管理理論大全

布萊克的管理方格理論(1964)

管理方格理論(ManagementGridTheory)是研究企業(yè)

的領(lǐng)導(dǎo)方式及其有效性的理論，是由美國得克薩斯大學(xué)的行

為科學(xué)家羅伯特?布萊克(RobertR?Blake)和簡?莫頓(Jane

S-Mouton)在1964年出版的《管理方格》一書中提出的。這

種理論倡導(dǎo)用方格圖表示和研究領(lǐng)導(dǎo)方式。他們認(rèn)為，在企

業(yè)管理的領(lǐng)導(dǎo)工作中往往出現(xiàn)一些極端的方式，或者以生產(chǎn)

為中心，或者以人為中心，或者以X理論為依據(jù)而強(qiáng)調(diào)靠監(jiān)

督，或者以丫理論為依據(jù)而強(qiáng)調(diào)相信人。為避免趨于極端，

克服以往各種領(lǐng)導(dǎo)方式理論中的“非此即彼”的絕對化觀點(diǎn),

他們指出：在對生產(chǎn)關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式和對人關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式

之間，可以有使二者在不同程度上互相結(jié)合的多種領(lǐng)導(dǎo)方

式。為此，他們就企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)方式問題提出了管理方格法,

使用自己設(shè)計(jì)的一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸和

橫軸分別表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對人和對生產(chǎn)的關(guān)心程度。第1格

表示關(guān)心程度最小，第9格表示關(guān)心程度最大。全圖總共8I

個小方格，分別表示“對生產(chǎn)的關(guān)心”和“對人的關(guān)心”這

兩個基本因素以不同比例結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式。

管理方格圖中，1.I定向表示貧乏的管理，對生產(chǎn)和人

的關(guān)心程度都很??；9.I定向表示任務(wù)管理，重點(diǎn)抓生產(chǎn)任

務(wù)，不大注意人的因素；1.9定向表示所謂俱樂部式管理，

重點(diǎn)在于關(guān)心人，企業(yè)充滿輕松友好氣氛，不大關(guān)心生產(chǎn)任

務(wù)；5.5定向表示中間式或不上不下式管理，既不偏重于關(guān)

心生產(chǎn)，也不偏重于關(guān)心人，完成任務(wù)不突出；9.9定向表

示理想型管理，對生產(chǎn)和對人都很關(guān)心，能使組織的目標(biāo)和

個人的需示最理想最有效地結(jié)合起來。

除了那些基本的定向外，還可以找出一些組合。比如，

5.1方格表示準(zhǔn)生產(chǎn)中心型管理，比較關(guān)心生產(chǎn)，不大關(guān)心

人；1.5方格表示準(zhǔn)人中心型管理，比較關(guān)心人，不大關(guān)心

生產(chǎn)；9.5方格表示以生產(chǎn)為中心的準(zhǔn)理想型管理，重點(diǎn)抓

生產(chǎn)，也比較關(guān)心人；5.9方格表示以人為中心的準(zhǔn)理想型

管理，重點(diǎn)在于關(guān)心人，也比較關(guān)心生產(chǎn)。還有，如果一個

管理人員與其部屬關(guān)系會有9.I定向和1.9體諒，就是家長

作風(fēng)；當(dāng)一個管理人員以9.1定向方式追趕生產(chǎn)，而在這樣

做的時候激起了怨恨和反抗時，又到了1.9定向，這就是大

弧度鐘擺；還有平衡方法。雙帽方法、統(tǒng)計(jì)的5.5方法等。

布萊克和莫頓認(rèn)為，9.9管理方式表明，在對生產(chǎn)的關(guān)

心和對人的關(guān)心這兩個因素之間，并沒有必然的沖突。他們

通過有情報(bào)根據(jù)的自由選擇、積極參與、相互信任、開放的

溝通、目標(biāo)和目的、沖突的解決辦法、個人責(zé)任、評論、工

作活動等9個方面的比較，認(rèn)為9.9定向方式最有利于企業(yè)

的績效。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該客觀地分析企業(yè)內(nèi)外的各種

情況，把自己的領(lǐng)導(dǎo)方式改造成為9.9理想型管理方式，以

達(dá)到最高的效率。

這兩位作者還根據(jù)自己從事組織開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出向

9.9管理方式發(fā)展的五個階段的培訓(xùn)：

階段1：組織的每個人都卷入方格學(xué)習(xí)，并用它來評價(jià)

自己的管理風(fēng)格。

階段2：進(jìn)行班組建設(shè)，以健全的協(xié)作文化取代陳舊的

傳統(tǒng)、先例和過去的實(shí)踐，建立優(yōu)秀的目標(biāo)，增強(qiáng)個人在

職位行為中的客觀性等。

階段3：群體間關(guān)系的開發(fā)，利用一種系統(tǒng)性的構(gòu)架來

分析群體間的協(xié)調(diào)問題恰當(dāng)?shù)乩煤萌后w間的對抗以從中

發(fā)現(xiàn)組織中存在的管理問題，利用這種有控制的對抗和識別

為建立一體化所必須解決的癥結(jié)問題，為使各單元之間的合

作關(guān)系不斷改善作下一次實(shí)施計(jì)劃。

階段4：設(shè)計(jì)理想的戰(zhàn)略組織模型，要明確確定最低限

度的和最優(yōu)化的公司財(cái)務(wù)目標(biāo)，在公司未來要進(jìn)行的經(jīng)營活

動、要打入的市場范圍和特征、要怎樣創(chuàng)造一個能夠具有協(xié)

力效果的組織結(jié)構(gòu)、決策基本政策和開發(fā)的目標(biāo)等方面有明

確的描述，以此作為公司的基本綱領(lǐng)，作為日常運(yùn)作的基礎(chǔ)。

階段5：貫徹開發(fā)。研究現(xiàn)有組織，找出目前營運(yùn)方法與

按理想戰(zhàn)略模型的差距，明確企業(yè)應(yīng)該在哪些方面進(jìn)行改

進(jìn)，設(shè)計(jì)出如何改進(jìn)的目標(biāo)模式，在向理想模型轉(zhuǎn)變的同時

使企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。布萊克和莫頓認(rèn)為，通過這樣的努力，

就可以使企業(yè)逐步改進(jìn)現(xiàn)有管理模式中的缺點(diǎn)，逐步進(jìn)步到

9.9的管理定向模式上。

吉爾布雷思夫婦的動作研究(1907)

動作研究是研究和確定完成一個特定任務(wù)的最佳動作的

個數(shù)及其組合。弗蘭克?吉爾布雷思(FrankB.GiIbreth,

1868-1924)被公認(rèn)為動作研究之父。

弗蘭克?吉爾布雷恩對動作的研究始于早年對建筑工人砌

磚的研究。1885年弗蘭克通過了麻省理工學(xué)院的入學(xué)考試，

卻因家庭困難沒有入學(xué)，而是進(jìn)入建筑行業(yè)，并以一個砌磚

學(xué)徒工的身份開始了職業(yè)生涯。后來，他成為建筑工程師，

被晉升為承包公司總管，不久又成為獨(dú)立經(jīng)營的建筑承包

商。在工作中，弗蘭克發(fā)現(xiàn)工人們砌磚的動作各不相同，速

度也有快有慢。由此，他對砌磚動作和速度的關(guān)系產(chǎn)生了興

趣。他仔細(xì)觀察砌磚工在工作中作用的各種動作模式，探索

究竟哪一種動作模式是最好而效率最高的。在此基礎(chǔ)上，他

聯(lián)系工人所做的工作和使用的工具對工人的動作進(jìn)行了進(jìn)

一步研究，并制定了一種經(jīng)過改進(jìn)的工作方法。例如，在砌

外層磚時，他把砌每塊磚的動作從18個減少到4.5個；在

砌內(nèi)層磚時，把動作從18個減少到2個，使每個工人一小

時的砌磚數(shù)從120塊增加到350塊。他還想出了一種堆放

磚的方法，使工人不用像往常那樣檢查磚的哪一面最好。他

設(shè)計(jì)出一種可調(diào)整的支架，使得工人不必象往常那樣彎腰取

磚。他還調(diào)制了一種有精確濃度的灰漿，使得砌破時不必多

余地用泥刀涂抹。弗蘭克通過對工人的動作進(jìn)行科學(xué)地研究

和分析，制定出更有效而省時間的砌磚方法，并不知不覺地

開始以研究進(jìn)行任何工作的最好方法作為終身事業(yè)。

弗蘭克于1904年同莉蓮?莫勒(LillianM.GiIbreth,

1878-1972)結(jié)婚。莉蓮畢業(yè)于加州大學(xué)，是美國第一個獲

得心理學(xué)博士學(xué)位的婦女，被稱為“管理學(xué)的第一夫人:

從此，吉爾布雷恩夫婦共同開始了改進(jìn)工作方法的探索。

吉爾布雷思夫婦在動作研究中主要采用觀察、記錄并分析

的方法。為了分析和改進(jìn)工人完成一項(xiàng)任務(wù)所進(jìn)行的動作和

順序，他們率先將攝影技術(shù)用于記錄和分析工人所用的各種

動作。由于當(dāng)時的攝影技術(shù)無法確定一個動作所花費(fèi)的時

間，他們還發(fā)明了一種瞬時計(jì)，可以記錄1/2000分鐘的時

間。用這種瞬時計(jì)進(jìn)行現(xiàn)場攝影，就可以根據(jù)影片分析每一

個動作并確定完成每一個動作所需要的時間。為了在影片中

更清楚地描述出一組動作的順序，他們在工人的手上綁上一

個小電燈泡，并顯示出時間。這樣，所拍攝的電影中的燈光

軌跡就表示完成某一工作所用的動作模式。但是，這種沒有

變化的燈光軌跡卻不能確定動作的速度和方向。因此，他們

又在電路中增加了一個間斷開關(guān)，使得燈泡可以時亮?xí)r暗，

這樣，可以利用這種裝置從影片拍攝燈泡痕跡的長度和方向

來確定動作的加速、減速和方向。

吉爾布雷思夫婦通過對手動作的分解研究發(fā)現(xiàn)，一般所用

的動作分類，如“移動手”，對于細(xì)致分析來說是過于粗略

了。因此，吉爾布雷思把手的動作分為17種基本動作，他

把這些叫做分解動作(therbligs,除了t和做以及增加的

s,是GiIbrethd的倒寫)。

吉爾布雷恩夫婦為了記錄各種生產(chǎn)程序和流程模式，制定

了生產(chǎn)程序圖和流程圖。這兩種圖至今還都還被廣泛應(yīng)用。

吉爾布雷思夫婦除了從事動作研究以外，還制定了人事工作

中的卡片制度——這是現(xiàn)行工作成績評價(jià)制度的先驅(qū)。他們

竭力主張，管理和動作分析的原則可以有效地應(yīng)用在自我管

理這一尚未開發(fā)的領(lǐng)域。他們開創(chuàng)了對疲勞這一領(lǐng)域的研

究，該研究對工人健康和生產(chǎn)率的影響一直持續(xù)到現(xiàn)在。

雖然吉爾布雷恩被人們稱為動作研究之父，但他的研究領(lǐng)

域遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了動作研究的范圍。他致力于通過有效的訓(xùn)練、

采用合理的工作方法、改善環(huán)境和工具，使工人的潛力得到

充分的發(fā)揮，并保持健全的心理狀態(tài)。總之，他致力于改善

人及其環(huán)境。他把新的管理科學(xué)應(yīng)用到實(shí)踐中，從而使它更

容易被人們所接受并取得成功。人們可以根據(jù)他的工作成果

制定出更好的動作模式，提高生產(chǎn)率，并以此建立健全激勵

報(bào)酬制度。吉爾布雷恩的思想對后來行為科學(xué)的發(fā)展有一定

的影響。

韋伯的組織理論(1911)

被稱為“組織理論之父”的韋伯與泰勒、法約爾是西方古

典管理理論的三位先驅(qū)。馬克斯?韋伯(MaxWeber,1864

-1920)生于德國，曾擔(dān)任過教授、政府顧問、編輯，對社

會學(xué)、宗教學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)與政治學(xué)都有相當(dāng)?shù)脑煸?。韋伯的主

要著作有《新教倫理與資本主義精神》、《一般經(jīng)濟(jì)史》、《社

會和經(jīng)濟(jì)組織的理論》等，其中官僚組織模式(Bureaucratic

ModeI)的理論(即行政組織理論)，對后世產(chǎn)生了最為深遠(yuǎn)

的影響。有人甚至將他與杜克海姆、馬克思奉為社會學(xué)的三

位“現(xiàn)世神明:韋伯行政組織理論產(chǎn)生的歷史背景，正是

德國企業(yè)從小規(guī)模世襲管理，到大規(guī)模專業(yè)管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵

時期，了解韋伯的思想更具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

韋伯認(rèn)為，任何組織都必須以某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，

沒有某種形式的權(quán)力，任何組織都不能達(dá)到自己的目標(biāo)。人

類社會存在三種為社會所接受的權(quán)力：

傳統(tǒng)權(quán)力(TraditionalAuthority)：傳統(tǒng)慣例或世襲

得來；

超凡權(quán)力(CharismaAuthority)：來源于別人的崇拜與

追隨；

法定權(quán)力(LegalAuthority)：理性----法律規(guī)定的權(quán)力。

對于傳統(tǒng)權(quán)力，韋伯認(rèn)為：人們對其服從是因?yàn)轭I(lǐng)袖人物

占據(jù)著傳統(tǒng)所支持的權(quán)力地位，同時，領(lǐng)袖人物也受著傳統(tǒng)

的制約。但是，人們對傳統(tǒng)權(quán)力的服從并不是以與個人無關(guān)

的秩序?yàn)橐罁?jù)，而是在習(xí)慣義務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的個人忠誠。領(lǐng)導(dǎo)人

的作用似乎只為了維護(hù)傳統(tǒng)，因而效率較低，不宜作為行政

組織體系的基礎(chǔ)。

而超凡權(quán)力的合法性，完全依靠對于領(lǐng)袖人物的信仰，他

必須以不斷的奇跡和英雄之舉贏得追隨者，超凡權(quán)力過于帶

有感情色彩并且是非理性的，不是依據(jù)規(guī)章制度，而是依據(jù)

神秘的啟示。所以，超凡的權(quán)力形式也不宜作為行政組織體

系的基礎(chǔ)。

韋伯認(rèn)為，只有法定權(quán)力才能作為行政組織體系的基礎(chǔ)，

其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：（1）

管理的連續(xù)性使管理活動必須有秩序的進(jìn)行。（2）以“能”

為本的擇人方式提供了理性基礎(chǔ)。（3）領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力并非無

限，應(yīng)受到約束。

有了適合于行政組織體系的權(quán)力基礎(chǔ)，韋伯勾畫出理想的

官僚組織模式（BureaucraticIdealType）,具有下列特征:

I、組織中的人員應(yīng)有固定和正式的職責(zé)并依法行使職權(quán)。

組織是根據(jù)合法程序制定的，應(yīng)有其明確目標(biāo)，并靠著這一

套完整的法規(guī)制度，組織與規(guī)范成員的行為，以期有效地追

求與達(dá)到組織的目標(biāo)。

2、組織的結(jié)構(gòu)是一層層控制的體系。在組織內(nèi)，按照地

位的高低規(guī)定成員間命令與服從的關(guān)系。

3、人與工作的關(guān)系。成員間的關(guān)系只有對事的關(guān)系而無

對人的關(guān)系。

4、成員的選用與保障。每一職位根據(jù)其資格限制（資歷

或?qū)W歷），按自由契約原則，經(jīng)公開考試合格予以使用，務(wù)

求人盡其才。

5、專業(yè)分工與技術(shù)訓(xùn)練。對成員進(jìn)行合理分工并明確每

人的工作范圍及權(quán)責(zé)，然后通過技術(shù)培訓(xùn)來提高工作效率。

6、成員的工資及升遷。按職位支付薪金，并建立獎懲與

升遷制度，使成員安心工作，培養(yǎng)其事業(yè)心。

韋伯認(rèn)為，凡具有上述6項(xiàng)特征的組織，可使組織表現(xiàn)出

高度的理性化，其成員的工作行為也能達(dá)到預(yù)期的效果，組

織目標(biāo)也能順利的達(dá)成。韋伯對理想的官僚組織模式的描

繪，為行政組織指明了一條制度化的組織準(zhǔn)則，這是他在管

理思想上的最大貢獻(xiàn)。

作為韋伯組織理論的基礎(chǔ)，官僚制在19世紀(jì)已盛行于歐

洲。韋伯從事實(shí)出發(fā)，把人類行為規(guī)律性地服從于一套規(guī)則

作為社會學(xué)分析的基礎(chǔ)。他認(rèn)為一套支配行為的特殊規(guī)則的

存在，是組織概念的本質(zhì)所在。沒有它們，將無從判斷組織

性行為。這些規(guī)則對行政人員的作用是雙重的：一方面他們

自己的行為受其制約，另一方面他們有責(zé)任監(jiān)督其它成員服

從于這些規(guī)則。韋伯理論的主要創(chuàng)新之處導(dǎo)源于他對有關(guān)官

僚制效率爭論的忽略，而把目光投向其準(zhǔn)確性、連續(xù)性、紀(jì)

律性、嚴(yán)整性與可靠性。韋伯這種強(qiáng)調(diào)規(guī)則、強(qiáng)調(diào)能力、強(qiáng)

調(diào)知識的行政組織理論為社會發(fā)展提供了一種高效率、合乎

理性的管理體制?，F(xiàn)在我們普遍采用的高、中、低三層次管

理就是源于他的理論。

行政組織化是人類社會不可避免的進(jìn)程，韋伯的理想行政

組織體系自出現(xiàn)以來得到了廣泛的應(yīng)用，它已經(jīng)成為各類社

會組織的主要形式。韋伯的行政組織理論雖然不是管理思想

的全新開創(chuàng)，只是社會實(shí)踐的理論總結(jié)，但我們在重溫韋伯

行政組織理論之時，不是為了贊美他在歷史上的重大貢獻(xiàn)，

而是認(rèn)同其思想對現(xiàn)代組織行為的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。

到今天，“官僚”一詞已從技術(shù)意義上的“行政組織”（中

性）演變成“效率低下”的代名詞（貶義）。然而，現(xiàn)今社

會行政組織的過份低效，并不是“官僚制”本身的錯誤，而

是由于官僚行政組織內(nèi)部機(jī)制障礙所致。長期以來，我國政

府和企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下，對照一下韋伯關(guān)于理想的官

僚組織的6項(xiàng)特征，也許它們可以作為政府機(jī)構(gòu)改革和企業(yè)

內(nèi)部重整的準(zhǔn)則。

韋伯關(guān)于組織中三種合法權(quán)力的精辟分析，猶如茫茫大海

上的燈塔。隨著社會的發(fā)展，組織中法定權(quán)力的重要性和科

學(xué)性日益凸顯。中國幾千年的歷史，在各類組織中基本都是

傳統(tǒng)權(quán)力和超凡權(quán)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)比法定權(quán)力更有影響。當(dāng)前我國提

出建設(shè)法治國家的目標(biāo)，其關(guān)鍵就是要確定法定權(quán)力在國家

行政組織體系中的基礎(chǔ)及決定地位。

改革開放以來，國內(nèi)許多企業(yè)取得了長足的發(fā)展，涌現(xiàn)了

一批知名企業(yè)和企業(yè)家，然而在許多企業(yè)中，維系企業(yè)權(quán)力

基礎(chǔ)的卻是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人個人的超凡權(quán)力，他們或因卓越

的遠(yuǎn)識、杰出的才能、非凡的人格扭力，或因“時勢造英雄”

而成為企業(yè)的絕對主宰和精神領(lǐng)袖，并且企業(yè)還在樂于渲染

個人權(quán)威、塑造個人英雄?！耙蝗松硐堤煜掳参?這種脆弱

的權(quán)力體系將直接影響企業(yè)長遠(yuǎn)、穩(wěn)定的后續(xù)發(fā)展。在企業(yè)

領(lǐng)導(dǎo)人決策失誤或其之后的時代，不可避免地將陷入動蕩的

結(jié)局，企業(yè)的發(fā)展也難以預(yù)測。逐步向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)化，

建立以法定權(quán)力為基礎(chǔ)的企業(yè)組織內(nèi)部權(quán)力體系，才是企業(yè)

長久穩(wěn)定發(fā)展的保證。

被譽(yù)為“組織理論之父”的德國社會學(xué)家馬克斯?韋伯(Max

Weber)對組織管理理論的偉大貢獻(xiàn)在于明確而系統(tǒng)地指出

理想的組織應(yīng)以合理合法權(quán)力為基礎(chǔ)，這樣才能有效地維系

組織的連續(xù)和目標(biāo)的達(dá)成。為此，韋伯首推官僚組織，并且

闡述了規(guī)章制度是組織得以良性運(yùn)作的基礎(chǔ)和保證。這里不

能狹義的理解官僚組織(此處的官僚是中性的)。企業(yè)的長

生不老決不僅僅依賴于其英雄人物的“超凡卓識。應(yīng)在更

大程度上依賴于其“順應(yīng)自然”的原則體系——公正地識人、

用人和盡人的體系。

閔斯特伯格的工業(yè)心理學(xué)思想(1912)

雨果?閔斯特伯格(HugoMunsterberg,1863—1916)

是工業(yè)心理學(xué)的主要創(chuàng)始人，被尊稱為“工業(yè)心理學(xué)之父二

他出生于德國，師從現(xiàn)代科學(xué)心理學(xué)的創(chuàng)始人、德國著名心

理學(xué)家威廉?馮特（牝Wundt）o閔斯特伯格在德國萊比錫

大學(xué)的心理學(xué)實(shí)驗(yàn)室中受到了正統(tǒng)的學(xué)術(shù)教育和訓(xùn)練，于

1885年獲得心理學(xué)博士學(xué)位。后來他移居美國，應(yīng)美國著名

心理學(xué)家威廉-詹姆斯（W.James）的邀請來到哈佛大學(xué)。

1892年，閔斯特伯格受聘于哈佛大學(xué)，建立了心理學(xué)實(shí)驗(yàn)室

并擔(dān)任主任。在那里，他應(yīng)用實(shí)驗(yàn)心理學(xué)的方法研究大量的

問題，包括知覺和注意等方面的問題。閔斯特伯格對用傳統(tǒng)

的心理學(xué)研究方法研究實(shí)際的工業(yè)中的問題十分感興趣，于

是他的心理學(xué)實(shí)驗(yàn)室就成為了工業(yè)心理學(xué)活動的基地，成為

后來的工業(yè)心理學(xué)運(yùn)動的奠基石。1914年，第一次世界大戰(zhàn)

在歐洲爆發(fā)，閔斯特伯格因效忠自己的祖國而作為支持戰(zhàn)爭

的非正義方的德國，因此他受到了別人的排斥，導(dǎo)致精神抑

郁，于1916年去世。當(dāng)時人們評價(jià)他的去世造成了工業(yè)心

理學(xué)上的空白。

同斯特伯格的工業(yè)心理學(xué)思想產(chǎn)生于當(dāng)時特定的歷史背

景之下。19世紀(jì)末20世紀(jì)初的第二次工業(yè)革命使得工業(yè)企

業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，生產(chǎn)效率進(jìn)一步提高。為了獲得更

高的生產(chǎn)效率，人們開始注意到如何有效地利用人的生理和

心理資源的問題。泰勒的“科學(xué)管理”活動使得社會上對于

科學(xué)管理的興趣高漲起來。在“泰勒制”出現(xiàn)之前，心理學(xué)

就已經(jīng)成為了一門獨(dú)立的科學(xué)，但是將心理學(xué)直接應(yīng)用到工

業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域，研究如何適應(yīng)和轉(zhuǎn)變工人的心理、激發(fā)工人的

干勁，以發(fā)揮生產(chǎn)效率，還是20世紀(jì)初才開始探索的。閔

斯特伯格指出，在當(dāng)時的工業(yè)中，人們最大的注意力是放在

材料和設(shè)備的問題上；也有一些人注意到了工人的心理狀態(tài)

對工人工作效率的影響，如有關(guān)疲勞問司題、工作單調(diào)問題、

興趣和愉快、工作報(bào)酬等等。對于這一類問題，當(dāng)時都是由

一些外行人來處理的，他們對此缺少科學(xué)的理解。

閔斯特伯格認(rèn)為，心理學(xué)應(yīng)該對提高工人的適應(yīng)能力與工

作效率做出貢獻(xiàn)。他希望能對工業(yè)生產(chǎn)中人的行為，作進(jìn)

一步的科學(xué)研究。他研究的重點(diǎn)是：如何根據(jù)個體的素質(zhì)以

及心理特點(diǎn)把他們安置到最適合他們的工作崗位上；在什么

樣的心理?xiàng)l件下可以讓工人發(fā)揮最大的干勁和積極性，從

而能夠從每個工人處得到最大的、最令人滿意的產(chǎn)量；怎樣

的情緒能使工人的工作產(chǎn)生最佳的效果。

1912年，閔斯特伯格出版了《心理學(xué)與經(jīng)濟(jì)生活》一書，

該書在1913年被譯為《心理學(xué)與工業(yè)效率》。他在書中論述

了對人類行為進(jìn)行科學(xué)研究以發(fā)現(xiàn)人類行為的一般模式和

解釋個人之間差異的重要性。該書包括三大部分內(nèi)容：①最

適合的人，即研究工作對人們的要求，識別最適合從事某種

工作的人應(yīng)具備什么樣的心理特點(diǎn)，將心理學(xué)的實(shí)驗(yàn)方法應(yīng)

用在人員選拔、職業(yè)指導(dǎo)和丁作安排方面；②最適合的工作,

即研究和設(shè)計(jì)適合人們工作的方法、手段與環(huán)境，以提高工

作效率，他發(fā)現(xiàn)，學(xué)習(xí)和訓(xùn)練是最經(jīng)濟(jì)的提高工作效率的方

法和手段，物理的和社會的因素對工作效率有較強(qiáng)的影響，

特別是創(chuàng)造工作中適宜的“心理?xiàng)l件”極為重要；③最理

想的效果，即用合理的方法在商業(yè)中也同樣可以確保資源的

合理利用，他研究了對人的需要施加符合組織利益的影響的

必要性。閔斯特伯格指出心理學(xué)家在工業(yè)中的作用應(yīng)該是：

幫助發(fā)現(xiàn)最適合從事某項(xiàng)工作的工人；決定在什么樣的心理

狀態(tài)下，每個人才能達(dá)到最高產(chǎn)量；在人的思想中形成有利

于提高管理效率的影響。

閔斯特伯格進(jìn)行了大量的工業(yè)中實(shí)際問題的研究。他的最

著名的一個研究是探明安全駕駛的無軌電車司機(jī)應(yīng)具備的

特征。他系統(tǒng)地研究了這項(xiàng)工作的各個方面，并且設(shè)計(jì)了模

擬電車的實(shí)驗(yàn)室實(shí)驗(yàn)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)一個好的司機(jī)應(yīng)該能夠在駕

駛的過程中同時理解所有的影響電車行駛的因素。閔斯特伯

格認(rèn)為研究疲勞問題對提高工業(yè)生產(chǎn)效率非常重要。他和他

的繼承者研究了許多工廠每天和每周的工作曲線。典型的日

產(chǎn)記錄表示出，每天上午九、十點(diǎn)鐘產(chǎn)量有輕度的增加，而

中午飯前產(chǎn)量下降，午飯之后產(chǎn)量又上升，但不如上午九、

十點(diǎn)鐘的情況，下午下班前，產(chǎn)量急速下降。一周的產(chǎn)量也

表示出類似的情形，星期一的產(chǎn)量平常，星期二和星期三是

最好的記錄，然后逐漸下降，直到星期六為止。這些研究為

工業(yè)心理學(xué)開辟了新的研究領(lǐng)域，并為后續(xù)的研究奠定了基

礎(chǔ)。

在閔斯特伯格開創(chuàng)工業(yè)心理學(xué)的時期，工業(yè)心理學(xué)的目的

就是追求個人在工業(yè)中的最高效率和最適宜的環(huán)境條件。人

們相信，歸根到底，個人在工業(yè)環(huán)境中的最高效率，只有確

保他在那種環(huán)境中獲得最滿意的適應(yīng)時才能實(shí)現(xiàn)。閔斯特伯

格的研究成果被廣泛地采用于職業(yè)選擇、勞動合理化，以及

改進(jìn)工作方法、建立最佳工作條件等方面。選擇適應(yīng)于工人

體力、心理特征的工作條件，在當(dāng)時不僅是生產(chǎn)力增長的重

要因素，也是減少工人同企業(yè)主矛盾沖突的重要條件。閔斯

特伯格指出，“我們絕不要忘記，通過將來的心理上的適應(yīng)

和通過改善心理?xiàng)l件來提高工作效率，不僅符合廠主的利

益，而且更符合職工的利益，他們的勞動時間可以縮短，工

資可以增加，生活水平可以提高J

閔斯特伯格作為工業(yè)心理學(xué)的先驅(qū)，他的研究和思想對后

來的研究工作和工業(yè)心理學(xué)理論有著深遠(yuǎn)的影響。早期的工

業(yè)與組織心理學(xué)研究工作主要著重于應(yīng)用心理學(xué)的思想和

方法，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益。這樣，企業(yè)主從增加自己的經(jīng)

濟(jì)利益出發(fā)，開始在企業(yè)中雇傭心理學(xué)家，心理學(xué)家也得以

進(jìn)入到企業(yè)中開展應(yīng)用性的研究。心理學(xué)家對研究人的因素

無疑處于最有貢獻(xiàn)的地位。20世紀(jì)的許多重要的工業(yè)與組織

心理學(xué)家的理論和研究都可以追溯到閔斯特伯格的思想和

研究工作。在閔斯特伯格之后，大量的社會心理學(xué)和工業(yè)心

理學(xué)著作相繼問世，產(chǎn)生了注重研究人的心理因素，試圖通

過對人的各種需要的滿足來調(diào)動人的積極性的“人際關(guān)系學(xué)

說”，這一學(xué)說以著名的霍桑工廠實(shí)驗(yàn)為基礎(chǔ)，在20世紀(jì)40

至50年代之間頗有影響。在此基礎(chǔ)上又發(fā)展出行為科學(xué)理

論，自20世紀(jì)50年代在西方受人矚目，很快風(fēng)靡起來，至

今仍在企業(yè)管理中有一定的影響。

閔斯特伯格的研究方向和路線，以及所采取的方法對后來

的人們有很大啟示，在管理學(xué)上也有諸多應(yīng)用。他開創(chuàng)了工

業(yè)心理學(xué)領(lǐng)域一一對工作中的個人進(jìn)行科學(xué)研究以使其生

產(chǎn)率和心理適應(yīng)最大化。他認(rèn)為應(yīng)該用心理測驗(yàn)來選拔雇

員，用學(xué)習(xí)理論來評價(jià)培訓(xùn)方法的開發(fā)，要對人類行為進(jìn)行

研究以便搞清什么方法對于激勵工人是最有效的。他還指出

了科學(xué)管理與工業(yè)心理學(xué)二者都是通過科學(xué)的工作分析，以

及通過使個人技能和能力更好地適合各種工作的要求，尋求

提高生產(chǎn)率。他的研究對于我們今天的甄選技術(shù)、員工培訓(xùn)I、

工作設(shè)計(jì)和激勵仍有重要的影響。

但是，閔斯特伯格所考慮的面比較狹窄，僅限于個體心理

的研究，缺乏社會心理學(xué)和人類學(xué)的觀點(diǎn)和論據(jù)。所以，他

的工業(yè)心理學(xué)在當(dāng)時未能引起更為廣泛的注意，而是在其影

響下的研究和理論為工業(yè)心理學(xué)增加了深度和廣度，獲得了

人們更多的重視

法約爾的一般管理理論(1916)

泰勒的科學(xué)管理開創(chuàng)了西方古典管理理論的先河。在其正

被傳播之時，歐洲也出現(xiàn)了一批古典管理的代表人物及其理

論，其中影響最大的首屬法約爾及其一般管理理論。

亨利?法約爾(HenriFayol,1841~1925),法國人，早

期就參與企業(yè)的管理工作，并長期擔(dān)任企業(yè)高級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。

泰勒的研究是從“車床前的工人”開始，重點(diǎn)內(nèi)容是企業(yè)內(nèi)

部具體工作的效率。法約爾的研究則是從“辦公桌前的總經(jīng)

理”出發(fā)的，以企業(yè)整體作為研究對象。他認(rèn)為，管理理論

是“指有關(guān)管理的、得到普遍承認(rèn)的理論，是經(jīng)過普遍經(jīng)驗(yàn)

檢驗(yàn)并得到論證的一套有關(guān)原則、標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序等內(nèi)容

的完整體系、有關(guān)管理的理論和方法不僅適用于公私企業(yè),

也適用于軍政機(jī)關(guān)和社會團(tuán)體。這正是其一般管理理論的基

石。

法約爾的著述很多，1916年出版的《工業(yè)管理和一般管

理》是其最主要的代表作，標(biāo)志著一般管理理論的形成。其

主要內(nèi)容如下：

1、從企業(yè)經(jīng)營活動中提煉出管理活動

法約爾區(qū)別了經(jīng)營和管理，認(rèn)為這是兩個不同的概念，管

理包括在經(jīng)營之中。通過對企業(yè)全部活動的分析，將管理活

動從經(jīng)營職能(包括技術(shù)、商業(yè)、業(yè)務(wù)、安全和會計(jì)等五大

職能)中提煉出來，成為經(jīng)營的第六項(xiàng)職能。進(jìn)一步得出了

普遍意義上的管理定義，即“管理是普遍的一種單獨(dú)活動，

有自己的一套知識體系，由各種職能構(gòu)成，管理者通過完成

各種職能來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一個過程J

法約爾還分析了處于不同管理層次的管理者其各種能力

的相對要求，隨著企業(yè)由小到大、職位由低到高，管理能力

在管理者必要能力中的相對重要性不斷增加，而其他諸如技

術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)、安全、會計(jì)等能力的重要性則會相對下降。

2、倡導(dǎo)管理教育

法約爾認(rèn)為管理能力可以通過教育來獲得，“缺少管理教

育”是由于“沒有管理理論'每一個管理者都按照他自己

的方法、原則和個人的經(jīng)驗(yàn)行事，但是誰也不曾設(shè)法使那些

被人們接受的規(guī)則和經(jīng)驗(yàn)變成普遍的管理理論。

3、提出五大管理職能

法約爾將管理活動分為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等

五大管理職能，并進(jìn)行了相應(yīng)的分析和討論。

管理的五大職能并不是企業(yè)管理者個人的責(zé)任，它同企業(yè)

經(jīng)營的其它五大活動一樣，是種分配于領(lǐng)導(dǎo)人與整個組織成

員之間的工作。

4、提出十四項(xiàng)管理原則

法約爾提出了一般管理的14項(xiàng)原則：

1.勞動分工；2.權(quán)力與責(zé)任；3.紀(jì)律；4統(tǒng)一指揮；5.統(tǒng)

一領(lǐng)導(dǎo)；6.個人利益服從整體利益；7.人員報(bào)酬I；8.集

中；9.等級制度；10秩序；11.公平；12.人員穩(wěn)定；13.首

創(chuàng)精神；14.團(tuán)隊(duì)精神。

法約爾的一般管理理論是西方古典管理思想的重要代表，

后來成為管理過程學(xué)派的理論基礎(chǔ)（該學(xué)派將法約爾尊奉為

開山祖師），也是以后各種管理理論和管理實(shí)踐的重要依據(jù),

對管理理論的發(fā)展和企業(yè)管理的歷程均有著深刻的影響。管

理之所以能夠走進(jìn)大學(xué)講堂，全賴于法約爾的卓越貢獻(xiàn)。一

般管理思想的系統(tǒng)性和理論性強(qiáng)，對管理五大職能的分析為

管理科學(xué)提供了一套科學(xué)的理論構(gòu)架，來源于長期實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

的管理原則給實(shí)際管理人員巨大的幫助，其中某些原則甚至

以“公理”的形式為人們接受和使用。因此，繼泰勒的科學(xué)

管理之后，一般管理也被譽(yù)為管理史上的第二座豐碑。

在今天看來，法約爾的主張和術(shù)語實(shí)在是太平凡了，未曾

系統(tǒng)學(xué)習(xí)過管理理論的人也會對一般管理理論產(chǎn)生“于我心

有戚戚焉”之感，因而常被看作是極其一般的東西。然而，

正是由一般管理理論才淬煉出管理的普遍原則，使管理得以

作為可以基準(zhǔn)化的職能，在企業(yè)經(jīng)營乃至社會生活的各方面

發(fā)揮著重要作用。時至今日，法約爾的一般管理思想仍然閃

耀著光芒，其管理原則仍然可以作為我們管理實(shí)踐的指南。

管理思想既是文化環(huán)境的產(chǎn)物，又是文化環(huán)境的過程。它

是被依于文化模式、道德水準(zhǔn)和社會制度的變遷而不斷向前

發(fā)展的。只有站在這個高度，才能真正領(lǐng)會到法約爾一般管

理理論中所蘊(yùn)含的精神實(shí)質(zhì)，才能在現(xiàn)代管理中“巧用其

芒二

沒有原則，人們就處于黑暗和混亂之中，但是如果沒有經(jīng)

驗(yàn)和尺度，即使有最好的原則，人們?nèi)詫⑻幱诶Щ蠛筒话仓?/p>

中。原則是燈塔，它雖能照明所有的路，且一視同仁，但它

只會被那些知道自己方向的人所利用。法約爾提出的管理原

則，包含了許多對管理精髓的感悟。這些原則是用來指導(dǎo)理

論和實(shí)際工作的，是指導(dǎo)行動的靈活信條，而不是一成不變

的法則。教條化的理解只能導(dǎo)出教條化的結(jié)局一一管理失效;

要使管理真正有效，還必須積累自己的經(jīng)驗(yàn)，并適宜地掌握

合理運(yùn)用這些原則的尺度。

管理必須善于預(yù)見未來。法約爾十分重視計(jì)劃職能，尤其

強(qiáng)調(diào)制定長期計(jì)劃，這是他對管理思想作出的一個杰出貢

獻(xiàn)。他的這一主張，在今天看來仍象在他那個時代一樣重要。

面對劇烈變化的環(huán)境，計(jì)劃職能更為關(guān)鍵。許多企業(yè)缺乏戰(zhàn)

略管理的思維，很少考慮長期的發(fā)展，不制定長期規(guī)劃，其

結(jié)果多為短期行為，喪失長遠(yuǎn)發(fā)展的后勁，埋下了不穩(wěn)定的

隱患。

盡管法約爾早就提出了“管理能力可以通過教育來獲得”

的思想，但今天，企業(yè)界的許多領(lǐng)導(dǎo)人仍然信奉“經(jīng)驗(yàn)至上

主義:認(rèn)為“實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)是取得管理資格的唯一途徑:在

企業(yè)運(yùn)營中，他們推崇經(jīng)驗(yàn)管理，墨守管理陳規(guī)，輕視管理

培訓(xùn)I;最終導(dǎo)致在企業(yè)快速成長階段，管理能力不足和管理

人才匾乏的并存局面。通過管理教育，可以迅速提升管理層

的管理能力，也可以迅速造就急需的管理人才，這是世界級

大企業(yè)的公認(rèn)準(zhǔn)則。企業(yè)的所有管理人員均應(yīng)該接受必要的

管理培訓(xùn)，這也是企業(yè)得以良性發(fā)展的重要基準(zhǔn)。接受正規(guī)

商業(yè)教育的MBA的職業(yè)化成功，一定程度上將依賴企業(yè)界人

土觀念的轉(zhuǎn)變。

“向管理要效益”已逐漸成為中國企業(yè)的共識，而“管

理出效益”現(xiàn)象的遍地開花尚待時日。計(jì)劃、組織和控制等

術(shù)語已被眾多的管理者所熟知，但理應(yīng)記住，管理職能決不

是在真空中起作用的，而是在實(shí)踐中得到運(yùn)用和強(qiáng)化的。將

法約爾的這些樸素的管理原則和職能落到實(shí)處才是企業(yè)走

向成功的基石。

亨利?法約爾是直到本世紀(jì)上半葉為止，歐洲貢獻(xiàn)給管理

運(yùn)動的最杰出的大師，被后人尊稱為“現(xiàn)代經(jīng)營管理之父工

他最主要的貢獻(xiàn)在于三個方面：從經(jīng)營職能中獨(dú)立出管理活

動;提出管理活動所需的五大職能和14條管理原則。這三

個方面也是其一般管理理論的核心。它與泰勒的科學(xué)管理并

不是矛盾的，只不過是從兩個方面來看待和總結(jié)管理實(shí)踐

的。這些管理的職能和原則對企業(yè)而言，是“為和不為”的

問題，而不是“能和不能”的問題；實(shí)質(zhì)上也是企業(yè)維系長

期的有效競爭的平臺，有之未必然，無之必不然。盡管法約

爾早就提出了“管理能力可以通過教育來獲得”的思想，但

今天，企業(yè)界的許多領(lǐng)導(dǎo)人仍然信奉“經(jīng)驗(yàn)至上主義L認(rèn)

為“實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)是取得管理資格的唯一途徑:

梅奧的人際關(guān)系理論(1933)

一、古典管理理論的困惑

古典管理理論的杰出代表泰勒、法約爾等人在不同的方面

對管理思想和管理理論的發(fā)展做出了卓越的貢獻(xiàn)，并對管理

實(shí)踐產(chǎn)生深刻影響，但是他們共同的特點(diǎn)是，著重強(qiáng)調(diào)管理

的科學(xué)性、合理性、紀(jì)律性，而未給管理中人的因素和作用

以足夠重視。他們的理論是基于這樣一種假設(shè)，即社會是由

一群群無組織的個人所組成的；他們在思想上、行動上力爭

獲得個人利益，追求最大限度的經(jīng)濟(jì)收入，即“經(jīng)濟(jì)人”；

管理部門面對的僅僅是單一的職工個體或個體的簡單總和。

基于這種認(rèn)識，工人被安排去從事固定的、枯燥的和過分簡

單的工作，成了“活機(jī)器:從20年代美國推行科學(xué)管理的

實(shí)踐來看，泰勒制在使生產(chǎn)率大幅度提高的同時，也使工人

的勞動變得異常緊張、單調(diào)和勞累，因而引起了工人的強(qiáng)烈

不滿，并導(dǎo)致工人的怠工、罷工以及勞資關(guān)系日益緊張等事

件的出現(xiàn)；另一方面，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科學(xué)的進(jìn)步，有著

較高文化水平和技術(shù)水平的工人逐漸占據(jù)了主導(dǎo)地位，體力

勞動也逐漸讓位于腦力勞動，也使得西方的資產(chǎn)階級感到單

純用古典管理理論和方法已不能有效控制工人以達(dá)到提高

生產(chǎn)率和利潤的目的。這使得對新的管理思想，管理理論和

管理方法的尋求和探索成為必要。

二、人際關(guān)系學(xué)說的誕生——霍桑試驗(yàn)

與此同時，人的積極性對提高勞動生產(chǎn)率的影響和作用逐

漸在生產(chǎn)實(shí)踐中顯示出來，并引起了許多企業(yè)管理學(xué)者和實(shí)

業(yè)家的重視，但是對其進(jìn)行專門的、系統(tǒng)的研究，進(jìn)而形成

一種較為完整的全新的管理理論則始于20世紀(jì)20年代美國

哈佛大學(xué)心理學(xué)家梅奧等人所繼續(xù)進(jìn)行的著名的霍桑試驗(yàn)。

梅奧(GeorgeEltonMyao,1880—1949)原籍澳大利亞

的美國行為科學(xué)家，人際關(guān)系理論的創(chuàng)始人，美國藝術(shù)與科

學(xué)院院土，進(jìn)行了著名的霍桑試驗(yàn)，主要代表著作有《組織

中的人》和《管理和士氣》

在美國西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行的，長達(dá)九年的實(shí)驗(yàn)研

究—霍桑試驗(yàn)，真正揭開了作為組織中的人的行為研究的

序幕。

霍桑試驗(yàn)的初衷是試圖通過改善工作條件與環(huán)境等外在

因素，找到提高勞動生產(chǎn)率的途徑，從1924年到1932年，

先后進(jìn)行了四個階段的實(shí)驗(yàn)：照明試驗(yàn)、繼電器裝配工人小

組試驗(yàn)、大規(guī)模訪談和對接線板接線工作室的研究。但試驗(yàn)

結(jié)果卻出乎意料：無論工作條件(照明度強(qiáng)弱、休息時間長

短、工廠溫度等)是改善還是取消改善，試驗(yàn)組和非試驗(yàn)組

的產(chǎn)量都在不斷上升；在試驗(yàn)計(jì)件工資對生產(chǎn)效率的影響

時，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)小組內(nèi)有一種默契，大部分工人有意限制自己

的產(chǎn)量，否則就會受到小組的冷遇和排斥，獎勵性工資并未

象傳統(tǒng)的管理理論認(rèn)為的那樣使工人最大限度的提高生產(chǎn)

效率；而在歷時兩年的大規(guī)模的訪談試驗(yàn)中，職工由于可以

不受拘束地談自己的想法，發(fā)泄心中的悶氣，從而態(tài)度有所

改變，生產(chǎn)率相應(yīng)的得到了提高。

對這種“傳統(tǒng)假設(shè)與所觀察到的行為之間神秘的不相符

合“，梅奧做出了如下解釋：

1、影響生產(chǎn)效率的根本因素不是工作條件；而是工人自

身。參加試驗(yàn)的工人意識到自己“被注意。是一個重要的

存在，因而懷有歸屬感，這種意識助長了工人的整體觀念、

有所作為的觀念和完成任務(wù)的觀念，而這些是他在以往的工

作中不曾得到的，正是這種人的因素導(dǎo)致了勞動生產(chǎn)率的提

iWjo

2、在決定工人工作效率因素中，工人為團(tuán)體所接受的融

洽性和安全感較之獎勵性工資有更為重要的作用。

三、人際關(guān)系學(xué)說

霍桑試驗(yàn)的研究結(jié)果否定了傳統(tǒng)管理理論的對于人的假

設(shè)，表明了工人不是被動的，孤立的個體，他們的行為不僅

僅受工資的刺激，影響生產(chǎn)效率的最重要因素不是待遇和工

作條件，而是工作中的人際關(guān)系。據(jù)此，梅奧提出了自己的

觀點(diǎn)：

1、工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”

梅奧認(rèn)為，人們的行為并不單純出自追求金錢的動機(jī)，還

有社會方面的、心理方面的需要，即追求人與人之間的友情、

安全感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要。因此，不

能單純從技術(shù)和物質(zhì)條件著眼，而必須首先從社會心理方面

考慮合理的組織與管理。

2、企業(yè)中存在著非正式組織

企業(yè)中除了存在著古典管理理論所研究的為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)

目標(biāo)而明確規(guī)定各成員相互關(guān)系和職責(zé)范圍的正式組織之

外，還存在著非正式組織。這種非正式組織的作用在于維護(hù)

其成員的共同利益，使之免受其內(nèi)部個別成員的疏忽或外部

人員的干涉所造成的損失。為此非正式組織中有自己的核心

人物和領(lǐng)袖，有大家共同遵循的觀念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則

和道德規(guī)范等。

梅奧指出，非正式組織與正式組織有重大差別。在正式組

織中，以效率邏輯為其行為規(guī)范；而在非正式組織中，則以

感情邏輯為其行為規(guī)范。如果管理人員只是根據(jù)效率邏輯來

管理，而忽略工人的感情邏輯，必然會引起沖突，影響企業(yè)

生產(chǎn)率的提高和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，管理當(dāng)局必須重視非正

式組織的作用，注意在正式組織的效率邏輯與非正式組織的

感情邏輯之間保持平衡，以便管理人員與工人之間能夠充分

協(xié)作。

3、新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度

在決定勞動生產(chǎn)率的諸因素中，置于首位的因素是工人的

滿意度，而生產(chǎn)條件、工資報(bào)酬只是第二位的。職工的滿意

度越高，其士氣就越高，從而產(chǎn)生效率就越高。高的滿意度

來源于工人個人需求的有效滿足，不僅包括物質(zhì)需求，還包

括精神需求。

四、人際關(guān)系學(xué)說的實(shí)踐思索

霍桑試驗(yàn)對古典管理理論進(jìn)行了大膽的突破，第一次把管

理研究的重點(diǎn)從工作上和從物的因素上轉(zhuǎn)到人的因素上來，

不僅在理論上對古典管理理論作了修正和補(bǔ)充，開辟了管理

研究的新理論，還為現(xiàn)代行為科學(xué)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，而且

對管理實(shí)踐產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

1、人才是企業(yè)發(fā)展的動力之源

人、財(cái)、物是企業(yè)經(jīng)營管理必不可少的三大要素，而人力

又是其中最為活躍，最富于創(chuàng)造力的因素。即便有最先進(jìn)的

技術(shù)設(shè)備，最完備的物質(zhì)資料，沒有了人的準(zhǔn)確而全力的投

人，所有的一切將毫無意義。對于人的有效管理不僅是高效

利用現(xiàn)有物質(zhì)資源的前提，而且是一切創(chuàng)新的最基本條件。

尤其是在高科技迅猛發(fā)展的現(xiàn)代社會，創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)

展的唯一途徑。而創(chuàng)新是人才的專利，優(yōu)秀的人才是企業(yè)最

重要的資產(chǎn)。誰更有效地開發(fā)和利用了人力資源，誰就有可

能在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。

但是人的創(chuàng)造性是有條件的，是以其能動性為前提的。硬

性而機(jī)械式的管理，只能抹煞其才能?！爸挥袧M意的員工才

是有生產(chǎn)力的員工'富有生產(chǎn)力的員工才是企業(yè)真正的人

才，才是企業(yè)發(fā)展的動力之源。因此，企業(yè)的管理者既要做

到令股東滿意、顧客滿意，更要做到令員工滿意。針對不同

的員工，不同層次的需求分別對待。要悉心分析他們的思想,

了解他們的真正需要：不僅要有必要的物質(zhì)需求滿足，還要

有更深層次的社會需求的滿足，即受到尊重，受到重視，能

夠體現(xiàn)自我的存在價(jià)值。例如，在管理過程中為了滿足員工

的社會需求，可以加強(qiáng)員工參與管理的程度，通過民主管理,

民主監(jiān)督的機(jī)制，增加他們對企業(yè)的關(guān)注，增加其主人翁的

責(zé)任感和個人成就感，將他們的個人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)

完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)出更大的工作熱情，發(fā)揮其主觀

能動性和創(chuàng)造性。

對于困難重重、舉步維艱的中國國有企業(yè)來說，尊重人才

尤為重要。要想盤活存量資產(chǎn)，首先要盤活現(xiàn)有人力資源。

因?yàn)橹挥杏小盎睢钡娜瞬拍芗せ睢八馈钡馁Y產(chǎn)，這是企業(yè)走

出困境的唯一出路。員工不是企業(yè)的包袱，是企業(yè)自救的中

堅(jiān)。只有尊重他們，才能使他們發(fā)揮創(chuàng)造力，與企業(yè)同呼吸、

共命運(yùn)，共同渡過難關(guān)。

2、有效溝通是管理中的藝術(shù)方法

管理是講究藝術(shù)的，對人的管理更是如此。新一代的管理

者更應(yīng)認(rèn)識到這一點(diǎn)。那種高談闊論，教訓(xùn)下屬，以自我為

中心的領(lǐng)導(dǎo)方式已不適用了。早在霍桑訪談試驗(yàn)中，梅奧已

注意到親善的溝通方式，不僅可以了解到員工的需求，更可

以改善上下級之間的關(guān)系，從而使員工更加自愿地努力工

作。傾聽是一種有效的溝通方式。具有成熟智慧的管理者會

認(rèn)為傾聽別人的意見比表現(xiàn)自己淵博的知識更重要。他要善

于幫助和啟發(fā)他人表達(dá)出自己的思想和感情，不主動發(fā)表

自己的觀點(diǎn)，善于聆聽別人的意見，激發(fā)他們的創(chuàng)造性的思

維，這樣不僅可以是使員工增強(qiáng)對管理者的信任感，還可以

使管理者從中獲取有用的信息，更有效地組織工作。適時地

贊譽(yù)別人也是管理中極為有效的手段。在公開的場合對有貢

獻(xiàn)的員工給予恰當(dāng)?shù)姆Q贊，會使員工增強(qiáng)自信心和使命感，

從而努力創(chuàng)造更佳的業(yè)績。采用“與人為善”的管理方式，

不僅有助于營造和諧的工作氣氛，而且可以提高員工的滿意

度，使其能繼續(xù)堅(jiān)持不懈地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力。

3、企業(yè)文化——尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動態(tài)平

衡的有效途徑

發(fā)現(xiàn)非正式組織的存在是梅奧人際關(guān)系理論的重要貢獻(xiàn)，

作為企業(yè)的管理者，也應(yīng)對此有所重視。員工不是作為一個

孤立的個體而存在，而是生活在集體中的一員，他們的行為

很大程度上是受到集體中其他個體的影響。怎樣消除非正式

組織施加于員工身上的負(fù)面影響也是當(dāng)代管理者必須正視

的一個問題。只有個人、集體、企業(yè)三方的利益保持均衡時,

才能最大限度地發(fā)揮個人的潛能。培養(yǎng)共同的價(jià)值觀，創(chuàng)造

積極向上的企業(yè)文化是協(xié)調(diào)好組織內(nèi)部各利益群體關(guān)系，發(fā)

揮組織協(xié)同效應(yīng)和增加企業(yè)凝聚力最有效的途徑。

總之，管理不僅是對物質(zhì)生產(chǎn)力的管理，更重要的是對有

思想、有感情的人的管理。人的價(jià)值是無法估量的，是社會

上最寶貴的資源，是生產(chǎn)力中最耀眼的明珠。最大限度地開

發(fā)人力資源將成為現(xiàn)代企業(yè)前進(jìn)的主旋律，“重視人、尊重

人和理解人”的管理思維模式才會為企業(yè)創(chuàng)造美好燦爛的明

天。

梅奧(GeorgeE.Mayo)等人開啟的人際關(guān)系理論的重要

貢獻(xiàn)主要有四個方面：發(fā)現(xiàn)了霍桑效應(yīng)，即一切由“受注意

了”引起的效應(yīng)；職工是社會人；企業(yè)中存在非正式組織,

新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高員工的滿意度。僅就霍桑效應(yīng)而言，

就有很大的實(shí)用性，如承包制試點(diǎn)時，受注意了，一路開綠

燈，一推廣，雖有些成績，但也是不宣而敗。試點(diǎn)——推廣

模式值得再思考。股份制在試點(diǎn)，就現(xiàn)在的狀況而言，能否

推廣，值得深思！另一方面，作為第一要素的人在管理方面

的回歸自然也是梅奧等人的重大貢獻(xiàn)。國有企業(yè)吸引不到第

一流的人才，必然是其積重難返的重要原因之一。當(dāng)然，梅

奧等人的人際關(guān)系理論，也可稱為組織行為學(xué)的先驅(qū)，也存

在著缺陷——過于強(qiáng)調(diào)人。管理的成功，甚至人生的成功，

均在于“過猶不及工

巴納德的系統(tǒng)組織理論(1938)

切斯特.巴納德(chester1.Barnard,1886—1961)是

西萬現(xiàn)代管理理論中社會系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人。他早年就學(xué)于

蒙特赫蒙學(xué)院，1906-1909年在哈佛大學(xué)讀完了全部經(jīng)濟(jì)學(xué)

課程，因缺少實(shí)驗(yàn)學(xué)科的學(xué)分而未獲得學(xué)位，后來卻由于他

在研究企業(yè)組織的性質(zhì)和理論方面作出了杰出的貢獻(xiàn)，得到

過7個榮譽(yù)博士學(xué)位，他于1909年進(jìn)入美國電話電報(bào)公司

工作，1927年起擔(dān)任新澤西貝爾電話公司總經(jīng)理，一直到退

休。他對組織管理工作的極大熱情還使他自愿參與了許多社

會組織的活動。他幫助制定過美國原子能委員會的政策，在

新澤西緊急救濟(jì)隊(duì)、新澤西感化院、聯(lián)合勞務(wù)組織擔(dān)任過領(lǐng)

導(dǎo)職務(wù)。1948—1952年擔(dān)任洛克菲勒基金會董事長。他還是

一個出色的鋼琴演奏家，擔(dān)任過美國新澤西巴赫協(xié)會主席。

巴納德在漫長的工作經(jīng)歷中積累了豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，

并深入分析現(xiàn)代管理的特點(diǎn)，寫出了許多重要著作。其中最

有名的是1938年出版的《經(jīng)理人員的職能》，被譽(yù)為美國現(xiàn)

代管理科學(xué)的經(jīng)典著作。該書連同他10年后出版的《組織

與管理》是其系統(tǒng)組織理論的代表作，是其畢生從事企業(yè)管

理工作的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。他將社會學(xué)概念應(yīng)用于分析經(jīng)理人員的

職能和工作過程，并把研究重點(diǎn)放在組織結(jié)構(gòu)的邏輯分析

上，提出了一套協(xié)作和組織的理論。他認(rèn)為，社會的各級組

織包括軍事的、宗教的、學(xué)術(shù)的、企業(yè)的等多種類型的組織

都是一個協(xié)作的系統(tǒng)，它們都是社會這個大協(xié)作系統(tǒng)的某個

部分和方面。這些協(xié)作組織是正式組織，都包含三個要素：

協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息聯(lián)系。所有的正式組織中都

存在非正式組織。正式組織是保持秩序和一貫性所不可缺少

的，而非正式組織是提供活力所必須的。兩者是協(xié)作中相互

作用、相互依存的兩個方面。所有的協(xié)作行為都是物的因素、

生物的因素、人的心理因素和社會因素這些不同因素的綜合

體。

一個協(xié)作系統(tǒng)是由相互協(xié)作的許多人組成的。個人可以對

是否參與某一協(xié)作系統(tǒng)作出選擇，這取決于個人的動機(jī)包括

目標(biāo)、愿望和推動力，組織則通過其影響和控制的職能來有

意識地協(xié)調(diào)和改變個人的行為和動機(jī)。對于個人目標(biāo)和組織

目標(biāo)的不一致，巴納德提出了“有效性”和“能率”兩條原

則。當(dāng)一個組織系統(tǒng)協(xié)作得很成功，能夠?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)時，

這個系統(tǒng)就是“有效性”的，它是系統(tǒng)存在的必要條件。系

統(tǒng)的“能率”是指系統(tǒng)成員個人目標(biāo)的滿足程度，協(xié)作能率

是個人能率綜合作用的結(jié)果。這樣就把正式組織的要求同個

人的需要結(jié)合起來，這在管理思想上是一個重大突破。

經(jīng)理人員的作用就是在一個正式組織中充當(dāng)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的

中心，并對組織成員的活動進(jìn)行協(xié)調(diào)，指導(dǎo)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)

現(xiàn)組織的目標(biāo)。經(jīng)理人員的主要職能有三個方面：

（1）提供信息交流的體系；

（2）促成個人付出必要的努力；

（3）規(guī)定組織的目標(biāo)。

一個組織的生存和發(fā)展有賴于組織內(nèi)部平衡和外部適應(yīng)。

管理的藝術(shù)就是把內(nèi)部平衡和外部適應(yīng)綜合起來。巴納德

用了“感覺，”判斷，”感知，”協(xié)調(diào)，”平衡，"相

稱”等詞語來表述管理過程。

經(jīng)理人員作為企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)核心，必須具有權(quán)威。權(quán)威

是存在于正式組織內(nèi)部的一種“秩序、是個人服從于協(xié)作

體系要求的愿望和能力。要建立和維護(hù)一種既能樹立上級權(quán)

威，又能爭取廣大“不關(guān)心區(qū)域”群眾的客觀權(quán)威，關(guān)鍵在

于能否在組織內(nèi)部建立起上情下達(dá)、下情上達(dá)的有效的信息

交流溝通（對話）系統(tǒng)，這一系統(tǒng)既能保證上級及時掌握作

為決策基礎(chǔ)的準(zhǔn)確信息，又能保證指令的順利下達(dá)和執(zhí)行。

要維護(hù)這種權(quán)威，身處領(lǐng)導(dǎo)地位的人必須隨時掌握準(zhǔn)確的信

息，作出正確的判斷，同時還需要組織內(nèi)部人員的合作態(tài)度。

巴納德對信息交流溝通（對話）系統(tǒng)的主要要素進(jìn)行了探討,

他們對于大型組織（企業(yè)集團(tuán)）建立權(quán)威至關(guān)重要。

組織的有效性取決于個人接受命令的程度。巴納德分析個

人承認(rèn)指令的權(quán)威性并樂于接受指令的四個條件：

1、他能夠并真正理解指令；

2、他相信指令與組織的宗旨是一致的；

3、他認(rèn)為指令與他的個人利益是不矛盾的；

4、他在體力和精神上是勝任的。

經(jīng)理人員不應(yīng)濫用權(quán)威，發(fā)布無法執(zhí)行或得不到執(zhí)行的命

令。

巴納德在《組織與管理》一書中再次突出強(qiáng)調(diào)了經(jīng)理人員

在企業(yè)組織與管理中的重要領(lǐng)導(dǎo)作用，從五個方面精辟地論

述了“領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)”這一關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的帶根本性

的問題。

1、構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)行為的四要素：確定目標(biāo)，運(yùn)用手段，控制

組織，進(jìn)行協(xié)調(diào)。

2、領(lǐng)導(dǎo)人的條件：平時要冷靜、審慎、深思熟慮、瞻前

顧后、講究工作的方式方法；緊急關(guān)頭則要當(dāng)機(jī)立斷，剛

柔相濟(jì)，富有獨(dú)創(chuàng)精神。

3、領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)：活力和忍耐力、當(dāng)機(jī)立斷、循循善誘、

責(zé)任心以及智力。

4、領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和訓(xùn)練：通過培訓(xùn)增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)人一般性和

專業(yè)性的知識，在工作實(shí)踐中鍛煉平衡感和洞察力，積累經(jīng)

驗(yàn)。

5、領(lǐng)導(dǎo)人的選拔：領(lǐng)導(dǎo)人的選擇取決于兩種授權(quán)機(jī)制一

一代表上級的官方授權(quán)（任命或免職），代表下級的非官方

授權(quán)（接受或拒絕），后者即被領(lǐng)導(dǎo)者的擁護(hù)程度是領(lǐng)導(dǎo)人

能否取得成功的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)人選拔中最重要的條件是其過去

的工作表現(xiàn)。

巴納德在組織管理理論方面的開創(chuàng)性研究，奠定了現(xiàn)代組

織理論的基礎(chǔ)，后來的許多學(xué)者如德魯克、孔茨、明茨伯格、

西蒙、利克特等人都極大地受益于巴納德，并在不同方向上

所發(fā)展。

對于經(jīng)理人員，尤其是將一個傳統(tǒng)的組織改造為現(xiàn)代組織

的經(jīng)理人員來說，巴納德的價(jià)值尤其突出。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的組織

偏重于非正式組織和非結(jié)構(gòu)化的決策與溝通機(jī)制，目標(biāo)也是

隱含的，要將其改造為現(xiàn)代組織，就必須明確組織的目標(biāo)、

權(quán)力結(jié)構(gòu)和決策機(jī)制，明確組織的動力結(jié)構(gòu)即激勵機(jī)制，明

確組織內(nèi)部的信息溝通機(jī)制。

這三個方面是現(xiàn)代組織的柱石；同時在轉(zhuǎn)變的過程中，要

充分考慮利用非正式組織的力量。這一點(diǎn)對我國當(dāng)前的企業(yè)

改革非常具有現(xiàn)實(shí)意義。

勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型理論(1939)

美國依阿華大學(xué)的研究者、著名心理學(xué)家勒溫(Kurt

Lewin)和他的同事們從30年代起就進(jìn)行了關(guān)于團(tuán)體氣氛和

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究。勒溫等人發(fā)現(xiàn)，團(tuán)體的任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)并不是以

同樣的方式表現(xiàn)他們的領(lǐng)導(dǎo)角色，領(lǐng)導(dǎo)者們通常使用不同的

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這些不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對團(tuán)體成員的工作績效和工

作滿意度有著不同的影響。勒溫等研究者力圖科學(xué)地識別出

最有效的領(lǐng)導(dǎo)行為，他們著眼于三種領(lǐng)導(dǎo)行為或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，

即專制型、民主型和放任型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

勒溫認(rèn)為，這三種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，會造成三種不同的團(tuán)

體氛圍和工作效率。專制型的領(lǐng)導(dǎo)者只注重工作的目標(biāo)，僅

僅關(guān)心工作的任務(wù)和工作的效率。但他們對團(tuán)隊(duì)的成員不夠

關(guān)心，被領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的社會心理距離比較大，領(lǐng)導(dǎo)

者對被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏敏感性，被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者存有戒心和敵

意，容易使群體成員產(chǎn)生挫折感和機(jī)械化的行為傾向。民主

型的領(lǐng)導(dǎo)者注重對團(tuán)體成員的工作加以鼓勵和協(xié)助，關(guān)心并

滿足團(tuán)體成員的需要，營造一種民主與平等的氛圍，領(lǐng)導(dǎo)者

與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的社會心理距離比較近。在民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)

格下，團(tuán)體成員有較強(qiáng)的工作動機(jī)，責(zé)任心也比較強(qiáng)，團(tuán)體

成員自己決定工作的方式和進(jìn)度，工作效率比較高。放任型

的領(lǐng)導(dǎo)者采取的是無政府主義的領(lǐng)導(dǎo)方式，對工作和團(tuán)體成

員的需要都不重視無規(guī)章、無要求、無評估，工作效率低，

人際關(guān)系淡薄。

勒溫等人試圖通過實(shí)驗(yàn)決定哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最有效的領(lǐng)

導(dǎo)風(fēng)格。他們分別將不同的成年人訓(xùn)練成為具有不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)

格的領(lǐng)導(dǎo)者，然后將這些人充當(dāng)青少年課外興趣活動小組的

領(lǐng)導(dǎo)讓他們主管不同的青少年群體。進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的青少年群體

在年齡、人格特征、智商、生理?xiàng)l件和家庭社會經(jīng)濟(jì)地位等

方面進(jìn)行了匹配，也就是說，幾個不同的實(shí)驗(yàn)組僅僅在領(lǐng)導(dǎo)

者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上有所區(qū)別。這些青少年興趣小組進(jìn)行的是手

工制作的活動，主要是制作面具。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，放任型領(lǐng)導(dǎo)者

所領(lǐng)導(dǎo)的群體的績效低于專制型和民主型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的

群體；專制型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體與民主型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的

群體工作數(shù)量大體相當(dāng)；民主型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體的工作

質(zhì)量與工作滿意度更高。

基于這個結(jié)果，勒溫等研究者最初認(rèn)為民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

似乎會帶來良好的工作質(zhì)量和數(shù)量，同時群體成員的工作滿

意度也較高，因此，民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能是最有效的領(lǐng)導(dǎo)

風(fēng)格。但不幸的是，研究者們后來發(fā)現(xiàn)了更為復(fù)雜的結(jié)果。

民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在有些情況下會比專制型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格產(chǎn)

生更好的工作績效，而在另外一些情況下，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

所帶來的工作績效可能比專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所帶來的工作績

效低或者僅僅與專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所產(chǎn)生的工作績效相當(dāng)，而

關(guān)于群體成員工作滿意度的研究結(jié)果則與以前的研究結(jié)果

相一致，即通常在民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，成員的工作滿意度

會比在專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下的工作滿意度高。

在實(shí)際的組織與企業(yè)管理中，很少有極端型的領(lǐng)導(dǎo)，大多

數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都是界于專制型、民主型和放任型之間的混合型。

勒溫能夠注意到領(lǐng)導(dǎo)者的鳳格對組織氛圍和工作績效的

影響，區(qū)分出領(lǐng)導(dǎo)者的不同風(fēng)格和特性并以實(shí)驗(yàn)的方式加以

驗(yàn)證，這對實(shí)際管理工作和有關(guān)研究非常有意義。許多后續(xù)

的理論都是從勒溫的理論發(fā)展而來的。

例如坦南鮑姆和施米特的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論就是為解

決勒溫等人的研究中所提出的的問題而提出的理論。但是，

勒溫的理論也存在一定的局限。這一理論僅僅注重了領(lǐng)導(dǎo)者

本身的風(fēng)格，沒有充分考慮到領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際所處的情境因素，

因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的行為是否有效不僅僅取決于其自身的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)

格，還受到被領(lǐng)導(dǎo)者和周邊的環(huán)境因素影響。

馬斯洛的需要層次論(1943)

需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論，是美國心理

學(xué)家馬斯洛(Abrahamh.masIow,1908—1970)所首創(chuàng)的

一種理論。他在1943年發(fā)表的《人類動機(jī)的理論》(A

TheoryofHumanMotivationPsychologicalReview)一

書中提出了需要層次論。這種理論的構(gòu)成根據(jù)3個基本假設(shè):

1.人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的

需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當(dāng)激勵工具。2.人

的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的(如食

物和住房)到復(fù)雜的(如自我實(shí)現(xiàn))。3.當(dāng)人的某一級的需

要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級

上升，成為推動繼續(xù)努力的內(nèi)在動力。馬斯洛提出需要的5

個層次如下：

1、生理需要，是個人生存的基本需要。如吃、喝、住處。

2、安全需要，包括心理上與物質(zhì)上的安全保障，如不受盜

竊和威協(xié)，預(yù)防危險(xiǎn)事故，職業(yè)有保障，有社會保險(xiǎn)和退休

基金等。3、社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體

的歸屬感，人際交往需要彼此同情互助和贊許。4、尊重需

要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。5、

自我實(shí)現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實(shí)現(xiàn)自己對生活的期望,

從而對生活和工作真正感到很有意義。

馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、

下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不

再是激勵因素等。

幾乎所有的介紹馬斯洛的書籍都這樣介紹他的需要層次

論，但是，這實(shí)際上存在一定的不完整。馬斯洛本人的著作

中對需要層次論作了更多的探討。首先，除了廣為人知的以

上五種需要外，馬斯洛還詳細(xì)說明了認(rèn)知和理解的欲望、審

美需要在人身上的客觀存在，但是他也說明，這些需要不能

放在基本需要層次之中。

對馬斯洛的觀點(diǎn)存在著許多爭論。許多人從不同的角度批

評馬斯洛的觀點(diǎn)或者提出自己的需要層次學(xué)說，但到目前為

止，馬斯洛的觀點(diǎn)仍然是最被廣泛傳播的一種。比如，奧爾

德弗(C.P.Alderfer)于1969年在《人類需要新理論的

經(jīng)驗(yàn)測試》一文中修正了馬斯洛的論點(diǎn)，認(rèn)為人的需要不是

分為5種而是分為3種：(I)生存的需要(Existence),包

括心理與安全的需要(2)相互關(guān)系和諧的需要

(Relatedness),包括有意義的社會人際關(guān)系。(3)成長的

需要（Growth）,包括人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實(shí)現(xiàn)。

奧爾德弗需要論，簡稱為ERG需要理論，與馬斯洛需要層次

論的比較如下圖所示：

這兩種理論的不同點(diǎn)是：奧爾德弗經(jīng)過大量調(diào)查證明，這

些需要不完全是天生的。需要層次論建立在滿足——上升的

基礎(chǔ)上，ERG理論不僅體現(xiàn)滿足——上升的理論，而且也提

到了的挫折——倒退這一方面。挫折——倒退說明，較高的

需要得不到滿足時，人們就會把欲望放在較低的需要上。ERG

理論認(rèn)為需要次序并不一定如此嚴(yán)格，而是可以越級的，有

時還可以有一個以上的需要。

（盧因）團(tuán)體力學(xué)理論（1944）

團(tuán)體力學(xué)理論是行為科學(xué)學(xué)派代表人之一庫爾特?盧因于

1944年提出的。團(tuán)體力學(xué)所研究的團(tuán)體指非正式組織。同正

式組織一樣，團(tuán)體有三個要素：一是活動；二是相互影響；

三是情緒。在這三項(xiàng)要素中，活動是指人們在日常工作、生

活中的一切行為；相互影響是指人在組織中的相互發(fā)生作用

的行為。情緒是人們內(nèi)在的，看不見的生理活動，如態(tài)度、

情感、意見、信息，但可以從人的“活動”和“相互影響”

中推知其活動，相互影響和性緒不是各自孤立的，而是密切

相關(guān)的其中一項(xiàng)變動，會使其他要素發(fā)生改變。團(tuán)體中各個

成員的活動、相互影響和情緒的綜合就構(gòu)成團(tuán)體行為。

團(tuán)體是處于均衡狀態(tài)的各種力的“力場。叫做“生活場

所，“自由運(yùn)動場所:這些力場涉及團(tuán)體在其中活動的環(huán)

境，還涉及團(tuán)體成員的個性及其相互間的看法。團(tuán)體成員在

向其目標(biāo)運(yùn)動時，可以看成是力圖從緊張狀態(tài)中解脫出來。

所謂各種力處于均衡狀態(tài)是相對的。事實(shí)上，一個團(tuán)體永遠(yuǎn)

不會處于“穩(wěn)固的”均衡狀態(tài)，而是處于不斷地相互適應(yīng)的

過程。這可以比作一條波瀾不掀的河流：看起來是相對靜止

的，實(shí)際上卻在不斷地緩慢運(yùn)動和變化。團(tuán)體行為就是各種

相互影響的力的一種錯綜復(fù)雜的結(jié)合，這些力不僅影響團(tuán)體

結(jié)構(gòu)，也修正一個人的行為。

盧因認(rèn)為，除了正式組織的目標(biāo)外，團(tuán)體（非正式組織）

還必須有它自己的目標(biāo)的維護(hù)團(tuán)體的存在，使團(tuán)體持續(xù)地發(fā)

揮作用。連續(xù)地過度地追求正式組織的工作目標(biāo)有損于團(tuán)體

行為的內(nèi)泵力。所以，團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)人必須為促進(jìn)一定程度的團(tuán)

體和諧而提供相當(dāng)?shù)臅r間和手段。在團(tuán)體內(nèi)把感情上的壓力

發(fā)泄出來，有利于正式組織工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。相互依賴水平

高的團(tuán)體，在意見和感情的交流上比較好，團(tuán)體成員的滿意

度、激勵和內(nèi)泵力都較高。

盧因及其同事1939年在艾奧瓦大學(xué)從事的試驗(yàn)表明，對

團(tuán)體有三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式：專制的領(lǐng)導(dǎo)方式、民主的領(lǐng)導(dǎo)

方式、自由放任的領(lǐng)導(dǎo)方式。由于領(lǐng)導(dǎo)方式不同，其效果也

不一樣。但這三種方式并不相互排斥，而是在不同的情況下

可以選擇不同的方式。同時盧因還發(fā)現(xiàn)，一個團(tuán)體除了領(lǐng)導(dǎo)

者之外，還有參與者。團(tuán)體規(guī)模的大小是決定其成員參與的

程度和人數(shù)的一個主要因素。此外，如果團(tuán)體成員的權(quán)力和

地位比較平等，則參與者的人數(shù)會顯著增加。工作團(tuán)體不是

一群無組織的烏合之眾，工作團(tuán)體是有結(jié)構(gòu)的，團(tuán)體結(jié)構(gòu)塑

造團(tuán)體成員的行為，使人們有可能解釋和預(yù)測團(tuán)體內(nèi)大部分

的個體行為以及團(tuán)體本身的績效。

因此，盧因進(jìn)一步指出，由于非正式組織的實(shí)質(zhì)在于人與

之間的相互關(guān)系和作用，所以，基本團(tuán)體的規(guī)模小為好，以

便成員相互間能經(jīng)常交往。但是，在實(shí)踐中，團(tuán)體的規(guī)模大

小要根據(jù)具體情況來定。盧因認(rèn)為，當(dāng)一個團(tuán)體和主要任務(wù)

是作出高質(zhì)量的復(fù)雜決策時，最恰當(dāng)?shù)囊?guī)模是七人至十二

人，有一個正式的領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)一個團(tuán)體和主要任務(wù)是解決矛

盾和沖突，取得協(xié)議時，最好由三至五人組成，不要正式的

領(lǐng)導(dǎo)者。這樣能夠保證每個成員充分發(fā)表意見和進(jìn)行討論；

當(dāng)一個團(tuán)體既要作出高質(zhì)量的決議，又要取得協(xié)議時，最好

由五至七人組成?？梢园l(fā)現(xiàn)，這種社會惰化效應(yīng)產(chǎn)生的原因

也許是團(tuán)體成員認(rèn)為其他人沒有盡到應(yīng)盡的職責(zé)。如果你把

別人看作是懶惰或無能的，你可能就會降低自己的努力程

度，這樣你才會覺得公平。另一種解釋是團(tuán)體責(zé)任的擴(kuò)散。

因?yàn)閳F(tuán)體活動的結(jié)果不能歸結(jié)為具體某個人的作用，個人投

入與團(tuán)體產(chǎn)出之間的關(guān)系就很模糊了。在這種情況下，個人

就會降低回體的努力。換言之，當(dāng)個人認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)無法

衡量時，團(tuán)體的效率就會降低。

工作團(tuán)體中這種社會情化效應(yīng)對于組織行為學(xué)者來說，意

義又是重大的。如果管理人員想借助團(tuán)體的力量，來強(qiáng)化土

氣和工作團(tuán)隊(duì)，他們就必須提出供衡量個人努力程度的手

段，否則，管理人員就應(yīng)該權(quán)衡一下團(tuán)體可能帶來的生產(chǎn)率

的下降程度是否可以接受。另外，社會情化現(xiàn)象與文化背景

有密切的關(guān)系。比如，像美國和加拿大這樣的國家是由個人

主義支配的個人主義主宰一切，社會情化現(xiàn)象比較突出。在

個人主要受團(tuán)體目標(biāo)激勵的集體主義社會里，這種結(jié)論就不

一定適用了。

斯金納的強(qiáng)化理論(1956)

強(qiáng)化理論是美國的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納、赫西、

布蘭查德等人提出的一種理論。斯金納(BurrhusFrederic

Skinner)生于1904年，他于1931年獲得哈佛大學(xué)的心理

學(xué)博士學(xué)位，并于1943年回到哈佛大學(xué)任教，直到1975年

退休。1968年曾獲得美國全國科學(xué)獎?wù)?，是第二個獲得這種

獎?wù)碌男睦韺W(xué)家。他在心理學(xué)的學(xué)術(shù)觀點(diǎn)上屬于極端的行為

主義者，其目標(biāo)在于預(yù)測和控制人的行為而不去推測人的內(nèi)

部心理過程和狀態(tài)。他提出了一種“操作條件反射”理論，

認(rèn)為人或動物為了達(dá)到某種目的，會采取一定的行為作用于

環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后

重復(fù)出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這

種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行

為，這就是強(qiáng)化理論，也叫做行為修正理論。

斯金納所倡導(dǎo)的強(qiáng)化理論是以學(xué)習(xí)的強(qiáng)化原則為基礎(chǔ)的

關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說。所謂強(qiáng)化，從其最基

本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報(bào)

酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是

否會重復(fù)發(fā)生。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化

和負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化就是獎勵那些組織上需要的行

為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容

的行為，從而削弱這種行為。正強(qiáng)化的方法包括獎金、對成

績的認(rèn)可、表揚(yáng)、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)

任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)