第十五章-最優(yōu)生產技術

上次課內容回顧：

第十六章準時制和精益生產準時生產制的基本點準時生產制JIT的出發(fā)點根據(jù)JIT的觀點，什么是浪費，生產過程存在哪些浪費JIT——理想的生產方式，為什么？JIT哲學JIT方法體系組織準時生產的條件精益生產（精細生產）最優(yōu)生產技術與其他先進生產方式

OptimizedProductionTechnology第17章第1節(jié)OPT的提出

OptimizedProductionTechnology時間——70年代末期人物——以色列的物理學家-------EliGoldratt提出提高企業(yè)產出率理論依據(jù)：資源約束理論(TOC)TheoryofConstrainTOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀約束理論根植于OPT（原指最優(yōu)生產時刻表：OptimizedProductionTimetables,后指最優(yōu)生產技術：OptimizedProductionTechnology）。OPT是Goldratt博士和其他三個以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在1979年下半年把它帶到美國，成立了CreativeOutput公司。接下去的七年中，OPT有關軟件得到發(fā)展，同時OPT管理理念和規(guī)則（如"鼓－緩沖器－繩子"的計劃、控制系統(tǒng)）成熟起來。CreativeOutput公司的發(fā)展幾起幾落，后關閉。OPT的軟件所有權轉讓給一家名為SchedulingTechnologyGroup的英國公司。1986年后半年，Goldratt博士和RobertE.Fox共同創(chuàng)立Goldratt研究機構，經(jīng)過十年發(fā)展演進出我們今天所知的TOC。TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)?！禩heGoal》、《TheRace》這兩本最初介紹TOC的書引起了讀者的廣泛興趣和實施這套理念的熱情。TOC最初被人們理解為對制造業(yè)進行管理、解決瓶頸問題的方法，后來幾經(jīng)改進，發(fā)展出以產銷率、庫存、運行費為基礎的指標體系，逐漸形成為一種面向增加產銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面1991年，當更多的人開始知道和了解TOC的時候，TOC又發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的"思維過程"（ThinkingProcess,即TP）。所以，今天的TOC，就象當年的OPT在管理理念和軟件兩個方面共同發(fā)展一樣，它既是面向產銷率的管理理念，又是一系列的思維工具。第2節(jié)OPT的目標Opt:企業(yè)真正的目標只有一個：賺錢財務指標：凈利潤投資收益率現(xiàn)金流量作業(yè)指標：產銷率T——產銷率指單位時間內企業(yè)獲取的利潤額，是OPT對企業(yè)目標實現(xiàn)程度的關鍵度量標準庫存I運行費OEOPT的主要貢獻之一：財務指標→→作業(yè)指標作業(yè)指標分析第3節(jié)OPT的主要概念

骰子游戲TOC模擬器第4節(jié)OPT的九條原則平衡物流，而不是平衡生產能力非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的，而是由系統(tǒng)的約束決定的資源的利用(Utilization)和活力(Activation)不是同義語瓶頸上損失一小時則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失非瓶頸獲得的一個小時是毫無意義的（續(xù)）瓶頸控制了庫存和產銷率轉運批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量加工批量應是可變的，而不是固定的排作業(yè)計劃時應同時兼顧所有的約束，提前期是作業(yè)計劃的結果，而不是預定值第5節(jié)OPT的應用OPT應用的五個主要步驟:1.找出系統(tǒng)的制約因素——瓶頸2.決定如何挖盡制約因素的潛能3.令其它一切遷就以上決定4.給制約因素松綁5.如果約束被打破，那么就要回頭再從第1步做起，千萬不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的制約因素。例：考慮如下圖所示的生產過程。兩個產品P和Q，每周的需求量為100件P，50件Q。售價分別為P：￥90/件，Q：￥100/件。有4個工作中心：A、B、C、D，每個工作中心都有一臺機器，每周運行2400分鐘。需要3種原材，原材料的成本及加工路線見下表。求解利潤最大的生產組合。應用OPT各步驟示例Step1辨別系統(tǒng)的約束。要辨別系統(tǒng)的約束，需要計算機器的負荷，如上表，機器B是瓶頸。如果要滿足P、Q的每周需求量，B需要另外25%的能力。Step2決定如何拓開系統(tǒng)的約束。TOC是建立在系統(tǒng)的績效是由資源約束決定的，因此TOC主要是使資源約束對目標貢獻最大化。拓開B意味著，使在B上消耗的單位產品產出最大化。如：所以，在生產QV之前應盡可能多地生產P（即100件）。100件P消耗B的1500分鐘，剩下900分鐘用于Q，只能生產30件Q。Step3使其他的工作服從于開發(fā)系統(tǒng)約束的決定。意思是使其他工作配合拓開系統(tǒng)的約束，如材料采購、工作中心排序等。Step4提升系統(tǒng)的約束。盡可能采取措施提高約束的績效，如降低調整時間，采取預防維修等?；蛘?，把貢獻最低的產品放到最后安排，如上面對Q的處理。Step5如果約束被打破，再從第1步做起。如：假設市場對P、Q的需求量上升了：每周分別為132和66件，而且通過努力，使用B的單位時間也下降1/3，這時：資源A成為約束，原來的約束B已經(jīng)被打破了。于是又返回到第一步。如果沒有這一步，人們還以B為約束控制系統(tǒng)運行，影響了進一步改進。DBR系統(tǒng)Drum----鼓點，Buffer----緩沖器，Rope----繩子DBR系統(tǒng)是應用OPT另一個重要思想和工具。如圖：DBR控制目的：使生產線的瓶瓶(constraint)之總產出率(throughput)為最大．鼓(Ｄrum)：由瓶瓶決定的生產速率．緩沖(Buffer)：彌補不確定性使瓶瓶速率極大．繩(Rope)：從瓶瓶到最前制程(gatewayoperation)的溝通，用以調節(jié)投料速度，使瓶頸制程的速率極大．識別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在基于瓶頸約束，建立產品出產計劃緩沖器的管理與控制平衡物料流“推”、“拉”并用案例:福特汽車公司電器分部對于福特汽車公司的電器分部來說，他們已想盡了所有他們所知的辦法來縮短生產提前期，平均為10.6天。他們去到日本取經(jīng)，能學的地方都學了，回來便開始實施JIT，把提前期減到了8.5天?？蛇@時日本又已經(jīng)把這個數(shù)字壓縮到了8天。這回福特公司電器分部實施了TOC，一年后提前期降至2.2天，這個數(shù)字在以前是不可想象的，因為每個零部件總有它的一段加工時間?，F(xiàn)在輪到日本人來向他們取經(jīng)了。當然這個改進的過程還在繼續(xù)，今天福特公司電器分部已把提前期降至兩個班次以內（即低于16個小時）。有人可能懷疑這種進步是以其他方面的退步為代價的，而事實上，他們的顧客需求增加了300％，對合理化建議的采納時間從150天降至10天，計劃提前期從16天降至5天又到1天。他們的確實現(xiàn)了今天安排明天就投產。第12章OPT,MRP,JIT的比較一、TOC與MRPII、JIT產生背景比較二、TOC與MRPII、JIT運用準則比較三、TOC與MRPII、JIT管理手段比較四、TOC與MRPII、JIT結合使用的必要性

我國企業(yè)在市場競爭的壓力下，管理水平已有一定程度的提高，但仍未擺脫舊的管理模式與落后的管理手段。具體表現(xiàn)在：1.企業(yè)內部——企業(yè)生產規(guī)模雖然不太大，但普遍具有大量生產模式下的大企業(yè)病，即機構臃腫，管理效率低下；——企業(yè)計劃決策的速度慢，影響了企業(yè)的應變速度；企業(yè)內信息傳輸緩慢，溝通不及時；——以高庫存量保證連續(xù)生產，難以降低成本；——員工的積極性和創(chuàng)造性得不到充分發(fā)揮。2.企業(yè)外部——沒有完全形成企業(yè)之間規(guī)范的業(yè)務往來關系，企業(yè)之間的往來（如合同執(zhí)行、付款等）缺乏嚴格的管理；——企業(yè)間無明確且真正密切的合作關系，大而全、小而全的企業(yè)往往缺乏協(xié)作精神；——生產尚不成熟，供應的及時性往往得不到保證。TOC與MRPII、JIT之間雖有顯著的區(qū)別，但本質上都內涵了先進的管理思想，對我國企業(yè)可以產生現(xiàn)實的經(jīng)濟效益。MRPII與JIT較早引入我國，在企業(yè)實踐中也總結出了各自的一些不適用之處，具體表現(xiàn)在：（1）MRPII要真正發(fā)揮企業(yè)的最大效能，仍存在一些局限。——MRPII系統(tǒng)雖然是根據(jù)生產線上的能力制定計劃的，但能力平衡時必然有一定的誤差，為了應付企業(yè)能力中的不確定因素，必須在提前期等指標上留有一定的寬裕度，必然存在著一定的浪費，這就使MRPII招致了一些!期!的批評?！藛T附屬于生產線，積極性難以充分發(fā)揮。——重視事前計劃，現(xiàn)場得不到充分的重視，易使管理人員產生惰性，不利于持續(xù)不斷地改善管理。（2）JIT在生產管理中追求消滅一切浪費，但在我國目前的市場環(huán)境中難以全面實現(xiàn)?！鄶?shù)企業(yè)面臨的市場需求都有較大的波動與不確定性，難以直接面對客戶組織生產?！袌鰧ζ髽I(yè)的原材料供應難以真正準時、有效，整個系統(tǒng)實施看板管理較為困難。所以，在引入TOC這一管理理論與技術時，注意借鑒MRPII、JIT應用中出現(xiàn)的歷史問題，結合企業(yè)具體實際，三者互通有無，對于企業(yè)健康、有序地提高管理水平是十分必要的。MRPII與TOC結合的系統(tǒng)可以考慮在企業(yè)級的生產計劃中應用MRPII，計劃周期可以為周，車間級的作業(yè)計劃由TOC中的DBR來完成，計劃周期可以為，對重點控制的環(huán)節(jié)還可以進一步細化。兩者的結合在于，BOM、工序描述、資源能力等數(shù)據(jù)的共享和溝通。案例：MRPII/JIT/TOC集成1、背景：廣東省新會市某不銹鋼制品有限公司成立于1998年，投資約2000多萬美元占地20多萬平方米，有10個生產廠房主要業(yè)務：面向海外市場加工中高檔不銹鋼廚具、餐具等。海外客商提供圖紙、樣品等，由該公司加工生產設施：國內最先進的流水線，包括CAD，CAPP，CAM等2、生產與運作中的主要問題新產品開發(fā)和生產準備嚴重拖期，并影響隨后的生產過程的正常運行生產現(xiàn)場十分混亂，車間在制品堆積如山，數(shù)目不清，質量很差，員工士氣低落客戶滿意低，經(jīng)常遭投訴公司總是不能按期交付產品并因此每月蒙受數(shù)十萬元的損失3、主要改進措施轉變企業(yè)生產運作的基本思路根據(jù)TOC理論對企業(yè)進行了分析，發(fā)現(xiàn)實際產品和生產能力不足，而企業(yè)企圖通過增加成品和半成品的數(shù)量和種類來改善交貨狀況。企業(yè)部分人員單純追求生產效率，不按實際能力安排各項工作等改進產品研發(fā)管理工作改善生產計劃與控制工作針對生產現(xiàn)場在制品堆積如山而裝配線上又有物料短缺的問題，加強生產計劃工作的管理新成立生產計劃部門，主要是實施MRPII運用TOC理論，發(fā)現(xiàn)唯一關鍵資源：某重型加工設備——中頻加熱摩擦打底的加工設備從制定關鍵設備的作業(yè)計劃開始，前向排序和后向排序，制定所有設備的作業(yè)計劃，按照瓶頸工序的能力排產并跟蹤執(zhí)行改進生產現(xiàn)場管理消除關鍵資源上的浪費：組織各部門協(xié)同作戰(zhàn)，實現(xiàn)瓶頸工序調整時間最小化組織混流生產，同時加工不同品種的產品，實現(xiàn)平準化生產對質量實現(xiàn)源頭控制對關鍵資源上的設備重點控制外購件采取準時制策略對有可能轉化為瓶頸的資源采取特別措施，加以保護4、實施后的效果根據(jù)統(tǒng)計資料和調查，在沒有增加多少資源的情況下，每日平均生產量由一個貨柜提高到近兩個貨柜實現(xiàn)了按期向客戶交付產品消除了由于延期交貨而帶來的經(jīng)濟損失本章內容回顧：第十七章

最優(yōu)生產技術與其他先進生產方式OPT的目標（作業(yè)指標）：產銷率T、庫存I、運行費OEOPT的九條原則OPT應用的五個主要步驟9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節(jié)，愿你生活像春天一樣陽光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。4月-254月-25Tuesday,April29,202510、人的志向通常和他們的能力成正比例。10:58:2010:58:2010:584/29/202510:58:20AM11、夫學須志也，才須學也，非學無以廣才，非志無以成學。4月-2510:58:2010:58Apr-2529-Apr-2512、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。10:58:2010:58:2010:58Tuesday,April29,202513、志不立，天下無可成之事。4月-254月-2510:58:2010:58:20April29,202514、ThankyouverymuchfortakingmewithyouonthatsplendidoutingtoLondon.ItwasthefirsttimethatIhadseentheToweroranyoftheotherfamoussights.IfI'dgonealone,Icouldn'thaveseennearlyasmuch,becauseIwouldn'thave