管理學基礎(chǔ)（第三版） 課件 徐洪燦 第1-5章 管理概述-組織與組織設(shè)計

管理學基礎(chǔ)

（第三版）中等職業(yè)教育通用基礎(chǔ)教材系列目錄CONTENTS01管理概述02管理思想與理論的發(fā)展03決策與決策方法04計劃工作05組織與組織設(shè)計06人力資源開發(fā)與管理目錄CONTENTS07領(lǐng)

導08激

勵09控

制10創(chuàng)

新01管理概述第一節(jié)

管理的內(nèi)涵第二節(jié)

管理者第一章第一節(jié)

管理的內(nèi)涵一、管理的定義管理是指通過信息獲取、決策、計劃、組織、領(lǐng)導、控制、創(chuàng)新等職能活動，來分配與協(xié)調(diào)人力、物力、財力資源，以期更好地實現(xiàn)組織目標的過程。第一節(jié)

管理的內(nèi)涵二、管理的內(nèi)涵（１）管理的載體是組織。組織包括國家機關(guān)、政治黨派、社會團體、各類企事業(yè)單位以及宗教組織等。（２）管理的本質(zhì)是活動與過程。所謂活動是指管理的各個職能活動；所謂過程是指通過協(xié)調(diào)多種資源來實現(xiàn)目標的過程。（３）管理的對象是資源。資源包括人力資源、物力資源、財力資源。（４）管理的職能活動包括信息獲取、決策與計劃、組織、領(lǐng)導、控制、創(chuàng)新。（５）管理是為了實現(xiàn)既定目標。第一節(jié)

管理的內(nèi)涵三、管理各職能的關(guān)系及表現(xiàn)形式第一節(jié)

管理的內(nèi)涵三、管理各職能的關(guān)系及表現(xiàn)形式（１）管理者在決策前及決策過程中需要適時、適地地獲取適量的信息，以提高決策的質(zhì)量。（２）決策職能通過方案的產(chǎn)生與抉擇表現(xiàn)出來，計劃職能通過計劃的制訂表現(xiàn)出來。決策與計劃職能是其他管理職能的前提與依據(jù)。（３）組織職能通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和人員的配備表現(xiàn)出來。（４）領(lǐng)導職能通過領(lǐng)導者和被領(lǐng)導者在組織中的關(guān)系表現(xiàn)出來。（５）控制職能通過對偏差的識別和糾正表現(xiàn)出來。組織、領(lǐng)導、控制職能旨在保證決策與計劃的順利實施。（６）創(chuàng)新職能是通過組織提供的服務(wù)或產(chǎn)品的更新和完善以及其他管理職能的變革和改進表現(xiàn)出來的，是管理職能的靈魂和生命，貫穿各種管理職能和各個組織層次之中。第一節(jié)

管理的內(nèi)涵四、管理是科學性與藝術(shù)性的統(tǒng)一管理是一門科學，因為它與其他學科一樣，具有客觀性、實踐性、理論系統(tǒng)性和真實性。但是，管理的科學性又與其他學科不同，它同時具有很強的藝術(shù)性。我們認為，管理的科學性與藝術(shù)性不是互相排斥而是互相補充的：忽視管理的科學性，只強調(diào)管理的藝術(shù)性，將會使藝術(shù)性變?yōu)殡S意性；反之，忽視藝術(shù)性，管理學則會變?yōu)榻┧赖慕虠l?？傊?，二者均來自實踐，并在實踐中得到統(tǒng)一。第一節(jié)

管理的內(nèi)涵五、管理的雙重屬性（一）自然屬性管理的自然屬性是由共同勞動的社會化性質(zhì)決定的、與生產(chǎn)力相聯(lián)系的、不以人們的意志為轉(zhuǎn)移也不因社會制度不同而改變的一種客觀存在的性質(zhì)。（二）社會屬性管理的社會屬性是由共同勞動所采取的社會綜合方式的性質(zhì)決定的，是同生產(chǎn)關(guān)系直接相聯(lián)系的，是由維護社會生產(chǎn)關(guān)系和實現(xiàn)社會生產(chǎn)這一目的決定的一種性質(zhì)。第二節(jié)

管理者一、管理者的定義對管理者的理解也如同對管理的理解一樣，其定義在管理學界一直有爭議。在管理實踐的早期，管理者被定義為“對其他人的工作負有責任的人”。彼得·德魯克認為：管理者并不是由他的權(quán)力和職位所決定的，管理者之所以成為管理者，在于他對組織貢獻的責任。本書采用羅賓斯和庫爾塔對管理者的定義：管理者應(yīng)該是通過協(xié)調(diào)其他人的活動達到與別人一起或者通過別人實現(xiàn)組織目標的人。第二節(jié)

管理者二、管理者的類型按照管理者在組織中所處的地位劃分，管理者可以分為高層管理者、中層管理者和基層管理者（或一線管理者），見圖1-2。第二節(jié)

管理者三、管理者的角色２０世紀６０年代末期，亨利·明茨伯格經(jīng)過大量的觀察和研究，在其１９７３年出版的《管理工作的本質(zhì)》一書中將管理者的角色歸納為三大類，即人際關(guān)系角色、信息傳遞角色、決策制定角色，如圖１-３所示。第二節(jié)

管理者四、管理者的技能（一）技術(shù)技能0

1（二）人際技能0

2（三）概念技能0

3第二節(jié)

管理者五、管理者與領(lǐng)導者的區(qū)別管理和領(lǐng)導存在差異性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：管理趨向于注重一個相對短的時間范圍，強調(diào)微觀方面；而領(lǐng)導注重更長的時間范圍，注重宏觀方面。在組織中，管理注重人員專業(yè)化，通過挑選或培訓，讓合適的人擔任各項工作，要求服從安排；而領(lǐng)導則注重整體性，使整個群體朝著正確方向前進，實現(xiàn)預期的目標。管理常通過控制和約束解決問題；而領(lǐng)導則多采用激勵和鼓舞，側(cè)重于授權(quán)、擴展，并不時通過創(chuàng)新來激發(fā)群體的積極性。領(lǐng)導與管理的根本區(qū)別體現(xiàn)在它們各自的功用不同，領(lǐng)導能帶來有用的變革，而管理則是為了維持秩序。第二節(jié)

管理者六、成功管理者的素養(yǎng)2341管理是一門綜合性的學科，在學習管理時要涉及許多學科。在管理工作的實踐中，也要接觸到管理學科和其他學科的知識。豐富的知識一個人具有很高的智商和很強的能力未必能在事業(yè)中獲得成功，這說明還有一個因素———心理素質(zhì)———在起著很重要的作用。良好的心理素質(zhì)成功的管理者不是天生的。我們應(yīng)當承認一個人的天賦在成長過程中所起的作用，但是更需強調(diào)后天教育與實踐的作用。重視實踐一個人具有什么樣的品德，核心是他有什么樣的價值觀。優(yōu)秀的品德為何要學習管理學一、管理普遍需要我們生活中的每一天都在與不同的組織打交道。管理良好的組織會有忠誠的顧客基礎(chǔ)，會不斷成長和繁榮。管理不善的組織，它們的顧客基礎(chǔ)在萎縮，相應(yīng)的營業(yè)收入也在下降。通過學習管理，我們能夠認識到不良的管理并且采取措施糾正它，也能夠認識到哪些是優(yōu)秀的管理方法并且學會運用它。二、工作現(xiàn)實需要學習管理的另一個原因是工作現(xiàn)實需要。一旦你從學校畢業(yè)開始職業(yè)生涯，你將要么是管理者要么是被管理者。對于那些計劃進入管理行列的人來說，了解管理過程將構(gòu)成自己的管理技能基礎(chǔ)；對于那些不想成為管理者的人來說，仍然要和管理者打交道。經(jīng)驗表明，通過學習管理學，你能夠?qū)δ愕纳纤镜男袨橛懈嗟恼J識，對你的組織的工作有更深入的洞察。你可以不必渴望成為管理者，但你仍然可以從管理的課程中獲取許多有價值的知識。問題：你準備如何學習管理學？案例分析02管理思想與理論的發(fā)展第一節(jié)

早期管理思想第二節(jié)

古典管理理論

第三節(jié)

行為管理理論第四節(jié)

現(xiàn)代管理理論———管理理論叢林第二章第一節(jié)

早期管理思想一、古代的管理思想（一）外國古代的管理思想（二）中國古代的管理思想第一節(jié)

早期管理思想二、近代的管理思想（一）外國近代的管理思想１．亞當·斯密２．

小瓦特和博爾頓３．

羅伯特·歐文４．

亨利·湯５．

弗雷德里克·哈爾西６．卡爾·馮·克勞塞維茨第一節(jié)

早期管理思想二、近代的管理思想（二）中國近代的管理思想１．

重視生產(chǎn)管理和產(chǎn)品質(zhì)量２．盡力降低成本，增強商品的競爭力３．實施嚴格的規(guī)章制度４．加強人才培養(yǎng)，合理使用人才５．注重資金積累并靈活有效地運用資金６．服務(wù)熱情周到７．注重人和第二節(jié)

古典管理理論一、科學管理理論（一）泰羅的貢獻泰羅的科學管理理論主要包括以下幾方面１．工作定額２．標準化原理３．能力與工作相適應(yīng)４．差別計件工資制５．計劃職能與執(zhí)行職能相分離第二節(jié)

古典管理理論一、科學管理理論（二）其他人的貢獻與泰羅同時代的人，如吉爾布雷斯夫婦和甘特等也為科學管理作出了貢獻。美國工程師弗蘭克·吉爾布雷斯及其夫人莉蓮·吉爾布雷斯在動作研究和工作簡化方面作出了突出貢獻。美國管理學家、機械工程師甘特是泰羅在米德維爾鋼鐵公司和伯利恒鋼鐵公司的重要合作者。第二節(jié)

古典管理理論二、組織管理理論（一）法約爾的貢獻１．企業(yè)的基本活動和管理的五種職能法約爾指出，任何企業(yè)都存在六種基本活動，管理只是其中的一種。這六種基本活動是：（１）技術(shù)活動，指生產(chǎn)、制造和加工。（２）商業(yè)活動，指采購、銷售和交換。（３）財務(wù)活動，指資金的籌措、運用和控制。（４）會計活動，指貨物盤點、成本統(tǒng)計和核算。（５）安全活動，指設(shè)備的維護和人員的保護。（６）管理活動，指計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五項職能活動。第二節(jié)

古典管理理論二、組織管理理論（一）法約爾的貢獻2.企業(yè)的基本活動和管理的五種職能如圖２-１所示。第二節(jié)

古典管理理論二、組織管理理論（一）法約爾的貢獻２．一般管理的１４條原則（１）分工

（２）權(quán)力與責任（３）紀律（４）統(tǒng)一指揮

（５）統(tǒng)一領(lǐng)導（６）個人利益服從集體利益。（７）報酬合理。（８）集權(quán)與分權(quán)。

（９）等級鏈與跳板。（１０）秩序。

（１１）公平。（１２）人員穩(wěn)定。（１３）首創(chuàng)精神。（１４）集體精神。第二節(jié)

古典管理理論二、組織管理理論（二）韋伯的貢獻韋伯的理想的行政組織體系或理想組織形式具有以下一些特點：（１）存在明確的分工。（２）按等級原則對各種公職或職位進行法定安排，形成一個自上而下的指揮鏈或等級體系。（３）根據(jù)經(jīng)過正式考試或教育培訓而獲得的技術(shù)資格來選拔員工，并完全根據(jù)職務(wù)的要求來任用。（４）除個別需要通過選舉產(chǎn)生的公職

（例如，選舉產(chǎn)生的公共關(guān)系負責人，或在某種情況下選舉產(chǎn)生的整個單位負責人等）以外，所有擔任公職的人都是任命的。第二節(jié)

古典管理理論二、組織管理理論（二）韋伯的貢獻（５）行政管理人員是“專職的”管理人員，領(lǐng)取固定的“薪金”，有明文規(guī)定的升遷制度。（６）行政管理人員不是其管轄的企業(yè)的所有者，只是其中的工作人員。（７）行政管理人員必須嚴格遵守組織中的規(guī)則、紀律和辦事程序。（８）組織中成員之間的關(guān)系以理性準則為指導，不受個人情感的影響。組織與外界的關(guān)系也是這樣。第二節(jié)

古典管理理論二、組織管理理論（三）巴納德的貢獻巴納德認為，組織是兩人或更多人經(jīng)過有意識的協(xié)調(diào)而形成的系統(tǒng)。他認為：在組織中，經(jīng)理人員是最為重要的因素。經(jīng)理人員的職能主要有：建立并維護一個信息系統(tǒng)；使組織中每個人都能作出貢獻；明確組織的目標。巴納德把組織分為正式組織和非正式組織。巴納德的這一理論為后來的“社會系統(tǒng)學派”奠定了理論基礎(chǔ)。第三節(jié)

行為管理理論一、人際關(guān)系學說行為管理理論形成于２０世紀２０年代，早期被稱為人際關(guān)系學說，以后發(fā)展為行為科學，即組織行為理論。（一）第一階段：工作場所照明實驗

（１９２４年１１月到１９２７年４月）（二）第二階段：繼電器裝配室實驗

（１９２７年４月到１９２８年６月）（三）第三階段：大規(guī)模訪談

（１９２８年９月到１９３０年５月）（四）第四階段：接線板接線工作室實驗

（１９３１年到１９３２年）第三節(jié)

行為管理理論二、行為科學“行為科學”的名稱是１９４９年一批哲學家、社會學家、心理學家、生物學家、精神病學家在美國芝加哥大學討論、研究有關(guān)組織中人類行為的理論中正式提出的。行為科學是研究人的行為的一門綜合性學科。它研究人的行為產(chǎn)生的原因和影響行為的因素，目的在于激發(fā)人的積極性、創(chuàng)造性，以實現(xiàn)組織目標。它的研究對象是人的行為表現(xiàn)和發(fā)展的規(guī)律，以提高對人的行為預測以及激發(fā)、引導和控制能力。行為學派的發(fā)展是從人群關(guān)系論開始的，但在管理實踐中對人的行為認識以及以人為主體的管理思想的產(chǎn)生卻由來已久。第四節(jié)

現(xiàn)代管理理論——管理理論叢林一、現(xiàn)代管理理論產(chǎn)生的原因（一）提高生產(chǎn)效率的要求被提出（三）對人的本性認識的不斷深化，促進了管理理論的發(fā)展（二）科學技術(shù)的發(fā)展對管理提出了新要求第四節(jié)

現(xiàn)代管理理論——管理理論叢林二、現(xiàn)代管理理論各學派的主要觀點（一）管理過程學派這一學派以法約爾開創(chuàng)的理論為基礎(chǔ)，把管理學說與管理職能也就是管理人員從事的工作聯(lián)系起來。這個學派認為，不管組織的性質(zhì)、所處的環(huán)境多么不同，但管理人員的職能是共同的。因此，他們首先確定管理人員的職能，作為理論的概念結(jié)構(gòu)。法約爾把管理職能劃分為５項，厄威克劃分為３項，古利克則提出了有名的ＰＯＳＤＣＲＢ職能即計劃、組織、用人、指揮、協(xié)調(diào)、報告、預算７種功能。第四節(jié)

現(xiàn)代管理理論——管理理論叢林二、現(xiàn)代管理理論各學派的主要觀點（二）經(jīng)驗學派這一學派以研究一個組織或管理人員的經(jīng)驗來分析管理。其特點是，通過分析一大批組織或管理人員成功或失敗的實例，研究在類似的情況下如何采用有效的策略和技能來達到管理的目標。這一學派認為，通過訪問、書面調(diào)查、審閱報表和直接觀察的方法，把某個組織或某個管理人員的實際經(jīng)驗、管理情況加以記述和綜合是有益的。通過對一大批這樣的實例進行分析，就能對管理工作中的任務(wù)、問題、錯誤、機會等有一個總的認識，根據(jù)這一認識就能建立起完整的理論和技術(shù)體系。主張這一學說的有美國的歐內(nèi)斯特·戴爾

（其代表作是

《管理：理論和實踐》）以及彼得·德魯克

（其代表作有

《卓有成效的管理者》）等。第四節(jié)

現(xiàn)代管理理論——管理理論叢林二、現(xiàn)代管理理論各學派的主要觀點（三）人類行為學派這一學派強調(diào)要從社會學、人類學、心理學的角度研究管理，重視人的相互關(guān)系，重視社會環(huán)境對提高功效的影響。該學派還提出了以群體為對象的研究“組織行為”的新理論。這個學派是行為科學的繼續(xù)和發(fā)展。第四節(jié)

現(xiàn)代管理理論——管理理論叢林二、現(xiàn)代管理理論各學派的主要觀點（四）社會系統(tǒng)學派這一學派的創(chuàng)始人是美國的巴納德。他認為組織是由人組成的，而人的活動是相互協(xié)調(diào)的，因而成為一個協(xié)作系統(tǒng)。企業(yè)組織的協(xié)作系統(tǒng)，是整個社會系統(tǒng)的一部分。協(xié)作系統(tǒng)又有正式組織和非正式組織。正式組織包含三個要素，即協(xié)作的意愿、明確的目標和良好的溝通，在某些方面能對正式組織產(chǎn)生積極影響。管理人員的作用，就是在協(xié)作系統(tǒng)中作為相互聯(lián)系的中心，對成員的協(xié)作進行協(xié)調(diào)，使組織正常運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)共同目標。第四節(jié)

現(xiàn)代管理理論——管理理論叢林二、現(xiàn)代管理理論各學派的主要觀點（五）決策學派這一學派的代表人物是美國的西蒙，他在１９４７年出版了

《管理行為———管理組織決策過程的研究》一書。這一學派的特點是把決策作為管理的中心，并認為管理就是在研究各種各樣的方案中選擇并作出合理的決策和付諸行動的過程。西蒙認為，決策是管理的同義語，決策過程就是全部的管理過程。組織、控制等也離不開決策，企業(yè)的各級管理人員都是決策者。因此，管理理論除了研究保證有效的各種原理外，還要探求能保證作出正確決策的各種原理。第四節(jié)

現(xiàn)代管理理論——管理理論叢林二、現(xiàn)代管理理論各學派的主要觀點（六）數(shù)理學派這一學派主要的代表人物有美國的伯法等人，他們認為“管理”就是用其數(shù)學模型及其符號表示計劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序，求出最優(yōu)解，以實現(xiàn)企業(yè)目標。第四節(jié)

現(xiàn)代管理理論——管理理論叢林三、管理理論發(fā)展的新趨勢（一）當前企業(yè)經(jīng)營和管理環(huán)境的變化及其對管理理論的影響１．資源環(huán)境的變化及其對管理理論的影響２．技術(shù)環(huán)境的變化及其對管理理論的影響３．市場環(huán)境的變化及其對管理理論的影響第四節(jié)

現(xiàn)代管理理論——管理理論叢林三、管理理論發(fā)展的新趨勢（二）知識經(jīng)濟時代管理理論的特點１．管理信息化２．企業(yè)界限模糊化３．從“物本管理”到“人本管理４．重視知識管理５．建立學習型組織６．企業(yè)再造從古羅馬軍威到現(xiàn)代管理古羅馬的士兵在第一次服役時，要在莊嚴的儀式中宣誓，保證不背離規(guī)范，服從上級指揮，為皇帝和帝國的安全不惜犧牲自己的生命。宗教信仰和榮譽感的雙重影響使羅馬軍隊遵守規(guī)范，所有羅馬士兵都把金光閃閃的金鷹徽視作他們最愿意為之獻身的目標，在危險時刻拋棄神圣的金鷹徽被認為是最可鄙的行為。同時，羅馬士兵也深知他們行為的后果。一方面，他們可以在指定的服役期滿之后享有固定的軍餉，可以獲得不定期的賞賜以及一定的報酬，這些都在很大程度上減輕了軍隊生活的困苦程度；另一方面，由于怯懦或不服從命令而企圖逃避嚴厲的處罰，也是辦不到的。軍團百人隊隊長有權(quán)用拳打士兵以作懲罰，司令官則有權(quán)判處士兵死刑。古羅馬軍隊的一句最固定的格言是：好的士兵害怕長官的程度應(yīng)該遠遠超過害怕敵人的程度。這種做法使古羅馬軍隊作戰(zhàn)勇猛頑強、紀律嚴明。顯然，單憑一時的沖動是做不到這一點的。在西方，這種管理方法被總結(jié)為一句格言：胡蘿卜加大棒。拿破侖說得更形象：“我有時像獅子，有時像綿羊。我的全部成功秘訣在于我知道什么時候應(yīng)當是前者、什么時候應(yīng)當是后者?！痹跂|方，則有“滴水之恩，涌泉相報”“視卒如愛子，故可與之俱死”等說法。又說：“將使士卒赴湯蹈火而不違者，是威嚴使然也。”“愛設(shè)于先，威設(shè)于后，不可反是也。”總之一句話：“軟硬兼施，恩威并濟。”問題：東西方在管理思想上有何差異？案例分析管理者的困惑近期，恒興公司在生產(chǎn)上出了問題：不但生產(chǎn)數(shù)量不能滿足市場需要，產(chǎn)品質(zhì)量也有所下降，接連出現(xiàn)了多起客戶投訴事件。究其原因主要是生產(chǎn)車間管理混亂，生產(chǎn)效率下降。于是，公司調(diào)任高達林到該車間擔任主任。在一次領(lǐng)導班子會議上，高主任的兩位副手就如何進一步提升管理工作水平問題發(fā)生了意見沖突。周副主任主張嚴格管理，重點是加強車間管理的規(guī)范性，要進一步加強制度建設(shè)、嚴格勞動紀律、加大現(xiàn)場監(jiān)督力度、杜絕一切怠工和違紀現(xiàn)象，以確保流水線生產(chǎn)的順利進行。他引經(jīng)據(jù)典地指出，這是依據(jù)被稱為“科學管理之父”泰羅的經(jīng)典管理思想提出來的。而韓副主任則不贊成這種意見，他認為這是一種傳統(tǒng)的、已經(jīng)過時的管理思想。他主張以人為本，重視人的需求，充分尊重員工，主要靠激勵手段使員工自我管理、自主控制。他強調(diào)，這是基于梅奧人際關(guān)系理論提出的，是一種世界性的大潮流。而周副主任則堅持認為，在中國現(xiàn)階段，又是這種流水線生產(chǎn)，還是規(guī)范化的科學管理更可行；在這種流水線生產(chǎn)條件下，過分依靠自覺是不可行的，強有力的現(xiàn)場監(jiān)督控制才是唯一有效的管理……兩人爭執(zhí)不下。高主任由于缺乏對管理理論的研究，對此也是莫衷一是，竟一時不知如何表態(tài)，很是尷尬。于是高達林去請教他特別敬重也特別熟悉的一位老領(lǐng)導———公司財務(wù)總監(jiān)鄭茜。鄭茜在財務(wù)部工作已經(jīng)三十余年了，擔任財務(wù)部總監(jiān)也有十余年了，對財會業(yè)務(wù)與財務(wù)管理可以說是駕輕就熟。多年來財務(wù)部的工作有條不紊，從未出現(xiàn)過大的差錯，領(lǐng)導一直很滿意。可是，近年來隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴大，有了大量涉外業(yè)案例分析務(wù)，特別是計算機手段的廣泛應(yīng)用，財務(wù)部發(fā)生了重大變化。而財務(wù)部的人員卻受多年工作慣性影響，惰性十足，墨守成規(guī)。鄭總監(jiān)已感到力不從心，公司高層開始對財務(wù)部工作提出批評。在一次南京某高校舉辦的“最新管理思想”講座中，鄭茜聽到了“學習型組織理論”“組織文化建設(shè)”“柔性管理”等一串新詞，很受啟發(fā)。她覺得應(yīng)該嘗試運用這些新理論指導本部門的創(chuàng)新與改革。她把自己的想法告訴了高達林，令高達林思路大開?？墒沁@些新理論包括哪些內(nèi)容？財務(wù)部、生產(chǎn)車間可以應(yīng)用這些新理論嗎？怎樣應(yīng)用？鄭茜和高達林都決心認真學習和研究這些現(xiàn)代管理理論，并努力付諸實踐。問題：１．你傾向于哪位副主任的觀點？為什么？２．你知道什么是“學習型組織理論”“組織文化建設(shè)”“柔性管理”嗎？３．你能對高、鄭兩位的改革創(chuàng)新提出什么建議？案例分析03決策與決策方法第一節(jié)

決策概述第二節(jié)

決策的類型

第三節(jié)

決策的理論第四節(jié)

決策的過程

第五節(jié)

決策的影響因素

第六節(jié)

決策方法第三章第一節(jié)

決策概述一、決策的定義一種簡單的定義是，“從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程就是決策”。一種較具體的定義是，“所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某個目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程”。第一節(jié)

決策概述一、決策的定義路易斯、古德曼和范特在

《現(xiàn)代管理學》中將決策定義為“管理者識別并解決問題以及利用機會的過程”。對于這一定義，可作如下理解：第一，決策的主體是管理者。既可以是單個的管理者，也可以是多個管理者組成的集體或小組。第二，決策的本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成第三，決策的目的是解決問題和利用機會。這就是說，決策不僅僅是為了解決問題，有時也是為了利用機會。第一節(jié)

決策概述二、決策的原則020301真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬定出所有可能的方案準確預測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果容易獲得與決策有關(guān)的全部信息對決策者來說，要想使決策達到最優(yōu)必須具備以下條件，缺一不可:第一節(jié)

決策概述二、決策的原則現(xiàn)實中，上述這些條件往往得不到滿足。具體原因有：

（１）組織內(nèi)外的很多因素都會對組織的運行產(chǎn)生不同程度的影響，但決策者很難收集到反映這些因素的一切信息；（２）對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，這使決策者只能擬定數(shù)量有限的方案；（３）任何方案都要在未來實施，而未來是不確定的，人們對未來的認識和影響十分有限，因而決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況不一致。第一節(jié)

決策概述三、決策的依據(jù)管理者在決策時離不開信息，信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響著決策的水平，這要求管理者在決策之前以及決策過程中要盡可能地通過多種渠道收集信息。但這并不是說管理者要不計成本地收集各方面的信息。管理者在決定收集什么樣的信息、收集多少信息以及從何處收集信息等問題時，要進行成本

收益分析。只有在收集的信息所帶來的收益（因決策水平提高而給組織帶來的利益）超過為此而付出的成本時，才應(yīng)該收集該信息。所以我們說適量的信息是決策的依據(jù)，信息量過大固然有助于決策水平的提高，但對組織而言可能是不經(jīng)濟的，而信息量過少則使管理者無從決策或?qū)е聸Q策達不到應(yīng)有的效果。第二節(jié)

決策的類型一、長期決策與短期決策長期決策是指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱為長期戰(zhàn)略決策，如投資方向的選擇、人力資源的開發(fā)和組織規(guī)模的確定等。長期決策短期決策是為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段，又稱為短期戰(zhàn)術(shù)決策，如企業(yè)日常營銷、物資儲備以及生產(chǎn)中資源的配置等問題的決策都屬于短期決策。短期決策第二節(jié)

決策的類型二、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策戰(zhàn)略決策對組織最重要，通常包括組織目標和方針的確定、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代、技術(shù)改造等，這些決策牽涉到組織的方方面面，具有長期性和方向性。戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策又稱為管理決策，是在組織內(nèi)部貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策在執(zhí)行過程中的具體策略。戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策又稱為執(zhí)行性決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策，牽涉范圍較窄，只對組織產(chǎn)生局部影響。業(yè)務(wù)決策第二節(jié)

決策的類型三、集體決策與個體決策集體決策是指多個人一起作出的決策，個體決策則是指單個人作出的決策。相對于個體決策，集體決策有以下一些優(yōu)點：（１）能更大范圍地匯總信息；

（２）能擬訂更多的備選方案；（３）能得到更多的認同；（４）能更好地溝通；（５）能作出更好的決策等。但集體決策也有一些缺點，如花費更多的時間、產(chǎn)生從眾現(xiàn)象以及責任不明等。第二節(jié)

決策的類型四、初始決策與追蹤決策初始決策又稱為零起點決策，它是在有關(guān)活動尚未進行從而環(huán)境未受到影響的情況下進行的。初始決策隨著初始決策的實施，組織環(huán)境發(fā)生了變化，這種情況下所進行的決策就是追蹤決策。因此，追蹤決策又稱為非零起點決策。追蹤決策第二節(jié)

決策的類型五、程序化決策與非程序化決策程序化決策涉及的是例行問題，例行問題是指那些重復出現(xiàn)的、日常的管理問題，如管理者日常遇到的產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備故障、現(xiàn)金短缺、供貨單位未按時履行合同等問題程序化決策非程序化決策涉及的是例外問題例外問題是指那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的、具有重大影響的問題，如組織結(jié)構(gòu)變化、重大投資、開發(fā)新產(chǎn)品或開拓新市場、長期存在的產(chǎn)品質(zhì)量隱患、重要的人事任免以及重大政策的制定等問題，與非程序化決策第二節(jié)

決策的類型六、確定型決策、風險型決策與不確定型決策確定型決策是指在穩(wěn)定

（可控）條件下進行的決策。在確定型決策中，決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個方案只有一個確定的結(jié)果，最終選擇哪個方案取決于對各個方案結(jié)果的直接比較。確定型決策風險型決策又稱為隨機決策。在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。風險型決策不確定型決策是指在不穩(wěn)定的環(huán)境下進行的決策。在不確定型決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率不確定型決策第三節(jié)

決策的理論一、古典決策理論古典決策理論是基于“經(jīng)濟人”假設(shè)提出的，主要盛行于２０世紀５０年代以前。古典決策理論認為，應(yīng)該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。古典決策理論的主要內(nèi)容是：（１）決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報。（２）決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況。（３）決策者應(yīng)建立一個合理的層級結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行。（４）決策者進行決策的目的始終是使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益。第三節(jié)

決策的理論二、行為決策理論行為決策理論的主要內(nèi)容是：（１）人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的，這是因為在高度不確定和極其復雜的現(xiàn)實決策環(huán)境中，人的知識、想象力和計算力是有限的。（２）決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受直覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況作出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用。所謂直覺上的偏差，是指由于認知能力有限，決策者僅把問題的部分信息當作認知對象。（３）由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況而不可能做到全部了解，決策者選擇的理性是相對的。第三節(jié)

決策的理論二、行為決策理論行為決策理論的主要內(nèi)容是：（４）在風險型決策中，與對經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)度對決策起著更為重要的作用。決策者往往厭惡風險，傾向于接受風險較小的方案，盡管風險較大的方案可能帶來較為可觀的收益。（５）決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案。導致這一現(xiàn)象的原因有多種：首先，決策者沒有繼續(xù)進行研究的積極性，只滿足于在現(xiàn)有的可行方案中進行選擇；其次，決策者本身缺乏有關(guān)能力，在有些情況下，決策者會由于某些個人原因作出自己的選擇；最后，評估所有的方案并選擇其中的最佳方案需要花費大量的時間和金錢，這可能得不償失。第三節(jié)

決策的理論三、當代決策理論繼古典決策理論和行為決策理論之后，決策理論又有了進一步的發(fā)展，即產(chǎn)生了當代決策理論。當代決策理論的核心內(nèi)容是：決策貫穿整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。組織是由作為決策者的個人及其下屬、同事組成的系統(tǒng)。第四節(jié)

決策的過程一、診斷問題

（識別機會）決策者必須知道哪里需要行動，因此決策過程的第一步是診斷問題或識別機會。管理者通常會密切關(guān)注處在其責任范圍內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)與信息，實際狀況與所預期狀況的差異會提醒管理者潛在機會或問題的存在。識別機會和問題并不總是簡單的，因為要考慮組織中人的行為。評估機會和問題的精確程度有賴于信息的精確程度，所以管理者要盡力獲取精確的信息。第四節(jié)

決策的過程二、明確目標目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果。想要獲得的結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確下來，因為這兩個方面都將最終指導決策者選擇合適的行動路線。目標的衡量方法有很多種，如我們通常用貨幣單位來衡量利潤或成本目標，用每人的產(chǎn)出數(shù)量來衡量生產(chǎn)率目標，用次品率或廢品率來衡量質(zhì)量目標。根據(jù)時間的長短，可把目標分為長期目標、中期目標和短期目標。長期目標通常用來指導組織的戰(zhàn)略決策，中期目標通常用來指導組織的戰(zhàn)術(shù)決策，短期目標通常用來指導組織的業(yè)務(wù)決策。無論時間長短，目標總是指導著隨后的決策過程。第四節(jié)

決策的過程三、擬訂方案一旦機會或問題被正確地識別出來，管理者就要提出達到目標和解決問題的各種方案。這一步驟需要創(chuàng)造力和想象力。在提出備選方案時管理者必須把試圖達到的目標銘記在心，而且要提出盡量多的方案。管理者常常借助其個人經(jīng)驗、經(jīng)歷和對有關(guān)情況的把握來提出方案。為了提出更多、更好的方案，需要從多種角度審視問題，這意味著管理者要善于征詢他人的意見。備選方案可以是標準的和鮮明的，也可以是獨特的和富有創(chuàng)造性的。標準方案通常是指組織以前采用過的方案。通過頭腦風暴法、名義小組技術(shù)法和德爾菲技術(shù)法等可以提出富有創(chuàng)造性的方案。第四節(jié)

決策的過程四、篩選方案決策過程的第四步是確定所擬訂的各種方案的價值或恰當性，并確定最滿意的方案。為此，管理者起碼要具備評估每種方案的價值或相對優(yōu)劣勢的能力。在評估過程中，要使用預定的決策標準

（如預期的質(zhì)量）并仔細考慮每種方案的預期成本、收益、不確定性和風險，最后對各種方案進行排序。第四節(jié)

決策的過程五、執(zhí)行方案選定方案之后緊接著的步驟就是執(zhí)行方案。管理者要明白，方案的有效執(zhí)行需要足夠數(shù)量和種類的資源作保障。如果組織內(nèi)部恰好存在方案執(zhí)行所需要的資源，那么管理者應(yīng)設(shè)法將這些資源調(diào)動起來，并注意不同種類資源的互相搭配，以保證方案的順利執(zhí)行。如果組織內(nèi)部缺乏相應(yīng)的資源，則要考慮從外部獲取資源的可能性與經(jīng)濟性。第四節(jié)

決策的過程六、評估效果對方案執(zhí)行效果的評估是指將方案實際的執(zhí)行效果與管理者當初所設(shè)立的目標進行比較，看是否出現(xiàn)偏差。如果存在偏差，則要找出偏差產(chǎn)生的原因，并采取相應(yīng)的措施。具體來說，如果發(fā)現(xiàn)偏差的出現(xiàn)是由于當初考慮問題不周到，對未來把握不準，或者所擬訂的方案過于粗略

（也就是說偏差的發(fā)生與決策過程中的前四個步驟有關(guān)），那么管理者就應(yīng)該重新回到前面四個步驟，對方案進行適應(yīng)性調(diào)整，以使調(diào)整后的方案更加符合組織的實際和變化的環(huán)境。從這個意義上說，決策不是一次性的靜態(tài)過程，而是一個循環(huán)往復的動態(tài)過程。第四節(jié)

決策的過程第五節(jié)

決策的影響因素第五節(jié)

決策的影響因素一、環(huán)境因素（一）環(huán)境穩(wěn)定性0

1（二）市場結(jié)構(gòu)0

2（三）買賣雙方市場地位0

3第五節(jié)

決策的影響因素二、組織自身因素（一）組織文化0

1（二）組織信息化程度0

2（三）組織對環(huán)境的應(yīng)變模式0

3第五節(jié)

決策的影響因素三、決策問題因素（一）問題的緊迫性0

1（二）問題的重要性0

2第五節(jié)

決策的影響因素四、決策主體因素（一）個人對待風險的態(tài)度0

1（二）個人能力0

2（三）個人價值觀0

304（四）決策群體的關(guān)系第六節(jié)

決策方法一、集體決策方法（一）頭腦風暴法頭腦風暴法的特點是：針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中暢所欲言，尋求多種決策思路。頭腦風暴法的創(chuàng)始人是英國著名心理學家奧斯本。該決策方法的四項原則是：（１）各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論。（２）建議不必深思熟慮，越多越好。（３）鼓勵獨立思考、奇思妙想。（４）可以補充完善已有的建議。第六節(jié)

決策方法一、集體決策方法（二）名義小組技術(shù)法在集體決策中，如果大家對問題性質(zhì)的了解程度有很大差異，或彼此的意見有較大分歧，直接開會討論效果并不好，可能爭執(zhí)不下，也可能權(quán)威人士發(fā)言后大家隨聲附和。這時，可以采取名義小組技術(shù)法。管理者先選擇一些對要解決的問題有研究或有經(jīng)驗的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關(guān)的信息。小組成員各自先不通氣，獨立地思考，提出決策建議，并盡可能詳細地將自己提出的備選方案寫成文字資料；然后管理者召集會議，讓小組成員一一陳述自己的方案。在此基礎(chǔ)上，小組成員對全部備選方案投票，產(chǎn)生大家最贊同的方案，并形成對其他方案的意見，提交管理者作為決策參考。第六節(jié)

決策方法一、集體決策方法（三）德爾菲技術(shù)法德爾菲技術(shù)法是由美國蘭德咨詢公司在２０世紀６０年代提出的，用于聽取專家對某一問題的意見。運用這一方法的步驟是：（１）根據(jù)問題的特點，選擇和邀請做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗的專家。（２）將與問題有關(guān)的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發(fā)表自己的意見并寫成書面材料。（３）管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家請他們再次發(fā)表意見。如果分歧很大，可以開會集中討論，或者管理者分頭與專家聯(lián)絡(luò)。（４）如此反復多次，最后形成代表專家組意見的方案。第六節(jié)

決策方法二、有關(guān)活動方向的決策方法（一）經(jīng)營單位組合分析法經(jīng)營單位組合分析法是由美國著名管理學家、波士頓咨詢集團創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于１９７０年提出來的。在圖３

３中，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的狀況被分成四種類型：第六節(jié)

決策方法二、有關(guān)活動方向的決策方法（二）政策指導矩陣法政策指導矩陣法是荷蘭皇家殼牌公司創(chuàng)立的。該方法從市場前景和相對競爭能力兩個維度分析企業(yè)經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征，用一個３×３的類似矩陣的形式表示

（其實它不是嚴格意義的３×３矩陣，只是分成了９個方格）。如圖３

４所示，市場前景

（吸引力）分為弱、中、強３種，相對競爭能力也分成了弱、中、強３種，一共分成９類。第六節(jié)

決策方法三、有關(guān)活動方案的決策方法１．線性規(guī)劃法線性規(guī)劃法是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最大值或最小值的方法。運用線性規(guī)劃建立數(shù)學模型的步驟是：首先，確定影響目標大小的變量；其次，列出目標函數(shù)方程；再次，找出實現(xiàn)目標的約束條件；最后，找出使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。第六節(jié)

決策方法三、有關(guān)活動方案的決策方法第六節(jié)

決策方法三、有關(guān)活動方案的決策方法２．量本利分析法量本利分析法又稱為保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量

（或銷售量）（Ｖｏｌｕｍｅ）、成本

（Ｃｏｓｔ）和利潤

（Ｐｒｏｆｉｔ）的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。（１）圖解法。圖解法是用圖形來考察產(chǎn)量、成本和利潤關(guān)系的方法。在應(yīng)用圖解法時，通常假設(shè)產(chǎn)品價格和單位變動成本都不隨產(chǎn)量的變化而變化，所以銷售收入曲線、總固定成本曲線和總成本曲線都是直線。第六節(jié)

決策方法三、有關(guān)活動方案的決策方法第六節(jié)

決策方法三、有關(guān)活動方案的決策方法（２）代數(shù)法。代數(shù)法是用代數(shù)式來表示產(chǎn)量、成本和利潤關(guān)系的方法。假設(shè)犘

代表單位產(chǎn)品的價格，犙代表產(chǎn)量或銷售量

（假定產(chǎn)量與銷售量相等，不考慮庫存），犉代表總固定成本，犞

代表單位變動成本，犌

代表總目標利潤，犆代表單位產(chǎn)品貢獻

（犆＝犘－犞）。第六節(jié)

決策方法三、有關(guān)活動方案的決策方法某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。根據(jù)市場預測分析，產(chǎn)品銷路有三種可能性：銷路好、銷路一般、銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：改進生產(chǎn)線、新建生產(chǎn)線、外包生產(chǎn)。各種方案的收益值在表３-３中列出。面對這一決策問題，我們不能簡單地從表３３中選取收益最大的單元格（２４０），因為“銷路好”這一情況不一定能發(fā)生，甚至不知道三種情況各自出現(xiàn)的可能性

（概率）。常用的解不確定型決策問題的方法有以下四種。第六節(jié)

決策方法三、有關(guān)活動方案的決策方法１．小中取大法決策者對未來持悲觀態(tài)度，認為未來會出現(xiàn)最差的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最低收益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最高，簡稱小中取大法，又稱為悲觀法。第六節(jié)

決策方法三、有關(guān)活動方案的決策方法２．大中取大法決策者對未來持有樂觀態(tài)度，認為未來會出現(xiàn)最好的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最高收益考慮，然后比較哪種方案的收益最高，簡稱大中取大法，又稱為樂觀法。第六節(jié)

決策方法三、有關(guān)活動方案的決策方法３．最小最大后悔值法決策者在選擇了某方案后，若事后發(fā)現(xiàn)客觀情況并未按自己預想的發(fā)生，會為自己事前的決策而后悔。由此，產(chǎn)生了最小最大后悔值決策方法，其步驟是：（１）計算每個方案在每種情況下的后悔值，公式為：后悔值＝該情況下各方案中的最大收益值－該方案在該情況下的收益值（２）找出各方案的最大后悔值。（３）選擇最大后悔值中最小的方案第六節(jié)

決策方法三、有關(guān)活動方案的決策方法４．機會均等法機會均等法首先假定各個隨機變量發(fā)生的概率相等，然后計算各個方案的期望收益值，最后以期望收益值的大小來決策。如本例：改進生產(chǎn)線方案的期望＝

［１８０＋１２０＋

（－４０）］×１／３＝８６．７

（萬元）新建生產(chǎn)線方案的期望收益值＝

［２４０＋１００＋

（－８０）］×１／３＝８６．７

（萬元）外包生產(chǎn)方案的期望收益值＝

（１００＋７０＋１６）×１／３＝６２

（萬元）第六節(jié)

決策方法三、有關(guān)活動方案的決策方法（三）風險型決策方法如果決策問題涉及的條件中有些是隨機因素，它雖然不是確定型的，但我們知道它們的概率分布，這類決策被稱為風險型決策。常用的風險型決策方法是決策樹圖法。決策樹圖法是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況

（自然狀態(tài)）下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益，從而作出決策的方法。下面通過例子來說明決策樹圖的原理和應(yīng)用。４個孩子面對潛在危機的決策一天，４個孩子在山頂上做游戲，突然山下的樹林里躥出一只黑熊。第一個小孩反應(yīng)很快，拔腿就跑。等他感到安全了，才回過頭來向山頂望去。他發(fā)現(xiàn)３個伙伴還在山頂沒動，于是著急了，向山頂喊道：“你們快跑啊，黑熊上來是要吃人的！”第二個小孩回答說：“我的第一任務(wù)不是跑，而是穿好跑鞋、系好鞋帶兒，我不用跑過黑熊，我只要能跑過你們就行了！”第二個小孩轉(zhuǎn)身看了看第三個小孩，問道：“你在這兒愣著干什么？”第三個小孩說：“你們都跑吧，千萬不要干擾了黑熊的視線，我要讓黑熊離我近一點兒。然后，我?guī)е谛芘?，把黑熊帶到我爹開的森林動物園，給我爹融入一筆‘固定資產(chǎn)’。”第三個小孩問第四個小孩：“你為什么不走，想等死嗎？”第四個小孩說：“我們４個人來此地的目的是痛快地玩一場，不要輕易改變初衷。你怎么知道黑熊是奔我們來的？也許黑熊的威脅根本就不存在！”大家定睛向山下望去，果然發(fā)現(xiàn)山坡上有一頭豬，原來黑熊已經(jīng)奔豬去了。問題：請從決策的原則、決策的理論、決策的影響因素等方面，分析４個孩子作出四種不同決策的原因并分析各自的得失。案例分析04計劃工作第一節(jié)

計劃的概念及性質(zhì)

第二節(jié)

計劃的類型

第三節(jié)

計劃的編制過程

第四節(jié)

計劃的實施第四章第一節(jié)

計劃的概念及性質(zhì)一、計劃的概念計劃內(nèi)容包括“５Ｗ１Ｈ”，計劃必須清楚地確定和描述這些內(nèi)容：Ｗｈａｔ———做什么？指目標與內(nèi)容。Ｗｈｙ———為什么做？指原因。Ｗｈｏ———誰去做？指人員。Ｗｈｅｒｅ———何地做？指地點。Ｗｈｅｎ———何時做？指時間。Ｈｏｗ———怎樣做？指方式、手段。第一節(jié)

計劃的概念及性質(zhì)二、計劃與決策我們認為，決策與計劃是兩個既相互區(qū)別又相互聯(lián)系的概念。（１）決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計劃的任務(wù)安排提供了依據(jù)，計劃則為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織保證。（２）在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的。第一節(jié)

計劃的概念及性質(zhì)三、計劃的性質(zhì)（一）計劃工作為實現(xiàn)組織目標服務(wù)（二）計劃工作是管理活動的橋梁（三）計劃工作具有普遍性和秩序性（四）計劃工作要追求效率第二節(jié)

計劃的類型一、長期計劃、中期計劃和短期計劃財務(wù)分析人員習慣于將投資回收期分為長期、中期和短期。長期通常指五年以上，短期一般指一年以內(nèi)，中期則介于兩者之間。管理人員采用長期和短期來描述計劃。長期計劃描述了組織在較長時期的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織的各個部門在較長時期內(nèi)從事某種活動應(yīng)達到的目標和要求，繪制了組織長期發(fā)展的藍圖。短期計劃具體規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的階段，特別是最近的時段中，應(yīng)該從事何種活動，從事該種活動應(yīng)達到何種要求，從而為各組織成員在近期內(nèi)的行動提供依據(jù)。第二節(jié)

計劃的類型二、業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃和人事計劃按職能空間分類，可以將計劃分為業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃及人事計劃。組織通過從事一定業(yè)務(wù)活動立身于社會，業(yè)務(wù)計劃是組織的主要計劃。我們通常用“人財物，供產(chǎn)銷”六個字來描述一個企業(yè)所需的要素和企業(yè)的主要活動。業(yè)務(wù)計劃的內(nèi)容涉及“物、供、產(chǎn)、銷”，財務(wù)計劃的內(nèi)容涉及“財”，人事計劃的內(nèi)容涉及“人”。第二節(jié)

計劃的類型三、戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃根據(jù)涉及時間長短及范圍廣狹的綜合性標準，可以將計劃分為戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃。戰(zhàn)略性計劃是指應(yīng)用于整體組織的、為組織未來較長時期

（通常為５年以上）設(shè)立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)術(shù)性計劃是指規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案。戰(zhàn)略性計劃的兩個顯著特點是：長期性與整體性。長期性是指戰(zhàn)略性計劃涉及未來較長的時期；整體性是指戰(zhàn)略性計劃是基于組織整體而制訂的，強調(diào)組織整體的協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略性計劃是戰(zhàn)術(shù)性計劃的依據(jù)；戰(zhàn)術(shù)性計劃是在戰(zhàn)略性計劃指導下制訂的，是戰(zhàn)略性計劃的落實。從作用和影響上看，戰(zhàn)略性計劃的實施是組織活動能力形成與創(chuàng)造的過程，戰(zhàn)術(shù)性計劃的實施則是對已經(jīng)形成的能力的應(yīng)用。第二節(jié)

計劃的類型四、具體性計劃與指導性計劃根據(jù)計劃內(nèi)容的明確性標準，可以將計劃分為具體性計劃和指導性計劃。具體性計劃具有明確的目標。指導性計劃只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權(quán)，它指出重點但不把行動者限定在具體的目標上或特定的行動方案上。第二節(jié)

計劃的類型五、程序性計劃與非程序性計劃赫伯特·西蒙把組織活動分為兩類：一類是例行活動，指一些重復出現(xiàn)的工作，如訂貨、材料的出入庫等。對這類活動的決策是經(jīng)常反復的，而且具有一定的結(jié)構(gòu)，因此可以建立一定的決策程序。每當出現(xiàn)這類工作或問題時，就利用既定的程序來解決，而不需要重新研究。這類決策叫程序化決策，與此對應(yīng)的計劃是程序性計劃。另一類活動是非例行活動，這些活動不重復出現(xiàn)，比如新產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)規(guī)模的擴大、品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工資制度的改變等。處理這類問題沒有一成不變的方法和程序，因為這類問題在過去沒有發(fā)生過，或其性質(zhì)和結(jié)構(gòu)極為復雜，或這類問題十分重要而需用個別方法加以處理。解決這類問題的決策叫非程序化決策，與此對應(yīng)的計劃是非程序性計劃。第三節(jié)

計劃的編制過程第三節(jié)

計劃的編制過程一、確定目標確定目標是決策工作的主要任務(wù)。制訂計劃的第一步必須認識我們將要走向何方。目標是指期望的成果。目標為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為可以衡量實際績效的標準。第三節(jié)

計劃的編制過程二、認清現(xiàn)狀是連接我們所處的這岸和我們要去的對岸的一座橋梁。目標指明了組織要去的對岸。因此，制訂計劃的第二步是認清組織所處的這岸，即認清現(xiàn)在。認識現(xiàn)在的目的在于尋求合理有效的通向?qū)Π兜穆窂?，即實現(xiàn)目標的途徑。第三節(jié)

計劃的編制過程三、研究過去雖然現(xiàn)在不必然是在過去的線性延長線上，但現(xiàn)在畢竟是從過去走來的。研究過去不僅是為了從過去發(fā)生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律。從過去發(fā)生的事件中探求事物發(fā)展的一般規(guī)律，其基本方法有兩種：一為演繹法，二為歸納法。演繹法是將某一大前提應(yīng)用于個別情況，并從中引出結(jié)論。歸納法是從個別情況發(fā)現(xiàn)結(jié)論，并推導出具有普遍意義的大前提。現(xiàn)代理性主義的思考和分析方式基本上可分為以上兩種，即要么從已知的大前提出發(fā)加以立論，要么有步驟地把個別情況集中起來再從中發(fā)現(xiàn)規(guī)律。根據(jù)所掌握的材料情況，研究過去可以采用個案分析、時間序列分析等形式。第三節(jié)

計劃的編制過程四、預測并有效地確定計劃的重要前提條件前提條件是關(guān)于對要實現(xiàn)計劃的環(huán)境的假設(shè)條件，是關(guān)于我們所處的此岸到達將去的彼岸過程中所有可能的情況。預測并有效地確定計劃的前提條件的重要性，不僅在于對前提條件認識越清楚、越深刻計劃工作越有效，而且在于組織成員越徹底地理解和同意使用一致的計劃前提條件企業(yè)計劃工作就越容易協(xié)調(diào)。第三節(jié)

計劃的編制過程五、擬訂并選擇可行性行動計劃擬訂可行性行動計劃要求擬訂盡可能多的計劃。可供選擇的行動計劃數(shù)量越多，被選計劃的相對滿意程度就越高，行動就越有效。第三節(jié)

計劃的編制過程六、制訂主要計劃完成了擬訂并選擇可行性行動計劃后，制訂主要計劃就是將所選擇的計劃用文字形式正式地表達出來，作為一項管理文件。制訂計劃要清楚地確定和描述“５Ｗ１Ｈ”的內(nèi)容，即

Ｗｈａｔ

（做什么）、Ｗｈｙ（為何做）、Ｗｈｏ

（誰去做）、Ｗｈｅｒｅ

（何地做）、Ｗｈｅｎ

（何時做）、Ｈｏｗ

（怎樣做）。第三節(jié)

計劃的編制過程七、制訂派生計劃基本計劃肯定需要派生計劃的支持。比如，一家公司年初制訂了當年銷售額比上年增長２５％的銷售計劃，這一計劃發(fā)出了許多制訂派生計劃的信號，如生產(chǎn)計劃、促銷計劃等。再如，當一家公司決定開拓一項新的業(yè)務(wù)時，這個決策也發(fā)出了要制訂很多派生計劃的信號，比如雇用和培訓各種人員的計劃、籌集資金計劃、廣告計劃等。第三節(jié)

計劃的編制過程八、編制預算在作出決策和確定計劃后，賦予計劃含義的最后一步就是把計劃轉(zhuǎn)變成預算，使計劃數(shù)字化。編制預算，一方面是為了使計劃的指標體系更加明確，另一方面是企業(yè)更易于對計劃的執(zhí)行過程進行控制。定性的計劃往往在可比性、可控性和進行獎懲方面比較困難，而定量的計劃則具有較好的約束性。第四節(jié)

計劃的實施一、目標管理（一）目標管理的基本思想（１）企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。（２）目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定共同的目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為指導業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻的準則。（３）每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻。（４）管理人員和工人依據(jù)設(shè)定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據(jù)進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。（５）企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。第四節(jié)

計劃的實施一、目標管理（二）目標的性質(zhì)目標表示最后結(jié)果，總目標需要由子目標來支持。這樣，組織及其各層次的目標就形成了一個目標網(wǎng)絡(luò)。作為任務(wù)分配、自我管理、業(yè)績考核和獎懲實施依據(jù)的目標具有如下特征：層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、可考核性、可接受性、富有挑戰(zhàn)性和伴隨信息反饋性。第四節(jié)

計劃的實施一、目標管理（三）目標管理的過程１．制定目標２．明確組織的作用３．執(zhí)行目標４．評價結(jié)果５．實行獎懲６．制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)第四節(jié)

計劃的實施二、滾動計劃法（一）滾動計劃法的基本思想這種方法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃、長期計劃有機地結(jié)合起來。第四節(jié)

計劃的實施二、滾動計劃法第四節(jié)

計劃的實施二、滾動計劃法（二）滾動計劃法的評價首先，滾動計劃法使計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際。其次，滾動計劃法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，使短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接，這就保證了即使在環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時，各期計劃也能及時地進行調(diào)整，從而基本保持一致。再次，滾動計劃法大大加強了計劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力。第四節(jié)

計劃的實施三、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（一）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本步驟第四節(jié)

計劃的實施三、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（二）網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖是網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基礎(chǔ)。圖４-４便是一個簡單的網(wǎng)絡(luò)圖。第四節(jié)

計劃的實施三、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（三）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的評價（１）該技術(shù)能清晰地表明整個工程的各個項目的時間順序和相互關(guān)系，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線。（２）可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化。（３）可事先評價達到目標的可能性。（４）便于組織與控制。（５）易于操作并具有廣泛的應(yīng)用范圍，適用于各行各業(yè)以及各種任務(wù)05組織與組織設(shè)計第一節(jié)

組織概述第二節(jié)

職務(wù)設(shè)計

第三節(jié)

組織中的職權(quán)關(guān)系

第四節(jié)

組織結(jié)構(gòu)第五章第一節(jié)

組織概述一、組織的概念一般來說，組織一詞有兩層含義：一是名詞含義，其中又存在組織機構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)兩層含義，前者是指執(zhí)行特定使命的各種人力資源與物質(zhì)資源的集合體，這是有形的組織體，具體包括各類營利性組織和非營利性組織；后者是指組織機構(gòu)的框架體系安排和內(nèi)部結(jié)構(gòu)特征，這是無形的組織體。二是動詞含義，是指組織工作或組織職能，是指為了實現(xiàn)組織的共同目標而確定組織內(nèi)各要素及相互關(guān)系的活動過程，也就是設(shè)計一種組織結(jié)構(gòu)并使之運轉(zhuǎn)的過程，主要包括組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織職務(wù)設(shè)計以及責任、權(quán)利分配等問題。第一節(jié)

組織概述二、組織職能的基本內(nèi)容（１）設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，建立組織系統(tǒng)。（２）設(shè)計組織內(nèi)部權(quán)責關(guān)系，建立健全組織制度規(guī)范體系。（３）科學地配備組織各職位所需人員，并全面提高人員素質(zhì)，加強人力資源管理與開發(fā)。（４）加強組織協(xié)調(diào)，推進組織的有效運行，促進組織的變革與發(fā)展。第一節(jié)

組織概述三、組織工作的原則（一）有效實現(xiàn)目標原則（二）專業(yè)分工與協(xié)作相結(jié)合原則（三）合理管理幅度原則（四）責、權(quán)、利相結(jié)合原則（五）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則（六）擇優(yōu)選拔與最佳組合相結(jié)合原則（七）人才使用與人才發(fā)展相結(jié)合原則第二節(jié)

職務(wù)設(shè)計一、職務(wù)設(shè)計的概念職務(wù)設(shè)計就是將若干工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整的職位?，F(xiàn)實中有些職位的工作內(nèi)容是常規(guī)的、經(jīng)常重復的，另一些則是非常規(guī)的。有些職位要求廣泛、多樣的技能，另一些只要求范圍狹窄的技能。有些職位規(guī)定了非常嚴格的程序，另一些則具有相當大的自由度。一般來說，職務(wù)設(shè)計的結(jié)果體現(xiàn)在職務(wù)說明書上。第二節(jié)

職務(wù)設(shè)計二、職務(wù)設(shè)計的類型（一）職務(wù)專業(yè)化在２０世紀上半葉以前，職務(wù)設(shè)計是與勞動分工、工作專業(yè)化意義相同的，管理者力求將組織中的工作設(shè)計得盡可能簡單、單純、易做。時至今日，大量的工作仍然在按照專業(yè)化分工的原則進行。生產(chǎn)工人在裝配流水線上從事簡單、重復的工作，辦公室職員在計算機前從事范圍狹窄的、標準化的任務(wù)，甚至護士、會計及許多其他的職業(yè)性工作都是按照同樣的原則組織起來的。第二節(jié)

職務(wù)設(shè)計二、職務(wù)設(shè)計的類型（二）職務(wù)擴大化職務(wù)擴大化是為了克服由于過度的分工而導致的工作過于狹窄的弊端而提出的一種職務(wù)設(shè)計思想。它主張通過把若干狹窄的活動合并為一件工作的方式來擴大工作的廣度和范圍。第二節(jié)

職務(wù)設(shè)計二、職務(wù)設(shè)計的類型（三）職務(wù)豐富化如果說職務(wù)擴大化是指在同一級別上的工作橫向擴展，職務(wù)豐富化則是指從縱向上充實和豐富工作內(nèi)容，即從增加員工對工作的自主性和責任心的角度使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。在強調(diào)勞動分工的時代，主張在管理人員和作業(yè)人員之間進行明確的職責劃分，由管理人員決定工作的內(nèi)容和工作的方式，而作業(yè)人員只需依照命令執(zhí)行。職務(wù)豐富化就是要將部分管理權(quán)下放給下級人員使其在一定程度上自主決定工作的內(nèi)容、工作的方法、工作的進度等，這充分調(diào)動了員工的積極性。第二節(jié)

職務(wù)設(shè)計三、職務(wù)設(shè)計的方式（一）縱向設(shè)計———層次劃分１．管理幅度與管理層次的概念管理幅度是指一名管理者直接管理下級的人數(shù)。一個人能直接有效地管理的下級數(shù)量是有限的，主要受以下幾種因素的影響：（１）管理者及其下屬人員的能力。（２）工作的性質(zhì)和條件。（３）外部環(huán)境。第二節(jié)

職務(wù)設(shè)計三、職務(wù)設(shè)計的方式（一）縱向設(shè)計———層次劃分當組織規(guī)模一定時，較大的管理幅度意味著較少的管理層次，較小的管理幅度意味著較多的管理層次。管理幅度與管理層次之間存在反比關(guān)系，如表５-１和圖５-１所示。第二節(jié)

職務(wù)設(shè)計三、職務(wù)設(shè)計的方式第二節(jié)

職務(wù)設(shè)計三、職務(wù)設(shè)計的方式（二）橫向設(shè)計———部門劃分１．部門的含義部門是指組織中管理者為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特殊的領(lǐng)域。部門在不同組織中有不同的稱呼，企業(yè)稱部、處、室，軍隊稱師、團、營，政府則稱局、處、科等。部門劃分的目的，在于確定組織中各項任務(wù)的分配與責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，有效地實現(xiàn)組織的目標。第二節(jié)

職務(wù)設(shè)計三、職務(wù)設(shè)計的方式（二）橫向設(shè)計———部門劃分２．部門劃分的方法（１）按人數(shù)劃分。（２）按時間劃分。（３）按職能劃分。（４）按產(chǎn)品劃分。（５）按地區(qū)劃分。第二節(jié)

職務(wù)設(shè)計三、職務(wù)設(shè)計的方式（二）橫向設(shè)計———部門劃分３．部門劃分的原則部門劃分應(yīng)遵循分工原則，具體表現(xiàn)為：（１）力求最少。（２）組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性。（３）確保目標的實現(xiàn)。（４）指派平衡。（５）檢查部門分設(shè)。第三節(jié)

組織中的職權(quán)關(guān)系一、職權(quán)的概念和類型（一）職權(quán)的概念職權(quán)是指由于占據(jù)組織中的職位而擁有的權(quán)力。同職權(quán)共存的是職責，職責是指擔當組織職位而必須履行的責任。職權(quán)是履行職責的必要條件與手段，職責則是行使權(quán)力所要達到的目的和必須履行的義務(wù)。在組織內(nèi)，最基本的信息溝通就是通過職權(quán)來實現(xiàn)的。通過職權(quán)關(guān)系上傳下達，使下級按指令行事，上級得到及時反饋的信息作出合理決策從而進行有效控制。第三節(jié)

組織中的職權(quán)關(guān)系一、職權(quán)的概念和類型１．直線職權(quán)直線職權(quán)是企業(yè)的直線人員所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等的權(quán)力，也就是通常所說的指揮權(quán)。２．參謀職權(quán)參謀職權(quán)是參謀人員所擁有的咨詢權(quán)和專業(yè)指導權(quán)。３．職能職權(quán)