企業(yè)高增長(zhǎng)手冊(cè)

企業(yè)高增長(zhǎng)手冊(cè)目錄

\h第一章CEO的角色\hCEO的角色：自我管理\h個(gè)人時(shí)間管理\h放權(quán)\h檢查日程表：從每周到每月\h學(xué)會(huì)說(shuō)“不”\h意識(shí)到老方法跟不上新變化\h假期與放松\h做你在乎的事\hCEO的角色：管理對(duì)自己匯報(bào)的人\h決策與高管管理——克萊爾·休斯·約翰遜訪談錄\h洞見(jiàn)|如何與克萊爾共事：非正式指南\h聯(lián)合創(chuàng)始人的動(dòng)態(tài)變化\h第二章董事會(huì)管理\h“雇用”董事會(huì)\h選擇合適的風(fēng)投合伙人\h選擇獨(dú)立董事\h董事會(huì)主席\h董事會(huì)的多樣性\h發(fā)掘多樣董事候選人的方法\h董事會(huì)的進(jìn)化\h開(kāi)除董事\h開(kāi)除風(fēng)投董事\h開(kāi)除獨(dú)立董事\h獨(dú)立董事席位結(jié)構(gòu)\h董事會(huì)與CEO調(diào)整及若干重大治理議題——里德·霍夫曼訪談錄\hCEO的角色：管理董事會(huì)\h董事會(huì)會(huì)議結(jié)構(gòu)\h董事會(huì)會(huì)議議程\h董事會(huì)觀察員和閑雜人等\h與董事的其他互動(dòng)\h管理董事會(huì)——納瓦爾·拉維坎特訪談錄（上）\h第三章招募、聘用和管理人才\h招聘最佳實(shí)踐\h每個(gè)崗位都要有崗位描述\h問(wèn)所有候選人同樣的問(wèn)題\h在面試前給面試官交代關(guān)注點(diǎn)\h成果面試\h給候選人打分\h行動(dòng)要迅速\h背景調(diào)查\h候選人多樣化\h擴(kuò)大招聘團(tuán)隊(duì)\h創(chuàng)業(yè)初期：團(tuán)隊(duì)兼職做招聘\h擴(kuò)張起步：內(nèi)部招聘專員\h高增長(zhǎng)階段：招聘團(tuán)隊(duì)細(xì)化\h高管招聘：預(yù)付費(fèi)獵頭\h員工入職管理\h發(fā)出歡迎函\h新人禮包\h伙伴制度\h主人翁精神\h設(shè)定目標(biāo)\h老人綜合征和早期員工\h與時(shí)俱進(jìn)的早期員工\h應(yīng)該放手的老人\hCEO成長(zhǎng)中的疼痛——薩姆·奧爾特曼訪談錄\h第四章打造高管團(tuán)隊(duì)\h招聘高管\h打好12~18個(gè)月的提前量\h高管的必備特質(zhì)\h界定角色并約見(jiàn)業(yè)界精英\h認(rèn)識(shí)到自己會(huì)失敗一兩次\h如何招聘、管理和開(kāi)除高管——基思·拉博伊斯訪談錄（上）\h你需要COO嗎\h為什么要COO\h為什么不要COO\h如何選擇COO\h聘請(qǐng)COO——亞倫·利維訪談錄\h高管頭銜與實(shí)用主義\h開(kāi)除高管\h如何招募優(yōu)秀的商務(wù)拓展人員\h好的商務(wù)拓展人員\h壞的商務(wù)拓展人員\h如何篩選出優(yōu)秀的商務(wù)拓展人員\h優(yōu)秀的商務(wù)拓展人員往往并非優(yōu)秀的合作伙伴經(jīng)理\h規(guī)?；恢皇菙?shù)字游戲——瑪麗亞姆·納菲西訪談錄\h第五章組織架構(gòu)與高增長(zhǎng)\h組織架構(gòu)要實(shí)事求是\h高速增長(zhǎng)的公司每隔6~12個(gè)月就會(huì)大變樣\h沒(méi)有“正確”答案\h有時(shí)帶寬比完美匹配更重要\h組織架構(gòu)常與裁決有關(guān)\h招聘高管要考慮未來(lái)12~18個(gè)月，而不是永遠(yuǎn)\h重組行動(dòng)\h公司層面和部門層面的重組\h如何進(jìn)行重組\h引狼入室：創(chuàng)可貼與填空高管——魯奇·桑維訪談錄\h公司文化及其進(jìn)化\h永遠(yuǎn)不要妥協(xié)：招聘要看文化\h不良文化會(huì)帶來(lái)痛苦\h如何打造強(qiáng)有力的文化\h招人要看文化與價(jià)值觀\h文化不能假手于人——帕特里克·克里森訪談錄\h多樣化招聘\h多樣性并非可有可無(wú)——喬樂(lè)·艾默生訪談錄\h下行期管理\h第六章?tīng)I(yíng)銷與公關(guān)\h營(yíng)銷、公關(guān)、溝通、增長(zhǎng)與品牌\h增長(zhǎng)營(yíng)銷\h產(chǎn)品營(yíng)銷\h品牌營(yíng)銷\h公關(guān)與溝通\h聘請(qǐng)營(yíng)銷與公關(guān)團(tuán)隊(duì)\h營(yíng)銷組織架構(gòu)\h要不要公關(guān)\h打造經(jīng)得住風(fēng)雨的營(yíng)銷和溝通部門——香農(nóng)·斯圖博·布雷頓訪談錄\h公關(guān)基本知識(shí)\h媒體素養(yǎng)培訓(xùn)\h迭代公司故事\h“不得發(fā)表”“匿名發(fā)表”“允許發(fā)表”\h糾正事實(shí)錯(cuò)誤\h媒體套路\h招聘優(yōu)秀的公關(guān)人員\h媒體關(guān)系建設(shè)\h公關(guān)要趁早\h媒體報(bào)道不等于成功\h公關(guān)與危機(jī)管理\h如何打造你真正需要的公關(guān)團(tuán)隊(duì)——艾琳·福斯訪談錄\h第七章產(chǎn)品管理\h產(chǎn)品管理綜述\h產(chǎn)品經(jīng)理是做什么的\h你有合適的人嗎\h優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理的素質(zhì)\h四種產(chǎn)品經(jīng)理\h項(xiàng)目經(jīng)理不是產(chǎn)品經(jīng)理\h助理產(chǎn)品經(jīng)理/輪崗產(chǎn)品經(jīng)理\h面試產(chǎn)品經(jīng)理\h對(duì)所有要聘用的產(chǎn)品人員做背景調(diào)查\h產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、工程的配合\h聘請(qǐng)一名強(qiáng)力產(chǎn)品副總裁\h賦能產(chǎn)品副總裁\h產(chǎn)品管理流程\h轉(zhuǎn)崗與培訓(xùn)\h從產(chǎn)品到分銷的思維轉(zhuǎn)換\h第八章財(cái)務(wù)與估值\h錢，錢，錢\h后期階段融資：你該找誰(shuí)談\h后期階段投資人類型\h如何評(píng)估后期融資的資金來(lái)源\h關(guān)鍵條款\h請(qǐng)注意\h估值不要報(bào)太高\(yùn)h創(chuàng)始人的壓力\h次級(jí)股票交易\h轉(zhuǎn)折點(diǎn)通常是5億~10億美元\h創(chuàng)始人出售股份\h次級(jí)交易要早管，晚管不管會(huì)遭殃\h次級(jí)交易的分類\h信息共享與次級(jí)買家\h員工售股限額\h投資人售股：重談條件的機(jī)會(huì)\h鎖死未來(lái)的交易\h409A與限制性股票單位\h轉(zhuǎn)向限制性股票單位\h員工眼中的次級(jí)售股\hIPO：公司上市\(zhòng)h上市的好處\h上市的弊端\h市場(chǎng)周期\hIPO流程\h上市——為什么要IPO？——基思·拉博伊斯訪談錄（下）\h后期融資的訣竅——納瓦爾·拉維坎特訪談錄（下）\h第九章并購(gòu)\h并購(gòu)：買公司\h何時(shí)應(yīng)該開(kāi)始購(gòu)買其他公司\h三類收購(gòu)\h并購(gòu)路線圖\h管理內(nèi)部利益相關(guān)方\h處理反對(duì)意見(jiàn)\h并購(gòu)面試流程\h并購(gòu)：如何設(shè)定目標(biāo)公司的收購(gòu)估值\h三類并購(gòu)?fù)ㄓ玫膬r(jià)值評(píng)估因素\h買團(tuán)隊(duì)或購(gòu)聘\h買產(chǎn)品\h戰(zhàn)略性收購(gòu)\h并購(gòu)：說(shuō)服對(duì)方（及其主要投資人）出售\h說(shuō)服對(duì)方出售：買團(tuán)隊(duì)和買產(chǎn)品\h說(shuō)服創(chuàng)始人：戰(zhàn)略性收購(gòu)\h并購(gòu)：收購(gòu)談判\(zhòng)h為用戶和世界承擔(dān)更大的責(zé)任——赫曼特·塔內(nèi)佳訪談錄第一章

CEO的角色CEO的角色：自我管理大部分經(jīng)管書都會(huì)把CEO的角色歸結(jié)為少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵職責(zé)。CEO要：■制定公司的整體方向和戰(zhàn)略，并定期與員工、客戶、投資人等溝通公司方針?！霭凑照w方向招募、培訓(xùn)和分配公司員工，同時(shí)要維護(hù)公司文化?！霭凑照w方向籌措和/或分配資金。■擔(dān)任公司的首席心理師。面對(duì)人事和組織事務(wù)開(kāi)始占據(jù)自己大部分時(shí)間的情況，創(chuàng)始人往往會(huì)感到吃力。很多書強(qiáng)調(diào)前兩點(diǎn)——制定公司戰(zhàn)略和公司文化。但事實(shí)上，在一家高速增長(zhǎng)、迅猛擴(kuò)張的公司中，你往往沒(méi)有多少時(shí)間深入思考這兩點(diǎn)，直到你招募了一支強(qiáng)干的高管團(tuán)隊(duì)并管理好自己的時(shí)間為止。我不會(huì)講制定戰(zhàn)略和宏偉藍(lán)圖這些東西，而要談CEO往往得不到充分討論的三項(xiàng)策略層面的職責(zé)：管理自己、管理匯報(bào)、管理董事會(huì)。第一條，也是最重要的一條：自我管理。做不到這一點(diǎn)，你肯定會(huì)油盡燈枯——那樣一來(lái)，你和你的公司都會(huì)受害。個(gè)人時(shí)間管理隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，CEO的角色也要隨之調(diào)整。時(shí)間需求的增長(zhǎng)是非線性的，越來(lái)越多的人會(huì)要求占用你的時(shí)間，包括團(tuán)隊(duì)成員、客戶（尤其是面向企業(yè)的公司）和形形色色的外部利益相關(guān)方，比如投資人、媒體、其他創(chuàng)業(yè)者等等。身為CEO，你需要想辦法利用好自己的時(shí)間，而且要學(xué)會(huì)經(jīng)常說(shuō)“不”。個(gè)人時(shí)間管理的關(guān)鍵組成部分包括：■放權(quán)?！龆ㄆ跈z查日程表?！龆嗾f(shuō)“不”?！鲆庾R(shí)到老方法跟不上新變化?！稣視r(shí)間去做生活中重要的事。放權(quán)下面這幾條方法有助于新手經(jīng)理學(xué)會(huì)放權(quán)：1.聘請(qǐng)一名有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理來(lái)管理團(tuán)隊(duì)，同時(shí)觀察他是怎么做的。你會(huì)注意到：他大概會(huì)定期與員工一對(duì)一交流（以確保團(tuán)隊(duì)步調(diào)一致），同時(shí)盡可能為基本獨(dú)立工作的團(tuán)隊(duì)成員提供支持。最優(yōu)秀的高管通常會(huì)身兼“路由器”（意思是，他們會(huì)將任務(wù)安排給別人執(zhí)行，開(kāi)完會(huì)時(shí)很少或根本不給自己留活干）、戰(zhàn)略專家和問(wèn)題解決者（意思是，他們能夠發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)何時(shí)走向不對(duì)，然后投入進(jìn)去，提供幫助）的身份。2.試錯(cuò)。反復(fù)進(jìn)行放權(quán)的嘗試，直到成功為止。無(wú)論你走哪一條路，這都是必經(jīng)之路。你需要形成某種模式識(shí)別的方法，發(fā)現(xiàn)員工何時(shí)已經(jīng)過(guò)勞（他們看起來(lái)不堪重負(fù)，衣衫凌亂，每次開(kāi)會(huì)都遲到，等等），何時(shí)又在偷懶。你需要學(xué)會(huì)對(duì)分配給別人的職責(zé)、團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目的規(guī)模進(jìn)行迭代，并信任他們?cè)谌蝿?wù)逐漸增加的情況下的能力。3.聘請(qǐng)正式或非正式導(dǎo)師。請(qǐng)董事會(huì)成員、天使投資人、創(chuàng)業(yè)者同行或你信任的高管做你的導(dǎo)師，指導(dǎo)你經(jīng)營(yíng)和放權(quán)之道。你也可以組一個(gè)局，成員是與你處于同一發(fā)展階段的公司的CEO，定期見(jiàn)面吃個(gè)飯，一起交流經(jīng)驗(yàn)——你能從同儕身上學(xué)到很多。4.聘請(qǐng)高管教練。大多數(shù)高管教練都不行（因?yàn)殡S便一個(gè)毫無(wú)資質(zhì)的人都可以自稱為高管教練）。但有些教練確實(shí)優(yōu)秀，能幫你想清楚如何提升自身效能，包括怎樣分權(quán)才合適。\h\h[1]不管你選擇如何學(xué)習(xí)這項(xiàng)技能，你還要注意是否出現(xiàn)了表明當(dāng)前分權(quán)方式不適合高增長(zhǎng)公司的關(guān)鍵跡象：■你散會(huì)時(shí)常常把很多事情留給自己做?！霈F(xiàn)在有人“管”一塊你以前負(fù)責(zé)的工作，但四到八周過(guò)去了，你發(fā)現(xiàn)這塊工作主要還是你在做，或者做每個(gè)決定你都會(huì)積極參與，不管是多小的決定?！瞿愀杏X(jué)每個(gè)郵件流你都要親自看，或者公司上下的每一場(chǎng)會(huì)議你都要出席。你也可能過(guò)度放權(quán)，完全不負(fù)責(zé)或參與對(duì)公司成敗至關(guān)重要的各方面工作。我見(jiàn)過(guò)不止一位當(dāng)起了甩手大掌柜，或者被外界關(guān)注所迷惑的CEO。這樣的做法會(huì)給公司造成許多問(wèn)題，但相對(duì)罕見(jiàn)一些，所以我在這里就不展開(kāi)談了。CEO拒不放權(quán)的主要原因是：■不知道如何放權(quán)?！鰶](méi)有信得過(guò)的左膀右臂，或者缺少具有規(guī)?；A段運(yùn)營(yíng)能力的人才。參見(jiàn)本書關(guān)于高管招聘的章節(jié)?！龉淌剡m合小公司，卻不適合高增長(zhǎng)機(jī)構(gòu)的工作模式。最后一個(gè)問(wèn)題可以這樣來(lái)部分解決：檢查日程表并問(wèn)一問(wèn)自己，“我真的需要做這件事嗎？團(tuán)隊(duì)里的其他人能不能替我做？”如果不確定，那就逼著自己放權(quán)。你甚至可以設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，每周少參加多少次（或百分之多少）會(huì)議，或者分出去多少件（或百分之多少）事務(wù)。注釋：\h[1]發(fā)掘優(yōu)質(zhì)高管教練的一個(gè)方法是請(qǐng)教其他找過(guò)教練的創(chuàng)業(yè)者。你也可以找一名有成功大團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的半退休高管來(lái)指導(dǎo)你。檢查日程表：從每周到每月我鼓勵(lì)你每周過(guò)一遍自己的日程表，算一算時(shí)間都去哪里了。（等這門審計(jì)的功夫熟練以后，每月或每季度做一次應(yīng)該就夠了。）如果一件事不是非要你參與不可，也不是個(gè)人生活中的關(guān)鍵大事，那你就應(yīng)該考慮給自己減負(fù)了。大多數(shù)情況下，你只需要學(xué)會(huì)說(shuō)“不”，后面會(huì)具體講。當(dāng)我?guī)透咴鲩L(zhǎng)公司的CEO檢查日程表時(shí)，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有幾類常規(guī)會(huì)議應(yīng)該翹掉90%：■第一輪面試。你不需要參加每一個(gè)應(yīng)試者的每一次第一輪面試，后面幾輪面試或者最后拍板時(shí)你也可以跟他們聊。招聘高管就不一樣了。作為CEO，你可能需要主動(dòng)去接觸候選人。后面關(guān)于高管招聘的章節(jié)會(huì)詳談?！鲣N售或合伙人會(huì)議。有人可以代表你去嗎？我不主張這種會(huì)議一概不去，但有一些大概是可以不去的。請(qǐng)注意：以產(chǎn)品或工程為中心的硅谷創(chuàng)始人往往會(huì)有相反的問(wèn)題，也就是與客戶溝通不夠。如果你是面向企業(yè)的科技行業(yè)的創(chuàng)始人，那你就需要抽時(shí)間多與客戶見(jiàn)面?！鰞?nèi)部工程、產(chǎn)品和銷售會(huì)議。什么時(shí)候確實(shí)需要你出席？你可以委派誰(shuí)出席？你可以從分散多次開(kāi)會(huì)模式（參加每一場(chǎng)工程或產(chǎn)品部的小組會(huì)）轉(zhuǎn)向集中匯報(bào)，重點(diǎn)決策模式（“CEO產(chǎn)品周例會(huì)”）?！龈鞣N外部雜會(huì)。參見(jiàn)下面的“學(xué)會(huì)說(shuō)‘不’”。如果你發(fā)現(xiàn)有些方面一直在消耗你的時(shí)間，但已經(jīng)不再需要CEO參與了，那么你可以從團(tuán)隊(duì)里委派人代勞，也可以雇人替你去。如果你已經(jīng)疲于應(yīng)對(duì)的話，雇人往往說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難，但你必須強(qiáng)迫自己做好時(shí)間分配。如果做法得當(dāng)?shù)脑挘?jīng)過(guò)四到八周的自我檢查后，你的時(shí)間就會(huì)空出來(lái)了，可以專注于戰(zhàn)略和公司的其他關(guān)鍵方面。你需要提綱挈領(lǐng)，而不是巨細(xì)靡遺。你還需要有退后一步，審視宏觀格局的能力。如果你把所有時(shí)間都用在戰(zhàn)術(shù)微操上，那么公司這艘大船就會(huì)被你引向歧途（或者大家各自走上歧途）。學(xué)會(huì)說(shuō)“不”作為CEO，重要的事情之一就是對(duì)那些不適合占用你時(shí)間的事情說(shuō)“不”。正如到了某個(gè)時(shí)候，你就不會(huì)再為初創(chuàng)公司的員工倒垃圾和訂飯一樣，還有一些事情是你不應(yīng)該再做，或者應(yīng)該推掉的。\h\h[1]例如：■檢查日程表時(shí)發(fā)現(xiàn)的事項(xiàng)。如前所述，第一輪面試和許多你過(guò)去經(jīng)常參加的內(nèi)部會(huì)議你都可以不去。請(qǐng)注意，我并不主張你什么都不參與，什么都不負(fù)責(zé)。但是，討論數(shù)據(jù)庫(kù)架構(gòu)的細(xì)節(jié)可能是，也可能不是你應(yīng)該參與的事（除非你的公司就是賣數(shù)據(jù)庫(kù)產(chǎn)品的）。■清晨6點(diǎn)的客戶或合伙人會(huì)議。如果東海岸的聯(lián)系人約你在東部時(shí)間上午9點(diǎn)通話的話，那么東部時(shí)間上午12點(diǎn)同樣可以談。不要是會(huì)就答應(yīng)參加，也不管幾點(diǎn)，那只會(huì)耗盡你的精力，對(duì)業(yè)務(wù)推進(jìn)也沒(méi)有實(shí)際好處。盡量滿足客戶要求仍然是重中之重，但你也需要設(shè)定一些界限，免得讓自己油盡燈枯。我見(jiàn)過(guò)不少CEO，明明產(chǎn)品市場(chǎng)契合階段都過(guò)去好幾年了，做起事來(lái)還跟初創(chuàng)公司的人一樣沒(méi)有條理，結(jié)果常常是累垮了?！鏊忻襟w邀請(qǐng)。你真的需要在《狗狗生活網(wǎng)絡(luò)月刊》上談“SaaS創(chuàng)業(yè)”問(wèn)題嗎？■所有活動(dòng)邀請(qǐng)。每季度選擇一到兩個(gè)影響力大的活動(dòng)出席或發(fā)言。用不著趕場(chǎng)。參加活動(dòng)要有選擇性，給其他事項(xiàng)留出時(shí)間。■過(guò)度社交。社交是創(chuàng)業(yè)生涯的重要一環(huán)，但請(qǐng)你看看自己的日程表：如果與其他創(chuàng)業(yè)者或投資人見(jiàn)面占用了每周的大塊時(shí)間，那么你對(duì)自己的事的專注度很可能就會(huì)不夠。集中時(shí)間做社交，減少轉(zhuǎn)換成本。社交活動(dòng)要集中在對(duì)你的公司或你本人確實(shí)有意義的事情上?！霾槐匾娜谫Y。對(duì)一家需要資金來(lái)擴(kuò)大規(guī)模的公司來(lái)說(shuō)，拉投資是必要的，但這件事特別令人分心。有些人融資似乎只是因?yàn)樗麄冇X(jué)得該融資了，或者是因?yàn)椤耙患绎L(fēng)投公司來(lái)找我們，我們就覺(jué)得談?wù)勔餐谩?。只有?dāng)你做好了準(zhǔn)備，而且有一系列公司的目標(biāo)需要資金支持時(shí)，你才應(yīng)該去融資。從“肚里沒(méi)糧，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品市場(chǎng)契合的CEO”向“高增長(zhǎng)CEO”轉(zhuǎn)變的一個(gè)要點(diǎn)就是，你要認(rèn)識(shí)到自己的空閑時(shí)間會(huì)繼續(xù)縮減。你需要對(duì)許多以前會(huì)欣然接受的事情說(shuō)“不”。\h\h[2]注釋：\h[1]我偶爾還是會(huì)整理辦公室，也鼓勵(lì)其他人一起做。人應(yīng)該有當(dāng)自己環(huán)境主人的感覺(jué)。但到了一定程度，CEO就不應(yīng)該成天做這件事了。\h[2]上有一篇講創(chuàng)業(yè)者面對(duì)的誘惑與分心事的原創(chuàng)文章。（/2013/05/entrepreneurial-seductions-and.html）意識(shí)到老方法跟不上新變化從小型初創(chuàng)公司到大型初創(chuàng)公司的發(fā)展過(guò)程中，一個(gè)意料之外的變化是：你能為公司做出的特有貢獻(xiàn)變了。你可能是一名優(yōu)秀的程序員，但如果你的團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在有50名或500名工程師，那么寫代碼大概就不是你作為CEO能做出的最大貢獻(xiàn)。同樣，隨著更多人需要——或只是想要——占用你的時(shí)間和關(guān)注，你過(guò)去的公私時(shí)間管理模式也會(huì)失效。這可能是痛苦的，但為了組織的發(fā)展壯大，身為CEO的你可能需要放下一些你過(guò)去喜歡承擔(dān)，或者認(rèn)為重要的職責(zé)。假期與放松我在ColorGenomics（色彩遺傳）公司做CEO的頭兩年半時(shí)間犯的一個(gè)錯(cuò)誤是，度假常常不是真度假。在結(jié)婚周年紀(jì)念日，我把半天時(shí)間花在了和一位重要潛在合作伙伴打電話上（巧的是，合作沒(méi)有談成）。之后旅游度假時(shí)，我本來(lái)應(yīng)該放下工作，結(jié)果卻一直掛在網(wǎng)上，一直打電話，好像在全職工作似的。周末也是這樣——每個(gè)周末的每一天。這條路只會(huì)通往油盡燈枯。我現(xiàn)在不工作時(shí)，就是真的“失聯(lián)”。CEO的精氣神決定了團(tuán)隊(duì)的精氣神。你應(yīng)該找時(shí)間度假，真正失聯(lián)，否則你會(huì)失去能量，精疲力竭，可能還會(huì)放棄。這意味著你每年應(yīng)該放一次一周或兩周的長(zhǎng)假，每個(gè)季度應(yīng)該休一個(gè)三天的周末。如果你每天都工作，那么我強(qiáng)烈建議你每周必須至少給自己留出一天不工作的時(shí)間。規(guī)模化階段的壓力那么大，精疲力竭對(duì)你和你的公司都沒(méi)有好處。你要記得留時(shí)間給自己，方式不拘，可大可小。如果你有重要的另一半，那么每周至少要有一次約會(huì)之夜——一定要真正一起做點(diǎn)事情。同理，每周至少要晨練三天。督促方法可以是雇一名私人教練，或者制訂鍛煉計(jì)劃，或者找朋友一起跑步。同儕壓力會(huì)確保你動(dòng)起來(lái)。一個(gè)讓創(chuàng)始人身心疲憊的常見(jiàn)因素是，他發(fā)現(xiàn)自己正在做自己討厭的事。——埃拉德·吉爾做你在乎的事一個(gè)讓創(chuàng)始人身心疲憊的常見(jiàn)因素是，他發(fā)現(xiàn)自己正在做自己討厭的事。有些產(chǎn)品向的創(chuàng)始人最后不得不把無(wú)數(shù)個(gè)小時(shí)花在員工管理，以及參加討論銷售薪資方案、銷售管線、營(yíng)銷方案、人資事務(wù)等等讓他們煩得掉眼淚的事情上。馬克·扎克伯格做過(guò)一件有名的事，他將臉書的大塊事務(wù)交給謝麗爾·桑德伯格打理，好騰出更多時(shí)間花在產(chǎn)品和戰(zhàn)略上。如果你有大量時(shí)間在做你骨子里根本不在乎的事情，那么你就應(yīng)該考慮雇一名或多名高管（或一名COO）代表公司全權(quán)負(fù)責(zé)這些事情。作為創(chuàng)始人和CEO，你未必要樣樣事都精通或喜歡。相反，你需要修煉內(nèi)功，讓公司整體上能夠良好地履行其他職能。在乎你自己，你就能更好地應(yīng)對(duì)CEO接下來(lái)的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)：管理匯報(bào)（見(jiàn)下一節(jié)）和管理董事會(huì)。CEO的角色：管理對(duì)自己匯報(bào)的人管理對(duì)自己匯報(bào)的團(tuán)隊(duì)有幾條要訣。關(guān)于這個(gè)話題的材料已經(jīng)有很多了，所以我不會(huì)為了寫而寫，在這里只給出相關(guān)鏈接和簡(jiǎn)短建議。1.你應(yīng)該定期與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一對(duì)一溝通。本·霍洛維茨有兩篇文章講如何一對(duì)一溝通，里面給出了很好的建議。\h\h[1]2.團(tuán)隊(duì)規(guī)模達(dá)到30人左右時(shí)，就該開(kāi)周例會(huì)了?！雒恐芏ê靡粋€(gè)時(shí)間?！龌仡欔P(guān)鍵指標(biāo)。■準(zhǔn)備好討論主題，關(guān)于公司整體情況、產(chǎn)品戰(zhàn)略或某個(gè)職能部門面臨的重大問(wèn)題。每周可以安排不同部門的員工做一次針對(duì)重要具體事宜或主題的展示。請(qǐng)注意：這不是讓團(tuán)隊(duì)成員每周做一次詳盡的近況匯報(bào)，而是討論指標(biāo)和戰(zhàn)略。■要記住，開(kāi)會(huì)主要不是為你服務(wù)的，而是為了公開(kāi)匯報(bào)。你可能知道每名高管都在做什么，但其他高管并不清楚同事部門的情況。開(kāi)周例會(huì)的用意是提供一個(gè)分享知識(shí)、提出問(wèn)題、加強(qiáng)聯(lián)系、展開(kāi)協(xié)作和明確戰(zhàn)略的平臺(tái)。3.你應(yīng)該召開(kāi)跨級(jí)會(huì)議，了解下情。隨著公司的擴(kuò)大，CEO往往就不再知道公司里正在發(fā)生些什么了。信息開(kāi)始被中層管理者或者從大公司挖來(lái)的員工過(guò)濾掉，他們認(rèn)為自己的一部分職責(zé)就是替CEO擋住“不重要”的信息。問(wèn)題在于，他們可能會(huì)擋住一些你認(rèn)為相當(dāng)重要的看法。在跨級(jí)會(huì)議中，你見(jiàn)的是負(fù)責(zé)匯報(bào)的員工或更下層的雇員。下層員工里常有特別聰明的人，他們或許能把握住市場(chǎng)的脈搏，或許對(duì)重要的新觀念、新信息很警覺(jué)。你會(huì)從與他們的交談中受益，這些有前途的人才也會(huì)從了解你對(duì)公司、產(chǎn)品、市場(chǎng)和文化的看法中受益?？缂?jí)會(huì)議有助于：■建立暢通的溝通渠道?！霭l(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)新人才?！隽私庖痪€員工的新想法。召開(kāi)跨級(jí)會(huì)議的一個(gè)關(guān)鍵是不能讓匯報(bào)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生危機(jī)感。如果你與一名員工在開(kāi)跨級(jí)會(huì)議，而他的上級(jí)還是出現(xiàn)了，那么這名上級(jí)或者該部門的管理風(fēng)格可能就有問(wèn)題。你也可以明確告知對(duì)自己匯報(bào)的團(tuán)隊(duì)，說(shuō)你與公司里的許多人開(kāi)跨級(jí)會(huì)議，以免他們擔(dān)憂或感覺(jué)受到了威脅。注釋：\h[1]上有文章鏈接。（/2012/08/18/a-good-place-to-work/和/2012/08/30/one-on-one/）決策與高管管理

——克萊爾·休斯·約翰遜訪談錄克萊爾·休斯·約翰遜現(xiàn)任Stripe公司COO和HallmarkCards（霍爾馬克卡片）公司董事會(huì)成員，曾任谷歌副總裁兼線上銷售運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，其間領(lǐng)導(dǎo)了無(wú)人駕駛汽車項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)事務(wù)。約翰遜本科畢業(yè)于布朗大學(xué)英語(yǔ)文學(xué)專業(yè)，碩士畢業(yè)于耶魯管理學(xué)院戰(zhàn)略與營(yíng)銷專業(yè)。2014年，克萊爾·休斯·約翰遜以COO身份加入Stripe時(shí)，這家公司有165名員工，現(xiàn)在已經(jīng)突破了1000人。在發(fā)展過(guò)程中，這家支付處理初創(chuàng)公司與亞馬遜等多家巨頭公司結(jié)成了伙伴關(guān)系，并推出了指導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)完成公司注冊(cè)流程的Atlas等下一代產(chǎn)品。本次訪談探討了如何管理匯報(bào)、如何優(yōu)化組織架構(gòu)、如何打造有利于公司規(guī)?；穆毮芰鞒痰仍掝}，還會(huì)講一講如何做戰(zhàn)略規(guī)劃，以及公司成長(zhǎng)過(guò)程中創(chuàng)始人應(yīng)該如何分配時(shí)間。埃拉德·吉爾：谷歌早期的高級(jí)副總裁烏爾斯·霍澤爾寫過(guò)一本《烏爾斯指南》，內(nèi)容是最適合他的交流方式。如果你需要與他交流或有求于他的話，你知道該怎么做了吧。顯然，這確實(shí)能讓別人與他合作起來(lái)更順暢。你覺(jué)得是不是所有創(chuàng)始人或高管都應(yīng)該寫一份這樣的指南，還是說(shuō)只適合個(gè)例？克萊爾·休斯·約翰遜：我認(rèn)為這是一種最佳實(shí)踐。我來(lái)Stripe時(shí)也有一份類似的文檔。我之前在谷歌時(shí)寫過(guò)一篇《如何與克萊爾共事》，我剛進(jìn)Stripe時(shí)做了少許調(diào)整，但還是挺有用的。我把它分享給了每一個(gè)跟我工作關(guān)系密切的人，也把它做成了一個(gè)開(kāi)放文檔，很快就在公司里傳開(kāi)了。它是有意義的，因?yàn)槲沂切聛?lái)的，又是做領(lǐng)導(dǎo)的，所以大家想要知道我是個(gè)什么人。接著，大家就會(huì)問(wèn)：“這種文檔怎么不多來(lái)一點(diǎn)呀？”有一點(diǎn)病毒式、有機(jī)性傳播的意思，現(xiàn)在Stripe有很多人都給自己寫了“指南”。我的團(tuán)隊(duì)里，甚至有人不是管理者，也給我寫了份指南，非常有啟發(fā)意義。我是指南的大“迷妹”。我認(rèn)為創(chuàng)始人應(yīng)該寫一份指南，講如何與自己共事，就像我描述的那樣，明確創(chuàng)始人的角色：“我想要參與哪些事？我什么時(shí)候想聽(tīng)你們匯報(bào)？我喜歡什么樣的溝通方式？我會(huì)對(duì)什么事感到不耐煩？不要拿××事給我突然襲擊?！边@招特別管用。因?yàn)閱?wèn)題在于，人都是出了事才長(zhǎng)記性，但那時(shí)已經(jīng)太晚了。埃拉德：我在許多處于規(guī)模化階段的公司身上還看到一件事，那就是制定更多的日常工作流程。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)一家100人的公司和一家1000人的公司是大不相同的，尤其是產(chǎn)品部和工程部規(guī)模龐大的情況下。針對(duì)開(kāi)始擴(kuò)大規(guī)模的公司，你能不能點(diǎn)出兩三個(gè)重要的日常流程，幫高管們節(jié)約一些時(shí)間？克萊爾：可以啊。要我說(shuō)的話，公司應(yīng)該結(jié)合采用我所說(shuō)的“運(yùn)營(yíng)架構(gòu)”，比如編寫運(yùn)營(yíng)原則與運(yùn)營(yíng)流程文檔。運(yùn)營(yíng)架構(gòu)不與任何特定流程掛鉤，而是要說(shuō)明“我們?cè)诠ぷ鞣绞綄用鎸?duì)自己的要求”。你寫好了這種文檔，新領(lǐng)導(dǎo)、新經(jīng)理、新員工就可以說(shuō)：“好，要點(diǎn)就是這些。在規(guī)?；A段，我要按照這套架構(gòu)來(lái)調(diào)整自己的行為。”接下來(lái)，你就可以實(shí)施啟動(dòng)流程等等。我觀察到一件事：公司不能把太多事情規(guī)定死。你必須審慎地決定哪些事是必須要做的，因?yàn)檫@種事其實(shí)不會(huì)太多?？?jī)效和反饋方面大概有一些，計(jì)劃流程方面大概有一些。還有一些日常的小事，比如啟動(dòng)審查。但你不能定得太多，而且每個(gè)層級(jí)只能定一件事。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，你會(huì)意識(shí)到：“啊，這些事確實(shí)需要多干?！庇谑俏ｋU(xiǎn)就來(lái)了，你過(guò)分依賴流程，而沒(méi)有給出目標(biāo)，讓大家明白“好的，做這件事是為了這個(gè)”。你是想要為員工提供更多背景知識(shí)，還是想要有更強(qiáng)的控制力，基本就是這樣。因?yàn)樵谝粋€(gè)高度獨(dú)裁的科層制、官僚制架構(gòu)下，你或許能施加控制，進(jìn)行微觀管理。但最成功、成長(zhǎng)最快、發(fā)展最快的公司里都是聰明人，人人都想把事情做好、做對(duì)。他們需要某些架構(gòu)邊界，但不可過(guò)分約束。因此，你才需要一些宏觀指標(biāo)，引導(dǎo)大家把力往一處使，還需要運(yùn)營(yíng)原則、計(jì)劃文檔，然后是你實(shí)施的流程。我認(rèn)為創(chuàng)始人應(yīng)該寫一份指南，講如何與自己共事。——克萊爾·休斯·約翰遜沒(méi)錯(cuò)，如果你的發(fā)布活動(dòng)沒(méi)有放到我們的發(fā)布日程表上，那你的產(chǎn)品就不會(huì)發(fā)布。你最好把它放進(jìn)日程表里。為此，你必須遵循若干步驟。但是，步驟只有那么幾個(gè)而已。隨著公司的擴(kuò)大，信息傳播的方式也必須進(jìn)化。別忘了，在建立架構(gòu)和制定少數(shù)流程時(shí)，你需要新的傳播手段，因?yàn)椴皇敲總€(gè)人都在一間屋子里了。哪些信息必須讓所有人都知道？文檔都在什么地方？真實(shí)信息來(lái)源是什么？如何利用好全體會(huì)議？如何利用領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)發(fā)來(lái)的電子郵件？這些都是你必須想清楚的。埃拉德：沒(méi)錯(cuò)，Color早期就發(fā)生過(guò)這樣的事。我們要求每個(gè)人每次開(kāi)會(huì)都把自己的會(huì)議筆記發(fā)出去，這樣誰(shuí)參加了會(huì)議，會(huì)上討論了什么，就是公開(kāi)透明的了。有一個(gè)老員工給頂了回來(lái)。剛剛實(shí)行了一周吧，他就說(shuō)：“老天啊，你太正確了。我們?cè)缇蛻?yīng)該這么干了呀?！钡钟|情緒很嚴(yán)重。大家的看法是，這要么是微觀管理，要么是我們?cè)噲D惡意追蹤每一個(gè)人的情況。但其實(shí)我們只是試圖讓信息傳達(dá)更順暢罷了?？巳R爾：是啊，講清楚一點(diǎn)太重要了，“這是為了改善溝通，讓大家知道周圍發(fā)生了什么，不是為了加強(qiáng)控制”。你必須把明擺著的事說(shuō)出來(lái)，確保大家都知道。埃拉德：你認(rèn)為組織架構(gòu)與決策有什么對(duì)應(yīng)關(guān)系？克萊爾：這是個(gè)好問(wèn)題。首先，我認(rèn)為不存在最優(yōu)組織架構(gòu)。如果你正在找的話，那我只能祝你好運(yùn)了。在功能層面，某些結(jié)構(gòu)可能與某些組織領(lǐng)導(dǎo)人有密切關(guān)聯(lián)，因此組織架構(gòu)在一定程度上可以用作決策代理機(jī)制。但你必須用心確保一點(diǎn)：人們不會(huì)對(duì)一個(gè)決策到底由誰(shuí)負(fù)責(zé)產(chǎn)生錯(cuò)誤的想法。以Stripe為例，許多決定是集體做出的。你找不到一個(gè)能追責(zé)的人，我覺(jué)得你心里會(huì)有挫敗感吧。但其實(shí)，如果你相信集體的智慧，或者相信一群聰明人能做出比一個(gè)人更好的決定，這是一件好事。但這也意味著你必須做好心理預(yù)期，認(rèn)識(shí)到要確保這群聰明人都掌握足夠的信息是需要時(shí)間的。我的回答是：在一定程度上，你可以將決策交給組織架構(gòu)。這就回到了那個(gè)問(wèn)題，你必須明確告知大家某些類型的決策是怎樣做出的?！岸▋r(jià)方案大改必須經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)層全體同意?！币屓局肋@些決策由誰(shuí)做出，由誰(shuí)負(fù)責(zé)。否則，大家不知道誰(shuí)負(fù)責(zé)，就都去找創(chuàng)始人了，這對(duì)公司擴(kuò)大是不利的。我知道有一些高管團(tuán)隊(duì)會(huì)編寫內(nèi)部流傳的“崗位職責(zé)”文檔，其中一部分是明確每個(gè)人在哪些事情上是主要決策者。如果他們都不是主要決策者，那應(yīng)該找誰(shuí)？這樣有利于公司上下的人明白自己應(yīng)該如何隨著公司的擴(kuò)大而進(jìn)行調(diào)整。埃拉德：你認(rèn)為哪些決策不能集體制定？模式和方法各種各樣，有的機(jī)構(gòu)強(qiáng)調(diào)全體一致，有的近乎獨(dú)裁，老大一人說(shuō)了算。你認(rèn)為有沒(méi)有某些事情永遠(yuǎn)應(yīng)該由一個(gè)人掌握？還是說(shuō)都要看情況？換句話說(shuō)，CEO有哪些權(quán)力不能分出去？克萊爾：我要說(shuō)的是，對(duì)CEO或創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，集思廣益和集體決策是兩碼事。他們可能會(huì)說(shuō)：“沒(méi)關(guān)系，歸根結(jié)底是我拍板?！辈贿^(guò)，有時(shí)可能會(huì)有混淆。因?yàn)榧w以為他們是決策者，目標(biāo)是達(dá)成共識(shí)，而實(shí)際上目標(biāo)是“我們來(lái)討論一下吧。我們可能會(huì)有不同意見(jiàn)。做決定的就是一個(gè)人，然后我們都要服從”。如果你不明確是哪一種決策，大家就會(huì)很難受，因?yàn)樗麄兊念A(yù)期沒(méi)有擺正。當(dāng)我要做出艱難的抉擇時(shí)，我會(huì)盡量在一開(kāi)始就說(shuō)清楚：“我希望聽(tīng)取所有人的意見(jiàn)，但最終做決定的是我一個(gè)人?！庇袝r(shí)我會(huì)這樣說(shuō)：“我不知道自己適不適合做決策。我需要大家?guī)臀姨剿鳑Q策的方向，我需要你們每一個(gè)人的幫助。做過(guò)交流后，我會(huì)立即通知大家這一次的決策方式?！比绻悴贿@樣引導(dǎo)大家——我認(rèn)為這是一個(gè)常見(jiàn)的錯(cuò)誤——你可能就會(huì)陷入困境。歸根結(jié)底，總有一些決定是CEO和創(chuàng)始人必須自己掌握的，在結(jié)合了來(lái)自決策流程和決策體系的大量反饋之后。比方說(shuō)，為公司招聘一名新的高級(jí)主管。我經(jīng)常跟工程開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)講一件事：公司制訂計(jì)劃、激勵(lì)措施和指標(biāo)框架一般不是為了叫停項(xiàng)目或者推倒重來(lái)。所以，如果真的需要還以前欠下的技術(shù)債，或者要馬上終止一個(gè)項(xiàng)目，那必須有領(lǐng)導(dǎo)甚至CEO發(fā)話說(shuō)，“好，這件事再也不做了?！币?yàn)榻M織總是傾向于把事情做成。我認(rèn)為叫停項(xiàng)目、裁撤人員、推倒重來(lái)這種決定通常必須由一位領(lǐng)導(dǎo)乃至一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)做出。埃拉德：說(shuō)得很有道理。我還見(jiàn)過(guò)一種失敗模式，可能有一點(diǎn)出乎意料，那就是創(chuàng)始人或CEO聘請(qǐng)了一名比自己有經(jīng)驗(yàn)的高管，比如COO或CFO（首席財(cái)務(wù)官），并且對(duì)他的個(gè)人能力特別滿意，于是基本就放手了，不再去干那些自己確實(shí)擅長(zhǎng)的事情，也不去做那些其實(shí)只有自己適合做的決定了。克萊爾：這對(duì)公司來(lái)說(shuō)不是好兆頭，因?yàn)榇蠹視?huì)想：“等等，他們?cè)僖膊还苓@些事了嗎？”我認(rèn)為你完全正確。平衡確實(shí)重要，這就回到了談話的開(kāi)頭，要明確誰(shuí)在做什么，大家如何共事。埃拉德：對(duì)于正在摸索如何領(lǐng)導(dǎo)擴(kuò)張中的公司，面臨戰(zhàn)略規(guī)劃方面的新需求的創(chuàng)始人，你有什么想法或者建議呢？克萊爾：說(shuō)起來(lái)容易，花時(shí)間落實(shí)就難了。我只有一條建議：一定要擠出時(shí)間做這些事，因?yàn)檫@樣的時(shí)間真的很珍貴。作為Stripe的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，我們會(huì)花很多時(shí)間待在一起，討論我們需要做什么，協(xié)調(diào)彼此的步調(diào)。隨著公司的擴(kuò)大，信息傳播的方式也必須進(jìn)化?！巳R爾·休斯·約翰遜還有最后一件事：不要太安逸了。因?yàn)槿绻愠晒?shí)現(xiàn)了規(guī)?；憔筒粫?huì)充分利用一切資源應(yīng)對(duì)下一個(gè)階段的發(fā)展。要讓公司上下習(xí)慣這是一個(gè)迭代的過(guò)程，你們是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的有機(jī)體，而且提倡要比抗拒好得多。當(dāng)你不得不求變的時(shí)候，你可能幾乎會(huì)覺(jué)得自己失敗了。不是這樣的。這意味著你正在取得成功，你需要新的東西。公司有時(shí)會(huì)害怕為了下一個(gè)階段的發(fā)展而另起爐灶，我真的希望人們明白，另起爐灶是合情合理的。埃拉德：有意思，因?yàn)閺膯T工方面考慮，公司每隔三到六個(gè)月就要因?yàn)閿U(kuò)張得太快而重組一次會(huì)造成非常混亂和不確定的感覺(jué)?？巳R爾：就是這樣。那么，你要如何管理好預(yù)期，真正去提倡未來(lái)要經(jīng)歷的一些混沌的事情呢？我的建議是：想到大家前頭，讓大家對(duì)不可避免的變化做好準(zhǔn)備，以免產(chǎn)生無(wú)端的恐懼或憂慮。埃拉德：初創(chuàng)公司開(kāi)始擴(kuò)大時(shí)，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃和決策方式會(huì)產(chǎn)生許多困惑。公司做計(jì)劃應(yīng)該分為哪幾個(gè)層次？不同的層次要怎樣結(jié)合起來(lái)？計(jì)劃應(yīng)該多久做一次？克萊爾：我認(rèn)為，隨著公司的發(fā)展壯大，這個(gè)方面絕對(duì)需要同步跟進(jìn)。如果你還沒(méi)完成產(chǎn)品市場(chǎng)契合，那么你大概需要另一種節(jié)奏，要更靈活一點(diǎn)，因?yàn)槟阏诶拢╰raction）\h\h[1]。你可能需要更關(guān)注短期目標(biāo)：“好了，我們要實(shí)現(xiàn)這幾個(gè)里程碑，開(kāi)始接受市場(chǎng)檢驗(yàn)，證明我們的產(chǎn)品與市場(chǎng)是有契合度的?！币坏┠愕暮诵漠a(chǎn)品拉新成功，那么你應(yīng)該很快就能達(dá)成用來(lái)標(biāo)示進(jìn)度的關(guān)鍵目標(biāo)或指標(biāo)。你可以說(shuō)：“為了真正把產(chǎn)品做好，這些是我們的短期、中期和長(zhǎng)期目標(biāo)?！币?yàn)槔峦瓿珊?，你往往還有很多事情要做，要趁熱打鐵，更上一層樓。注重短期目標(biāo)和注重長(zhǎng)期目標(biāo)之間有一個(gè)權(quán)衡。對(duì)我來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵是兩份文檔。第一份——在Stripe，我們叫“憲章”——是勾畫長(zhǎng)期目標(biāo)，講我們的團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品、公司存在的意義是什么，最頂層的戰(zhàn)略是什么，乃至未來(lái)三到五年間的奮斗目標(biāo)。第二份是偏短期的計(jì)劃：“那么，我們近期要做成哪些事？”它看起來(lái)類似于基于結(jié)果的管理模式和OKR——目標(biāo)與關(guān)鍵成果——模式。但團(tuán)隊(duì)可以這樣說(shuō)：“那是我們的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。這是本季度的焦點(diǎn)。我們希望拉動(dòng)X和Y指標(biāo)。”如果你在做一件處于早期階段的產(chǎn)品——哪怕公司已經(jīng)有比較成熟的產(chǎn)品了——那么短期計(jì)劃看起來(lái)就會(huì)不一樣。你很可能都不知道X和Y指標(biāo)是什么。你還處在里程碑階段。任何計(jì)劃都需要適合產(chǎn)品的生命周期，如果你愿意的話。你要設(shè)定一條路線圖，讓公司上下明白你的產(chǎn)品都有哪幾個(gè)階段。不過(guò)，在每一個(gè)階段，你都應(yīng)該在長(zhǎng)期憲章（“我們存在的意義是什么？”）和短期計(jì)劃（“我們現(xiàn)在要做什么？”）之間找到一個(gè)平衡。埃拉德：你認(rèn)為兩者分別應(yīng)該怎么迭代？比方說(shuō)，長(zhǎng)期憲章要每年還是每半年更新一次呢？修訂憲章和設(shè)定短期目標(biāo)或OKR的節(jié)奏應(yīng)該怎么把握？克萊爾：我認(rèn)為憲章需要每年大體重新審視一遍。短期目標(biāo)和OKR大概每季度或半年更新一次，根據(jù)產(chǎn)品類型來(lái)定。我們現(xiàn)在每年要做的一件事——除了憲章以外——是制定來(lái)年要達(dá)到的指標(biāo)。我們每個(gè)季度也會(huì)參照年度指標(biāo)來(lái)調(diào)整計(jì)劃。埃拉德：憲章，或者說(shuō)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該設(shè)想到多遠(yuǎn)？克萊爾：我一貫認(rèn)為，“建司文獻(xiàn)”——這是我起的名字——對(duì)任何公司來(lái)說(shuō)都很重要，尤其是發(fā)展到50人或100人的時(shí)候。文獻(xiàn)里包括使命和愿景，但也要包括最頂層的長(zhǎng)期目標(biāo)。當(dāng)我為Stripe撰寫這份文檔時(shí)，我是把它當(dāng)作三到五年的計(jì)劃寫的。但公司里公開(kāi)就叫長(zhǎng)期目標(biāo)。如果你今天去看這些目標(biāo)——是我，是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)三年前制定的——它們還是一樣的。我認(rèn)為，甚至再過(guò)三到五年也不會(huì)變。它們就是我們的長(zhǎng)期目標(biāo)。接下來(lái)是經(jīng)營(yíng)原則，或者說(shuō)價(jià)值觀，用詞隨你選。你需要奠定一套原則和作風(fēng)，然后貫徹為企業(yè)文化。建司文獻(xiàn)不應(yīng)該經(jīng)常變動(dòng)。我們每年都會(huì)更新經(jīng)營(yíng)原則，但不會(huì)大改。我認(rèn)為建司文獻(xiàn)不應(yīng)該頻繁變動(dòng)。你需要奠定一套原則和作風(fēng)，然后貫徹為企業(yè)文化?！巳R爾·休斯·約翰遜如果是一個(gè)產(chǎn)品或一個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，那么最長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃期大概是三年。因?yàn)閿U(kuò)張期的變化太迅速了，你確實(shí)走不了太遠(yuǎn)。我們有一份未來(lái)三年的財(cái)務(wù)計(jì)劃，目的是方便檢驗(yàn)假設(shè)。但如果要有意義地展望未來(lái)五年的發(fā)展，那就太難了。埃拉德：你認(rèn)為憲章和OKR應(yīng)該由誰(shuí)制定和推行？比方說(shuō)，我在推特的時(shí)候被要求在全公司推行OKR，當(dāng)時(shí)公司有500人。這件事需要當(dāng)時(shí)的CEO迪克·科斯特羅給我們站臺(tái)。因?yàn)楣镜搅四菢拥囊?guī)模，除非老板給每個(gè)人打招呼，否則事情根本干不成。公司發(fā)展到這個(gè)程度才做這事已經(jīng)相當(dāng)晚了。不同的流程應(yīng)該在多大規(guī)模的時(shí)候?qū)嵤?？誰(shuí)應(yīng)該長(zhǎng)期把握這件事？克萊爾：我認(rèn)為盡早采取某種計(jì)劃框架對(duì)公司有好處。我最近到一家初創(chuàng)公司發(fā)言，他們問(wèn)我何時(shí)應(yīng)該采取何種運(yùn)營(yíng)流程。我告訴他們，我不會(huì)告訴你們應(yīng)該實(shí)施哪些運(yùn)營(yíng)流程，但我會(huì)告訴你們，你們需要運(yùn)營(yíng)流程，而且還沒(méi)等你們意識(shí)到呢，需要就來(lái)了。我用游戲或運(yùn)動(dòng)打了個(gè)比方。我說(shuō)：“你們知道游戲?yàn)槭裁春猛鎲幔恳驗(yàn)橛幸?guī)則，你知道怎么才能贏。你們想一想，一群人來(lái)到了運(yùn)動(dòng)場(chǎng)，裝備五花八門，沒(méi)有規(guī)則。他們會(huì)受傷的。你不知道玩的是什么，你不知道怎么算贏，你不知道怎么計(jì)分，你也不知道目標(biāo)是什么。”每個(gè)人都不住地點(diǎn)頭——那是一家40人的初創(chuàng)公司——但我看得出來(lái)他們正在掙扎，他們沒(méi)有真正的核心目標(biāo)。他們肯定還處在尋求產(chǎn)品市場(chǎng)契合，尋找出路的狀態(tài)下，所以我不認(rèn)為他們應(yīng)該背上重負(fù)。但組織需要約束和目標(biāo)，并且優(yōu)化要以約束和目標(biāo)為根據(jù)，這樣大家才能真正獨(dú)立地決策。我剛到Stripe的時(shí)候，我們沒(méi)有OKR，甚至連憲章或規(guī)劃流程都沒(méi)有，今天我們都有。我們有六個(gè)公司目標(biāo)，再就沒(méi)有了。我來(lái)的頭兩個(gè)季度就干了一件事，把六個(gè)目標(biāo)稍微落實(shí)到下面的團(tuán)隊(duì)。在大概六到八個(gè)月的時(shí)間里，情況很不錯(cuò)。我們最起碼幫大家知道了各個(gè)團(tuán)隊(duì)是干什么的。但需要設(shè)立架構(gòu)的時(shí)刻來(lái)得比你以為的更早，你必須選擇哪一種適合你。歸根結(jié)底，我們?cè)缙诘姆椒ú⒉煌耆_——或者是不適合Stripe這家公司，或者是我們已經(jīng)過(guò)了那個(gè)階段——但我們鍛煉了停下手里的活去制定規(guī)劃，想到前面，設(shè)置目標(biāo)與衡量成果的能力，這才是你最需要的東西：從早期階段就有的組織能力。至于應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)把握，那確實(shí)應(yīng)該由領(lǐng)導(dǎo)把握。這件事需要一點(diǎn)瀑布的感覺(jué)，責(zé)任要落實(shí)到整個(gè)公司，從最頂層到最底層。我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，包括CEO，必須用心投入。我不認(rèn)為每一次都要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)帶頭，但我們必須明顯地參與進(jìn)去。我的觀點(diǎn)是：需要設(shè)立規(guī)劃架構(gòu)的時(shí)刻會(huì)來(lái)得比你以為的更早，而且這些架構(gòu)應(yīng)該自始至終堅(jiān)持從上到下貫徹。埃拉德：一個(gè)挑戰(zhàn)是，如果你的高管團(tuán)隊(duì)里有一兩個(gè)人沒(méi)有大機(jī)構(gòu)的工作經(jīng)歷，那么你推行流程的時(shí)候，高管內(nèi)部可能就會(huì)有抵觸。等他們接受了流程六個(gè)月以后，他們會(huì)說(shuō)：“很好啊，我們一直這么干就好了?！钡跗谕鶗?huì)相當(dāng)痛苦。說(shuō)開(kāi)一點(diǎn)，你認(rèn)為哪些方面是創(chuàng)始人應(yīng)該持續(xù)參與的，哪些方面又是創(chuàng)始人往往沒(méi)有適當(dāng)分權(quán)的？我有點(diǎn)好奇，不知道你在不同的公司有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)共同的規(guī)律。有沒(méi)有什么事情是通常應(yīng)該放手的？換一種說(shuō)法，哪些事情是他們不應(yīng)該放手，但因?yàn)橛辛鞒?，于是就把決策權(quán)分散出去了，結(jié)果大事是一點(diǎn)點(diǎn)匯集到他們那里的？克萊爾：我特別提倡自我意識(shí)。我認(rèn)為，創(chuàng)始人、CEO或領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)確實(shí)應(yīng)該將大量時(shí)間用來(lái)思考兩件事。第一件，哪些事是只有創(chuàng)始人/CEO才能做，而且關(guān)乎公司存亡的？哪些事是他們必須花時(shí)間做的？招攬新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員通常是一件。在大多數(shù)公司中，思考產(chǎn)品愿景和設(shè)定文化標(biāo)準(zhǔn)也是。想清楚這些事是什么，而且要在透明的氛圍下，與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的其他成員一起想清楚。接著，要在整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中來(lái)一次自我意識(shí)檢驗(yàn)，考察技能、能力、經(jīng)驗(yàn)、長(zhǎng)處等方面?？匆豢茨隳懿荒馨凑兆陨硇枨蠛湍繕?biāo)部署團(tuán)隊(duì)。關(guān)于CEO和創(chuàng)始人必須做哪些事，一定要真正做到無(wú)情。任務(wù)的一部分就是在想要參與的事和必須參與的事之間做權(quán)衡取舍。理想情況下是寫成文件，記錄下他們?cè)敢庾鍪裁词碌钠?，并根?jù)他們必須做的事給出崗位描述。但現(xiàn)實(shí)中往往人治作風(fēng)太盛，變成了機(jī)會(huì)主義?！鞍パ?，我們聘了這個(gè)人。他們有這方面的背景，所以我們就讓他們?nèi)プ鲞@件事?！蹦阏娴膽?yīng)該和團(tuán)隊(duì)一起好好想清楚，而且要與公司戰(zhàn)略和產(chǎn)品聯(lián)系起來(lái)。為使表述清晰，訪談錄對(duì)原文進(jìn)行了編輯和提煉。注釋：\h[1]即吸引新用戶?！幷咦⒍匆?jiàn)|如何與克萊爾共事：非正式指南首先，能與各位、各小組共事，我真的很激動(dòng)。運(yùn)營(yíng)方式■每周或每?jī)芍苓M(jìn)行一次一對(duì)一溝通。我們會(huì)盡量安排在同一時(shí)間，方便你做計(jì)劃。我很推崇雙方共同維護(hù)的一對(duì)一文檔，以便追蹤待辦事項(xiàng)、行動(dòng)、目標(biāo)和近況?！鲆暻闆r每周開(kāi)小組會(huì)。在我看來(lái)，開(kāi)小組會(huì)既是匯報(bào)近況，也是回顧和討論決策與工作。我希望大家做好準(zhǔn)備，積極參與，盡管視頻會(huì)議和跨時(shí)區(qū)開(kāi)會(huì)是不得已之舉?！雒考径乳_(kāi)計(jì)劃制訂會(huì)。我希望大家會(huì)前做好功課，會(huì)后與各小組和（內(nèi)部或外部）合作伙伴做好跟進(jìn)?！鯯tripe可能會(huì)開(kāi)一些單獨(dú)的業(yè)務(wù)回顧性質(zhì)的會(huì)議，我們要努力協(xié)調(diào)這些會(huì)和計(jì)劃制訂會(huì)，確保工作順利進(jìn)行。請(qǐng)持續(xù)關(guān)注?！鲫P(guān)于一對(duì)一溝通·開(kāi)始共事后的幾個(gè)月內(nèi)，我會(huì)找時(shí)間跟你談一談你的職業(yè)生涯——你的履歷，你做出人生選擇的原因，你未來(lái)的志向，等等。這能幫助我了解你目前在個(gè)人發(fā)展上的興趣點(diǎn)，以及長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃下的志向。·個(gè)人目標(biāo)。我相信我們可以一起捋一遍你在每個(gè)季度的三到五個(gè)重要的個(gè)人目標(biāo)（這是你在私人時(shí)間做的事情，不是小組工作，當(dāng)然我知道你也為小組工作投入時(shí)間了……）。我們可以每季度討論一次，敲定一個(gè)方案，確保你有實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所需的時(shí)間、空間和支持。我每隔三到六個(gè)月會(huì)捋一遍，也會(huì)與大家分享?！鲫P(guān)于你的小組·對(duì)于有可能幫助我理解組內(nèi)情況和日常工作的郵件或文檔，請(qǐng)給我也發(fā)一份［可以轉(zhuǎn)發(fā)郵件，在標(biāo)題里加上“供參考”（FYI），也可以把我加為收件人］?！と绻邪氤善烦鰜?lái)，或者有組員做出了優(yōu)秀的成績(jī)，請(qǐng)轉(zhuǎn)發(fā)給我，或者把鏈接加到一對(duì)一文檔里。我喜歡看到半成品，也喜歡與做出成績(jī)的員工見(jiàn)面，好讓他們向我具體介紹——你自己決定。·最后，我期盼能與小組的所有成員私下見(jiàn)面。請(qǐng)大家監(jiān)督我，確保我在未來(lái)幾個(gè)月內(nèi)能做到這一點(diǎn)。管理者手冊(cè)管理風(fēng)格協(xié)作■我很強(qiáng)調(diào)協(xié)作。這就意味著我喜歡集體討論決策和選項(xiàng)，在白板上列出重要事項(xiàng)。我很少會(huì)固執(zhí)于一個(gè)立場(chǎng)或一個(gè)觀點(diǎn)，但不好的一面是，我不一定總能迅速做出判斷——我需要進(jìn)行大量交談，看到想法/數(shù)據(jù)/選項(xiàng)。由于這一傾向，我有時(shí)做決策會(huì)比較慢，如果你需要我果斷做決策的話，一定要讓我知道。放手■我不是微操達(dá)人，不會(huì)干涉你的工作細(xì)節(jié)，除非我認(rèn)為情況已經(jīng)失控。如果我插手的話，我會(huì)告訴你我的考慮。我們可以一起工作，以確保我真的懂了，也可以一起計(jì)劃如何改善溝通或糾正狀況。話雖如此，但當(dāng)我新接手一個(gè)項(xiàng)目/小組時(shí)，我常常會(huì)和大家一起參與到工作中，以便更好地領(lǐng)導(dǎo)大家——我在新項(xiàng)目上會(huì)干預(yù)細(xì)節(jié)，初期也會(huì)管得更多，先給大家打個(gè)預(yù)防針。這樣的話，如果你之后需要我，我才知道該怎么幫忙?！鑫蚁Ｍ隳塥?dú)立做出很多決定。如果你來(lái)找我，我通常會(huì)反問(wèn)你：“你想做什么？”或者，“你應(yīng)該做什么？”然后只是幫助你做決定。話雖如此，但如果你在醞釀一個(gè)重大決定，我希望能了解情況，如果你想要聊聊，我一直都在。我希望了解你和你的小組的情況。負(fù)責(zé)任，有條理■我很重視行動(dòng)項(xiàng)目。我希望你知道自己有哪些行動(dòng)項(xiàng)目，截止日期是什么時(shí)候，然后完成這些項(xiàng)目。我不喜歡催人，但我會(huì)注意到差錯(cuò)——跟我協(xié)調(diào)截止日期是可以的，但如果過(guò)了截止日期，我會(huì)很生氣……■我不喜歡有些事明明可以提前準(zhǔn)備，非要拖到最后一分鐘加班加點(diǎn)去做——對(duì)大工作量要有預(yù)期，大家趕在前面一起做。同理，在資源有限的情況下，我希望大家嚴(yán)格遵循優(yōu)先級(jí)。我希望大家頭腦清醒……我也一樣。數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)■我喜歡數(shù)據(jù)和儀表盤，以便有一個(gè)（理想情況下）客觀的進(jìn)度與成果衡量方式，但我不喜歡陷在數(shù)據(jù)里以及拷問(wèn)數(shù)字。我們要考察關(guān)于真正重要的事情的前后一致的信息，要用數(shù)據(jù)來(lái)獲取洞見(jiàn)，而不是自欺欺人，以為自己知道局勢(shì)發(fā)展，或者試圖找到答案，這些答案可能不過(guò)是拍腦袋。■我還喜歡在“工作方法”上取得共識(shí)，然后求同存異，集體規(guī)定例外情況，而不是每個(gè)人都有一套自己的流程和框架。■在討論過(guò)程中，如果你知道或能設(shè)想到有助于決策的數(shù)據(jù)，請(qǐng)?zhí)岢鰜?lái)。（請(qǐng)看以下內(nèi)容——我有時(shí)會(huì)進(jìn)入直覺(jué)模式，其實(shí)應(yīng)該先做分析的。）直覺(jué)呢？！■我對(duì)人，對(duì)產(chǎn)品，對(duì)決策也會(huì)有直覺(jué)，這意味著我在不掌握大量事實(shí)或數(shù)據(jù)時(shí)想要掌控局面。你會(huì)想，唉，她要直接跳到結(jié)論了，但我在工作中其實(shí)一直在努力不變成那樣的人。歸根結(jié)底，我認(rèn)為我的直覺(jué)力是不錯(cuò)的，但我不會(huì)固執(zhí)。你的職責(zé)是讓我有察覺(jué)，跟我辯明白。我喜歡為更好的結(jié)果而大吵一架?！鑫以谌瞬殴芾矸矫娼?jīng)常運(yùn)用直覺(jué)，有人說(shuō)過(guò)，我很會(huì)“閱”人。再說(shuō)一遍，我在努力不要妄加評(píng)判或倉(cāng)促得出結(jié)論，但我會(huì)提出關(guān)于你的組員的假設(shè)，而你的職責(zé)是確保我真的了解他們。■我一直樂(lè)于了解大家的個(gè)人近況，看人要看全。我相信我們都是“完整的自我”，不是單位有一個(gè)我，家里又有一個(gè)我。掌握背景有利于我更好地認(rèn)識(shí)你和你的小組。如果你的組員有困難，我希望自己了解情況，也愿意支持你和你的組員。戰(zhàn)略思維■我會(huì)努力思考終點(diǎn)和通往終點(diǎn)的最直路線，但我走在路上是很靈活的。遇到大麻煩時(shí)，我心里通常會(huì)想：“撬動(dòng)局勢(shì)的關(guān)鍵杠桿是什么？”“我們要解決的問(wèn)題是什么？”“我們?yōu)槭裁葱枰鉀Q它？”“我們何時(shí)需要解決它？”“我們需要什么信息，如何得到這些信息？”我希望你也這樣做。我每天都在想我能做的最重要的事情是什么，然后就把它當(dāng)成頭等大事去做。但是，我有時(shí)會(huì)被郵件淹沒(méi)，失??！順便說(shuō)一句，我往往對(duì)自己的時(shí)間過(guò)于大方，答應(yīng)的事情太多。如果你發(fā)現(xiàn)了，請(qǐng)?zhí)崾疚?。盡管我喜歡與人見(jiàn)面，但我有時(shí)因?yàn)槊τ趧e的事情，在戰(zhàn)略問(wèn)題上花的時(shí)間不夠。一定要匡正我。用戶導(dǎo)向■我把這一項(xiàng)放到最后，是因?yàn)槲艺J(rèn)為自己的強(qiáng)項(xiàng)是規(guī)模化，而不是處理具體客戶事務(wù)，但我對(duì)銷售情況、客戶意見(jiàn)、客戶故事、與用戶會(huì)面一直很感興趣，特別是出差的時(shí)候。溝通方式一對(duì)一溝通■一對(duì)一溝通要用于適合口頭討論的事項(xiàng)，以及等到開(kāi)周例會(huì)再講也不遲的事項(xiàng)。電子郵件耗時(shí)極大，一定要慎用?！鋈绻銜簳r(shí)不喜歡一對(duì)一溝通，發(fā)電子郵件或短信當(dāng)然也可以。電子郵件■我讀郵件很快，但我左手有輕微的腕管綜合征，不喜歡寫超長(zhǎng)郵件。我覺(jué)得超長(zhǎng)郵件效率也不高，但我偶爾也會(huì)破例！■我會(huì)看每一封郵件，但我不會(huì)寫相當(dāng)于“已閱”的回信——除非你直接問(wèn)我要東西，或者我有疑問(wèn)，我才會(huì)回。因此，假設(shè)我在18個(gè)小時(shí)內(nèi)讀過(guò)了你的郵件，但你覺(jué)得我欠你一封回信，那么請(qǐng)?jiān)俳o我發(fā)一遍，或者給我發(fā)短信，我不會(huì)發(fā)火的?！鑫液芟矚gFYI郵件，它可以是你的見(jiàn)聞、客戶趣事、一篇文章、一些數(shù)據(jù)或者組員成果。如果郵件標(biāo)題里注明了“FYI”，或者郵件是轉(zhuǎn)發(fā)的，我就知道這是供我參考，但不要求我回復(fù)或者馬上閱讀的內(nèi)容。我對(duì)你也會(huì)這樣做。FYI=無(wú)須回復(fù)?！鋈绻憬o我發(fā)了一封組內(nèi)慶祝郵件，而我不知道在慶祝什么，我就知道這是一個(gè)要我說(shuō)一句“干得好！”的信號(hào)。你可以發(fā)，但不要濫發(fā)，因?yàn)榘凑瘴业慕?jīng)驗(yàn)，那會(huì)讓人覺(jué)得沒(méi)有實(shí)際意義。聊天/短信■如果是急事/大事/眼前的事，或者內(nèi)容特別短，你隨時(shí)可以給我發(fā)短信，哪怕我的狀態(tài)是“離線”?！龊?jiǎn)短的問(wèn)題發(fā)短信是可以的，但回復(fù)的時(shí)間可能不確定，因?yàn)槲医?jīng)常在開(kāi)會(huì)。■不急的長(zhǎng)問(wèn)題或許可以等到一對(duì)一溝通時(shí)再說(shuō)。總體來(lái)說(shuō)，我更喜歡交流多一點(diǎn)，而不是少一點(diǎn)。我希望了解你和你的小組的動(dòng)態(tài)，這樣有利于我為你們服務(wù)。我不認(rèn)為這是微觀管理，但如果你覺(jué)得我管得太寬了，請(qǐng)告訴我。最后，我相信我不是郵件狂魔，我會(huì)帶頭推薦大家線下碰個(gè)頭，當(dāng)面把問(wèn)題解決，而不是沒(méi)完沒(méi)了地發(fā)郵件。更好的情況是，你帶頭，我跟進(jìn)。我也喜歡書面方案。幻燈片、文檔、電子表格都行，但我希望必要的工作能做得扎實(shí)，如果有半成品或者計(jì)劃了，我樂(lè)于早點(diǎn)加入，而且我經(jīng)常在開(kāi)發(fā)階段就被拉進(jìn)去了。但是，我一般只在最后審查階段深度參與，即便我拿到了草稿。我喜歡和同事們一起開(kāi)懷大笑，共享快樂(lè)。——克萊爾·休斯·約翰遜反饋我喜歡反饋。我喜歡給出反饋，也喜歡收到反饋，特別是建設(shè)性的反饋。我們來(lái)到這里是為了一起把事情做好。我們每個(gè)季度會(huì)開(kāi)一次正式的反饋會(huì)議，但我看到或聽(tīng)到什么時(shí)，我會(huì)盡量及時(shí)反饋。請(qǐng)你也這樣做。我也樂(lè)于知道你和你的團(tuán)隊(duì)有什么想法和感受，我會(huì)開(kāi)跨級(jí)會(huì)議，開(kāi)放辦公時(shí)間，等等。要記住，不管我看到或聽(tīng)到了什么，我都是你的后盾，我有擔(dān)憂時(shí)也會(huì)告訴你。但凡有人跟我打你的小報(bào)告，我都會(huì)讓他直接跟你講。管理與人員我很關(guān)心你、你的組員和你們的所有開(kāi)發(fā)活動(dòng)。要保持與組員的聯(lián)絡(luò)，堅(jiān)持提高組員的素質(zhì)和整個(gè)小組的能力，確保我知道組里的卓越人才和面臨的挑戰(zhàn)，這樣才能同幫共助。成績(jī)既要共創(chuàng)佳績(jī)，也要共知佳績(jī)。度量，度量，度量。幽默最后，我喜歡和同事們一起開(kāi)懷大笑，共享快樂(lè)。希望這份文檔對(duì)你有幫助。最后再說(shuō)一遍，我期待與大家共事。歡迎大家對(duì)文檔進(jìn)行補(bǔ)充，讓它變得更“正式”一點(diǎn)！聯(lián)合創(chuàng)始人的動(dòng)態(tài)變化不平等的聯(lián)合創(chuàng)始人硅谷的一大神話就是聯(lián)合創(chuàng)始人應(yīng)該平等。\h\h[1]但是，看一看近50年來(lái)成功的科技初創(chuàng)公司，其中有許多都是由一名聯(lián)合創(chuàng)始人主導(dǎo)的，包括：\h\h[2]亞馬遜杰夫·貝佐斯。蘋果史蒂夫·喬布斯與沃茲尼亞克分股不均是出了名的。臉書盡管扎克有多名聯(lián)合創(chuàng)始人，但網(wǎng)站一度被叫作“馬克·扎克伯格出品”，他的股份和權(quán)力也是聯(lián)合創(chuàng)始人的無(wú)數(shù)倍。\h\h[3]Instagram（照片墻）凱文·斯特羅姆是主導(dǎo)創(chuàng)始人。英特爾羅伯特·諾伊斯領(lǐng)導(dǎo)了公司7年，接著是戈登·摩爾干了12年。\h\h[4]Intuit（財(cái)捷）斯科特·庫(kù)克是主導(dǎo)創(chuàng)始人。領(lǐng)英里德·霍夫曼有多名聯(lián)合創(chuàng)始人，但從股份和控制力來(lái)看，主導(dǎo)者其實(shí)就是他（盡管他聘請(qǐng)了一名CEO取代之前的杰夫·韋納）。微軟保羅·艾倫幾年后就下臺(tái)了，從此比爾·蓋茨一人獨(dú)大。Netflix（網(wǎng)飛）早在初期，里德·黑斯廷斯就接手了馬克·倫道夫的CEO職位。甲骨文拉里·埃里森是唯一的創(chuàng)始人。Pinterest本·西爾貝曼帶領(lǐng)公司走向成功。Salesforce（銷售力）馬克·貝尼奧夫。Square杰克·多爾西是主要?jiǎng)?chuàng)始人。優(yōu)步直到不久前，特拉維斯·卡拉尼克都是主心骨。WhatsApp簡(jiǎn)·庫(kù)姆是主導(dǎo)創(chuàng)始人和控股股東。這些公司大部分都是聯(lián)合創(chuàng)始人權(quán)力、股份分配不平等的例子。總體來(lái)說(shuō)，平分權(quán)力的結(jié)果不如一人主導(dǎo)（或者至少是公司開(kāi)起來(lái)后有一人成為主導(dǎo)者）。創(chuàng)辦公司是一件難事，有聯(lián)合創(chuàng)始人有助于平衡初創(chuàng)公司的工作和壓力。關(guān)鍵是決策要明確，讓一個(gè)人（CEO）設(shè)定清晰的前進(jìn)路線。聯(lián)合創(chuàng)始人多且平等的例子就包括谷歌（創(chuàng)始人為拉里·佩奇和謝爾蓋·布林，初期聘用的CEO埃里克·施密特也做出了類似創(chuàng)始人的貢獻(xiàn)）。平等的聯(lián)合創(chuàng)始人關(guān)系不是不可能實(shí)現(xiàn)，只是罕見(jiàn)于成功的公司而已。如果有多名聯(lián)合創(chuàng)始人，管理層會(huì)發(fā)生的重大變動(dòng)之一就是一名或多名聯(lián)合創(chuàng)始人的影響力和角色變化。在很多初創(chuàng)公司里，初期每一項(xiàng)決策都由多名聯(lián)合創(chuàng)始人參與制定。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，你需要制定更嚴(yán)格的決策和角色邊界。聯(lián)合創(chuàng)始人格局變動(dòng)基本有三種結(jié)局：■部分聯(lián)合創(chuàng)始人轉(zhuǎn)為獨(dú)立貢獻(xiàn)者，而且對(duì)新角色感到滿意（蘋果的史蒂夫·沃茲尼亞克）?！鲆幻?lián)合創(chuàng)始人保留核心高管地位，繼續(xù)以CTO（首席技術(shù)官）、總裁、產(chǎn)品副總裁等身份推動(dòng)公司發(fā)展。■一名或多名聯(lián)合創(chuàng)始人離開(kāi)，他們可能覺(jué)得自己在公司里影響力不夠，或者想當(dāng)CEO，但知道短期內(nèi)不能實(shí)現(xiàn)，或者實(shí)際能力與預(yù)期崗位存在錯(cuò)配。還有人離開(kāi)是出于家庭原因——家人生病或者要跟隨配偶搬家。聯(lián)合創(chuàng)始人地位變動(dòng)有兩種原因：（1）隨著規(guī)模的擴(kuò)大，公司需要有統(tǒng)一的戰(zhàn)略方向和發(fā)展愿景；（2）相對(duì)于公司的規(guī)模，聯(lián)合創(chuàng)始人的層次或能力跟不上。員工越來(lái)越多，他們需要知道最終是誰(shuí)拍板，否則公司發(fā)展就會(huì)放緩甚至停滯。相應(yīng)地，你的聯(lián)合創(chuàng)始人可能具有，也可能缺少足夠的能力和經(jīng)驗(yàn)去發(fā)揮他們未來(lái)想要在公司發(fā)揮的作用。為了妥善應(yīng)對(duì)聯(lián)合創(chuàng)始人的變動(dòng)，你需要：1.想清楚聯(lián)合創(chuàng)始人在未來(lái)12~18個(gè)月中最適合發(fā)揮什么作用。聯(lián)合創(chuàng)始人適合的職能角色是什么（CTO，工程開(kāi)發(fā)副總裁，還是獨(dú)立開(kāi)發(fā)貢獻(xiàn)者？）？他們適合的文化角色是什么（面試每一名候選人，還是其他？）？他們還可以參與什么其他活動(dòng)（符合其知識(shí)儲(chǔ)備或者你不能參加的公開(kāi)發(fā)言或活動(dòng)？某些類型的交易或合作？）？你在哪些重要問(wèn)題上應(yīng)該與他們討論？哪些決策和信息應(yīng)該讓他們知道？要記住，擴(kuò)張過(guò)程是瞬息萬(wàn)變的，所以你不需要想得太遠(yuǎn)——12~18個(gè)月就夠了。2.請(qǐng)聯(lián)合創(chuàng)始人想清楚自己想做什么。要求他們給自己寫一份崗位描述。3.談一談。你需要與聯(lián)合創(chuàng)始人化解他們想干什么與你作為CEO認(rèn)為他們應(yīng)該干什么之間的分歧。如果存在錯(cuò)配的話，你可能需要談很多次。4.請(qǐng)一名雙方都信任的顧問(wèn)、投資人或董事會(huì)成員來(lái)協(xié)助談判。如果你與聯(lián)合創(chuàng)始人自己解決不了角色變化的問(wèn)題，你可能需要請(qǐng)第三方來(lái)調(diào)解和幫助。5.達(dá)成共識(shí)后。為了幫助聯(lián)合創(chuàng)始人干好新崗位的工作，你能做些什么？需要給他們安排管理培訓(xùn)嗎？任何時(shí)候都要記住，和你一樣，聯(lián)合創(chuàng)始人是最早的入局者，他們把賭注押在了你的理念和公司上，而且他們是公司的大股東（可能還是董事會(huì)成員）。盡管聯(lián)合創(chuàng)始人關(guān)系中包含許多感情因素（與任何長(zhǎng)期伙伴關(guān)系一樣），但為了公司的成功，找到解決方案是至關(guān)重要的。如果你和聯(lián)合創(chuàng)始人不能達(dá)成共識(shí)，你可能就需要和他討論退出條件了。這有時(shí)會(huì)掀起一場(chǎng)風(fēng)波，也有可能會(huì)讓聯(lián)合創(chuàng)始人如釋重負(fù)，公司總算發(fā)展到自己可以功成身退而不至于影響勢(shì)頭的程度了。如果聯(lián)合創(chuàng)始人不是CEO，那他最后可能會(huì)感到無(wú)權(quán)而失落，想要去干一些自己是最終決策者的事業(yè)。注釋：\h[1]參見(jiàn)。（/2012/02/how-to-choose-cofounder.html）\h[2]許多私人公司的聯(lián)合創(chuàng)始人關(guān)系也不平等，但因?yàn)樗鼈儧](méi)有上市，所以不好公開(kāi)談?wù)?。\h[3]參見(jiàn)上的鏈接。（/amygrindhouse/a-mark-zuckerberg-production-1qq？utm_term=.qfbBY80xEV#.su1OnjRzW7）\h[4]媒體較少報(bào)道一名聯(lián)合創(chuàng)始人取代另一名聯(lián)合創(chuàng)始人擔(dān)任CEO的事情。英特爾、羅技等公司都發(fā)生過(guò)這樣的事。第二章

董事會(huì)管理“雇用”董事會(huì)如果說(shuō)聯(lián)合創(chuàng)始人像是配偶的話，那么董事會(huì)成員就像是岳父和岳母。你會(huì)經(jīng)常見(jiàn)到他們，很難擺脫，而且他們會(huì)對(duì)公司的未來(lái)產(chǎn)生重大影響。董事會(huì)成員是重要的公司“雇員”之一。最優(yōu)秀的董事會(huì)成員會(huì)發(fā)揮關(guān)鍵作用：制定公司戰(zhàn)略，發(fā)掘、招聘和敲定高級(jí)主管和重要員工，融資，運(yùn)營(yíng)，治理。在中期階段的公司里，董事通常會(huì)負(fù)責(zé)選擇/保留/解聘CEO，并就截止日期、方案和交付成果向CEO問(wèn)責(zé)。公司發(fā)展到后期，董事會(huì)成員會(huì)參加各種委員會(huì)，發(fā)揮更專門的作用。（我在這里不會(huì)談上市公司的董事會(huì)。）董事會(huì)中通常有幾個(gè)關(guān)鍵人物：給你投資的風(fēng)投人、獨(dú)立董事、創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員（也叫“普通董事”，一般包括一到兩名創(chuàng)始人，三名的很少）。不屬于創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的外聘CEO也會(huì)占一個(gè)席位（有時(shí)非創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的外聘COO也會(huì)占一個(gè)席位）。選擇合適的風(fēng)投合伙人董事會(huì)的大部分成員都是風(fēng)投人。他們可能是優(yōu)秀的戰(zhàn)略或運(yùn)營(yíng)專家，也可能只是占據(jù)董事席位的“錢袋子”。為了能與我真正中意的董事或風(fēng)投合伙人一起做事，我總是寧愿把估值報(bào)得低一點(diǎn)，而不是高估值配差董事。\h\h[1]要記住，風(fēng)投的主體是基金，而不是合伙人。這就意味著基金通常有權(quán)撤換坐在董事會(huì)里的合伙人。一開(kāi)始可能是一名資深合伙人，但沒(méi)準(zhǔn)哪一天董事會(huì)就會(huì)迎來(lái)一個(gè)初出茅廬的風(fēng)投人。剛來(lái)的時(shí)候，這名初級(jí)合伙人很可能只是董事會(huì)觀察員\h\h[2]，或者與資深合伙人一同出席會(huì)議，后者會(huì)說(shuō)他只是想“給你們的團(tuán)隊(duì)加點(diǎn)帶寬”。如果公司辦得不錯(cuò)，情況確實(shí)就會(huì)是這樣。但如果你干得不好，風(fēng)投基金就會(huì)換一個(gè)水平差的人來(lái)，好節(jié)約資深合伙人的時(shí)間。初級(jí)合伙人給你的幫助沒(méi)多大，而且你和其他董事會(huì)成員相當(dāng)于給他做培訓(xùn)了。注釋：\h[1]參見(jiàn)上關(guān)于埃隆·馬斯克和約翰·杜爾的報(bào)道鏈接。（https://pando.com/2012/07/17/who-made-the-bigger-mistake-in-the-botched-series-c-for-tesla-elon-musk-or-john-doerr/）\h[2]參見(jiàn)上馬克·蘇斯特講董事會(huì)觀察員的帖子鏈接。（https://bothsides/rethinking-board-observers-the-role-of-the-silent-observer-eee4ccecac7d）選擇獨(dú)立董事獨(dú)立董事通常是有相關(guān)崗位經(jīng)驗(yàn)（比如以前做過(guò)CFO）或行業(yè)經(jīng)歷的運(yùn)營(yíng)專家或創(chuàng)業(yè)者。盡管有些A輪投資人在一段時(shí)間內(nèi)不會(huì)催你聘用獨(dú)立董事（還有些人完全不會(huì)催），但也有人會(huì)催你。請(qǐng)注意：這是你重要的“雇員”之一，而且是“請(qǐng)神容易送神難”。一定要小心謹(jǐn)慎行事，下面幾步很關(guān)鍵：1.撰寫崗位要求。我要再說(shuō)一遍：獨(dú)立董事是你重要的雇員之一。你應(yīng)該起草一份清單或招聘詳情，把你對(duì)理想董事會(huì)成員的要求寫下來(lái)。該文檔應(yīng)包括以下內(nèi)容：■從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，包括：運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。你是否要求對(duì)方運(yùn)營(yíng)過(guò)一定規(guī)模的公司，或者親自開(kāi)辦過(guò)公司？候選董事能否與你分享流程或管理方面的最佳實(shí)踐？你能從對(duì)方身上學(xué)到什么？市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。你是否要求董事有特定領(lǐng)域或市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)？候選董事能否給公司帶來(lái)信息方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？對(duì)方能否給你引薦所在市場(chǎng)的幫手？職能經(jīng)驗(yàn)。你是否要求對(duì)方有特定職能的工作經(jīng)驗(yàn)（例如，以前做過(guò)CFO或國(guó)際銷售副總裁）？根據(jù)現(xiàn)有董事會(huì)成員和創(chuàng)始人的經(jīng)驗(yàn)，你可能在意，也可能不在意市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、職能經(jīng)驗(yàn)或運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。你也可能愿意做出取舍，因?yàn)檎业酵昝赖娜诉x很難。■在其他高增長(zhǎng)公司干過(guò)（最好是創(chuàng)始人）。沒(méi)見(jiàn)過(guò)一家公司從咖啡館里的兩個(gè)人發(fā)展成上千人的大企業(yè)的人不會(huì)習(xí)慣一路上的顛簸磕絆。做事總是比預(yù)想中更耗時(shí)，更艱難。大多數(shù)初創(chuàng)公司至少面臨過(guò)一次——如果不是多次的話——生存危機(jī)，競(jìng)爭(zhēng)、燒錢太多、政府管制或其他問(wèn)題讓公司瀕臨死亡。與樹(shù)大根深的大公司不同，初創(chuàng)公司未必有天然的勢(shì)頭。在創(chuàng)立初期，每一次行動(dòng)靠的都是純粹的意志，而不是勢(shì)頭。隨著公司走向成熟，情況會(huì)發(fā)生變化。到了最后，公司的勢(shì)頭可能太大了，成了一條難以駕馭、自行其是的大船。當(dāng)然，這是許多年以后的事了，而且從某種意義上說(shuō)也是甜蜜的煩惱。同時(shí)，你需要懂行的董事會(huì)成員。如果只有一個(gè)獨(dú)立董事的缺額，那么招一個(gè)現(xiàn)在還在創(chuàng)業(yè)，或者創(chuàng)過(guò)業(yè)的人就再好不過(guò)了。其他成功創(chuàng)業(yè)者更能體察創(chuàng)始人的心理狀態(tài)，并根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)給出建議。他們會(huì)懂得創(chuàng)始人/CEO是“新手上路”，樂(lè)意回答“蠢問(wèn)題”，而不會(huì)看不上、瞧不起對(duì)方。他們有第一手的創(chuàng)業(yè)知識(shí)，也明白一路上的挫折是不可避免的。最后，成功創(chuàng)業(yè)者能夠制衡風(fēng)投董事，對(duì)公司有益，對(duì)風(fēng)投人也有益。如果創(chuàng)業(yè)者董事足夠成功，那么風(fēng)投人就不太可能凌駕于他們——他們本來(lái)就有雄厚的資金、強(qiáng)大的個(gè)人號(hào)召力和愿意與其共事的人。在董事會(huì)成員發(fā)生分歧時(shí)，風(fēng)投人沒(méi)有強(qiáng)力手段能壓迫真正的獨(dú)立董事站在他們一邊?！鲋巧獭＿@一點(diǎn)不言自明。有些人，比如馬克·安德森、里德·霍夫曼、邁克·莫里茨、維諾德·科斯拉，以天生的強(qiáng)大智力而聞名。值得注意的是，前兩人在成為全職風(fēng)投人之前都做過(guò)董事或投資人。■商業(yè)與戰(zhàn)略嗅覺(jué)。最終，高增長(zhǎng)公司的董事會(huì)肯定會(huì)面臨一系列商業(yè)與戰(zhàn)略方面的核心問(wèn)題。他們能否幫助你厘清戰(zhàn)略局勢(shì)，是否懂得如何以并購(gòu)為工具實(shí)現(xiàn)規(guī)模化，是否對(duì)產(chǎn)品定價(jià)或公司經(jīng)營(yíng)的其他方面有深刻洞見(jiàn)？許多創(chuàng)始人CEO需要商業(yè)嗅覺(jué)敏銳的獨(dú)立董事為團(tuán)隊(duì)的管理和運(yùn)營(yíng)提供支持?！鰧?duì)創(chuàng)業(yè)者友好。許多風(fēng)投人會(huì)提議由“（風(fēng)投）公司之友”做你的獨(dú)立董事。這些人往往主要是欠風(fēng)投人的人情，而不是你的人情。出亂子的時(shí)候，他們會(huì)跟著風(fēng)投人投票。換句話說(shuō)，這種“獨(dú)立”董事實(shí)際上就是投資人董事，你會(huì)失去對(duì)公司的控制（參見(jiàn)下文的“不要用風(fēng)投人鐵桿”）。為了避免這種情況發(fā)生，理想的獨(dú)立董事應(yīng)該同情你作為創(chuàng)業(yè)者的目標(biāo)，而不是只認(rèn)可風(fēng)投人的信托責(zé)任。另一方面，你確實(shí)應(yīng)該找一個(gè)風(fēng)投人尊重，而且能讓風(fēng)投人聽(tīng)進(jìn)去話的獨(dú)立董事。理想情況下，你背后的風(fēng)投公司應(yīng)該整體上都了解這位可能的獨(dú)立董事。最好的情況是找到一個(gè)得到風(fēng)投人尊重的人，但你知道他骨子里是一名創(chuàng)業(yè)者，或者至少對(duì)創(chuàng)業(yè)者比較友好。最好是你與這個(gè)人本來(lái)就有多年交情，這樣當(dāng)公司不可避免地遇到困境時(shí)，你們能夠更好地信任彼此。■得到投資人/風(fēng)投人的信任。獨(dú)立董事的部分職責(zé)是提醒風(fēng)投董事，他們應(yīng)該根據(jù)公司的利益（而不是投資人個(gè)人的利益）投票。獨(dú)立董事應(yīng)該有在合理的前提下抵制風(fēng)投人的自信和眼界。獨(dú)立董事應(yīng)該保持風(fēng)投人的“正直”。這并不意味著獨(dú)立董事應(yīng)該當(dāng)創(chuàng)始人的橡皮圖章，而應(yīng)該做最有利于公司的事，并提醒風(fēng)投董事大家的目標(biāo)應(yīng)該是一樣的。如果創(chuàng)始人和風(fēng)投人都信任獨(dú)立董事，那么他的職責(zé)就更容易達(dá)成。在增加獨(dú)立董事之前，你和風(fēng)投人應(yīng)該投入大量時(shí)間來(lái)考察候選人。2.與投資人達(dá)成共識(shí)。寫好崗位要求后，你應(yīng)該立即找投資人討論并達(dá)成共識(shí)。這樣既有利于你把他們頂回去（例如，他們推薦了一位沒(méi)有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的公司之友），也有利于他們把你頂回去，讓你保持理智（例如，你推薦了你上高中時(shí)最好的朋友）。3.開(kāi)列備選名單。按優(yōu)先順序列出你希望拉進(jìn)董事會(huì)的人選。你可以找專業(yè)的高管獵頭公司，也可以向投資人、顧問(wèn)或其他創(chuàng)業(yè)者尋求建議。最理想的董事會(huì)成員是你做夢(mèng)都想聘來(lái)，而且如果不開(kāi)這家公司肯定碰都碰不到的人。4.花時(shí)間了解潛在人選。投資人會(huì)給你很大的壓力，要你敲定董事會(huì)成員名單，但不要害怕頂回去，一定要花時(shí)間（好幾個(gè)月）找到對(duì)的人。你不會(huì)“只為了占空”就雇一個(gè)垃圾工程師，董事會(huì)成員（比起差員工，開(kāi)除董事要麻煩得多）更是如此。與潛在董事人選討論之前，要準(zhǔn)備好問(wèn)題和話題：■請(qǐng)他們討論公司的關(guān)鍵方向。他們契合你的愿景和路徑嗎？他們有重要的洞見(jiàn)或有意義的反饋嗎？■問(wèn)他們會(huì)如何幫助公司。他們能提供哪些方面的支持？他們擅長(zhǎng)什么，不擅長(zhǎng)什么？■問(wèn)他們的目標(biāo)和志向。他們?cè)诼殬I(yè)生涯或生活中想要做什么？加入你的董事會(huì)對(duì)他們的志向有何影響？■請(qǐng)他們?yōu)槟阕鲆稽c(diǎn)事。試著給他們安排點(diǎn)任務(wù)，看看他們的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)?zāi)懿荒軒偷侥?。你可以?qǐng)他們?yōu)槟愕囊粋€(gè)項(xiàng)目做顧問(wèn)?？简?yàn)也可以輕量級(jí)一點(diǎn)，比如請(qǐng)他們?yōu)槟阋]他們認(rèn)識(shí)的人，或者協(xié)助和指導(dǎo)你設(shè)計(jì)交易結(jié)構(gòu)，或者為你目前面臨的一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題提供建議。5.看能不能合得來(lái)，態(tài)度怎么樣。這一點(diǎn)真的很重要。作為創(chuàng)始人，你應(yīng)該與獨(dú)立董事非常合得來(lái)。獨(dú)立董事應(yīng)該是你覺(jué)得可以信任的人——你可以在周五半夜給他打電話——是你認(rèn)為能夠幫助你將公司發(fā)展壯大，最好還能促進(jìn)你的個(gè)人成長(zhǎng)的人。換一種情況的話，你應(yīng)該為能與這位董事合伙開(kāi)公司而感到激動(dòng)。評(píng)估潛在董事人選的態(tài)度時(shí)，有幾種人不要選：■倚老賣老的運(yùn)營(yíng)高管，把你們當(dāng)成“一群娃娃”，把自己當(dāng)成“成年監(jiān)護(hù)人”。這通常會(huì)導(dǎo)致不必要的長(zhǎng)篇大論，或者創(chuàng)始人被趕下CEO的位子，換上一位毫無(wú)眼界的“運(yùn)營(yíng)專家”。■微操董事，分不清董事和老板的區(qū)別?！龈P(guān)心金錢回報(bào)，而不是為幫助你壯大公司而激動(dòng)的人。不要用風(fēng)投人鐵桿風(fēng)投人往往會(huì)推薦自己的鐵桿，或者欠他們?nèi)饲榈娜诉M(jìn)你的董事會(huì)。基本上，他們會(huì)努力將“獨(dú)立董事”變成風(fēng)投人控制的董事。下面給出幾種鑒別風(fēng)投人鐵桿的方法：■與該風(fēng)投人有過(guò)大量合作，或者其董事會(huì)里有該風(fēng)投人的人，或者曾被該風(fēng)投人派去另一家公司做高管?！鲈吐氂诙嗉以擄L(fēng)投人支持的公司?！瞿壳霸诙嗉以擄L(fēng)投人注資的公司擔(dān)任董事?！鰶](méi)有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，不懂你的產(chǎn)品，或者只會(huì)泛泛而談，缺少洞見(jiàn)?！龊芸赡芟乱环莨ぷ饕呀?jīng)被風(fēng)投人安排好了（例如，一名想當(dāng)CEO的銷售副總裁）。如果你遵循我這里給出的步驟（并說(shuō)服你的風(fēng)投人遵守第八步），那么你拉進(jìn)來(lái)一位風(fēng)投人鐵桿的概率就會(huì)降低。■單純想“進(jìn)董事會(huì)”的人，目的是提高個(gè)人聲望，或者為自己謀求更多董事職位?！鰹榱巳嗣}當(dāng)董事的人，想要結(jié)交或者認(rèn)識(shí)你的投資人董事。（這會(huì)帶來(lái)災(zāi)難性的后果，因?yàn)樗麜?huì)為了討好投資人而與其站在一邊。）■風(fēng)投人鐵桿。詳見(jiàn)側(cè)邊欄。這種現(xiàn)象相當(dāng)重要和普遍，值得專辟一節(jié)來(lái)講。6.看愿景是否契合。獨(dú)立董事是否明白你的公司目標(biāo)？是否與公司的愿景和方向契合？你要的是能夠支持你的愿景，而不是揣測(cè)愿景是什么的人。同理，你要的是目光遠(yuǎn)大，致力于開(kāi)一家偉大的公司（假如這是你的意圖的話）的董事，而不是只關(guān)注短期得失的人。看一看潛在董事人選的背景：他們創(chuàng)辦或運(yùn)營(yíng)的公司怎么樣了？是不是早早就賣了，如果是，原因是什么？他們?cè)诼殬I(yè)生涯中做過(guò)什么其他選擇？回頭來(lái)看，他們當(dāng)初的決定是否明智？7.看他人評(píng)價(jià)。與潛在董事人選共事過(guò)的人怎么看他們？他們正直嗎？他們起過(guò)什么作用？如果他們?cè)趧e家公司做董事，與他們共事的創(chuàng)業(yè)者怎么看他們？最理想的董事會(huì)成員是你做夢(mèng)都想聘來(lái)，而且如果不開(kāi)這家公司肯定碰都碰不到的人?！＠隆ぜ獱?.確定人選。理想狀態(tài)下，增加獨(dú)立董事應(yīng)該采取“普通股東提名，優(yōu)先股東批準(zhǔn)”的方式。就像美國(guó)最高法院一樣——總統(tǒng)提名法官，國(guó)會(huì)通過(guò)提名——權(quán)力的平衡掌握在提名者手里（感謝納瓦爾·拉維坎特的比喻）。你的風(fēng)投人可能會(huì)對(duì)董事人選提出一些很好的建議（你當(dāng)然應(yīng)該咨詢他們的意見(jiàn)）。但歸根結(jié)底，你要自己推動(dòng)最后的“選任”。為此，你能發(fā)揮最大影響力的環(huán)節(jié)就是提名。與團(tuán)隊(duì)的其他許多成員一樣，等公司發(fā)展到了一定的規(guī)模，獨(dú)立董事可能就派不上用場(chǎng)了。上市公司的董事會(huì)看問(wèn)題和做事的作風(fēng)就不同于初創(chuàng)公司早期階段的董事會(huì)。如果你對(duì)獨(dú)立董事席位有控制權(quán)的話，那么當(dāng)獨(dú)立董事的技能和洞見(jiàn)不再有用時(shí)，你可能就會(huì)換掉他們。\h\h[1]注釋：\h[1]我要特別感謝喬希·漢娜、納瓦爾·拉維坎特、薩姆·奧爾特曼和戴維·金為“選擇獨(dú)立董事”部分的初稿提供的反饋。原文在上。（/2011/12/how-to-choose-board-member.html）董事會(huì)主席通常，董事會(huì)主席唯一真正的“法定”職能（根據(jù)章程和公司性質(zhì)）是獨(dú)立于CEO召開(kāi)董事會(huì)會(huì)議（假設(shè)兩個(gè)職務(wù)是分離的）。在處于早期階段的初創(chuàng)公司中，“主席”的頭銜沒(méi)什么意義，大多數(shù)公司并不單設(shè)主席。在中后期階段的公司中，主席可能會(huì)扮演董事協(xié)調(diào)人和影響者/領(lǐng)導(dǎo)者的角色，尤其是在董事會(huì)規(guī)模膨脹的情況下。例如，在某些情況下，主席可以將其他董事的反饋轉(zhuǎn)達(dá)給CEO，或者協(xié)助董事會(huì)會(huì)議的議程設(shè)定和會(huì)后跟進(jìn)。在這些情況下，你可以認(rèn)為主席相當(dāng)于董事會(huì)的“技術(shù)主管”——可以為董事會(huì)定下調(diào)子和議程，但不承擔(dān)直接管理責(zé)任。在大多數(shù)高增長(zhǎng)公司中，主席就是同時(shí)兼任CEO的創(chuàng)始人。如果CEO不是主席的話，主席通常有兩種人選：1.主席常常由一名不再積極參與公司日常運(yùn)營(yíng)，但與公司有很深的利益關(guān)系和/或擁有對(duì)公司有益的深厚知識(shí)的創(chuàng)始人擔(dān)任。例如，杰克·多爾西從推特首任CEO的位子上退下來(lái)后，就去當(dāng)主席了。另一種情況是董事會(huì)聘請(qǐng)了一名專業(yè)CEO，那么主席可能就是一名參與經(jīng)營(yíng)的創(chuàng)始人（通常叫作“執(zhí)行主席”，詳見(jiàn)下文）。例如，當(dāng)埃德·麥克拉肯接替吉姆·克拉克成為SiliconGraphics（硅圖）公司的CEO時(shí)，后者便擔(dān)任了主席。如果創(chuàng)始人還是CEO的話，讓另一名參與公司運(yùn)營(yíng)又不是CEO的創(chuàng)始人做主席就非常奇怪了。這通常意味著兩位創(chuàng)始人有權(quán)力斗爭(zhēng)。2.風(fēng)投人或早期投資人出資時(shí)，有時(shí)會(huì)自己做主席。例如，唐·瓦倫?。t杉資本創(chuàng)始人）就在自己投資的多家公司做過(guò)主席。奧倫·澤埃夫成為Houzz（豪茲）公司種子輪融資的第一位投資者后，就當(dāng)了該公司的主席?！皥?zhí)行主席”這個(gè)頭銜會(huì)賦予積極參與公司日常事務(wù)，但不完全負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的董事會(huì)成員（例如，執(zhí)行主席可能不是任何職能部門或組織的正式管理者）。執(zhí)行主席通常會(huì)專注于公司的一個(gè)或多個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域。埃里克·施密特從谷歌的CEO轉(zhuǎn)任執(zhí)行主席時(shí)，就把大量時(shí)間放到了政府關(guān)系和宏觀集團(tuán)戰(zhàn)略方面。董事會(huì)的多樣性你想要的董事會(huì)應(yīng)該有共同的目標(biāo)感，堅(jiān)定支持公司的使命和方向。你想要的人應(yīng)該能保持鎮(zhèn)定，能經(jīng)受住不可避免的風(fēng)暴，能提供運(yùn)營(yíng)建議、財(cái)務(wù)專長(zhǎng)、深厚人脈或其他技能。你想要的是成績(jī)優(yōu)異，干勁十足的人。同時(shí)，打造具有多樣化背景——在族群、性別、性取向等方面——的董事團(tuán)隊(duì)對(duì)公司也有多方面的好處。董事多樣化在人員招聘、為團(tuán)隊(duì)提供榜樣或?qū)?、開(kāi)拓關(guān)系、打開(kāi)視野等方面都會(huì)帶來(lái)益處。許多科技初創(chuàng)公司的董事會(huì)多樣性不高。大部分風(fēng)投人是白人男性。由于風(fēng)投人常常是公司的第一位外部董事會(huì)成員，因此大部分初創(chuàng)公司初始董事會(huì)中的風(fēng)投人的多樣性并不高。同理，許多獨(dú)立董事是大公司的CEO或頂層高管——許多大公司的上層本身就欠缺多樣性。發(fā)掘多樣董事候選人的方法有幾條策略——包括幾個(gè)新興的資源——能幫助你發(fā)現(xiàn)女性、少數(shù)族裔或其他多樣化的董事：1.盡早爭(zhēng)取到一批多樣化的天使投資人。在公司處于初期階段時(shí)就建立