聯(lián)想企業(yè)文化宣傳手冊

聯(lián)想企業(yè)文化手冊

百年老店以人為本

經(jīng)歷了一兩百年貧窮和屈辱的中國，正在進入一個民族復(fù)興時期。

我們的國家要立于世界民族之林，必須有企業(yè)能夠做大，能夠與國際企

業(yè)抗衡，能夠成為國際性百年老店。對聯(lián)想來說，我們的抱負就是要做

這樣的企業(yè)，要肩負起這種歷史使命，要為民族經(jīng)濟開展爭口氣。

聯(lián)想憑借什么能夠承當(dāng)起這種使命呢？聯(lián)想靠什么能夠成為百年

老店呢？聯(lián)想靠的是有一個汲取了家族企業(yè)和國營企業(yè)優(yōu)點的企業(yè)機

制，有“管理三要素〃這樣的管理理念，有那些能夠滲透到人們腦子里

和代代相傳下來的聯(lián)想文化。

今天，聯(lián)想能夠與國外大公司競爭的一個非常重要的原因，就是靠

一種“拼〃的精神，在千難萬苦中殺出條路來。憑著這種精神，當(dāng)年我

初創(chuàng)聯(lián)想的時候，在物質(zhì)條件極度匱乏的狀況下，還能拼命地工作。許

多創(chuàng)業(yè)的老同志如此，楊元慶如此，今天不少的聯(lián)想員工也都能做到，

但很多外國企業(yè)的經(jīng)理就做不到了。

“把員工個人追求融入到企業(yè)長遠開展之中〃，是聯(lián)想成功的根本

經(jīng)驗，也是聯(lián)想文化的精髓。這既是聯(lián)想對自己員工的要求，也是對聯(lián)

想管理者的要求。因為我們的目標有為客戶、為社會、為股東、為員工

的責(zé)任，企業(yè)制定這個目標以后，把這些責(zé)任和員工的利益處置好，才

有可能讓員工把自己的追求融入企業(yè)的開展中去。

作為聯(lián)想的管理者，在設(shè)計企業(yè)的時候就應(yīng)考慮到企業(yè)的開展要代

表員工的利益，應(yīng)該考慮到如何為員工提供各種成長的空間，如何讓員

工通過自己的努力得到物質(zhì)和精神的回報。

作為聯(lián)想的員工，要具備“三心〃：即責(zé)任心、進取心和事業(yè)心。

對普通員工來說，要有責(zé)任心，這是對所有進入聯(lián)想的員工的最起碼要

求。進入骨干層的員工不僅具備責(zé)任心，而且還有拼搏向上的上進心才

有可能。到了高層，還要具備強烈的事業(yè)心，必須要把聯(lián)想的事業(yè)當(dāng)成

自己一生的追求來做。

作為一個有遠大抱負的企業(yè)，一個永遠要保持年輕的企業(yè)，聯(lián)想的

開展將給員工帶來廣闊前景，為員工提供了一個可以充分發(fā)揮自身能力

的舞臺。

成就聯(lián)想的百年基業(yè)，要靠一代代認同聯(lián)想文化的聯(lián)想人來完成!

聯(lián)想文化薪火相傳

最近，柳總推薦我們讀一本書，叫？基業(yè)長青？，這本書的作者對

全球十幾家平均壽命近百歲的企業(yè)進行了深入分析，分析他們?yōu)槭裁磿?/p>

成功，為什么會活百年。結(jié)論出乎大家的意料：這些公司的創(chuàng)始人，或

者前幾代領(lǐng)導(dǎo)人，都不是把公司的使命看成經(jīng)營某一個或某一類產(chǎn)品，

而是把經(jīng)營公司本身當(dāng)作他們的使命。這里邊有一句話讓我記憶深刻：

他們把產(chǎn)品當(dāng)作公司的橋梁，而不是把公司當(dāng)作產(chǎn)品的橋梁一一因為一

個好的創(chuàng)意或好的產(chǎn)品并不能保障公司的百年基業(yè)。

在中關(guān)村的歷史上，有一些公司起初都有很好的產(chǎn)品，但他們是否

就能夠永續(xù)經(jīng)營，能夠不斷地創(chuàng)造好的技術(shù)和產(chǎn)品，使得企業(yè)能夠長久

地開展？歷史證明，不一定是這樣。所以，歸根結(jié)底，經(jīng)營公司本身才

是最重要的。

公司的本身是什么？就是公司的生存和開展。對于一個公司來說,

什么是保持生存和開展的最根本要素？戰(zhàn)略、組織、領(lǐng)導(dǎo)人、制度和流

程等都非常重要，但與文化相比，他們都是在短期時間內(nèi)可以調(diào)整的。

真正不會被輕易改變，并且能深刻地影響著我們每一個人行為的，是一

個企業(yè)的文化,只有文億才是一個企業(yè)賴以基業(yè)長青的最根底的東西！

創(chuàng)業(yè)之始，在企業(yè)只有十幾個人的時候，大家志同道合，用共同的

思維方式一起共事，文化就像流淌在我們血液中的基因一樣，在企業(yè)中

自然而然地形成了。當(dāng)企業(yè)開展到成千上萬人的時候，就需要把這些價

值觀提煉出來，明確地告訴所有的員工，使之成為大家共同認可的價值

觀。

我們的核心價值觀是兩代聯(lián)想人共同的智慧結(jié)晶，是聯(lián)想成功經(jīng)驗

的總結(jié)，是經(jīng)過了歷史錘煉的。核心價值觀一旦形成和公布，所有的聯(lián)

想人都應(yīng)該遵守它，任何人也不能例外。我們的核心價值觀未必是十仝

十美的，但我們首先要認同和繼承它，在這個前提下才可能豐富和開展

它。每個人都應(yīng)該找到自己身上不符合核心價值觀或制約公司開展的不

良行為，及時加以改良。

任何一個立志要在聯(lián)想獲得開展，愿意為聯(lián)想成為百年老店盡一份

力量的同仁，不僅要做聯(lián)想文化的理解者、實踐者，更要做聯(lián)想義化的

豐富者和傳播者。

一、？聯(lián)想文化手冊？的框架和內(nèi)容簡介

1.我們的歷史：您可以簡單了解我們公司的成長歷程和管理

文化變遷。

2.我們的目標：您可以了解聯(lián)想的使命、愿景和戰(zhàn)略的

根本內(nèi)涵。

3.我們的價值觀：您可以通過對“效勞客戶、精準求實、誠信共享、創(chuàng)

業(yè)創(chuàng)新〃的閱讀，通過了解昨天的創(chuàng)業(yè)者的往事和今天正發(fā)生在我們身

邊的故事，來解讀聯(lián)想核心價值觀的深刻內(nèi)涵。您還可以通過使用一些

如“自我提示〃、“自我檢查表〃簡便工具，制定出“自我成長方案〃，

相信這一定會對您有所幫助。

4.我們的風(fēng)范：通過2001年6位聯(lián)想風(fēng)范獎的獲得者的事跡，您可以

學(xué)習(xí)如何用自己的行為來演繹聯(lián)想的價值觀。

5.我們的行為：您可以了解到聯(lián)想員工應(yīng)該遵循的根本行為準那么。

二、使用？聯(lián)想文化手冊？的幾點提示

1.首先，您可以輕松閱讀一遍這本書；

2.最好邊讀邊做筆記，把您的思想閃光點記錄下來；

3.聯(lián)系自己的工作，找出自己的差距，切實制定行動方案；

4.可以把它當(dāng)作核心價值觀培訓(xùn)和新員工文化培訓(xùn)的輔助教材；

5.可以把它當(dāng)作對外介紹聯(lián)想的材料；

6.管理者可以通過創(chuàng)新的方式，參加自己的風(fēng)格，使其成為實用的管

理手冊。如果您對本書有任何意見，或者希望奉獻您的建義，請您與我

們聯(lián)系。？聯(lián)想文化手冊?編委會

第一局部：我們的歷史

在您面前展開的5幅畫卷，濃縮了聯(lián)想18年波瀾壯闊的歷史，透

過聯(lián)想的歷史變遷，讓我們一起感受聯(lián)想文化的形成歷程。

一、聯(lián)想的初創(chuàng)階段：1984年?1987年

1.階段特點

利用技術(shù)效勞積累資金，通過拳頭產(chǎn)品翻開市場。

2.標志事件

1984年11月1日柳總等11名科技人員，20萬元起家，創(chuàng)辦了中國

科學(xué)院計算技術(shù)研究所新技術(shù)開展公司一一聯(lián)想集團公司的前身。

3.經(jīng)營大事

■1985年公司賺了70萬元人民幣，投入開發(fā)第一個自制產(chǎn)品一一漢

卡。

■1986年，成功地開發(fā)出聯(lián)想漢字系統(tǒng)和FAX通訊系統(tǒng)等拳頭產(chǎn)品，

開始進入流通領(lǐng)域。

■1987年開始代理HP、AST的產(chǎn)品。

4.管理文化

當(dāng)時創(chuàng)業(yè)者們主要是通過“研究員站柜臺〃和制定“聯(lián)想天條〃等

方式，開始探索企業(yè)經(jīng)營管理規(guī)律。

這個階段公司倡導(dǎo)“不看過程看結(jié)果，看功績不看苦勞〃的效益觀,

“質(zhì)量是生命、用戶是皇后〃的市場觀，“信譽比金子還貴〃的道德觀。

二、聯(lián)想的起步階段：1988年?1993年

1.階段特點

以國際化帶動產(chǎn)業(yè)化,形成技一工一貿(mào)的產(chǎn)業(yè)體系。

2.標志事件

1988年4月16日，公司在人民大會堂召開“開創(chuàng)外向型高科技產(chǎn)業(yè)

誓師大會〃，吹響了聯(lián)想向海外進軍的號角。1988年6月23日，香港

聯(lián)想電腦成立。

3.經(jīng)營大事

■1988年初聯(lián)想提出了自己的第一個戰(zhàn)略目標一一建成一個外向型技

工貿(mào)一體的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

■199()年北京聯(lián)想獲得生產(chǎn)計算機許可證，在北京建立自己的第一條

電腦生產(chǎn)線，從代理產(chǎn)品向生產(chǎn)自己品牌的產(chǎn)品轉(zhuǎn)變。

■1990年聯(lián)想集團提出自己的第二個戰(zhàn)略目標:從1991年開始到2000

年聯(lián)想集團耍實現(xiàn)5億美元的營業(yè)額，折合人民幣30億。

■1992年聯(lián)想微機獲得國家科技進步一等獎，年底聯(lián)想上地生產(chǎn)基地

開工。

■1993年聯(lián)想集團推出我國第一臺586電腦。

■1993年聯(lián)想集團實現(xiàn)銷售收入30億元人民幣。

4.管理文化

■1988年聯(lián)想集團開始實施以集權(quán)為主的“大船結(jié)構(gòu)〃管理模式。

■1990年聯(lián)想集團討論并通過了？聯(lián)想集團管理大綱？，聯(lián)想集團開始

進入標準化管理階段，倡導(dǎo)以“求實進取〃精神為核心的“大船文化”。

■1992年?1993年，我想集團開始嘗試和實行事業(yè)部體制，逐漸形成

集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合“艦隊模式〃。

三、聯(lián)想的助跑階段：1994年?1996年

1.階段特點

扛起民族微機工業(yè)大旗，奮起還擊國際競爭對手。

2.標志事件

1994年3月19日，聯(lián)想集團成立微機事業(yè)部，年僅29歲的楊元慶

擔(dān)任微機事業(yè)部總經(jīng)理。

3.經(jīng)營大事

■1994年聯(lián)想集團制定了2000年目標：“中國第一，亞洲一流，世界

排行榜上有名。〃1994年2月，香港聯(lián)想成功上市，聯(lián)想集團開始在股

市進行融資。

■1995年1月聯(lián)想集團發(fā)布1+1星座系列家用電腦。1995年4月，第

10萬臺聯(lián)想電腦誕生。

■1996年3月聯(lián)想集團開始率先將奔騰級電腦降至萬元，連續(xù)發(fā)動中

國PC市場的4次大降價。

■1996年的聯(lián)想集團實現(xiàn)銷售收入77億元人民幣，以6.9%的市場份

額一舉奪得國內(nèi)電腦市場份額第一名。

4.管理文化

■1994年聯(lián)想集團提出了“扛起民族計算機工業(yè)大旗〃的口號，打通

了集團內(nèi)部的電腦產(chǎn)、供、銷等各個環(huán)節(jié)，全面推行事業(yè)部體制。1994

年微機事業(yè)部的銷售模式開始從直銷制轉(zhuǎn)變?yōu)榇矸咒N制。

■1995年聯(lián)想集團提出走“貿(mào)-工-技〃的產(chǎn)業(yè)開展道路。

■1996年聯(lián)想集團總結(jié)出“管理三要素〃（建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍〕

的管理理念。

■微機事?業(yè)部通過IS09000質(zhì)量體系認證。

四、聯(lián)想的起跳階段：1997年~20()()年

1.階段特點

以規(guī)模效應(yīng)占領(lǐng)市場，以市場推廣樹立品牌。

2.標志事件

1997年11月，香港聯(lián)想和北京聯(lián)想的資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合工作取

得巨大成功,標志著聯(lián)想集團開始從助跑進入起跳階段。

3.經(jīng)營大事

■1997年聯(lián)想電腦公司在深圳舉辦“鵬程展翅，聯(lián)想97”大型市場活

動。

■1998年4月聯(lián)想電腦公司在上海舉辦“龍騰東方，聯(lián)想98〃大型市

場活動，提出了面向2000年的“龍騰方案〃。1998年10月聯(lián)想電腦公

司開展“聯(lián)想98,百城巡禮〃大型市場活動，在全國100所城市開展巡

回講座展示。

■1998年5月第100萬臺聯(lián)想電腦下線，標志著聯(lián)想開始走向規(guī)模經(jīng)

濟，聯(lián)想電腦的制造能力到達了世界級水準。

■1999年聯(lián)想集團宣布了Internet戰(zhàn)略，從業(yè)務(wù)范圍、公司結(jié)構(gòu)建設(shè)

等全面向Internet轉(zhuǎn)變，并推出第一代因特網(wǎng)電腦一一天禧。

■1999年6月聯(lián)想電腦公司在西安開展“龍騰世紀，聯(lián)想99”大型市

場活動，并在全國300座城市巡回講座和演示。

■2000年6月聯(lián)想集團“推動因特網(wǎng)，龍騰新世紀〃大型市場活動在

成都拉開帷幕，并在全國600座城市巡回講座和演示。

■2000年8月聯(lián)想天禧電腦獲得Intel公司年度全球家用電腦評比的

“創(chuàng)新電腦產(chǎn)品獎〃，標志著中國家用電腦在概念與技術(shù)上己到達了世

界級水平。

■2000年聯(lián)想集團實現(xiàn)銷售收入284億元人民幣，聯(lián)想電腦以28.9%

的市場份額保持國內(nèi)第一，并且蟬聯(lián)亞太電腦第一，躋身全球電腦十強。

4.管理文化

■1997年香港聯(lián)想和北京聯(lián)想進行資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合。

■為了克服干部員工日常行為的隨意性和提高工作效率，1997年8月

聯(lián)想電腦公司提出建設(shè)“認真、嚴格、主動、高效〃的“嚴格文化〃。

■1998年啟動集團的ERP（企業(yè)資源方案）實施工程，為聯(lián)想集團的

信息管理乃至整個管理變革奠定根底。

■1999年聯(lián)想集團提出“把個人追求融入到企業(yè)長遠開展之中〃的文

化理念。

■1999年聯(lián)想電腦公司開展“無總稱謂〃活動。

■為了適應(yīng)Internet大潮和聯(lián)想集團矩陣管理模式的需要，2000年5

月聯(lián)想集團提出建設(shè)“平等、信任、欣賞、親情”的“親情文化〃。

五、聯(lián)想的轉(zhuǎn)型階段：2001之后

1.階段特點

向高科技和效勞轉(zhuǎn)變，積極備戰(zhàn)多元化和國際化。

2.標志事件

2001年4月20口在聯(lián)想集團誓師大會上，楊元慶等聯(lián)想新一代領(lǐng)

導(dǎo)團隊從柳總等老一輩創(chuàng)業(yè)者手中接過“聯(lián)想未來〃的匾牌，全面承當(dāng)

起聯(lián)想進一步開展的重任。

3.經(jīng)營大事

■2001年聯(lián)想集團公布了“高科技的聯(lián)想、效勞的聯(lián)想、國際化的聯(lián)

想〃的遠景，開始了聯(lián)想的轉(zhuǎn)型之路。

■2001年8月聯(lián)想集團與廣州華凌公司舉行了簽約儀式，標志著聯(lián)想

從純產(chǎn)品制造廠商，開始轉(zhuǎn)型并正式進入n效勞領(lǐng)域。

■2001年11月聯(lián)想集團進軍高性能效勞器及存儲領(lǐng)域，標志著聯(lián)想向

效勞的、高科技的聯(lián)想又邁進了一大步。

■2002年聯(lián)想集團與廈華、漢普合資合作，以及聯(lián)想萬億次大型機發(fā)

布，成為聯(lián)想集團向效勞轉(zhuǎn)型和技術(shù)轉(zhuǎn)型的里程碑。

■目前，聯(lián)想集團六大業(yè)務(wù)群組（企業(yè)IT、消費IT、IT效勞、移動通

訊、互連網(wǎng)效勞、合同制造）根本形成。

4.管理文化

■2001年聯(lián)想集團啟動了“創(chuàng)業(yè)工程〃、“大效勞體系〃、“6Sigma

工程〃和聯(lián)想員工能力體系建設(shè)等管理工程。

■2001年聯(lián)想集團提煉出“效勞客戶、精準求實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)

新〃的聯(lián)想核心價值觀，聯(lián)想集團的管理文化有力地支撐著公司的戰(zhàn)略

轉(zhuǎn)型。

第一局部我們的目標

了解聯(lián)想的使命、遠景和戰(zhàn)略，便于我們把個人的追求融入到企業(yè)

的長遠開展之中，從而找到屬于自己的舞臺。

一、我們的使命

聯(lián)想的使命可以概括為“四為〃，即：為客戶、為社會、為股東、

為員工。

■為客戶：提供信息技術(shù)、工具和效勞，使人們的生活和工作更加簡

便、高效、豐富多彩概括來說就是，讓科技走近群眾，效勞于我們每一

個人的生活和工作。

■為社會：效勞社會文明進步

聯(lián)想將一如既往地嚴格遵守中國的和其他我們開展業(yè)務(wù)的國家和地區(qū)

的法律，做當(dāng)?shù)氐暮霉?，為社會奉獻越來越多的稅收，提供先進科技

產(chǎn)品，為社會的進步做出自己的奉獻。

■為股東：回報股東長遠利益

聯(lián)想將要成為百年老店，為股東創(chuàng)造長遠的價值，不為一時短期利益而

損害長期開展。

■為員工：創(chuàng)造開展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量

聯(lián)想的未來就是大家共同的未來，聯(lián)想的宗旨是與員工共同發(fā)。

二、我們的遠景

未來的聯(lián)想應(yīng)該是：高科技的聯(lián)想、效勞的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想。

1.“高科技的聯(lián)想〃■我們在研究開發(fā)上的投入逐年增加

■研發(fā)人員在公司人員的比重逐漸提高，■我們產(chǎn)品中自己創(chuàng)新技術(shù)

的含量不斷提升

■公司研發(fā)領(lǐng)域不斷加寬、加深，尤其是要逐漸從產(chǎn)品技術(shù)、應(yīng)用技

術(shù)向核心技術(shù)領(lǐng)域去滲透

■技術(shù)將不僅僅為公司產(chǎn)品增值，使其更有特色，同時也將成為公司

利潤的直接來源

■成為全球領(lǐng)先的高科技公司之一

2.“效勞的聯(lián)想〃

■效勞是DNA：效勞成為融入聯(lián)想每名員工血液的DNA,效勞客戶的

文化根深蒂固

■效勞是競爭力：效勞要成為產(chǎn)品業(yè)務(wù)的核心競爭力，成為帶動營業(yè)

額、利潤增長的重要要素

■效勞是新業(yè)務(wù)：效勞業(yè)務(wù)包括效勞外包、運營效勞、系統(tǒng)集成、管

理資詢等，效勞業(yè)務(wù)將成為聯(lián)想業(yè)務(wù)（尤其利潤）支柱之一

3.“國際化的聯(lián)想〃

■10年以后，公司＞20%的收入來自于國際市場

■公司具有國際化開展的視野和與之相對應(yīng)的人才、文化等

■公司的管理水準到達國際一流

三、我們的戰(zhàn)略路線（2001年?2003年）

策略一：中國市場為主；

策略二：深化客戶導(dǎo)向；

策略三：效勞助產(chǎn)品增值，產(chǎn)品帶效勞成長；

策略四：以合資和合作的方式加快業(yè)務(wù)開展；

策略五：建立公司競爭力保障體系；

策略六：加強人力資源與文化建設(shè)；

策略七：提升研發(fā)實力。

笫三局部我們的價值觀

對企業(yè)而言，價值觀是企業(yè)文化的基石。核心價值觀是價值觀系統(tǒng)

中最重要和最根本的內(nèi)核，也是企業(yè)成功的密碼和基因。

對員工而言，價值觀是企業(yè)解決問題的根本原那么和根本方法，是

企業(yè)的員工共同的思維方式，表現(xiàn)為員工共同的行為模式。

一、效勞客戶

效勞客戶是什么

內(nèi)涵解釋

■我們的價值在于擁有客戶，為客戶提供全方位的效勞，讓客戶獲得

超出期望的滿意；

■我們注重客戶體驗，傾聽客戶的聲音，認清客戶的真正需求；

■我們以客戶的需求為設(shè)立目標的依據(jù)，完全從客戶的角度來提升能

力和素質(zhì)，提升效勞質(zhì)量。

我們的核心價值觀

效勞客戶精準求實誠信共享創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新

研究員站柜臺

胡錫蘭是公司創(chuàng)業(yè)元老之一，1985年進入聯(lián)想之前，已經(jīng)是中科院

計算所的一位副研究員了。她曾經(jīng)講過這樣一段經(jīng)歷：

我到公司的第一件事兒就是辦展覽，是1985年在北京展覽館辦的

全國科技成果展覽。當(dāng)時有人說，一個副研究員，跑到展覽會去站柜臺，

像什么話！我這個人沒那么多包袱，再說我呀，關(guān)在機房好多年了，還

真想到展覽會上去看看人家到底開展成什么樣了。

展覽會開始了，一進門兒就是我們的攤位，把大門兒，挺顯眼。可

是四周一看，就有點難為情了。人家公司講解員都是年輕的小姑娘，站

在那兒，挺漂亮，穿的也漂亮。我們這攤，我和張品賢，他是正研究員，

兩個干巴老頭老太太，也不吸引人。但是后來就不同了，別的攤位冷冷

清清，我們這兒圍著一大堆人。

當(dāng)時介紹的就是“聯(lián)想漢卡〃。那時我們國家計算機應(yīng)用水平確實

很低。有的人不停地問這問那，我來者不拒，耐心給人解釋。由于我態(tài)

度好，人看上去踏實，又精通技術(shù)，而且參加展覽會的人都是大老遠從

全國各地來北京，就是希望了解技術(shù)。因此，到我們展臺的人逐漸多起

來，招來好多顧客圍著問。每次展覽會要下班了，我們這兒顧客還是走

不動，惹得工作人員拿大喇叭喊：“計算所公司的，快收攤兒啦！〃把

我們趕出來了，大伙兒把我圍在展覽館門前的水池子那兒繼續(xù)問。

一天下來，雖然口干舌燥，非常累，但是因為心里挺快樂，覺得我

還有點價值，到公司也還可以，所以展覽會結(jié)束后，我就辦手續(xù)進了聯(lián)

想。

熱臉貼冷屁股

老杜（聯(lián)想集團副總裁杜建華）在2002年8月16日核心價值觀培

訓(xùn)中與大家分享了自己的一次經(jīng)歷和感受：

到聯(lián)想之后，我最有感觸的一句話就是柳總常說的“熱臉貼冷屁

股”?？陀^地說，那時侯客戶對政府上級很尊重，對企業(yè)很不尊重，也

瞧不起，自己記憶中曾經(jīng)有幾次被推出門外。比方1996年在福州跑銀

行，有一家讓我在門外站了30分鐘才讓進去，還有一家根本不讓進去。

1993年，我在上海分公司的時候，有一次柳總正好到上海辦事。我

們覺得老板來了，就請柳總?cè)氫搸椭危驗楫?dāng)時有600臺的單子

已經(jīng)是非常大的了。接待我們的是寶鋼自動化部的部長。柳總先讓我們

介紹自己的公司，當(dāng)時我心里想著如何為老板提氣，從內(nèi)容到語言，都

是說我們聯(lián)想如何如何。沒到幾分鐘，就看到柳總的臉色不好了，柳總

打斷了我們的介紹，完全轉(zhuǎn)變了口吻。柳總非常謙恭地說：我們聯(lián)想是

一個小公司，感謝各位能夠給我們這樣時機……。

過去，我們就這樣一步步地體味到了什么是客戶意識?，F(xiàn)在我們的

一些員工干部，只會讓客戶知道聯(lián)想是什么，而不知道客戶想聽什么，

不知道如何讓客戶感到自己很重要。

老杜最后感慨：客戶需求變化快，如何滿足客戶的需求？小企業(yè)的

本能就知道自己靠客戶，稍大了以后就開始覺得無所不能，就覺得能夠

左右世界和客戶，以為自己就是標準，于是就開始不尊重客戶，不去體

驗客戶了。我們有時會犯一個錯誤：自己跟自己比，跟自己過去比，我

們應(yīng)該更多地與客戶的需求去比擬，才能找到滿足客戶需求的方法°

為什么聽客戶的話反遭投訴

2000年的某一天，安徽的一位代理向我們銷售商務(wù)部提出請求，緊

急調(diào)運一批貨物到安徽合肥市。這位代理希望將一批貨空運，并愿意支

付空運費。當(dāng)時負責(zé)此事的商務(wù)人員已經(jīng)向代理解釋空運的手續(xù)可能麻

煩，會比陸運慢，但代理堅持認為空運快。至此，我們的商務(wù)人員沒有

堅持自己的觀點，立即按照代理的要求很快地辦理了空運手續(xù)。

在當(dāng)天快下班的時候，我們的這位商務(wù)人員遇到了一點麻煩。他詢

間航空公司是否已將貨物運出去時，航空公司答復(fù)：空運資源非常緊張,

當(dāng)天下午貨物到機場時，去合肥的航班已經(jīng)起飛了。第二天又因貨物多,

也未能全運走。直到第三天，貨物才全部運到客戶手中，這位商務(wù)人員

終于松了一口氣。但代理卻因未能如期給客戶供貨，客戶非常不滿，按

合同代理向他的客戶交了罰金。代理因此向銷售商務(wù)部投訴：陸運最多

兩天就能到的貨，我這么緊急，為什么空運三天才到？我們的商務(wù)人員

也一肚子委屈：他們要求的空運，我是嚴格按要求執(zhí)行的呀！

銷售商務(wù)部的一位員工的感受：客戶的要求建立在他的了解程度和

個人認識（例如空運比陸運快），而我們沒有堅持自己的專業(yè)認識，其

實我們的客戶效勞還只是停留在“照做〃，沒有進一步把握客戶的真正

需求（盡快到貨）。總而言之，把握客戶需求，首先要透過表象認識最

終需求，有時需要借助自己的專業(yè)來引導(dǎo)客戶。

從“時光平移〃到“延時播放〃

2002年8月3日，在效勞轉(zhuǎn)型研討會上聽取消費IT事業(yè)群匯報過

程中，聯(lián)想高級副總裁劉軍請大家猜一猜“時光平移〃是什么意思（劉

軍補充說這是產(chǎn)品的一個功能），大家沒有猜出，劉軍告訴大家，這是

我們的一個“延時播放〃按鈕的老名稱。

以前的“幸福之家”裝什么軟件由工程師決定，導(dǎo)致一些軟件不受

用戶喜歡。從“昆侖工程〃開始，在軟件配置之前先做用戶調(diào)研分析，

再提供樣品請用戶試用，根據(jù)用戶試用的結(jié)果來決定軟件配置。在昆侖

的視頻軟件工程中，工程組持續(xù)1個月的時間做目標客戶焦點測試，根

據(jù)調(diào)研結(jié)果確定軟件的結(jié)構(gòu)、功能、流程，甚至按鈕都是根據(jù)用戶的意

見確定的。例如，當(dāng)時我們的工程師最早把一個按鈕命名為“時光平

移〃，自己覺得很有意境和內(nèi)涵，但客戶并不知道這是干什么的。最后

按照用戶的意見，將按鈕改名為“延時播放〃。

參與此工程的一位工程師談到：“以前我們認為自己就是用戶，象

雙擊、拖拽這樣的操作技巧，用戶肯定是會用的。但是通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，

大局部客戶不能熟練使用這些技巧。因此我們增加了文字按鈕來實現(xiàn)這

些功能?，F(xiàn)在才知道，真正的用戶與我們有很大不同。〃

劉軍最后點評：為什么我們的工程師用連我們自己人都不能理解的

詞語，把一個簡單的“延時播放〃冠以“時光平移〃的名稱？因為，以

前我們習(xí)慣把自己當(dāng)成客戶，沒有體驗到真正的客戶與我們有很大不

同，客戶需要的是簡單明了的說明。

客戶標準VS國家標準

1999年10月，一用戶投訴說：聯(lián)想電腦噪音太大，在電腦前工作

1小時后便有頭暈、惡心的感覺。聯(lián)想相關(guān)處理人員的答復(fù)是“此臺電

腦噪音是在國家規(guī)定標準范圍內(nèi)的〃。用戶不能接受這樣的解釋，訴諸

報端，？北京晚報?對此事進行了報道。之后，聯(lián)想電腦公司總經(jīng)理室成

員專門登門了解用戶使用情況，向用戶抱歉，并最終給用戶退機。

為此事，聯(lián)想電腦公司內(nèi)部專門發(fā)了一份通報批評，劉軍等高層干

部帶頭從自身查找原因，進行反思：我們的產(chǎn)品質(zhì)量標準到底是什么？

只滿足于國家規(guī)定的標準顯然是不夠的，客戶的標準才是真正的標準。

正是在這樣的思想指導(dǎo)下，才有了聯(lián)想產(chǎn)品的不斷改良。

2002年8月16日老杜在價值觀培訓(xùn)后與大家分享了自己的感受:

這些年正是客戶的需求帶著著我們成長，如果大家都能以客戶需求為標

準，自己的思想障礙就會很少，自己的進步就會更快。今天，對我們來

說，應(yīng)該花更多的心思和時間去見用戶，體驗客戶不僅需要技巧，更需

要感情和時間。

您想聽多久，我就講多久，2001年12月4日，“專家談聯(lián)想效勞〃

論壇在公司舉行，來自質(zhì)監(jiān)局、中消協(xié)等部門的6位專家紛紛就效勞問

題發(fā)表了演講。大家談興很濃，每個人都超出了預(yù)定時間。不知不覺已

過了晚上7：30,最后一項為哪一項元慶發(fā)言。元慶健步走上講臺，“大

家好，雖然時間很晚了，但我準備的是一個半小時的講稿，所以請大家

再忍耐一下，聽我講完〃。此言一出，下邊“嗡’聲一片。

“那么大家說，讓我講多長時間？〃元慶問。“五分鐘〃、“十五

分鐘〃、“半小時〃……大家紛紛發(fā)表意見。“那好，綜合大家的意見,

我講十分鐘?！ㄊ昼姷难葜v結(jié)束，全場爆出熱烈的掌聲，演講雖短，

但字字珠磯，得到了聽眾強烈的共鳴。

事后談起這次演講，元慶分析：按做產(chǎn)品的習(xí)慣，我準備了一個半

小時的演講稿，這是我做好的產(chǎn)品，做好的產(chǎn)品就一定要銷售給客戶。

但在當(dāng)時的情況下，這個產(chǎn)品已經(jīng)不符合客戶的需求了，如果我一定這

樣做，客戶不接受，會有人中途退場，堅持聽完的人以后也不會再來聽

你的演講，這些客戶就失去了。做效勞就不一樣，聽眾（客戶）要什么，

我就給什么（按客戶的需求訂制），聽眾給我十分鐘，我就只能講十分

鐘，而且我也能在十分鐘內(nèi)把要點講清楚、講精彩，這就是做效勞。

為什么要效勞客戶

1.效勞客戶是聯(lián)想成功的要素

■聯(lián)想的成功首先是“貿(mào)-工-技〃產(chǎn)業(yè)道路的成功，“貿(mào)-工-技〃產(chǎn)

業(yè)道路本質(zhì)就是一種市場導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向的經(jīng)營戰(zhàn)略。更確切地說，聯(lián)

想的成功在于聯(lián)想人對中國市場的深刻理解，對中國客戶的深刻體驗，

以及對中國計算機產(chǎn)業(yè)開展的責(zé)任和使命。

2.效勞客戶是聯(lián)想使命、遠景

■從聯(lián)想的使命來看：聯(lián)想存在的價值就是效勞與客戶、社會、股東、

員工的價值實現(xiàn)。

■從聯(lián)想的遠景來看：未來的聯(lián)想是“效勞的聯(lián)想〃，效勞要

成為產(chǎn)品業(yè)務(wù)的核心競爭力，效勞業(yè)務(wù)將成為我們新的利潤增長點，要

求效勞成為融入公司每名員工血液的DNAo

3.效勞客戶是每個聯(lián)想人獲得自身價值的根底

不管是公司、部門還是個人都必須答復(fù)兩個問題：

■我們的直接客戶是誰？客戶有什么樣的需求？我們對客戶的價值在

哪里？如果這個問題說不清，這個崗位（部門）就該取消了。

■每個人和每個部門對公司最終用戶的奉獻是什么？

只有找到自己的客戶，了解客戶需求和滿足客戶的需求，我們才能找到

自己的價值，才能在效勞客戶中得到自己的成就感。

4.效勞客戶的歷史提法

■“熱臉貼冷屁股〃

■“客戶是皇后〃

■“沒有客戶利益，就沒有公司利益〃

■“換位思考〃，“客戶體驗〃

■“誰貼近客戶，誰就是指揮棒〃

■“在客戶需求面前流程讓步〃

■“客戶需求是我們解決問題的依據(jù)〃

效勞客戶怎么做

效勞客戶5個提示

1.了解誰是本職的客戶，誰是自己的關(guān)鍵客戶

2.清楚客戶的個人利益和組織利益是什么

3.在客戶使用自己的產(chǎn)品或效勞之前/之后都要問客戶的感受

4.以客戶的需求作為制定和改良工作方案的依據(jù)

5.堅持公司規(guī)定的質(zhì)量標準，容許客戶的就要做到

積極傾聽客戶的7個習(xí)慣

1.運用肢體語言：例如微笑、點頭

2.問對問題，否那么客戶不會愉悅，自己收獲不多

3.不打斷客戶說話

4.做筆記，既是為了尊重，也是為了防止要點遺漏

5.與客戶確認需求，清楚客戶的真正需求

6.對敏感問題做出答復(fù)，回避會引起客戶的疑心

7.與客戶站在相同立場，否那么一切都沒有根底

效勞客戶的自我檢查表

1.是否注重以禮待客，耐心傾聽客戶的要求，甚至是抱怨?

2.是否用客戶能理解的語言向客戶溝通專業(yè)技術(shù)，讓客戶了解自己應(yīng)

了解的一切信息？

3.是否主動將個人聯(lián)系方式留給客戶，及時、快速響應(yīng)客戶的問題，

哪怕是暫時沒有合理的解決方案？

4.是否在本職范圍內(nèi)全力滿足客戶需求，關(guān)注客戶的額外要求并能及

時反響給上級主管？

5.是否認期走訪或詢問客戶，在客戶使用自己的產(chǎn)品或效勞之前/

之后都會問客戶的感受？

6.是否制定有效的機制/流程，以到達快速、準確地收集、傳遞客戶對

公司的產(chǎn)品和效勞等方面的意見？

7.是否會主動為客戶尋求更有效的資源，直至幫助客戶把問題解決？

8.是否認期檢討自己的效勞能力和素質(zhì)的缺乏之處，并制定學(xué)習(xí)方

案？

9.是否根據(jù)客戶滿意及方便的原那么及時設(shè)立或修改工作流程？

10.是否對客戶提出的問題做出解決期限的明確答復(fù)，并遵守自己的承

諾？

效勞客戶方面的自我成長方案

針對自我檢查表，請客戶或同事對您評價，根據(jù)評價結(jié)果為自己最

重要的兩個方面制定一份方案。

提醒：過一段時間檢查改良的情況，給自己及時獎勵。

二、精準求實

精準求實是什么

內(nèi)涵解釋

群眾版本

求實：是一種態(tài)度，是求真、求客觀、求事實的態(tài)度，是嚴

格認真的態(tài)度。

精準：是一種程度，又是一種手段。強調(diào)嚴絲合縫，強調(diào)數(shù)

據(jù)說話，強調(diào)標準、規(guī)律。

聯(lián)想版本

■我們習(xí)慣理性思考，樂于發(fā)現(xiàn)問題；

■我們力求以事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)來說話；

■我們注重目標可衡量，方案可操作；

■我們精益求精（并且簡潔高效），不斷總結(jié)做事方法，努力探求做

事規(guī)律；

■我們尊重標準和標準，紀律嚴明；

■我們勇于面對現(xiàn)實，敢于承當(dāng)責(zé)任。

柳總罰站老上級

柳總經(jīng)常講述一個聯(lián)想歷史上最早遲到罰站的故事：

創(chuàng)業(yè)之初，公司為了提高會議效率，就定了一個規(guī)矩：大家開會不

準遲到，誰遲到就要自覺罰站一分鐘。

被罰站的第一個人是吳文洋，他是我們的老上級。有一次開會，吳

文洋遲到了，那時我就對他說：老吳，請您站一分鐘，因為公司有遲到

罰站的規(guī)定，有規(guī)定就要按照規(guī)定來辦。等您回家，我再給您罰站。

吳文洋的臉立即變得通紅，但他還真是站了一分鐘。當(dāng)時那一分鐘

我的背上直冒汗。

這次遲到罰站之后，這個規(guī)定就在公司內(nèi)部長期地執(zhí)行下來了.今

天看來，公司的規(guī)定能夠得到很好地貫徹，關(guān)鍵是我們班子自己做出了

典范。

大環(huán)境與小標準

不少到聯(lián)想?yún)⒂^的客人對聯(lián)想辦公環(huán)境大加贊賞，他們經(jīng)常談到的

是：員工衣著得體、言行舉止文明、環(huán)境整潔衛(wèi)生，確實是一個非常標

準和管理有序的公司。然而1997年之前的情況卻是另外一番景象：辦

公室里煙霧繚繞，廁所里滿地?zé)燁^，新開辟的茶水間里剩茶隨意倒在地

上，一些員工以各種理由不掛胸牌，男士見客戶忘打領(lǐng)帶等等，不僅影

響工作效率，也有損公司形象。

1997年公司搞了一個員工行為標準的系列文化活動，通過推行整潔

運動和推行統(tǒng)一著裝等舉措，從員工日常的一些小事和細節(jié)上對聯(lián)想人

的形象和內(nèi)部環(huán)境都做了詳細要求，比方要求員工辦公室不許吸煙，上

廁所要沖水，上班要打領(lǐng)帶和拄胸牌等。所有規(guī)定統(tǒng)統(tǒng)形成規(guī)章制度，

進行公布，而且所有人必須簽名保證承諾。當(dāng)時，搞了一塊黑板，大家

都在上面簽名，元慶、劉軍帶頭簽名，帶頭檢查落實。簽名一周后抓落

實，發(fā)現(xiàn)衛(wèi)生不好，領(lǐng)帶沒系，就要抓，通報批評。從此，公司內(nèi)部環(huán)

境和員工的日常行為大為改善。如今，我們的辦公環(huán)境變得整潔而舒適,

許多要求已成為大家的習(xí)慣，比方有時不拄胸牌反倒不舒服。

精準地效勞客戶

打印機的耗材是非常特殊的產(chǎn)品，具有不可選擇性，客戶購置了某

個廠家的打印機，就必須購置該廠家的耗材產(chǎn)品。因此，許多廠家往往

由于忽略耗材的效勞問題而引起客戶對打印機產(chǎn)品的抱怨。聯(lián)想打印機

以往只有單一品種400()頁型墨盒，客戶無從選擇、效勞上較為單一，

渠道和局部客戶對聯(lián)想耗材有更高的期望。

2002年2月，外設(shè)事業(yè)部根據(jù)客戶對耗材產(chǎn)品的需求不同，把客戶

分成三類：一是“偏重性能〃類客戶；二是“偏重價格〃類客戶；三是

“重性能、重價格〃類客戶。同時對不同類客戶的需求進行分析，進一

步拿出滿足不同客戶需求的效勞策略：分別對應(yīng)上述三類客戶的需求，

把以前只能提供給客戶一種產(chǎn)品，變成提供三種產(chǎn)品，任客戶自己選擇。

從2002年7月開始，打破了一種聯(lián)想打印機只提供一種墨盒的限制，

將外設(shè)的主力墨盒由一種變成三種。

此外，外設(shè)事業(yè)部對客戶的效勞需求也進行了進一步分析：耗材的

送貨上門效勞是客戶的又一大需求。于是，外設(shè)事業(yè)部決定通過一個“外

設(shè)加油站〃方案，通過網(wǎng)上銷售及配送體系以及分布全國主要三級以上

城市的“外設(shè)加油站〃向客戶提供耗材。從2002年9月開始，以耗材

送貨上門為契機，參加耗材綠色回收方案、打印機維護保養(yǎng)效勞工程，

使“外設(shè)加油站〃成為客戶的貼心站。

對外設(shè)客戶需求和效勞策略的細分給外設(shè)帶來了很好的效果。對客

戶來說，不同類型的需求得到了更好地滿足。對外設(shè)事業(yè)部來說，提高

了外設(shè)客戶的滿意度，也使外設(shè)產(chǎn)品的競爭力有所提高。此舉也間接地

打擊了市場上不標準的假冒及替代品，保護了聯(lián)想及客戶的利益。

用數(shù)據(jù)消除了供給商的疑慮

2002年4月以前，局部供給商經(jīng)常在進行部件質(zhì)量問題分析時，總

把北京廠的生產(chǎn)過程靜電高作為影響其部件質(zhì)量的關(guān)鍵因素。因為北京

廠對生產(chǎn)廠區(qū)的靜電狀況缺乏測量和數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析?，所以推動供給商

對其自身部件靜電防護問題改良的力度一直不強。

從2002年4月起，北京廠啟動6SIGMA工程，開始對生產(chǎn)過程中的

廠區(qū)靜電防護問題進行立項改善。北京廠引入了新的靜電測量設(shè)備，定

期進行靜電的測量、統(tǒng)計，對關(guān)鍵點的靜電值及影響靜電的因素進行深

入的分析和數(shù)據(jù)的積累，并實施改善和監(jiān)控。8月，惠陽廠發(fā)現(xiàn)記憶內(nèi)

存的在線淘汰率高出正常水平，要求供給商分析和改善。供給商認為生

產(chǎn)過程中的靜電高是引起故障率高的主要原因，并親自帶儀器到惠陽廠

和北京廠來測量。

由于我們已經(jīng)有了科學(xué)的數(shù)據(jù)積累和對靜電的監(jiān)控，數(shù)據(jù)證明了惠

陽廠和北京廠生產(chǎn)過程無問題。反而通過數(shù)據(jù)分析，北京廠發(fā)現(xiàn)了供給

商的包裝材料防靜電能力很差,我們將相關(guān)數(shù)據(jù)發(fā)給那個供給商，要求

他們做出相應(yīng)的改善。

那個供給商起初對北京廠的測試結(jié)果并不認可，因為他們用自己的

測量設(shè)備測試并沒有什么問題。后來，他們將包裝材料送到了廣東電子

5所進行測試，測試結(jié)果和北京廠提供的數(shù)據(jù)一致。在數(shù)據(jù)和事實面前,

那個供給商終于徹底消除了對我們的疑心，開始主動和北京廠進行聯(lián)

系，并采購了與我們相同的測量設(shè)備。目前，他們正在對其包裝材料進

行改善，2002年10月初確認樣品，樣品合格后進行全線包裝切換。

36秒的講解

2001年，全國企業(yè)信息化會議的客人到我們的三標廠房的6樓參

觀，電梯上升的速度比擬慢，可能會造成一些客人因為長時間的等待而

乏味。

為了解決這個問題，陪同人員經(jīng)過反復(fù)測算和嘗試，在電梯上升的

時間里給客戶講解一段聯(lián)想call-center情況，當(dāng)講解話音剛落，電梯

門正好翻開，很多客戶和記者非常驚訝，說你們怎么知道這電梯正好開

到哪兒了，這簡直是神透了！

陪同人員不僅在電梯上去的時候講，在客人下電梯的時候也講另一

段，這樣才讓人不感覺單調(diào)，客人都非常滿意。

7%變成了90%

2002年7月6日6點左右，在九華山莊的一間大會議室，兩天緊張

的聯(lián)想高級管理培訓(xùn)即將結(jié)束，按照培訓(xùn)的預(yù)先方案，各位參訓(xùn)的總裁

室成員需要填寫一份個人改良行動方案，大局部學(xué)員很快就填寫完畢，

并交給了會務(wù)人員，大家已經(jīng)開始等待著這次培訓(xùn)的結(jié)束語了。

元慶不慌不忙地一邊思考，一邊認真地填寫夕亍動方案，一會兒，元

慶拿起自己的行動改良方案讀給大家聽。他的方案總共四條，每一條都

有針對具體的行為、對象，并有明確的時間點。元慶強調(diào)：培訓(xùn)的目的

是學(xué)以致用，大家不要以為填寫改良方案是走過場。希望大家監(jiān)督我的

行為改良方案，但我也要監(jiān)督大家的方案，希望每個人都認真思考自己

身上存在的問題，檢查自己的行為改良方案，到達可考量、可操作和可

實現(xiàn)的要求。

元慶的話還沒有說完，不少學(xué)員就急著要修改自己的方案。從當(dāng)時

回收的原始方案表來看，27份P0改良方案表，總共提出改良方案84

條，其中只有6條方案能夠完全符合“可衡量〃和“可操作〃的要求，

其他的行動方案要么是模模糊糊的詞語，要么沒有說清楚改變什么具體

行為，要么沒有具體時間點。

在培訓(xùn)結(jié)束后的兩周內(nèi)，每位P0的行為改良方案都經(jīng)過一番非常

認真的修改，27位P0的改良方案表里共增加到93條改良行為，初步統(tǒng)

計已經(jīng)有90%左右的行為方案根本符合要求，其他方案即便不能量化也

能夠細化和便于操作了。如下表：

作為這次培訓(xùn)活動的組織者，人力資源部的唐長軍深有感受：此次

培訓(xùn)之后每位PO都非常認真地修改自己的方案，并扎扎實實地落實自

己的方案，在與一個咨詢公司交流時，他們非常吃驚，因為他們還沒有

見過這樣認真的公司。

為什么要精準求實

1.效勞客戶的需要

客戶需要一致性的產(chǎn)品和效勞，注重承諾能不能兌現(xiàn)，這取決于聯(lián)

想有沒有精準求實的意識和能力。

2.回報股東的利益

投資人需要利益增長，這就要求我們進行精細化管理，減少本錢，

能夠做到什么說什么，不能夸大。

3.員工良好工作氣氛的保障

一是能達成目標，員工才能有成就感，這樣才是對員工負責(zé)任的態(tài)

度，達不成或總是超越的不是好目標。

二是員工都希望有章可循?，有法可依，有一個好的跑道。希望有公

司公正的評價，最好事先有說法，應(yīng)該說清楚做不到會有什么懲罰，做

到了有什么的獎勵，如果干部都能做到，員工對公司就會有公正感。

4.管理者的有力工具

■精準求實有助于減少管理漏洞，防止不良文化的產(chǎn)生

■精準求實有助于提高工作效率，使管理工作變得輕松

5.精準求實的歷史提法

■“講功績不講苦勞〃

■“不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績〃

■“撒上一層土,夯實，再撒上一層土，再夯實〃

■“認真、嚴格、主動、高效〃

■“聯(lián)想天條〃、“做事三原那么〃

■“溝通四步驟〃、“投訴處理三準那么〃

精準求實怎么做

精準求實的5點提示

1.問題要細化

2.矛盾抓主要

3.目標可衡量

4.做法可操作

5.執(zhí)行要徹底

設(shè)定目標的5個提示:SMART原那么

1.清晰具體的(Specific)

2.可衡量的(Measurable)

3.有成就的(Achievable)

4.可實現(xiàn)的(Realistic)

5.有時限的(Timed)

精準求實自我檢查表

1.接受上級指派的任務(wù)，是否能明確任務(wù)的期望和結(jié)果？

2.是否善于利用各種數(shù)據(jù)，分析市場和需求、本錢和利益關(guān)系？

3.是否嚴格執(zhí)行公司的業(yè)務(wù)流程和落實任務(wù)，主動地尋找完成任務(wù)所

需要的資源？

4.是否能夠迅速采取行動和按時按質(zhì)完成任務(wù)？

5.是否能夠合理分配個人的時間和精力，分清主次，特別注重把握關(guān)

鍵業(yè)務(wù)流程和細節(jié)，把80%的精力放在20%的重點工作中去？

6.對工作中遇到的問題，是否敢于快速向上級反映并能追根溯源直至

找出解決方案，調(diào)整相應(yīng)的規(guī)那么流程？

7.是否關(guān)注并理解公司/本部門的利潤指標？是否積極尋求節(jié)約本錢

的方法和途徑？

8.是否制定了務(wù)實、可行的工作目標，迅速將?目標分解并制定詳細的

執(zhí)行方案？

9.是否嚴格按照任務(wù)目標標準、流程和方案進行工作，不降低工作標

準？

10.是否對任何目標都找到適宜的衡量指標(包括本錢有效性目標)，定

期、有系統(tǒng)地監(jiān)督關(guān)鍵經(jīng)營指標？

11.在做分析報告的時候，是否用統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為決策支持？是否能夠不

用“大概〃、”可能〃、”或許〃等感覺詞語？

12.制定工作目標和方案時，是否切實考慮目標可行性和現(xiàn)實資源條

件，防止因不切實際而造成不必要的損失？

精準求實的自我成長方案

針對自我檢查表，請客戶或同事對您評價，根據(jù)評價結(jié)果為自己最

重要的兩個方面制定一份方案。

提醒：過一段時間檢查改良的情況，給自己及時獎勵。

三、誠信共享

什么是“誠信共享〃

內(nèi)涵解釋

我們老實做人，注重信譽。坦誠相待，開誠布公：

我們尊重他人，注重平等、信任、欣賞和親情；

我們分享遠景，相互協(xié)作，共享資源，共同開展：

我們把個人追求融入到企業(yè)長遠開展之中。

柳總收到酬謝款的一閃念

2001年11月柳總接受?聯(lián)想?雜志訪談的時候，談到令自己記憶非

常深刻的一件事情：

在剛辦公司不久的時候，計算所機房對外營業(yè)要通過公司的賬號來

做，由我們決定機房工作人員工資提成的比率，機房的工作人員第一次

拿到這些錢，要對我表示感謝。雖然我做得很公平，但他們帶著錢到我

家里，要送一些錢給我。

說實在話，當(dāng)時受到了很大的震動。因為當(dāng)時我家也是處于一個非

常困難的階段，我家住在一個自行車車棚里，房子和生活條件非常差。

不可否認，那時的物質(zhì)誘惑要比今天要強烈得多，雖然錢不太多，它確

實馬上能解決一些現(xiàn)實的問題。

但就在一閃念的功夫，我就拒絕了?，F(xiàn)在看來，我覺得我是非常幸

運的，如果有了那個第一次，后面就很難說了。

張祖祥上繳參謀費

2001年初，作為聯(lián)想的創(chuàng)始人之一，張祖祥老師在接受

我們的文化訪談時，給我們講了一些自己經(jīng)歷的事情：

當(dāng)時我們公司要進口一些香港商人的機器，這些商人經(jīng)

常會送我們一些禮物，有時送一個很好的筆，有時送一塊金表或一些錢。

當(dāng)時我們的月工資只有70幾塊錢，一塊金表就值個幾千，這對許多人

來講是很大的數(shù)目°由于這些事情經(jīng)常發(fā)生，公司就規(guī)定了一條，不許

吃里扒外，不許拿回扣，要違背這一條的話，就是違背了天條，就要被

開除出公司。

在參加公司之前，我已經(jīng)在外邊做了幾個機件公司的參

謀。當(dāng)時參謀的待遇很高，都是200塊錢一個月，這在當(dāng)時來講已經(jīng)不

得了。到了公司過了幾個月以后，一個公司給我送來了800塊錢，因為

我4個月沒去，他們給補了4個月的參謀費，我把這800塊錢交到公司

去，因為我們有這一條規(guī)定，我們大家必須共患難。

我們創(chuàng)業(yè)之初，柳總給我們規(guī)定：大家不許在外邊另謀

職業(yè)，也不許吃里扒外。當(dāng)時公司有一句話：吃了糖衣吐出炮彈，就算

可以接受外商給你的東西，但你要上交到公司里來，我們的生意該怎么

談還怎么談，但一定要維護自己公司的利益。

元慶賣出第一臺工作站

元慶2()00年11月10日接受文化訪談時談到了一個對

自己影響很大的事情：

我賣SUN工作站的第一個用戶，給了我很大的影響和教

訓(xùn)。那時侯，SUN是一種高端的工作站，十幾萬塊錢一臺，而當(dāng)時的PC

機只有兩三萬塊錢一臺。當(dāng)時，作為銷售人員，我的主要任務(wù)就是要把

SUN工作站賣出去，有人來買當(dāng)然很快樂，就沒有考慮到用戶的應(yīng)用。

我賣出第一個SUN工作站之后，在與用戶深入接觸過程

中，我才覺察用戶不一定非要這樣高端的產(chǎn)品，他們實際上只是用來打

字和做報表之類的工作，賣給他們一個PC也就可以了。

當(dāng)時賣出那臺SUN工作站的心情很興奮，但了解到我賣

出去的機器并不能適合用戶之后又感到內(nèi)疚，所以，那臺工作站賣出去

了，我就懷著補償?shù)男睦?，拼命地響?yīng)用戶的各種效勞要求。

我覺得這個事情對我們是一個誠信教育，客戶真正需要

的東西你才能賣給他，如果不需要的話，你就應(yīng)該給他推薦更加適宜的

產(chǎn)品，所以，通過這件事我堅決了一個信念：一定要為客戶提供最適宜

的產(chǎn)品和效勞。

應(yīng)旗深夜冒大雪接送員工加班

1997年舂節(jié)前，公司接到一定單，但還缺少一批板卡，

不能上線。大年三十的晚上1()點，資材部就撥通了李志勇家，要求

他在一小時以后到公司接貨。這時外面下著大雪，李志勇等了快一個小

時也沒有打上車，與公司車隊聯(lián)系，值班車都沒有回來。最后，李志勇

撥通了制造部總經(jīng)理應(yīng)旗的說明情況。應(yīng)旗二話沒說，叫李志勇在

家門口等他。10分鐘后，應(yīng)旗開著新買的富康車冒著大雪把李志勇送到

公司倉庫，又和李志勇一起卸貨、清點貨物，保證了春節(jié)加班生產(chǎn)的需

耍。他們卸完貨，己經(jīng)是大年初一了。

北京廠運作支持處李志勇在談到此事時感慨：充滿激情,

是公司由小到大開展到今天的重要因素。無論是普通員工，還是總經(jīng)理,

無論是白天還是深夜，只要公司需要，隨時隨地都是戰(zhàn)場。作為普通員

工，在工作中遇到困難，要敢于找能為你解決問題的領(lǐng)導(dǎo)。作為公司的

干部，要像應(yīng)旗那樣，給面臨困難的下級做強有力的支持。

被開除的員工寫來了一封感謝信

不久前，某部門人力資源接口人接到一封感謝信，寫這

封感謝信的人是被聯(lián)想開除的一名員工小A。小A在信中誠懇地感謝部

門和公司及時給予自己的處理，使自己能夠及時清醒地認識到自己的缺

點和缺乏。

小A原為大客戶應(yīng)用集成部員工，平時不能嚴格要求自

己，工作紀律一貫散漫，她在2000年9月29日請上級主管給自己的考

勤條簽字后，又利用考勤條的其他空白處將兩次遲到早退私自填為因公

辦事。此外，她對自己9月30口模仿上級簽字的考勤條也不能做出合

理的解釋。

在公司進行調(diào)查的過程中，小A不僅沒有認識到自己的

錯誤，反而以上級在〃報復(fù)〃她為借口，到處散發(fā)信件和郵件，大造輿論,

造謠中傷她的上級；并且對公司的詢問一再否認，拒不成認自己的錯誤,

以為憑著自己的小聰明行為，可以混淆是非，蒙混過關(guān)。

公司非常慎重地開展調(diào)查，在確鑿的事實證據(jù)面前，小A

不得不成認了自己的嚴重違紀行為。鑒于小A的行為嚴重破壞了聯(lián)想人

的老實信條，為了維護我想的信譽，同時也為了教育小A本人和廣闊員

工，經(jīng)公司研究決定，對小A進行公司內(nèi)部通報開除。

小A是幸運的，在自己犯了“小錯誤〃時就被發(fā)現(xiàn)，在

處分和教育的過程中，自己真正認識到了老實做人的道理。在聯(lián)想歷史

上有極少數(shù)員工因為違背了公司的誠信文化，不同程度地觸犯了公司規(guī)

定，或者做出了其他違法亂紀行為，有的被公司開除，也有被依法送交

司法機關(guān)處理。公司本著公正和保護的原那么，防微杜漸，加強員工職

業(yè)操守教育和監(jiān)控措施，但對于各種違法亂紀行為也決不姑息養(yǎng)奸。對

于員工來說，進入聯(lián)想就意味著對聯(lián)想價值觀和規(guī)章制度的承諾，所以,

我們每位同仁都應(yīng)該自律、自省、自愛和自重，不能因一時糊涂葬送自

己的美好前程。

SparKle贏利「

為了創(chuàng)造便于大家輕松地進行學(xué)術(shù)、思想交流的氣氛，

IT效勞群組經(jīng)營管理部開辟了一個寬敞的大房間,取了一個好聽的名字

“Sparkle”,并在"Sparkle”里購置和擺放了一些簡單的食品和飲

料，供大家隨意取用。2001年H月開業(yè)時購置食品的第一筆資金是由

老俞（聯(lián)想高級副總裁俞兵）帶頭、業(yè)務(wù)群各部門總經(jīng)理室成員熱心捐

贈的，所有物品采用取整的方式統(tǒng)一定價，大家各取所需，自覺付費，

回收的資金循環(huán)使用。

“Sparkle”開業(yè)之后，并不如所想象的那樣，第一個月虧

損了400多元。開始的幾個月持續(xù)虧損，雖然不大，卻讓具體負責(zé)

“Sparkle"的人感到為難，也有人開始疑心是否能辦下去。

IT業(yè)務(wù)群組經(jīng)營管理部人員經(jīng)調(diào)查，找到了主要原因：

一是付費取物品的宣傳不夠；二是少數(shù)員工過于隨意或大意，沒有能夠

及時登記或付費。IT業(yè)務(wù)群組領(lǐng)導(dǎo)層持續(xù)用自己捐贈的錢維持sparkle

運營，老俞也在公共場合曾屢次表示：“Sparkle雖然一直在虧損，但

是我們有信心等到盈利的那一天！〃經(jīng)營管理部把實際情況及時通知所

有員工。這一天終于來臨了，2002年6月末盤點后發(fā)現(xiàn)，Sparkle一直

虧損的局面終于得到了扭轉(zhuǎn)！現(xiàn)在“Sparkle”雖然沒人看管，但照樣

可以自動運營。

作為SparKle的發(fā)起者，通過這件小事，IT效勞經(jīng)營管

理部的一名員工深有感受：要別人信任你，首先要你信任別人，信任可

以節(jié)省很多的管理本錢。誠信風(fēng)氣是培養(yǎng)出來的，不可能自發(fā)產(chǎn)生的，

需要培養(yǎng)和時間，特別是領(lǐng)導(dǎo)人要有包容和耐心。信任無小事，信任更

多地表達在大家的細微之處。

通過分享我們的管理技術(shù)使供給商降低價格

2001年11月，質(zhì)量管理部推進顯示器D0A下降工程，工

程組運用6SIGMA的方法和工具，分析出了顯示器D0A中運輸野蠻裝卸

問題占18%?20%,從而得出結(jié)論：野蠻裝卸是造成顯示器故障的重要因

素。要降低顯示器D0A,就必須提高顯示器的抗摔能力，要改善包裝植

體，就需要和顯示器供給廠商一起來改善其包裝問題。

顯示器的植體EPS材料（一種比擬脆的泡沫材料）只能

承受1米以下的跌落。如提高到1.5米以上,需用EPE的材料（一種彈

性較強的泡沫材料），但當(dāng)時EPE的報價高出EP3材料5倍，這樣高的

材料本錢，聯(lián)想的顯示器供給商難以接受。工程組開始想方法來降低植

體材料的價格，以便找到一個使聯(lián)想的顯示器供給商能夠接受改善包裝

植體的方案。

工程組首先主動到我們的顯示器供給廠商的供給商處

（植體廠商）了解生產(chǎn)、質(zhì)量和本錢狀況，工程組在植體廠商處發(fā)現(xiàn)其

生產(chǎn)線人員效率低，人員工作量很不飽和，如果能夠通過改善、提高植

體廠商的生產(chǎn)效率，就可以降低其植體材料的價格，這樣就能使聯(lián)想、

顯示器廠和檢體廠都會對檢體的價格滿意。于是工程組就用自己熟悉的

JMP統(tǒng)計軟件，開始分析植體廠生產(chǎn)效率、標準工時、人員的匹配，最

后提出一個如何解決植體廠生產(chǎn)車間近1/3的人員過剩問題的建議。

這個植體廠廠長認為我們的建議很有道理，決定裁掉生

產(chǎn)車間1/3的人員。結(jié)果，這個植體廠生產(chǎn)效率得到提高，植體廠愿意

把自己產(chǎn)品的價格降低到我們期望的水平，而植體廠的盈利卻不減，并

且實現(xiàn)了聯(lián)想集團、顯示器廠商和植體廠商“三贏〃的局面。

為什么要誠信共享

從歷史角度來看

■誠信是聯(lián)想的金字招牌

■親情是聯(lián)想的開展動力

■分享是聯(lián)想的經(jīng)營策略

■融入是聯(lián)想的追求境界

從現(xiàn)實的角度來看

■誠信共享降低組織內(nèi)外的溝通本錢

■誠信共享促進信任氣氛和團隊協(xié)作精神

■誠信共享是建成百年聯(lián)想的必要條件

從個人角度來看

■誠信共享是個人立足組織和社會之本

■誠信共享是長期投資，長遠回報

歷史上的提法

■聯(lián)想的道德觀

?寧可損失金錢、決不喪失信譽；生意無論大小、一律一視同仁

?待人真誠坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人

?勤勤懇懇勞動、理直氣壯掙錢。

■把話擺到桌面上來談

■取信于客戶、取信于同事、取信于合作伙伴

■對內(nèi)協(xié)作，對外謙和

■把員工個人追求融入到企業(yè)長遠開展之中

■平等、信任、欣賞、親情

柳總看誠信

品牌最核心的東西就是誠信。品牌是一個信譽的長期積

累，標志著這個企業(yè)的產(chǎn)品性能、效勞質(zhì)量的狀況，是這些東西長期積

累在一起形成的。對聯(lián)想來說，品牌是我們一個很大的優(yōu)勢，我們還要

堅持去做才能保持下去。對個人來說也是如此，如果我們真要做出一個

牌子來，就要在內(nèi)心長期真正地信奉它，通過做事和做人積累起來。如

果在沒有監(jiān)督的情況下，自己就換了一種做法，以為是占了廉價，那你

永遠都做不出牌子來。因為有了第一次，就會有第二次。所以，我們一

定要把誠信當(dāng)成貫穿自己一生的要求。

元慶看誠信共享

誠信是一個人乃至一家企業(yè)生存的根本。誠信的意義不

僅在于一筆交易的成敗賺賠，還在于它標志著一個企業(yè)的品質(zhì)。誠信共

享是聯(lián)想文化的根本，“老實做人，注重信譽；坦誠相待，開誠布公〃

是聯(lián)想人最根本的道德準那么，誠信成為制度標準、流程透明的最正確

土壤，滋養(yǎng)了聯(lián)想寬弘剛健的文化品格。同時，作為一家“以人為本〃

的公司，聯(lián)想集團把為員工“創(chuàng)造開展空間，提升員工價值，提高工作

生活質(zhì)量〃作為企業(yè)的使命，員工也“把個人追求融入到企業(yè)的長遠開

展之中〃。

誠信共享怎么做

誠信共享的幾個提示

1.對承諾過的事情是否保證兌現(xiàn)

2.把話放到桌面上來談

3.以尊重贏得尊重，以信任贏得信任

4.主動與同事溝通自己的工作方法和分享經(jīng)驗

5.注重公司的整體增值和長遠開展

注重信譽的幾個提示

1.正直：老實、可依賴

2.能力：具有技術(shù)技能與人際知識

3.一貫：可靠，行為可以預(yù)測；在處理問題時，具有較強的判斷力

4.忠實：愿意為別人維護和保全面子

5.開放：愿意與別人自由地分享觀點和信息親情文化五多三少

■多考慮別人的感受

■少一點不分場合的訓(xùn)人

■多把別人往好處想

■少盯著別人的缺點不放

■多給別人一些贊揚

■少在背后說風(fēng)涼話

■多問問對方有什么困難

多一些燦爛的笑容

誠信共享的自我檢查表

1.在給客戶承諾的時候，是否考慮到了自己的能力或可實現(xiàn)性？

2.當(dāng)自己意見與領(lǐng)導(dǎo)意見不符時，是否能公開說明自己的個人意見？

3.當(dāng)工作進程中發(fā)現(xiàn)問題和疏漏時，是否不掩蓋且及時通報以防止損

失或?qū)p失減少到最?。?/p>

4.是否明確自己的工作職責(zé)，并了解本崗位在工作流程中的作用以及

與其他合作人員的工作銜接點？

5.是否能夠經(jīng)常將自己的工作進度與共同工作的同事和上級主管分

享？

6.是否耐心傾聽并尊重專業(yè)人員和內(nèi)外客戶的意見，哪怕這些意見不

完整或與自己的想法相背？

7.在跨部門合作中，是否尊重其他部門的同事，并在共同目標上達成

一致？

8.發(fā)生問題時，是否以公司整體利益為基準協(xié)調(diào)解決，而不是相互指

責(zé)？

9.發(fā)現(xiàn)別人優(yōu)點后，是否能真誠地加以稱贊？看到別人做事的缺乏時,

是否能以對方可接受的方式指出？

10.在團隊其他人員繁忙緊張時，是否樂于提供幫助，同時能主動為相

關(guān)部門開展工作提供相關(guān)信息？

11.是否從工作需要的角度主動與他人分享，同時能積極尋找資源來有

效地完成自己的工作？

誠信共享的自我成長方案

針對上述的自我檢查，請客戶或同事對您評價，根據(jù)評

價結(jié)果為自己最重要的兩個方面制定一份方案。

提醒：過一段時間檢杳改良的情況，給自己及時獎勵。

四、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新

“創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新〃是什么

內(nèi)涵解釋

■我們永不滿足，勇于拼搏，不斷地超越自我

■我們做崗位的主人，主動承當(dāng)責(zé)任，靈活地應(yīng)對變化

和挑戰(zhàn)

■我們堅持學(xué)習(xí)與開拓，在可承受的風(fēng)險內(nèi)大膽地嘗試新

方法和新事物，持續(xù)地改良工作

“螞蟻搬家〃的故事

1998年，在原聯(lián)想集團管理學(xué)院組織的一個名叫“流金歲

月〃的座談會上，作為我想創(chuàng)業(yè)的見證人，胡錫蘭老師回憶了自己當(dāng)年

看到聯(lián)想初創(chuàng)的真實情景：

說起這件事情，那個時候其實我還沒到聯(lián)想呢。一天我正

在辦公室寫總結(jié)，咱們聯(lián)想的同志正好承接了IBM500臺機器的驗機任

務(wù)，但是他們沒有驗機的地方，就借我辦公室。他們每天根本上都從小

樓把機器搬到北樓的一層樓的最西頭。當(dāng)時，有李總，還有蔡田記，他

們有撩了胳膊的，有挽褲腿的，你根本看不出來誰是領(lǐng)導(dǎo)，誰是被領(lǐng)導(dǎo)

的。...

當(dāng)年的技術(shù)效勞并無今天的條件，連個平板三輪車也沒有,

說破了是賣苦力。人少，機器多，無固定用房、無搬運工具、無錢，只

有老一代知識分子艱苦奮斗的精神。從總經(jīng)理到職工，用肩頭將機器從

計算機所北樓二樓西頭扛下來，穿過偌大的院子，繞過南樓上400號三

樓（大型機機房樓，三層樓有六層樓高），過一陣子又得折回南樓……0

餓了，啃一口方便面（自備的）；渴了，喝一杯涼開水。為了節(jié)省錢，

電梯也不愿用。當(dāng)時研究院的其他人說：這哪象辦公司，跟螞蟻搬家似

的。

我覺得他們那么齊心協(xié)力，沒什么條件，硬是用兩個手，

肩扛背馱來干活，靠得是用螞蟻啃骨頭那個精神來干活，我想這樣的公

司肯定能辦成。當(dāng)時被他們的精神感染了，就很快也進了聯(lián)想。

“把5%的希望變成100%的現(xiàn)實〃

1988年，國家舉辦一年一度的全國科技進步獎評選，專

家們把聯(lián)想漢卡理解為單一的計算機輔助產(chǎn)品，結(jié)果是聯(lián)想漢卡只得了

二等獎0

聯(lián)想人不滿意這個結(jié)果，他們認為應(yīng)該得到一等獎。當(dāng)

時面臨的困難：一是評選結(jié)果已經(jīng)在？人民日報?上公布；二是復(fù)評的前

提是讓50名評委會委員中的10名委員聯(lián)名要求復(fù)議才能重新開大會評

審，在新一輪評審中假設(shè)有2/3的評委表決同意才能最后通過，這些評

委會委員很多都是副部級以上干部，或大學(xué)教授、研究員等。在常人看

來，做成這件事幾乎沒有什么希望，但聯(lián)想人經(jīng)過自己的努力創(chuàng)造了一

個奇跡。

當(dāng)時的集團公關(guān)部郭為和李嵐等人組織了漢卡公關(guān)小組,

首先分析原因，漢卡沒有獲獎的原因主要是因為聯(lián)想的宣傳不到位，導(dǎo)

致專家們認識不到位。于是，他們組織了調(diào)查采訪，重寫報獎資料r并

請研究中心培訓(xùn)漢卡的講解員。另一方面，聯(lián)系國家科委獎勵辦獲取50

名評委的名單，逐一分析哪些是游說對象。此外，開始在?光明日報？、?

經(jīng)濟日報？、中央電視臺等國內(nèi)重要媒體上連篇累牘地宣傳聯(lián)想漢卡，

目的是讓專家們動搖他們以前對聯(lián)想漢卡的認識。于此同時，公關(guān)小組

登門拜訪專家，請他們到聯(lián)想來參觀聯(lián)想漢卡的展示，在此之前還從來

沒有過那么多的政府高官來過聯(lián)想。最后請到了10名專家簽字同意復(fù)

評。功夫不負有心人，聯(lián)想漢卡終于如愿從二等獎變?yōu)橐坏泉?。自此?/p>

后在聯(lián)想漢卡的所有廣告中都參加了“聯(lián)想漢卡榮獲國家科技進步一

等獎〃，這句話曾帶給用戶很大的信心。

聯(lián)想漢卡由二等獎變?yōu)橐坏泉劊诋?dāng)時對聯(lián)想具有非常

重要的經(jīng)濟意義,獲得國家最高獎項,對于樹立我們高科技的企業(yè)形象

和產(chǎn)品銷售均起到了很大的促進作用。

更有意義的是，這件事對于聯(lián)想人精神面貌起到很大的

振奮和引導(dǎo)作用。據(jù)李嵐回憶，當(dāng)時柳總并沒有堅持要求他們做這件事，

主要是公關(guān)部的幾位同仁主動請戰(zhàn),在沒有條件的情況下創(chuàng)造條件，憑

著不達目標誓不罷休的精神，