第五章個體行為動機與激勵

第五章個體行為動機與激勵第一節(jié)行為與動機一、什么是行為廣義的行為是由客觀刺激通過人的心理活動而引起的內(nèi)部與外部的反映。而狹義的行為僅指外顯的行為。行為的影響因素（1）外在因素（2）內(nèi)在因素

華生的行為公式SR：刺激引起反應(yīng)。托爾曼B=F(S·A)B為行為變因，S為情景變因，A為前提變因，包括遺傳、年齡和舊經(jīng)驗等。勒溫B=F(P·E)行為是個體與環(huán)境相互作用的結(jié)果。

人類行為基本模式二、人類行為的共同特點（1）自覺性和主動性（2）行為的因果性（3）行為的目的性（4）行為的持久性與連續(xù)性（5）行為的穩(wěn)定性與可塑性三、動機概述動機定義為激發(fā)、維持、調(diào)節(jié)人們從事某種活動，并引導(dǎo)活動朝向某一目標的內(nèi)部心理過程或內(nèi)在動力。動機的功能（1）激活功能（2）指向功能（3）調(diào)節(jié)與維持功能動機的分類（1）生理性動機和社會性動機。（2）內(nèi)在動機與外在動機。（3）主導(dǎo)動機和從屬動機。

四、動機的產(chǎn)生

動機是如何產(chǎn)生的？心理學(xué)研究表明:動機是由需要(need)和內(nèi)驅(qū)力(drive)相結(jié)合而產(chǎn)生，再由動機引導(dǎo)個體行為達到目標。動機產(chǎn)生主要依賴兩個條件：其一是內(nèi)在條件，即為需要其二是外在條件，即為個體身外的刺激誘因。需要動機誘因五、影響動機的因素(1)內(nèi)在因素

1)興趣與愛好。2)價值觀。3)理想與信念。4）抱負水準。(2)外在因素1)目標價值的大小。2)獎懲的刺激度。六、動機與行為

類似的動機可產(chǎn)生不同的行為。如恐懼性動機可引起逃避行為，也可能導(dǎo)致攻擊性行為。

類似的行為也可能由不同動機引起。職工工作積極性高漲，可能是由獎金、提升等外在動機，也可能是內(nèi)在動機如對工作的熱愛和興趣引起的。

國外有人做過這樣的調(diào)查：按時計酬的職工每天一般只需發(fā)揮20%－30%的能力用于工作就足以保住飯碗。但是如果能充分調(diào)動其積極性，那么他們的潛力會發(fā)揮到80%－90%，這之間的差額用于提高勞動生產(chǎn)率，其效果是可觀的。這需依靠有效的激勵！第二節(jié)需要與激勵一、需要概述需要是有機體內(nèi)部的某種缺乏或不平衡狀態(tài)，它表現(xiàn)出有機體的生存和發(fā)展對于客觀條件的依賴性，是有機體活動的積極性源泉。

需要的分類（1）生理需要和社會需要（2）物質(zhì)需要和精神需要（3）間接需要和直接需要

需要的基本特征（1）需要與人生存發(fā)展密切相關(guān)（2）需要具有個體性（3）需要具有多樣性與層次性（4）需要有動態(tài)性（5）需要具有社會制約性二、激勵概述激勵就是指激發(fā)人的動機、使人有一股內(nèi)在的動力，向所期望的目標前進的心理活動和行為的進程。它包括三個因素：某一刺激所引起的行為動力的激發(fā)；行為導(dǎo)向某一目的物；行為得以保持和延續(xù)。激勵的過程內(nèi)心緊張動機行為目緊標張滿消足除新的需要需要激勵的實質(zhì)過程是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境因素）的作用下，使內(nèi)在變量（需要、動機）產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者產(chǎn)生積極的行為反應(yīng)（實現(xiàn)目標的努力）。

人的行為是由動機決定的，而動機是由需要支配的。但有需要不一定就會產(chǎn)生動機，有某種動機不一定就會引發(fā)某種行為。只有最強的動機實際產(chǎn)生行為，這就形成了具體的需要結(jié)構(gòu)和動機結(jié)構(gòu)。三、激勵的特點與作用1、特點：

最顯著的特點是內(nèi)在驅(qū)動性和自覺自愿性。2、在管理中的作用：其核心作用是調(diào)動人的積極性。有效的激勵造就企業(yè)的軟環(huán)境，體現(xiàn)以人為中心的現(xiàn)代管理思想；激勵能開發(fā)人的潛能，提高工作的績效和滿意度。四、人性假設(shè)理論1、四種人性假設(shè)“經(jīng)濟人”假設(shè)認為人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的經(jīng)濟利益；相應(yīng)采取重視物質(zhì)刺激，實行嚴格監(jiān)督控制的方式?！吧鐣恕奔僭O(shè)認為人有強烈的社會心理需要，職工的“士氣”是提高生產(chǎn)率最重要的因素；采取重視人際關(guān)系，鼓勵職工參與的方式?！白晕覍崿F(xiàn)人”假設(shè)認為人特別重視自身社會價值，以自我實現(xiàn)為最高價值；采取鼓勵貢獻，自我控制方式?！皬?fù)雜人”假設(shè)認為人的需要是多種多樣的，其行為會因時、因地、因條件而異；相應(yīng)采取系統(tǒng)、權(quán)變管理方式。2、X理論與Y理論X理論與Y理論是由道格拉斯.麥克雷戈提出的。他認為，管理者應(yīng)為對員工持有兩種不同的看法，相應(yīng)地采取不同的管理方式。X理論的基本假設(shè)一般人天性好逸惡勞，只要有可能，就會逃匿工作。人生來就以自我為中心，漠視組織的要求；一般人缺乏進取心，逃避責(zé)任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀，沒有創(chuàng)造性。人們通常容易受騙，易受人煽動。X理論假設(shè)下的管理方式在管理工作中采用強制、懲罰、解雇等手段來迫使他們工作，實施嚴格的監(jiān)督和控制。Y理論的基本假設(shè)一般人天生并不是好逸惡勞的，工作中的體力和智力的消耗就像游戲和休息一樣自然，人們對工作的喜惡取決于他們對工作帶來的滿足和懲罰的理解。外來的控制和懲罰并不是促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而努力工作的唯一方法，甚至可說不是最好的方法。相反，如果讓人們參與制定自己的工作目標，則有利于實現(xiàn)自我指揮和控制。在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般人是能主動承擔(dān)責(zé)任的，不愿負責(zé)、缺乏雄心壯志并不是人的天性。大多數(shù)人都具有一定的想象力，獨創(chuàng)性和創(chuàng)造力。在現(xiàn)代社會中，人的智慧和潛能只部分地得到了發(fā)揮。與Y理論假設(shè)對應(yīng)管理措施持有“Y理論”假設(shè)的管理者傾向于在管理工作中實行以人為中心的、寬容的、明主的管理方式，以使員工個人目標同組織目標很好地結(jié)合起來，并為員工發(fā)揮其智慧和潛能創(chuàng)造有利的條件。麥克雷戈在1957年發(fā)表的《企業(yè)的人性面》中指出，按“X理論”來進行管理的傳統(tǒng)方式，需要向體現(xiàn)“Y理論”觀點的新模式轉(zhuǎn)變。3、超Y理論在麥克雷戈提出X理論和Y理論后，美國的喬伊.洛爾施和約翰.莫爾斯對此進行了實驗。他們選了兩個工廠和兩個研究所作為實驗對象。其中一個工廠和一個研究所按照X理論實施嚴密的組織和監(jiān)督管理，另一個工廠和研究所則按Y理論實施寬松的組織和參與管理，并以誘導(dǎo)和鼓勵為主。實驗結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在任務(wù)易測定的工廠，X理論的效率高，而在任務(wù)不易測定的研究所Y理論的效率高?？梢?，Y理論并不一定比X理論好。洛爾施認為，管理方式要由工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等來決定，并由此提出了超Y理論。其主要觀點是：不同的人對管理方式的要求不同。有人希望有正規(guī)化的組織和規(guī)章制度來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策去承擔(dān)責(zé)任。這種人喜歡以X理論指導(dǎo)管理工作。有的人卻需要更多的自治責(zé)任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會。這種人喜歡Y理論為指導(dǎo)的管理方式。此外，工作的性質(zhì)、員工的素質(zhì)也影響到管理理論的選擇，不同的情況應(yīng)采用不同的管理方式。4、Z理論威廉.大內(nèi)在分析了日本企業(yè)的管理經(jīng)驗后，提出了Z理論。Z理論認為企業(yè)管理當(dāng)局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體。Z理論的主要內(nèi)容企業(yè)對員工的雇用應(yīng)是長期的而不是短期的。上下結(jié)合制定政策，鼓勵職工參與企業(yè)的管理工作。實行個人負責(zé)制。上下級之間關(guān)系要融洽。對職工要進行知識全面的培訓(xùn)，使職工有多方面工作的經(jīng)驗。相對緩慢的評價與穩(wěn)步提拔。控制機制要較為含蓄而不正規(guī)，但檢測手段要正規(guī)。第三節(jié)激勵理論安利制勝的另類法寶——人性化的激勵制度

安利（中國）有著先進的銷售人員激勵制度，安利銷售人員的嘉獎制度，是對優(yōu)秀員工激勵制度的完美詮釋。幫助銷售人員相信自我、挑戰(zhàn)自我和成就自我，使得安利的骨干銷售隊伍固若金湯，安利施行的“旅游研討會”激勵法。旅游形式的產(chǎn)品、銷售技能研討會既豐富了知識，增加了閱歷，又陶冶了情操，放松了身心。每個參加過這種活動的銷售人員，回來后無不更加勤勉地工作。安利公司認為，銷售代表的銷售技巧和熱情從很大程度上決定了產(chǎn)品的市場占有率，在這個過程中，銷售人員應(yīng)該能看到自己的明顯進步，激發(fā)他們不斷完善自我的決心和信心。安利公司給予銷售代表的不僅僅是他們對于物質(zhì)上的渴望，更給了他們事業(yè)和精神上的追求。一個故事

一個在海邊小鎮(zhèn)的木屋內(nèi)住著一個老頭。經(jīng)常有一群調(diào)皮的孩子用小石子砸老頭的木屋。老頭當(dāng)然氣憤苦惱，也嘗試了說教、喊罵等方式，結(jié)果都無濟于事。終于有一天，老頭想了個辦法。在小孩子又一次準備去丟石頭的時候，老頭和藹的對他們說：“現(xiàn)在我倒很喜歡你們這樣跟我鬧著玩，這樣吧，以后你們每天都來，每次我都給你們2元錢。”孩子們聽了很開心，每天都跑去丟石頭，然后換取2元錢。

一個故事

過了一個月，老頭對孩子們說：“最近我手頭緊，下次來的時候只能給你們每人5毛錢了?！焙⒆觽兟犃藧瀽灢粯?，之后去丟石頭的人減少了大半。又過了一周，老頭對孩子們說：“現(xiàn)在我自己生活都有困難了，下次來，我一分錢都不能給你們了?！焙⒆觽兟犃撕懿桓吲d，之后再也不去向老頭的屋子丟石頭了。這個故事給我們什么啟示呢？激勵理論內(nèi)容型激勵理論過程型激勵理論行為改造型激勵理論幾種代表性的激勵理論需要層次論ERG理論（成長理論）雙因素理論成就需要激勵理論期望理論公平理論強化理論綜合激勵模式理論馬斯洛美國心理學(xué)家，人本主義心理學(xué)的主要創(chuàng)始人之一。曾在紐約新社會調(diào)查學(xué)院隨格式塔心理學(xué)家M.韋特海默和K.考夫卡學(xué)習(xí)整體論,1934年獲威斯康星大學(xué)哲學(xué)博士學(xué)位,曾任布藍代斯大學(xué)心理學(xué)教授兼系主任,1967年被選為美國心理學(xué)會的主席。(AbrahamHaroldMaslow,1908-1970)內(nèi)容型激勵理論(一)需要層次理論是由美國心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛1943年提出來的。（1）生理需要：指維持人類自身生命的基本需要。（2）安全需要：指人們希望避免人身危險和不受喪失職業(yè)、財物等威脅方面的需要。（3）社交需要：希望與別人交往，避免孤獨，與同事和睦相處、關(guān)系融洽的欲望。（4）尊重的需要：人們追求受到尊重，包括自尊與受人尊重兩個方面。（5）自我實現(xiàn)的需要：是指人能最大限度地發(fā)揮潛能，實現(xiàn)自我理想和抱負的欲望。是一種最高層次的需要，是無止境的。馬斯洛認為：（1）只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才發(fā)揮對人行為的推動作用（低層次需要并未消失）；（2）人的行為主要受優(yōu)勢需要的驅(qū)使。生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實現(xiàn)生理的需要需要的相對強度心理的發(fā)展安全的需要愛與被愛尊重自我實現(xiàn)需要層次的演進（馬斯洛，1951年）評價優(yōu)點：提供了一個比較科學(xué)的理論框架，成為激勵理論的基礎(chǔ)；指出了人的需要是從低級向高級發(fā)展的，并指出了每一種需要的具體內(nèi)容；將自我實現(xiàn)作為人的需要的最高層次對我國的管理者同樣具有積極的意義。缺陷：對需要5個層次的劃分過于機械；分析過于簡單，缺乏實證基礎(chǔ)對管理實踐的啟示1）正確認識被管理者需要的多層次性；2）找出受時代、環(huán)境及個人條件差異影響的優(yōu)勢需要，有針對性地進行激勵。（二）ERG理論(成長理論)是由美國耶魯大學(xué)著名管理學(xué)家奧爾德弗提出來的，認為人的需要可歸結(jié)為生存需要(existence)、關(guān)系需要(relation)和成長需要(growth)三種。ClaytonAlderfer生存需要：是指人全部的生理需要和物質(zhì)需要，與需要層次論中的全部“生理”需要和部分“安全”需要相對應(yīng)；關(guān)系需要：是指人在工作中相互間的關(guān)系和交往的需要，與需要層次論中的部分“安全”需要、全部“社交”需要和部分“尊重”需要相對應(yīng)；成長需要：是指個人自我發(fā)展和自我完善的需要，與需要層次論中的部分“尊重”需要和全部“自我實現(xiàn)”需要相對應(yīng)。主要觀點：在同一層次上，少量需要滿足后會產(chǎn)生更強烈的需要；較低層次的需要滿足得越充分，對較高層次的需要越強烈；較高層次的需要滿足得越小，低層次的需要則更強烈。為何說ERG理論較馬斯洛需要層次理論更全面地反映了社會現(xiàn)實？①ERG理論假設(shè)激勵行為是遵循一定的等級層次，且與馬斯洛需要層次理論相對應(yīng)；②ERG理論認為人可能同時受到多種需要的激勵；③明確提出了“氣餒性回歸”的概念。(三)雙因素理論弗雷德里克·赫茨伯格弗雷德里克·赫茨伯格美國心理學(xué)家、管理理論家、行為科學(xué)家，雙因素理論的創(chuàng)始人。赫茨伯格曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)士學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，以后在美國和其他30多個國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學(xué)的特級管理教授，曾任美國凱斯大學(xué)心理系主任

弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg，1923年-）（1）保健因素這屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。如公司的政策和管理、人際關(guān)系、工作環(huán)境的條件、工作的安全性、工資和福利等，當(dāng)人們得到這些方面滿足時，只是消除了不滿，卻不會調(diào)動人們的工作積極性。（2）激勵因素這屬于和工作本身相關(guān)的因素，包括的：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認可與贊美、工作的發(fā)展前途、個人成才與晉升的機會等。當(dāng)人們得到這些方面的滿足時，會對工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性。

傳統(tǒng)觀點

滿意不滿意

赫茲伯格觀點滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意自我實現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要激勵因素保健因素對管理實踐的啟示①善于區(qū)分管理實踐中存在的兩類因素。②管理者應(yīng)運用各種手段，如調(diào)整工作的分工，實行工作內(nèi)容豐富化等來增加員工對工作的興趣，千方百計地使員工滿意自己的工作。③在不同國家、不同地區(qū)、不同時期、不同階層、不同組織，乃至每個人，最敏感的激勵因素是各不相同的，應(yīng)靈活地加以確定。

/a2_55_11_01300000084627121632115510020_jpg.html·麥克利蘭美國社會心理學(xué)家，1987年獲得美國心理學(xué)會杰出科學(xué)貢獻獎。他出生于美國紐約州弗農(nóng)山莊，因心力衰竭逝于美國馬薩諸塞州列克星敦市（Lexington）。1938年獲韋斯利恩大學(xué)大學(xué)心理學(xué)學(xué)士，1939年獲密蘇里大學(xué)心理學(xué)碩士，1941年獲耶魯大學(xué)心理學(xué)哲學(xué)博士學(xué)位。之后曾先后任康涅狄格女子大學(xué)講師、韋斯利昂大學(xué)教授及布林莫爾學(xué)院教授，1956年開始在哈佛大學(xué)任心理學(xué)教授，1987年后轉(zhuǎn)任波士頓大學(xué)教授直到退休。DavidClarenceMcClelland1917－1998

成就動機理論是美國哈佛大學(xué)教授麥克利蘭通過對人的需求和動機進行研究，于50年代在一系列文章中提出的。麥克利蘭把人的高層次需求歸納為對成就、權(quán)力和親和的需求。即：成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。他對這三種需求，特別是成就需求做了深入的研究。研究表明：對主管人員來說，成就需要比較強烈。這一理論常用于主管人員的激勵。(四)成就需要激勵理論高成就者喜歡的工作能提供個人的責(zé)任適度的冒險性反饋麥克利蘭發(fā)現(xiàn)高成就需求者有三個主要特點：①高成就需求者喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標，不喜歡憑運氣獲得的成功，不喜歡接受那些在他們看來特別容易或特別困難的工作任務(wù)。他們不滿足于漫無目的地隨波逐流和隨遇而安，而總是想有所作為。他們要是贏了，會要求應(yīng)得的榮譽；要是輸了，也勇于承擔(dān)責(zé)任。例如：有兩件事件讓你選擲骰子（獲勝機會是1/3）和研究一個問題（解決問題的機會也是1/3），你會選擇那一樣？高成就需求者會選擇研究問題，盡管獲勝的概率相同，而擲骰子則容易得多。高成就需求者喜歡研究、解決問題，而不愿意依靠機會或他人取得成果。②高成就需求者在選擇目標時會回避過分的難度。他們喜歡中等難度的目標，既不是唾手可得沒有一點成就感，也不是難得只能憑運氣。③高成就需求者喜歡多少能立即給予反饋的任務(wù)。目標對于他們非常重要，所以他們希望得到有關(guān)工作績效的及時明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進步。這就是高成就需求者往往選擇專業(yè)性職業(yè)，或從事銷售，或者參于經(jīng)營活動的原因之一。（一）期望理論是由美國心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出的。這一理論通過人們的努力行為與預(yù)期獎酬之間的因果關(guān)系來研究激勵的過程?；緝?nèi)容：這種理論認為，人們對某項工作積極性的高低，取決于他對這種工作能滿足其需要的程度及實現(xiàn)可能性大小的評價。過程型激勵理論激發(fā)力量=效價×期望值；M=F(V×E)激發(fā)力量(motivation)：激勵作用的大小；效價(valence)：指目標對于滿足個人需要的價值；期望值(expectancy)：指采取某種行動實現(xiàn)目標可能性的大小。對管理實踐的啟示①一定要選擇員工感興趣、評價高，即認為效價大的項目或手段。②凡是想起廣泛激勵作用的工作項目，都應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過努力能實現(xiàn)的。(二)公平理論是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出來的。基本內(nèi)容：認為人的工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，更重要的是受其相對報酬的影響。這種相對報酬是指個人付出勞動與所得到的報酬的比較值。包括兩種：（1）橫比，即在同一時間內(nèi)以自身同其他人的相比較；（2）縱比，即拿自己不同時期的付出與報酬比較。前者可稱為社會比較，后者可稱為歷史比較。個人所得的報酬

另一個人所得的報酬個人的投入另一個人的投入＝橫向比較：縱向比較：現(xiàn)在個人所得的報酬

以前個人所得的報酬現(xiàn)在個人的投入以前個人的投入＝對管理實踐的啟示（1）必須將相對報酬作為有效激勵的方式；（2）盡可能實現(xiàn)相對報酬的公平性。(三)波特爾－勞勒激勵過程模式美國心理學(xué)家和管理學(xué)家波特爾和勞勒于1968年在期望值理論和公平理論的基礎(chǔ)上提出的一種比較完善的激勵模式，并把他主要用于管理人員的研究。期望值努力完成業(yè)績從事指定工作的能力對所要求工作的認識內(nèi)在報酬外在報酬效價滿意波特爾－勞勒模式的五個基本點1.個人是否努力以及努力的成都不僅僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受獎勵的概率的影響。2.個人實際能達到的績效不僅僅取決于其努力程度，還受到個人能力以及對任務(wù)的了解和理解的程度。3.個人所應(yīng)得到的獎勵應(yīng)當(dāng)以其實際達到的工作績效為價值標準，剔除主觀評估因素。4.個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺。5.個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其下一個任務(wù)的努力過程中。行為改造型激勵理論強化理論是由美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納提出的?；緝?nèi)容：認為無論是人還是動物，為了達到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時，這種行為就會減弱或消失。四種方式：正強化(積極強化)；懲罰(消極強化)；負強化：事前的規(guī)避；防止性強化；“殺雞儆猴”。自然消退：忽視，不強化，冷處理。強化的間隔安排：

固定間隔。如按周、按月付薪金。

可變間隔：

固定比率：不考慮行為的時間間隔，在行為達到一個固定數(shù)字后即給強化。如計件工資

變動比率：不考慮時間因素，通常需多種行為發(fā)生后才給一次強化。管理中的啟示：1、實行獎懲相結(jié)合以獎為主2、貫徹及時反饋、及時強化的原則3、采取定期不定期，定值不定值強化的原則4、采取連續(xù)性強化和不連續(xù)性強化相結(jié)合的原則WH建筑裝飾工程總公司是國家建設(shè)部批準的建筑裝飾施工一級企業(yè)，實力雄厚，經(jīng)濟效益可觀。鋁門窗及幕墻分廠是總公司下屬最大的分廠，曾經(jīng)在一線工人和經(jīng)營人員中率先實行工資全額浮動，收到了不錯的效果。為了進一步激發(fā)二線工人、技術(shù)人員及分廠管理干部的積極性，該分廠宣布全面實行工資全額浮動。決定宣布后，連續(xù)兩天，技術(shù)組幾乎無人畫圖，大家議論紛紛，抵觸情緒很強。經(jīng)過分廠領(lǐng)導(dǎo)多次做思想工作，技術(shù)組最終被迫接受了現(xiàn)實。案例1：工資全額浮動為何失靈？實行工資全額浮動后，技術(shù)人員的月收入，是在基本生活補貼的基礎(chǔ)上，按當(dāng)月完成設(shè)計任務(wù)的工程產(chǎn)值提取設(shè)計費。如玻璃幕墻設(shè)計費，基本上按工程產(chǎn)值的0.27%提成，即設(shè)計的工程產(chǎn)值達100萬元，可提成設(shè)計費2700元。當(dāng)然，技術(shù)人員除了畫工程設(shè)計方案圖和施工圖，還必須作為技術(shù)代表參加投標，負責(zé)計算材料用量以及加工、安裝現(xiàn)場的技術(shù)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作。分配政策的改變使小組每日完成的工作量有較大幅度提高。組員主動加班加點，過去個別人“磨洋工”的現(xiàn)象不見了。然而，隨之而來的是，小組里出現(xiàn)了爭搶任務(wù)的現(xiàn)象，大家都想搞產(chǎn)值高、難度小的工程項目設(shè)計，而難度大或短期內(nèi)難見效益的技術(shù)開發(fā)項目倍受冷落。彭工原來主動要求開發(fā)與自動消防系統(tǒng)配套的排煙窗項目，有心填補國內(nèi)空白，但實行工資全額浮動三個月后，他向組長表示，自己能力有限，希望放棄這個項目，要求組長重新給他布置設(shè)計任務(wù)。李工年滿58歲，是多年從事技術(shù)工作的高級工程師。實行工資全額浮動后，他感到了沉重的工作壓力。9月，他作為呼和浩特某裝飾工程的技術(shù)代表赴呼市投標，因種種復(fù)雜的原因，該工程未能中標。他出差了20多天，剛接手的另一項工程設(shè)計尚處于準備階段，故當(dāng)月無設(shè)計產(chǎn)值，僅得到基本生活補貼

78元。雖然在隨后的10月份，他因較高的設(shè)計產(chǎn)值而得到1580元的工資，但他依然難以擺脫強烈的失落感，他向同事們表示他打算提前申請退休。盡管技術(shù)組組長總是盡可能公平地安排設(shè)計任務(wù)，平衡大家的利益，但是意見還是一大堆。小組內(nèi)人心浮動，好幾個人有跳槽的意向，新分配來的大學(xué)生小王干脆不辭而別。組長感到自己越來越難做人了。思考題：1．該企業(yè)中技術(shù)人員的需要層次有何特點？實施工資全額浮動后由什么變化？2．試用赫茲伯格的雙因素理論解釋工資全額浮動失靈的原因。案例2：華東輸油管理的激勵方式華東輸油管理局有8000多名職工，1萬余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔(dān)負著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務(wù)。這樣一條地下大動脈，在我國經(jīng)濟建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義。但在管線建成投產(chǎn)后的一段時間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心在泵站工作、勞動紀律松懈等問題?；鶎訂挝坏念I(lǐng)導(dǎo)常?；ㄙM很大氣力做思想工作而收效并不大。通過調(diào)查、分析，找出了問題的原因。從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點多、線長和分散等特點，四個輸油公司和20多個輸油泵站，70%以上建在遠離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。正是這種特殊性，給生產(chǎn)第一線的職工帶來了一系列困難，如購糧買菜、子女上學(xué)、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。從主觀原因上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強調(diào)"先生產(chǎn)，后生活"甚至把生活后勤工作和生產(chǎn)對立起來，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應(yīng)的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產(chǎn)的主要矛盾。例如在幾個問題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領(lǐng)導(dǎo)提出請調(diào)報告；有的由于食堂辦的差，50多個職工竟有30多個煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠遠超過了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現(xiàn)象時有發(fā)生；有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。分析：如何調(diào)動員工分工的積極性？通過分析知道，廣大基層職工對搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的需要是當(dāng)時的主導(dǎo)需要。華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導(dǎo)需求的滿足，采取一系列措施，要求個各單位必須把職工的生活后勤工作納入議事日程；利用各泵站站內(nèi)的空閑土地發(fā)展蔬菜生產(chǎn)，解決職工吃菜難的問題；選送了幾批炊事員外出進行技術(shù)培訓(xùn)，提高烹調(diào)技術(shù)水平；選送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特長的青年職工到師范學(xué)校培訓(xùn)，充實教師隊伍，為各幼兒園、托兒所配備了必須的教具、玩具和用品，解決了入托難的問題；組織各單位的職工家屬興辦集體福利是事業(yè)，為職工生活提供方便；積極聯(lián)系生活物資送貨到基層；各單位積極進行綠化，為職工創(chuàng)造優(yōu)美、舒適的工作、學(xué)習(xí)和生活環(huán)境。同時還積極豐富基層的文化生活，逐步解決基層業(yè)余文化生活單調(diào)、枯燥的問題。通過這一系列措施的落實，原來存在的問題陸續(xù)的得到不同程度的解決，從而調(diào)動了職工的積極性，促進了工作，保證了生產(chǎn)。分析：請你根據(jù)需要和激勵理論分析華東輸油管理局的行為。案例3：用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬！一家制藥業(yè)的巨無霸剛剛獲得了一項評審極其嚴格的質(zhì)量產(chǎn)品獎。廣大的員工廢寢忘食，犧牲了個人的正常的生活，通過半年多的努力，最終贏得了這個獎項。當(dāng)宣讀獲得這個獎項的人員及公司的名稱的時候，大家都興奮不已。公司領(lǐng)導(dǎo)很快就召集全體員工開慶祝會。這之前他們先召開了會議，會議并沒有宣布嘉獎事宜。然后，他們把員工召集到自助餐廳開慶祝會，由總裁表達對每位員工的感謝，宣布這個獎項對公司的意義。他總結(jié)性的說到：“為了慶祝這次巨大的成功，大家都會得到一份很有意義的禮物?！贝藭r，從后面?zhèn)鱽硪痪洌骸艾F(xiàn)在就發(fā)吧！”大家都笑了，那時大家的心情就像過節(jié)一樣。CEO點了點頭，示意公關(guān)部經(jīng)理揭開了罩在神秘禮物上的帷幕。??！竟是由無數(shù)塑料杯子搭建起的金字塔造型。會場上先是死一般的寂靜，接著爆發(fā)出震耳欲聾的喊聲。員工們幾乎被這個場面所震暈，就像他們看到的是一個巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。后來，大家排著隊，陸續(xù)領(lǐng)走自己的杯子。在員工搖著頭，苦笑著領(lǐng)走獎品時，可憐的CEO好像只剩下最后一點呼吸了。其他員工的表情也讓他心涼。隨后的幾個星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質(zhì)量的象征品了。點評：我們必須承認，及時公開地召集慶功儀式的創(chuàng)意是好的，通過演講來賞識和激勵員工的努力也是成功的，準備具有紀念意義的獎品的初衷也是無可厚非的，但比起幾個月中員工們的投入，盡心和卓越的工作表現(xiàn)和取得的佳績而言，最終實施的結(jié)果確實令人遺憾。啟示：要想達到預(yù)期的效果，獎品的價值需要和員工的努力以及所帶來的效益成正比，要能夠成為真正體現(xiàn)出員工價值的激勵象征。記?。哼@份回報應(yīng)該是有形的和實在的，并且具有紀念意義。胡蘿卜的管理文化，必須有著表彰鼓勵個性需求的內(nèi)涵。用洋蔥類的替代品掩飾沒有胡蘿卜的尷尬，只會給員工留下食之無味的不良口感，使所謂的獎勵變得沒有意義，甚至起到適得其反的作用。案例4：斯通先生是如何

激勵員工的？1980年1月，在美國舊金山一家醫(yī)院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風(fēng)、聲若洪鐘的老人，正在與護士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。但是，護士卻嚴守規(guī)章制度毫不退讓。這位真是“有眼不識泰山”，她怎么也不會想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認為世界電氣業(yè)權(quán)威雜志——美國《電信》月刊選為“世界最佳經(jīng)營家”的世界企業(yè)巨子斯通先生。護士也根本無從知曉，斯通探望的女士，并非斯銅的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。哈桑后來知道了這件事，感激不已，每天工作達16小時，為的是以此報答斯通的關(guān)懷，加州的銷售業(yè)績一度在全美各地區(qū)評比中名列前茅。正是這種有效的感情激勵管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上。案例5：趙副廠長該怎么辦？

趙林德是某汽車零件制造廠的副廠長，分管生產(chǎn)。一個月前，他為了搞