼克茲大事記

附錄二：參考資料/s/E5Pp52CxN9IW9vtqz3x0Xw他用人民幣票選總經(jīng)理，用股權(quán)激勵(lì)助力傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型/lbscyyjsp/index_25.html裂變式創(chuàng)業(yè)演講視頻/20