IDS金融服務(wù)公司（案例）

案例10-1IDS金融效勞公司IDSFinancialServices一、分析討論通常包括以下四組問題：診斷出隱藏于不良績效之下的問題。對行業(yè)和競爭情況的考慮。仔細(xì)地理解顧客、“產(chǎn)品〞(如金融方案關(guān)系)和銷售人員。如何采取具體行動。對前三組問題的討論不一定非遵循這個順序，可按任意循序或者同時進(jìn)行。二、問題診斷討論者通過各種方式分析IDS所面對的問題，以下是可能找出的問題：競爭壓力越來越大。案例第二段指出“金融效勞市場的競爭越來越劇烈〞，并在第2頁的最后對此做了仔細(xì)的分析。競爭的劇烈程度可以從案例附表10-1-1中看出來：11家過去從事各種其他業(yè)務(wù)的全國性公司都在公眾面前說自己是金融方案提供者。問題診斷管理人才的匱乏。案例第二段中說地區(qū)經(jīng)理人數(shù)在1986年中～1987年間減少了5%。而且如附表1所示，地區(qū)經(jīng)理的人數(shù)在1984年底～1986年底之間的年均增長率為7.4%，同時銷售人員的年均增長率為13.8%。附表2指出地區(qū)經(jīng)理的流動率從1984年的16.8%增加到1986年的18.5%。案例中還說，1984～1986年間離開職位的地區(qū)經(jīng)理中只有19%是提升到了分部經(jīng)理的位置上。問題診斷銷售隊伍的管理正出現(xiàn)嚴(yán)重問題。銷售人員的流動率為22%(由附表10-1-13中的保持率得出)，而且，現(xiàn)在四個多銷售人員的凈收益才趕得上1980~1986年間一個銷售人員的凈收益，這說明在銷售人員的管理方面確實存在著重大的問題。而且，有證據(jù)說明這可能與報酬有關(guān)(例如IDS報酬體系中非現(xiàn)金的成分較高，且報酬方案種類繁多)。問題診斷總部方案與實地結(jié)果之間可能存在著不協(xié)調(diào)。不協(xié)調(diào)可以從對金融方案的側(cè)重中反映出來。盡管3年多來，金融方案一直是IDS的戰(zhàn)略重點，但全部客戶中只有11%購置過金融方案，而且與公司有兩年以上關(guān)系的客戶中僅有4.6%購置過金融方案。1986年，方案人員人均銷售10個金融方案(案例附表10-1-7中70,620個計算機準(zhǔn)備的方案加上4,429個分析專家準(zhǔn)備的方案，再除以7,748位在職方案人員得到該數(shù)值)。平均一位方案人員有180位客戶(1,393,757位客戶除以7,748位在職方案人員得到該數(shù)值)。作為比較，IDS兩個競爭對手——IntegratedResources和FSCSecurities的一位方案人員平均擁有300位客戶。問題診斷盡管IDS及它的金融方案人員花了$7.5million在四項能夠產(chǎn)生客戶線索的新客戶營銷方案上(見案例附表10-1-10)。但是研究說明，方案人員對所購置的客戶線索只利用了一半。而且一些主管人員疑心，客戶營銷方案只是使方案員在減少工作時間的同時，仍得以保持他們所想要的收入。問題診斷管理人員設(shè)定的目標(biāo)過高。也許是過去3年的業(yè)績過于突出，使IDS的管理人員過于樂觀，從而設(shè)定了不切實際的目標(biāo)(例如1987～1990年收入和利潤的年增長率分別為30%和24%)。一些人斷言這是最大的問題，而另一些人指出1984~1986年收入和凈收益的年均增長率都在30%左右，因此管理人員只是維持了原來的增長率而已。問題診斷IDS并非如Golub所想的是一個集中控制的集權(quán)式組織。盡管新的管理班子已經(jīng)管理了3年多，但I(xiàn)DS仍然是個不斷演變的組織。它雖然已經(jīng)不再是過去銷售金融產(chǎn)品的獨立承包人的松散聯(lián)合體，也并沒如它所熱切盼望的那樣成為一個集中控制的金融方案組織。三、行業(yè)及競爭關(guān)于行業(yè)，人們一般會提出以下兩個觀點：“金融方案〞的說法太寬泛了而幾近無用。公司宣稱的金融方案包括提供儲蓄帳戶和證券存款等方面的存、貸款的相關(guān)業(yè)務(wù)，及由律師草擬意愿的效勞。超大型公司都注重在全國范圍內(nèi)分銷，IDS也是如此。行業(yè)及競爭附表5比較了被IDS管理人員列為最具威脅力的3家公司——MerrillLynch(ML)，IntegratedResources(IR)和FSCSecurities(FSC)。注意ML是競爭者中業(yè)務(wù)最不接近于IDS的公司，它并沒有將金融方案作為具主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略重點，而且其金融咨詢?nèi)藛T的培訓(xùn)及報酬方案并不鼓勵金融方案。相反，IR和FSC盡管比IDS小得多，但都把業(yè)務(wù)界定得類似于IDS。他們擁有雄心勃勃的方案，擴充銷售隊伍，而且都在從IDS挖銷售人員。四、客戶、產(chǎn)品及實地銷售隊伍客戶、產(chǎn)品(金融方案)和IDS實地銷售力量是本案例討論的核心。這三方面經(jīng)常是高度地結(jié)合在一起?？蛻簟a(chǎn)品及實地銷售隊伍客戶初一看，金融方案的市場似乎非常大，總共有35million戶家庭(年收入超過$25,000的家庭為42million戶，尚未擁有金融方案的家庭占84%，見案例P824)。然而，只有2.45million戶(7%)的家庭表示可能在未來的12個月中購置一份金融方案。剩下來的家庭中有6.67million戶(19%)已經(jīng)認(rèn)真地考慮要擁有一份專業(yè)的金融方案，有25.9million戶(75%)已聽說過金融方案，這些都可以認(rèn)為是金融方案的“拒絕者〞。消費者似乎并沒有精確地認(rèn)識到自己對金融方案的需求到底是什么?？蛻艚Y(jié)構(gòu)客戶、產(chǎn)品及實地銷售隊伍案例中(P824)提到有9million戶可能接受金融效勞的高潛力家庭；但其中的7million戶(42million戶家庭的16%)已經(jīng)擁有了金融方案。而且高潛力家庭中只有16%愿意以IDS所使用的咨詢費加傭金的方式付費。還可以推導(dǎo)出只有那些收入較高且財務(wù)狀況復(fù)雜的個人才最有可能購置金融方案。只要想想IDS67%的顧客年收入低于$60,000(見案例附表10-1-6)，就不會奇怪金融方案的銷售為什么沒能到達(dá)IDS管理人員的預(yù)期?？蛻?、產(chǎn)品及實地銷售隊伍案例討論中會提出一些關(guān)于定位和細(xì)分的看法。存在爭議問題的對立雙方分別是：參謀獨立(advisor-independent)vs.參謀依賴(advisor-dependent)、高收入vs.中等收入、城市vs.鄉(xiāng)村。IDS的歷史說明參謀依賴型、居住在城市的中等收入顧客最有可能購置金融方案?？蛻簟a(chǎn)品及實地銷售隊伍產(chǎn)品在考慮財務(wù)方案時，引導(dǎo)討論者分別從IDS和客戶兩個角度思考問題非常重要，一個是IDS的角度——它提供了什么；一個是客戶的角度——他們要購置什么。如附表6所示的客戶－產(chǎn)品矩陣可以作為組合客戶與產(chǎn)品之間關(guān)系的工具。這里值得注意的是，在總部花費4~6周時間做出來的方案與一項一杯咖啡的功夫用便攜式筆記本做出來的方案對顧客具有不同的意義?？蛻?、產(chǎn)品及實地銷售隊伍從IDS的角度來說，它不是銷售金融方案，而是與客戶之間建立一種金融方案關(guān)系，幫助他們管理自己的金融需求。正如大多數(shù)專業(yè)效勞都具有各自的特點，金融方案也同樣擁有一些看上去非常抽象的無形的特征。當(dāng)討論IDS金融方案的特性時，一般都會提及效勞、建議、風(fēng)險和金融回報。而客戶很難在購置金融方案之前對這些特性做出評估。客戶、產(chǎn)品及實地銷售隊伍經(jīng)濟學(xué)家將這些特性歸為產(chǎn)品的“體驗〞和“信用〞質(zhì)量?！绑w驗〞質(zhì)量。顧客只有購置和消費了某產(chǎn)品之后，才能對其進(jìn)行評價?！靶庞猫曎|(zhì)量。顧客即使購置和消費了某產(chǎn)品，但仍不能對其做出評價。例如，客戶可能在購置金融方案后數(shù)年，才能對金融建議和因此帶來的金融回報做出評價。客戶、產(chǎn)品及實地銷售隊伍客戶能夠用于作為抽象及無形產(chǎn)品的購置標(biāo)準(zhǔn)包括公司的聲譽和銷售人員的風(fēng)格與表現(xiàn)。當(dāng)人們成認(rèn)金融方案的需求并不明顯，且很難在購置和消費之前對其質(zhì)量做出評估后，銷售任務(wù)的復(fù)雜性就得到了公認(rèn)?？蛻?、產(chǎn)品及實地銷售隊伍銷售狀況的復(fù)雜性也有助于說明為什么IDS的客戶中，在1987年只有25％購置了金融方案。然而，這好似還不能解釋為什么與IDS有兩年以上關(guān)系的客戶中只有如此小比例(4.6%)的客戶購置了金融方案。但如果根據(jù)現(xiàn)有的金融方案所帶來的滲透作用(例如，擁有金融方案的客戶平均購置4.3項產(chǎn)品，而不擁有金融方案的客戶才購置1.9項)，這兩個比例都讓人迷惑?？蛻?、產(chǎn)品及實地銷售隊伍當(dāng)人們思考IDS的金融方案人員過去如何與客戶進(jìn)行交流時，提出了對上述情況的兩點解釋。一個是來自老方案人員的阻力，另一個是來自老客戶的阻力。在1982年將計算機引入方案工作之前，老方案人員已經(jīng)做了很長時間的金融咨詢和金融方案關(guān)系效勞。他們一般認(rèn)為自己不借助于總部的計算機分析就可以提出很有競爭力的金融方案和建議。同樣，老客戶認(rèn)為通過總局部析得出的正式的金融方案是收費的，而過去那些都是免費的?？蛻?、產(chǎn)品及實地銷售隊伍因此，就產(chǎn)生了如下兩個問題：新、老方案人員之間的差異。新、老客戶之間的差異?？蛻簟a(chǎn)品及實地銷售隊伍IDS實地銷售隊伍IDS的實地銷售隊伍非常復(fù)雜，受到很多因素的影響，例如效勞年限、獨立承包人的狀況、位置(鄉(xiāng)村/第二市場vs.城市/第一市場)、對金融方案及營銷活動的承諾程度以及一些其他因素。本案例的計算非常復(fù)雜，那些沒有經(jīng)過仔細(xì)思考就處理數(shù)據(jù)的討論者對此相當(dāng)頭疼。但還是能夠從銷售隊伍的數(shù)據(jù)中得出以下結(jié)論：客戶、產(chǎn)品及實地銷售隊伍IDS實地銷售隊伍的鼓勵因素是所獲的新客戶數(shù)量，而非效勞和保持原有的客戶。如附表7所示，從1984～1986年，盡管每年都增加13%~14%的新客戶，但其中都有9%的初始客戶流失掉了。只要想想平均要打24.3個才能向一位預(yù)期客戶銷售一個新帳戶，而給現(xiàn)有客戶銷售新帳戶平均只需5.3個，如此高的流失率確實有點讓人泄氣。這意味著賣給現(xiàn)有客戶比賣給新客戶要容易5倍?？蛻?、產(chǎn)品及實地銷售隊伍金融方案的戰(zhàn)略主動性還沒能得到方案人員的接受。盡管如附表8所示，金融方案每人銷售量從1984年的3.5個增加到了1986年的11個，但如果考慮一下每位方案人員平均面對207位客戶，而且每年平均還要增加26位，每位方案人員銷售11個金融方案的業(yè)績?nèi)匀蛔屓耸?。如附?0所示，方案人員的生產(chǎn)率因效勞年限的長短而不同。高級方案人員擁有的客戶比中級方案人員少，但平均從每位客戶得到的報酬較多?？蛻?、產(chǎn)品及實地銷售隊伍由于如下原因，IDS一級管理人員(如地區(qū)經(jīng)理)的工作很困難且不太讓人羨慕。一個原因是甑選、招聘和培訓(xùn)新方案人員的壓力持續(xù)存在，另一個原因是報酬。如果有12,328人應(yīng)聘IDS金融方案人員職務(wù)的話(見案例P827)，669名地區(qū)經(jīng)理中每人平均要面試和甑選18名應(yīng)聘者，并培訓(xùn)其中的3.7人(見附表3)。而且，他們還要管理其他方案人員及維持自身金融方案業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)。應(yīng)該注意的是，地區(qū)經(jīng)理是從一個成功的方案人員的崗位上提拔起來的，這意味著他們已經(jīng)是優(yōu)秀的銷售人員，但卻不一定是優(yōu)秀的經(jīng)理人員。在他們擁有專職的管理職務(wù)的同時，大多數(shù)人還繼續(xù)從事金融方案銷售工作，一個是因為他們熱愛這項工作，另一個是因為擁有自己的客戶讓他們覺得比較踏實，這樣以后有可能的話還可以繼續(xù)回去做金融方案人員。如案例所述，有65%(263)的地區(qū)經(jīng)理又重新做回金融方案人員?？蛻簟a(chǎn)品及實地銷售隊伍只要比較一下同樣資深的地區(qū)經(jīng)理與方案人員之間在報酬上的差異，你就不會奇怪為什么每年都有那么多地區(qū)經(jīng)理回到銷售崗位。如附表11所示，地區(qū)經(jīng)理的平均凈收入為$68,010，而一位有5年以上經(jīng)驗的方案人員的平均凈收入為$78,683。因此，地區(qū)經(jīng)理在得到較少報酬的同時，卻要承擔(dān)更加困難的工作和更大的風(fēng)險(如較高的業(yè)務(wù)費支出)。客戶、產(chǎn)品及實地銷售隊伍在定性地思考銷售隊伍的特征時，人們引用了案例中的說法：“普通人〞、“慢慢走向富裕的人群〞和“你可以信賴的人，而不是金融方面的訓(xùn)導(dǎo)師〞。學(xué)生認(rèn)為“慢慢走向富裕的人群〞的表述非常生動地表現(xiàn)了IDS金融方案人員與走捷徑的經(jīng)紀(jì)人及被吸引到如MerrillLynch、ShearsonLehman等公司的金融業(yè)務(wù)員之間的差異。五、如何采取行動營銷執(zhí)行副總裁ReedSaunders可以有兩種根本方法可以選擇：一個是繼續(xù)追求高速增長，并方案對現(xiàn)狀加以改革；另一個是向上面建議，即只要有正常的增長速度就可以滿足了。為追求高速增長的目標(biāo)，Saunders可以有以下兩個措施提高績效：通過一系列營銷方案來增加生產(chǎn)率。加速擴充實地銷售隊伍。附表12用圖形描繪了Saunders面臨的選擇。如何采取行動高速增長通過一系列營銷方案來增加生產(chǎn)率。營銷方案包括拉動型促銷、廣告戰(zhàn)略以及通過直接寄信及研討會方式進(jìn)行銷售指導(dǎo)。它要求討論者思考拉動型促銷戰(zhàn)略在一個依靠個人咨詢和推動型溝通戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)模式中可以扮演怎樣的角色。如何采取行動營銷方案從不同的方面提升銷售隊伍的生產(chǎn)率。獲取新的客戶。鼓勵滲透式銷售(如每個客戶設(shè)立更多的帳戶)。鼓勵金融方案人員更努力地工作(如銷售促進(jìn))。幫助方案人員從每個帳戶中獲取更多的利潤(如勸說購置更高價的方案)。如何采取行動獲取更多的客戶附表13分析了IDS新客戶營銷方案在1986年的本錢。這些方案在1986年共為IDS帶來了32,849位新客戶，占新客戶增加數(shù)的18.5%。由此可以推出其他81.5%的新客戶都是通過個人介紹獲得的。因為金融方案人員直接從4個營銷方案中受益，所以可以分別從方案人員和IDS公司兩個角度計算平均獲取一位新客戶及推銷一個新帳戶的本錢。如附表13所示，IDS獲取一位新客戶的本錢平均為$414，推銷一個新帳戶的本錢為$198。方案人員獲取一位新客戶的本錢平均為$116，而推銷一個新帳戶的本錢為$56。(值得注意的是，如案例附表10-1-5所示，一位新客戶平均購置2.07個帳戶。)附表13中的計算都是基于該方案的直接本錢。如何采取行動如何采取行動單位新客戶或者單位新帳戶的本錢似乎過高了，因為其他81.5%通過個人介紹獲得的新客戶不花IDS和方案人員一分錢。案例中說，方案人員僅局部遵從新客戶營銷方案的指導(dǎo)，而新客戶營銷方案無疑是造成單位新客戶和單位新帳戶高本錢的罪魁禍?zhǔn)?。這些基于拉動式溝通戰(zhàn)略的方案似乎不太有效。附表14分析了IDS在營銷方案支出上的增減變化百分比。這些變化說明IDS管理層也對這些方案存在疑問，故繼1985年增長了65%和1986年增長了14%之后，1987年在這方面的預(yù)算減少了28%。如何采取行動對單個客戶銷售更多的帳戶現(xiàn)有客戶營銷方案是為了使單個客戶購置更多的帳戶。只能計算客戶直接營銷方案的本錢。IDS承擔(dān)了該方案的所有本錢($1,651,650)，最后銷售出去了53,240個新帳戶，單位帳戶的平均本錢為$31。盡管客戶溝通方案(歡送信和通信稿)因為不直接產(chǎn)生銷售額而無法計算，但可以推斷IDS管理層認(rèn)為現(xiàn)有客戶營銷方案的兩個方面都是可行的，因為1987年的預(yù)算增加了43%(見附表14)。如何采取行動更加努力地工作銷售促進(jìn)方案是為了讓方案人員工作更加賣力，其本錢無法直接計算，因為這些方案與獲得新客戶之間并沒有直接的聯(lián)系?？梢酝茢喑?，IDS管理層最初對這些方案抱有極大的信心，因為1986年的預(yù)算增加了190%(見附表14)。但現(xiàn)在管理層對這些方案的態(tài)度不像過去那樣狂熱了，因為1987年的預(yù)算減少了26%。如何采取行動與針對零售商和顧客的促銷方案一樣，針對銷售人員的促銷方案也存在一些負(fù)面的影響。當(dāng)促銷方案針對零售商時，廠家的未來銷售額會被現(xiàn)在吃掉。顧客也可能因此而對銷售促進(jìn)上癮，只有等到促銷時才去購置。零售商也變得依賴“促銷麻醉劑〞來提高銷售額。在IDS的情況中，銷售促進(jìn)會使方案人員在此期間更加努力地工作，甚至加班加點，目的就是為了有資格獲取獎勵(如去夏威夷旅游)。當(dāng)銷售促進(jìn)結(jié)束時，那么開始走下坡路。那些不太有雄心的方案人員那么不會為了賺更多的金錢而把自己折騰的筋疲力盡，他們在抬高了銷售額并在促銷期間撈一把之后，就慢慢走下坡路。然后就需要再來一次促銷，才能讓他們又變得生龍活虎。如何采取行動從一個帳戶中賺更多的錢案例中沒有提及，但討論者有可能提出來的一個方法是勸那些家境富裕的顧客盡可能多花一些錢。鑒于IDS金融方案的大多數(shù)客戶月收入都在$6,000以下，因此方案人員就像在玩數(shù)字賭博游戲。就是說，他們必須大大增加客戶數(shù)量才能使銷售額迅速提高。要想準(zhǔn)確地定位于那些家境富裕的顧客，必須考慮方案人員與高收入個人之間是否相配。較高收入人群一般都會求助于CPA(注冊會計師)或者金融經(jīng)紀(jì)人，而很少想到歸屬于“慢慢走向富裕的人群的〞IDS的金融方案人員。當(dāng)需要減少因增加新客戶而產(chǎn)生的支出時，進(jìn)一步側(cè)重對現(xiàn)有客戶的效勞和滲透也許是一個可行的方法。如何采取行動擴充實地銷售隊伍數(shù)量擴充?？隙茉黾覫DS銷售額的一個方法是擴充銷售隊伍的規(guī)模。如附表14所示，從1980～1986年，銷售隊伍每增加1%的人數(shù)，收入平均增加2%，凈收益增加1%。從1983～1986年，銷售隊伍每增加1%，銷售收入和凈收益平均都增加3%。這個分析結(jié)果使一些討論者不禁要問：“為什么不擴充銷售隊伍的數(shù)量呢？這樣就根本不用考慮案例中提出的其他問題。〞其實，只有培訓(xùn)和監(jiān)督銷售隊伍的管理人才能源源不斷地得到，擴充銷售隊伍才可行。但實際情況恰恰相反，區(qū)域級的管理人才一直都是一個瓶頸。如何采取行動地區(qū)擴充。Saunders必須在以下兩者之間做出選擇，要么積極地尋求戰(zhàn)略性的區(qū)域性擴展，要么就僅僅在數(shù)量上擴充銷售隊伍。為了積極尋求區(qū)域性擴展，IDS現(xiàn)有銷售隊伍中的一些人員必須在幾個大都會地區(qū)重新部署。假設(shè)金融方案人員和區(qū)域經(jīng)理的支出都記入自己的賬單，那么，他們肯定不愿意為了增長而跑到那14個大都會(如NewYork，LosAngeles等)去，因為在那兒做生意的本錢無疑要更高。而且，員工的特點(來自于城鎮(zhèn)及小城市的學(xué)校教師和小企業(yè)經(jīng)理)和金融方案活動的本質(zhì)(建立在信譽及金融方案人員的契約之上)也都是阻止戰(zhàn)略性區(qū)域擴張的重要因素。IDS管理層只能要么設(shè)計合理的誘因以吸引方案人員和經(jīng)理到這些大都會去，要么就通過當(dāng)?shù)卣衅负团嘤?xùn)在大都會建立新的銷售隊伍。而且可以推斷，IDS只有改變習(xí)慣了的做法才能適應(yīng)城市地區(qū)。如何采取行動常規(guī)增長Saunders可以說IDS之所以績效欠佳是由于競爭越來越劇烈及市場環(huán)境的暫時變化。如果確實是這樣的話，那么1987年的目標(biāo)無論對管理層還是對銷售隊伍來說都是不夠現(xiàn)實而且不切實際的，會大大挫傷他們的士氣。這是由于方案或預(yù)算與其帶來的挑戰(zhàn)性之間的不匹配。它們應(yīng)該具備足夠的挑戰(zhàn)性從而產(chǎn)生鼓勵作用，但卻不能過于具有挑戰(zhàn)性而挫傷士氣。Saunders只能向IDS的總裁HarryGolub建議調(diào)低增長率目標(biāo)。根據(jù)Golub的立場，這恐怕會是一件費力不討好的事情。六、可供討論的問題案例產(chǎn)生的問題中，哪一個是Saunders最應(yīng)該關(guān)注的？哪里是真正的問題所在？金融方案行業(yè)的開展趨勢如何？IDS在該行業(yè)中的地位如何？人們?nèi)绾钨徶媒鹑诜桨福磕闶侨绾我庾R到自己需要一個金融方案的？你如何選擇金融方案？究竟什么是金融方案？當(dāng)人們購置金融方案時，他們擔(dān)憂什么？為什么IDS金融方案人員被稱作“慢慢走向富裕的人群〞？如果你是一個資深金融方案人員，你是選擇IDS呢還是IntegratedResources？可供討論的問題在一個看似以實地銷售為驅(qū)動力的組織中，為什么有那么多的總部營銷方案？為什么IDS總是在得到一個新客戶之后又失掉？既然向現(xiàn)有客戶銷售產(chǎn)品比向新客戶要容易5倍，公司為什么還這么重視新客戶？如果金融方案是公司的支柱的話，為什么一位方案人員才平均銷售10個方案？為什么實地銷售隊伍在窮鄉(xiāng)僻壤如此強大，而在大都會區(qū)卻那么弱？獨立承包人能給你哪些雇員給不了你的東西？留住地區(qū)經(jīng)理為什么那么難？你會給Saunders提什么建議？金融對現(xiàn)有客戶是否有意義？附表1

方案人員與地區(qū)經(jīng)理的增加年底計劃人員數(shù)相對于上一年的增長率年底地區(qū)經(jīng)理數(shù)相對于上一年的增長率19844.75458319855.42914.2%6389.4%19866.06211.76694.9年均增長率13.8%7.4%附表2

地區(qū)經(jīng)理流失情況任命人數(shù)凈增加人數(shù)年底地區(qū)經(jīng)理人數(shù)流失人數(shù)更換率現(xiàn)對上一年人員流失數(shù)量變化率年底相對上一年地區(qū)經(jīng)理數(shù)量變化率19841917358311816.8%19851895463813517.5%14.41%9.43%19861833166915218.5%12.59%4.86%1987年中期------(5.0%)附表3

銷售隊伍擴充的歷史數(shù)據(jù)年份新任命的計劃人員凈增加人數(shù)新任命/凈增數(shù)19801,2232185.619811,5295602.719821,7575883.019831,9802149.319841,9992318.719852,1966753.319862,2316333.7總共13,0053,1194.2附表4

IDS金融效勞收入(million)收入相對于上年的變化率凈收益(million)凈收益相對于上年的變化率銷售隊伍銷售隊伍相對于上年的變化率1980$1,001$673,52419811,24924.8%52(22.0%)4,12717.0%19821,42213.97646.04,77315.719831,5438.567(11.8)5,0365.519841,90723.67511.95,3376.019852,66639.89628.06,07513.819862,9109.212934.06,73110.880~86年均增長率31.0%-15.4%-15.2%-83~86年均增長率29.5%-30.8%-11.2%-附表5重點擁有資產(chǎn)(百萬)管理資產(chǎn)(百萬)收入(百萬)凈收益(百萬)銷售隊伍規(guī)模收入/銷售人員凈收益/銷售人員銷售隊伍狀態(tài)銷售人員平均凈收入銷售人員平均客戶數(shù)目標(biāo)顧客金融計劃市場支持IDS金融計劃$12,100$24,200$2,910$1296,731$432,328$19,165IC$42,998180中等收入總部分析中等ML經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)64,000149,00011,61654913,189808,73441,626E80,000600高收入總部分析強IR金融計劃6,20014,000100473,63027,54812,948IC31,000300高收入計劃人員分析弱FSC金融計劃NANA110NA1,51372,703NAIC22,400300因計劃人員而異計劃人員與總部分析非常弱“IC〞表示銷售隊伍由“獨立承包人〞組成，“E〞表示由雇員組成。附表6

顧客產(chǎn)品細(xì)分矩陣參謀獨立參謀依賴總部準(zhǔn)備的方案方案人員準(zhǔn)備的方案附表7

IDS客戶數(shù)的增長198419851986起始客戶數(shù)1,197,400100.00%1,264,509100%1,317,620100%恢復(fù)客戶數(shù)4,1580.398,2660.6511,5290.87新客戶167,08613.95161,76912.79177,69313.49丟失客戶數(shù)(104,135)(8.70)(116,924)(9.25)(113,085)(8.58)最終客戶數(shù)1,264,509105.601,317,620104.201,393,757105.79恢復(fù)客戶指結(jié)束所有帳戶后三年內(nèi)又在IDS這兒開設(shè)新帳戶的客戶。附表8

平均每個銷售人員賣掉的金融方案數(shù)計算機準(zhǔn)備的計劃分析員準(zhǔn)備的計劃總計劃數(shù)實地銷售隊伍計劃數(shù)/銷售隊伍19798787NANA19808918913,5240.2519811,0841,0844,1270.2619822,2293072,5364,7730.5319839,42164310,0645,0362.00198417,1891,54218,7315,3373.51198542,2642,64444,9066,0757.39198670,6204,42975,0456,73111.15附表9

IDS金融方案總客戶數(shù)新客戶數(shù)流失客戶數(shù)計劃人員數(shù)量總客戶數(shù)/計劃人員數(shù)新客戶數(shù)/計劃人員數(shù)流失客戶數(shù)/計劃人員數(shù)19841,264,509167,086104,1355,33723731.319.519851,317,620161,769116,9246,07521726.619.219861,393,757177,693113,0856,73120726.416.8附表10

不同效勞年限的方案人員的生產(chǎn)率服務(wù)年限年均報酬在職計劃人員客戶數(shù)客戶數(shù)/計劃人員數(shù)年均報酬/客戶數(shù)1年$29,0402,320398,964172$1692年35,0901,879276,3311472383~5年46,8271,744373,0482142185年以上82,8851,805345,414191433附表11

銷售隊伍的平均報酬地區(qū)經(jīng)理5年以上經(jīng)驗的金融計劃人員普通金融計劃人員傭金和獎金$95,600$82,885$47,200福利11,1306,6506,6