戰(zhàn)略管理：思維與要徑 第5版 課件 第8章　戰(zhàn)略實施：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行力與戰(zhàn)略控制

第8章戰(zhàn)略實施：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行力與戰(zhàn)略控制了解戰(zhàn)略實施的內(nèi)涵與主要任務(wù)；明確組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系以及各組織結(jié)構(gòu)模式；理解職能戰(zhàn)略的相關(guān)內(nèi)容；認識戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)與相關(guān)戰(zhàn)略類型；了解企業(yè)文化的相關(guān)內(nèi)容；理解戰(zhàn)略控制的要旨。華為的超級流動性：打造靈活應(yīng)變的組織1.華為是如何打造超級流動性的？2.華為的企業(yè)文化為華為提供了怎樣的戰(zhàn)略支持？3.思考華為的組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系。CONTENTS目錄戰(zhàn)略實施概述01公司治理02組織結(jié)構(gòu)03職能戰(zhàn)略04戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者05企業(yè)文化06戰(zhàn)略控制07PARTONE戰(zhàn)略實施概述8.18.1.1戰(zhàn)略實施的概念與主要任務(wù)戰(zhàn)略實施的概念戰(zhàn)略實施的主要任務(wù)1編制戰(zhàn)略計劃配置企業(yè)資源處理好戰(zhàn)略實施與企業(yè)文化的關(guān)系35246建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的主導(dǎo)作用進行戰(zhàn)略控制8.1.2戰(zhàn)略實施中的資源配置影響資源配置的因素企業(yè)戰(zhàn)略資源分配的內(nèi)容戰(zhàn)略的不確定性和不完整性04互惠利益03個人價值偏好02資源保護機制01人力資源分配資金分配8.1.2戰(zhàn)略實施中的資源配置戰(zhàn)略導(dǎo)向資源配置關(guān)鍵戰(zhàn)略活動資源配置資源配置的共享性。資源配置的共享性是公司層戰(zhàn)略資源配置面臨的最大困難之一。戰(zhàn)略導(dǎo)向資源配置的層次和方式。企業(yè)戰(zhàn)略性資源配置通常在兩個層次進行：一是公司層，二是職能部門、事業(yè)部等中間層。獨特技能和能力的分配企業(yè)需要建立具有獨特競爭優(yōu)勢的人才隊伍和構(gòu)筑競爭對手難以模仿或不能模仿的競爭優(yōu)勢。人力資源分配為關(guān)鍵戰(zhàn)略活動配置人力資源，具體體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源開發(fā)過程中。關(guān)鍵活動PARTTWO公司治理8.28.2.1公司治理的基本內(nèi)涵公司治理問題探討的必要性中國企業(yè)的公司治理問題是隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立而產(chǎn)生的。委托代理問題公司治理的定義對“公司治理”這一術(shù)語到目前為止還沒有形成一個統(tǒng)一的認識。國內(nèi)外學(xué)者紛紛從不同的角度出發(fā)，進行了不同的界定。公司治理的準則公司治理準則從宏觀轉(zhuǎn)向微觀；公司治理準則中董事會的核心作用日益凸顯；公司治理準則高度重視企業(yè)文化的建設(shè)；在保護股東股益的同時強調(diào)保護其他利益相關(guān)者權(quán)益。OECD公司治理準則公司治理的模式分為：英美模式、德日模式和東南亞模式。英美地區(qū)模式偏向于市場監(jiān)督的公司治理模式；德日地區(qū)偏向于銀行主導(dǎo)的公司治理模式；東南亞地區(qū)偏向于家族主導(dǎo)的公司治理控制模式。8.2.2公司治理與戰(zhàn)略管理A公司治理對戰(zhàn)略管理的影響（1）董事會高度參與公司戰(zhàn)略管理（2）制衡機制與公司戰(zhàn)略管理（3）激勵機制與公司戰(zhàn)略管理C公司治理的一般架構(gòu)在不考慮每家公司個體差異的前提下，魏江等學(xué)者（2018）將內(nèi)部公司治理與外部公司治理整合為公司治理的一般框架。B戰(zhàn)略管理對公司治理的影響（1）戰(zhàn)略管理要求公司治理主體與之相匹配（2）戰(zhàn)略管理驅(qū)動公司治理機制的完善8.2.2公司治理與戰(zhàn)略管理D公司治理的戰(zhàn)略意義（1）公司治理結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略管理主體有著重要的影響力（2）公司治理結(jié)構(gòu)將直接影響公司戰(zhàn)略目標的選擇（3）公司治理模式的不同直接決定了企業(yè)監(jiān)督機制的差異F高管激勵：企業(yè)戰(zhàn)略的實施和控制對高管人員的激勵應(yīng)該處理好物質(zhì)激勵與精神激勵、現(xiàn)金激勵與非現(xiàn)金激勵、短期激勵與中長期激勵的關(guān)系；要做到以薪酬激勵為基礎(chǔ)，以產(chǎn)權(quán)激勵為主導(dǎo)，聲譽與榮譽激勵并重E董事會：企業(yè)戰(zhàn)略的決策、評估部門由股東直接選舉并受股東之托，負責(zé)公司日常決策的權(quán)力機構(gòu)處于公司內(nèi)部最高決策者的地位，能夠監(jiān)督企業(yè)的戰(zhàn)略決策，對公司的戰(zhàn)略具有制定和規(guī)劃的權(quán)利，以確保這些決策符合股東的利益8.2.3新時代下的公司治理網(wǎng)絡(luò)治理新形態(tài)：平臺治理數(shù)字化公司治理在數(shù)字化時代下，人力資本的價值不斷凸顯，創(chuàng)業(yè)者的管理才能和創(chuàng)新資本被納入公司治理分析范式的核心范疇。相應(yīng)的，數(shù)字化時代公司治理結(jié)構(gòu)具有如下特征：（1）智力資本價值顯著提升。（2）公司治理的權(quán)力重心發(fā)生傾斜。（3）掌握關(guān)鍵技術(shù)的董事會成員及管理層的地位上升。外部治理：網(wǎng)絡(luò)平臺企業(yè)的運營會受到相應(yīng)環(huán)境的約束，包括政府網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管、社會媒體對網(wǎng)絡(luò)平臺企業(yè)的監(jiān)督、平臺企業(yè)之間的競爭及網(wǎng)絡(luò)平臺企業(yè)經(jīng)理人之間的競爭，它們共同構(gòu)成了網(wǎng)絡(luò)平臺企業(yè)的外部治理機制。內(nèi)部治理：核心是處理各方之間的利益沖突，包括股東與經(jīng)理層、平臺企業(yè)與供給方用戶、需求方用戶之間的利益沖突。PARTTHREE組織結(jié)構(gòu)8.38.3.1組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的基本概念組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)能反作用于戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)新的管理問題組織績效下降組織績效得到改進建立新的組織結(jié)構(gòu)錢德勒的戰(zhàn)略-組織結(jié)構(gòu)關(guān)系8.3.2組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式銷售增長

多部門結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)規(guī)模擴大

老板兼總經(jīng)理合伙人兼助手員工員工員工員工戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式簡單結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理營銷部副總經(jīng)理研發(fā)部人事部副總經(jīng)理生產(chǎn)部財務(wù)部職能型結(jié)構(gòu)CEO（首席執(zhí)行官）總部分部一分部三分部二集中的某些部門多部門型組織結(jié)構(gòu)8.3.2組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式首席執(zhí)行官產(chǎn)品經(jīng)理工程經(jīng)理人事經(jīng)理項目經(jīng)理A財務(wù)經(jīng)理項目經(jīng)理B生產(chǎn)小組兩位上司

工程小組兩位上司

人事小組兩位上司

會計小組兩位上司

生產(chǎn)小組兩位上司

工程小組兩位上司

人事小組兩位上司

會計小組兩位上司

矩陣型組織結(jié)構(gòu)虛擬組織供應(yīng)商中介/管理者制造商分銷商設(shè)計者網(wǎng)絡(luò)組織組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展（1）虛擬組織（2）網(wǎng)絡(luò)組織（3）族群組織。（4）學(xué)習(xí)型組織8.3.3

職能型組織結(jié)構(gòu)對業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實施的保障業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵部門總體結(jié)構(gòu)控制重點成本領(lǐng)先戰(zhàn)略職能型結(jié)構(gòu)運營機械的產(chǎn)出控制差異化戰(zhàn)略職能型結(jié)構(gòu)研發(fā)和市場有機的行為控制成本領(lǐng)先/差異化整合戰(zhàn)略職能型結(jié)構(gòu)產(chǎn)品和客戶機械的文化控制A運用職能型組織結(jié)構(gòu)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是要在行業(yè)競爭者中建立單位產(chǎn)品成本最低的競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵是生產(chǎn)制造部門，通過學(xué)習(xí)曲線和規(guī)模經(jīng)濟，通過高市場占有率來獲得規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。C運用職能型組織結(jié)構(gòu)實施成本領(lǐng)先/差異化整合戰(zhàn)略實施成本領(lǐng)先/差異化整合戰(zhàn)略的目標是針對某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的某一個細分區(qū)段或是某一個地區(qū)市場。B運用職能型組織結(jié)構(gòu)實施差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的核心是要使自己的產(chǎn)品（整體產(chǎn)品的概念，包括品牌形象、服務(wù)、企業(yè)形象等）與眾不同。8.3.4

多部門型組織結(jié)構(gòu)對公司層戰(zhàn)略實施的保障合作形式是一種運用水平整合在公司多部門之間培養(yǎng)合作的結(jié)構(gòu)。實施相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略的企業(yè)在各業(yè)務(wù)之間共享產(chǎn)品、技術(shù)和分銷渠道，因此各項業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系非常重要。事業(yè)部式多部門結(jié)構(gòu)至少由三個層次組成，最高層次是公司總部，第二層次是事業(yè)部，第三層次是部門群。這種結(jié)構(gòu)通過對各類業(yè)務(wù)分布的協(xié)調(diào)和對各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部職責(zé)的明確規(guī)定來促進戰(zhàn)略的實施。競爭形式多部門結(jié)構(gòu)是強調(diào)對公司內(nèi)不同部門基于企業(yè)資本的競爭而實行控制的一種組織結(jié)構(gòu)。競爭形式多部門結(jié)構(gòu)還缺乏部門之間的整合，不同于前面兩種形式的多部門結(jié)構(gòu)，它更多地強調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部高效的資本市場和競爭機制。8.3.5

全球結(jié)構(gòu)對國際化戰(zhàn)略實施的保障運用全球地理區(qū)域結(jié)構(gòu)實施國際本土化戰(zhàn)略實施本土化國際戰(zhàn)略比較適合采用的組織結(jié)構(gòu)是全球地理區(qū)域結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)強調(diào)的是各個地理區(qū)域的利益，以及如何滿足當?shù)氐奈幕町?。運用產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu)實施全球化戰(zhàn)略產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu)是一種賦予公司總部決策權(quán)來協(xié)調(diào)和整合各個分離的業(yè)務(wù)部門的決策和行動，是高速發(fā)展的公司為了尋求有效管理他們多樣化的產(chǎn)品線而選擇的組織結(jié)構(gòu)。運用混合結(jié)構(gòu)實施跨國戰(zhàn)略混合結(jié)構(gòu)具有強調(diào)地理和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的特點與機能，通過靈活機動的管理模式，同時兼具集權(quán)化和分權(quán)化、制度化和非制度化的特點，最終幫助企業(yè)成功地實施跨國戰(zhàn)略。8.3.6

網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)對公司戰(zhàn)略實施的保障作為戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的核心或中心，戰(zhàn)略中心企業(yè)是網(wǎng)絡(luò)合作關(guān)系的中心。由于處在中心位置，因此戰(zhàn)略中心企業(yè)是戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的核心節(jié)點，關(guān)系到組織結(jié)構(gòu)的各個方面。戰(zhàn)略中心企業(yè)必須確保網(wǎng)絡(luò)成員的動機與網(wǎng)絡(luò)企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的原因相互一致。戰(zhàn)略中心企業(yè)在管理戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)和控制網(wǎng)絡(luò)運作時涉及四個關(guān)鍵因素。學(xué)習(xí)速度04技術(shù)03競爭力02戰(zhàn)略外包01PARTFOUR職能戰(zhàn)略8.48.4.1

研發(fā)戰(zhàn)略132根據(jù)階段劃分的研發(fā)戰(zhàn)略根據(jù)階段劃分，研發(fā)戰(zhàn)略可以分為基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究和開發(fā)研究根據(jù)競爭角度劃分的研發(fā)戰(zhàn)略從競爭角度劃分，企業(yè)的研發(fā)戰(zhàn)略可以分為創(chuàng)新型戰(zhàn)略、保護型戰(zhàn)略、追趕型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略根據(jù)研發(fā)重點劃分的研發(fā)戰(zhàn)略根據(jù)研發(fā)重點劃分，研發(fā)戰(zhàn)略可以分為基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品開發(fā)、流程開發(fā)8.4.2

生產(chǎn)運作戰(zhàn)略A生產(chǎn)運作的總體戰(zhàn)略生產(chǎn)運作的總體戰(zhàn)略包括自制或購買的選擇和生產(chǎn)與運作方式的選擇兩方面生產(chǎn)與運作方式有四種—低成本和大批量、多品種和小批量、高質(zhì)量以及混合策略C生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設(shè)計與維護生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設(shè)計對生產(chǎn)運作系統(tǒng)的運行有很大影響，是實施生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的重要步驟生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設(shè)計包括四方面：選址、設(shè)施布置、崗位設(shè)計、工作考核與報酬B產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)與設(shè)計主要由三個階段組成：一是研究階段；二是選擇階段；三是設(shè)計階段按照產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計的發(fā)展方向，可以將產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)與設(shè)計分為四種類型：技術(shù)領(lǐng)先者或技術(shù)追隨者、自主開發(fā)或聯(lián)合開發(fā)、外購技術(shù)或?qū)＠突A(chǔ)研究或應(yīng)用研究8.4.3

人力資源戰(zhàn)略·人力資源規(guī)劃·人才管理和發(fā)展·績效管理·員工參與和溝通·文化和價值觀·變革管理·數(shù)據(jù)和分析制定科學(xué)合理的人力資源戰(zhàn)略人力資源開發(fā)戰(zhàn)略人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略人才使用戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略是指在組織層面上，為了實現(xiàn)組織目標和使命，制定和執(zhí)行與人力資源管理相關(guān)的長期計劃和策略。8.4.4

財務(wù)戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃進行的資金安排或籌劃，它要解決企業(yè)從什么渠道用什么方式獲得企業(yè)發(fā)展所需資金的問題短期籌資、長期籌資投資戰(zhàn)略企業(yè)投資戰(zhàn)略主要解決企業(yè)投資的總方向、各種投資的總規(guī)模、各種資源優(yōu)化配置的目標要求、投資方式以及投資時機的問題。利潤分配戰(zhàn)略利潤分配是企業(yè)創(chuàng)造的附加價值在企業(yè)利益相關(guān)者之間的分配。財務(wù)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略財務(wù)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略主要是在對企業(yè)當前的財務(wù)結(jié)構(gòu)正確估計的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，通過調(diào)整各種比率、杠桿，確定最有利于戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的財務(wù)結(jié)構(gòu)。8.4.5

市場營銷戰(zhàn)略市場細分戰(zhàn)略市場細分是指企業(yè)根據(jù)消費者需求的不同，在研究地理因素、人口因素、行為因素等變量的基礎(chǔ)上，把整個市場劃分成不同的消費者群體的過程。目標市場戰(zhàn)略目標市場是企業(yè)計劃進入的細分市場。企業(yè)在對市場進行細分之后，就要根據(jù)市場規(guī)模、市場潛力、競爭情況以及企業(yè)的資源情況來決定進入哪個細分市場。市場營銷組合戰(zhàn)略目標市場模式紅海營銷戰(zhàn)略：聚焦、突破和削減PARTFIVE戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者8.58.5.1

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和能力1良好的道德感高瞻遠矚的眼光較強的創(chuàng)新能力35246良好的社會責(zé)任感較強的執(zhí)行力有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力8.5.2

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的管理任務(wù)制訂戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展與維持企業(yè)核心競爭力指導(dǎo)戰(zhàn)略實施加強戰(zhàn)略控制包括決定戰(zhàn)略方向，分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，制定企業(yè)總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略等核心競爭力源于企業(yè)的資源和能力。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷努力地開發(fā)企業(yè)核心競爭力在戰(zhàn)略實施過程中需要戰(zhàn)略控制，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者扮演著控制者的角色。主要任務(wù)：編制戰(zhàn)略計劃、建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、配置企業(yè)資源、培育有效的企業(yè)文化等內(nèi)容8.5.3

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)戰(zhàn)略類型的匹配A戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者類型戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力與戰(zhàn)略的關(guān)系要求領(lǐng)導(dǎo)者能力必須與戰(zhàn)略相匹配才能有效實施戰(zhàn)略開拓型、征服型、冷靜型、行政型、理財型、交際型C企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者類型的匹配B企業(yè)戰(zhàn)略類型為了更好地將戰(zhàn)略類型與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者類型匹配，企業(yè)戰(zhàn)略又可以大致分為六種：劇增型、擴充型、連續(xù)增長型、鞏固型、收獲型、收縮型開拓型經(jīng)理的效應(yīng)交際型經(jīng)理的效應(yīng)PARTSIX企業(yè)文化8.68.6.1

企業(yè)文化與戰(zhàn)略實施過程企業(yè)文化源于公司的使命和愿景及核心價值觀。盡管公司有強文化，但公司現(xiàn)有的文化和工作氛圍可能促進或阻礙戰(zhàn)略的有效實施。當公司現(xiàn)有的文化使員工的工作態(tài)度、行為和做事方式很好地與所選戰(zhàn)略實施一致且有助于戰(zhàn)略實施時，文化就能成為戰(zhàn)略實施過程的寶貴盟友。如果企業(yè)文化以支持戰(zhàn)略的行動、行為和工作實踐為基礎(chǔ)，那么文化將通過以下三種方式促進戰(zhàn)略的實施：A將員工的注意力集中在重要的事情上，指導(dǎo)員工決策時的行為和服務(wù)，聯(lián)合公司上下所有員工的努力和決策，最小化直接管理的需要。B企業(yè)文化越強勢，基于同行的壓力在塑造和支持戰(zhàn)略實施過程中越有效。研究表明，強勢的群體規(guī)范比物質(zhì)激勵更能夠塑造員工的行為。C能夠鼓舞員工，深化他們對準確無誤的戰(zhàn)略實施的承諾，并提高他們的生產(chǎn)率。8.6.2

有助于戰(zhàn)略實施的健康的企業(yè)文化高績效文化適應(yīng)性文化PARTSEVEN戰(zhàn)略控制8.78.7.1

戰(zhàn)略控制的概念與層次戰(zhàn)略控制的概念戰(zhàn)略控制主要是指將戰(zhàn)略預(yù)期效果與戰(zhàn)略實際效果進行比較，檢驗偏差程度、分析偏差原因，以糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)環(huán)境保持匹配的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。戰(zhàn)略控制的層次8.7.2

戰(zhàn)略控制的環(huán)境與影響因素傳統(tǒng)戰(zhàn)略控制：基于企業(yè)環(huán)境相對穩(wěn)定，強調(diào)戰(zhàn)略與環(huán)境的適應(yīng)性，多屬于事后控制。外部環(huán)境并非客觀、獨立的，而是主要參與者相互作用交織而成的綜合復(fù)雜體系。這種生產(chǎn)經(jīng)營隨著內(nèi)外部環(huán)境變化產(chǎn)生的復(fù)雜性特征使管理者制定的戰(zhàn)略方針存在固有的缺陷，傳統(tǒng)的反饋控制失效，管理控制需要前饋控制與反饋控制相結(jié)合。應(yīng)對戰(zhàn)略不確定性的研究主要集中于交互式控制。影響戰(zhàn)略控制的因素可以分為三類：需求和市場、資源和能力、組織和文化。趨勢：（1）更加注重質(zhì)量、價值和顧客滿意；（2）更加注重關(guān)系建設(shè)和競爭導(dǎo)向；（3）更加注重業(yè)務(wù)流程管理和整合業(yè)務(wù)；（4）更加重視全球?qū)蚝蛥^(qū)域規(guī)劃；（5）更加重視戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)組織；（6）更加重視權(quán)勢。戰(zhàn)略控制與環(huán)境戰(zhàn)略控制的影響因素8.7.3

戰(zhàn)略控制的手段與工具戰(zhàn)略控制的影響因素戰(zhàn)略控制的手段戰(zhàn)略控制的工具（1）平衡計分卡。平衡計分卡（balancedscorecard，BSC）是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。核心內(nèi)容：財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營流程和學(xué)習(xí)和成長。平衡計分卡并不是幾個方面的簡單組合，而是根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略由一系列因果鏈貫穿起來的一個整體。戰(zhàn)略預(yù)算管理1戰(zhàn)略績效計量28.7.3

戰(zhàn)略控制的手段與工具戰(zhàn)略控制的影響因素資金分配（2）財務(wù)控制。財務(wù)控制是對流入、流出組織和組織內(nèi)流動的財務(wù)資源進行監(jiān)控。它主要憑借能夠用于監(jiān)控和評估組織經(jīng)營績效的價值衡量指標，通常用于財務(wù)控制的手段是預(yù)算、財務(wù)審計、財務(wù)比率及財務(wù)指標分析。關(guān)鍵財務(wù)指標1預(yù)算財務(wù)比率杜邦分析法3524審計財務(wù)指標分析8.7.3

戰(zhàn)略控制的手段與工具戰(zhàn)略控制的影響因素資金分配（3）六西格瑪管理。六西格瑪管理方法體系分為DMAIC（定義、測量、分析、改進和控制）和DFSS（六西格瑪管理流程設(shè)計）兩種。DMAIC最常用于對企業(yè)現(xiàn)有流程的