我國(guó)醫(yī)療體制的改革與醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的培育

和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.我國(guó)醫(yī)療體制的改革與醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的培育二OO四年五月十五日

和君創(chuàng)業(yè)咨詢集團(tuán)總裁李肅

和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.目錄引言1.醫(yī)療系統(tǒng)是我國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈傳統(tǒng)體制的最后堡壘2.醫(yī)院雙軌是我國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈扭曲開展的根本原因3.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是我國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈全面轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵內(nèi)容4.醫(yī)院改制是我國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)袌?chǎng)轉(zhuǎn)型的積極探索低迷過(guò)剩加劇并購(gòu)性結(jié)構(gòu)調(diào)整(偏重投行效勞的整合咨詢)引言企業(yè)歷史--和君創(chuàng)業(yè)公司的整合歷史外鄉(xiāng)咨詢主導(dǎo)的能力戰(zhàn)略派資本市場(chǎng)主導(dǎo)的價(jià)值戰(zhàn)略派管理效率(管理咨詢主導(dǎo))結(jié)構(gòu)效率(兩種效勞平衡)重組整合主導(dǎo)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略派引言--我國(guó)醫(yī)療改革與產(chǎn)業(yè)培育的五次探索：藥品營(yíng)銷看醫(yī)院市場(chǎng)〔92~93〕企業(yè)醫(yī)院看醫(yī)院體制〔94~96〕嫁接醫(yī)院看醫(yī)院運(yùn)營(yíng)〔00~03〕新建醫(yī)院看醫(yī)院資源〔98~01〕并購(gòu)醫(yī)院看醫(yī)院產(chǎn)業(yè)〔03~05〕和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.目錄引言1.醫(yī)療系統(tǒng)是我國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈傳統(tǒng)體制的最后堡壘2.醫(yī)院雙軌是我國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈扭曲開展的根本原因3.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是我國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈全面轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵內(nèi)容4.醫(yī)院改制是我國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)袌?chǎng)轉(zhuǎn)型的積極探索和君創(chuàng)業(yè)在中國(guó)醫(yī)藥醫(yī)療產(chǎn)業(yè)為時(shí)二十年的曲折探索中，經(jīng)歷了五次市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型探索，正在日益觸及到運(yùn)營(yíng)體系的深層矛盾：①、80年代中后期的短缺型原料藥企業(yè)的管理變革——研究我國(guó)傳統(tǒng)醫(yī)療體制的改革②、90年代初中期的品牌型制劑藥企業(yè)的市場(chǎng)擴(kuò)張——研究我國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)的不成熟發(fā)育③、90年代中后期的分散型制藥企業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合——研究我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的深層矛盾④、90年代后期的流通型醫(yī)藥企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型——研究我國(guó)醫(yī)藥流通產(chǎn)業(yè)與醫(yī)療體制關(guān)系⑤、二十一世紀(jì)的效勞型醫(yī)療企業(yè)的培植發(fā)育——研究我國(guó)醫(yī)療企業(yè)的產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程醫(yī)藥流通企業(yè)醫(yī)院消費(fèi)者藥廠1.1我國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型的歷史演進(jìn)第一次探索：80年代中后期短缺型原料藥企業(yè)的管理變革研究我國(guó)傳統(tǒng)醫(yī)療體制的改革〔控制力、功能力、管理力三大咨詢)---哈爾濱醫(yī)藥局向企業(yè)集團(tuán)的轉(zhuǎn)化——華藥——東藥。20世紀(jì)80年代中后期傳統(tǒng)醫(yī)藥體制下，短缺方案經(jīng)濟(jì)下藥廠處于獨(dú)立角色，醫(yī)藥公司專營(yíng)性批發(fā)處于壟斷角色。提高藥廠有效供給能力是短缺方案時(shí)代中國(guó)傳統(tǒng)醫(yī)藥醫(yī)療產(chǎn)業(yè)面臨的最為突出的矛盾。和君創(chuàng)業(yè)高度關(guān)注短缺型原料藥企業(yè)的管理變革，這一時(shí)期的典型案例為，哈爾濱醫(yī)藥局向企業(yè)集團(tuán)的轉(zhuǎn)化醫(yī)藥管理局衛(wèi)生局消費(fèi)者醫(yī)藥公司制劑藥廠藥品流向藥品流向行政管理行政管理行政管理藥品流向醫(yī)院提高供給能力原料藥廠橫向聯(lián)合行政管理流通全行政化生產(chǎn)半行政化醫(yī)療全行政化第二次探索：90年代初中期品牌型制劑藥企業(yè)的市場(chǎng)擴(kuò)張研究我國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)的不成熟發(fā)育〔品牌力、流通力、競(jìng)爭(zhēng)力咨詢)----三九集團(tuán)從興起到擴(kuò)張的參與——三株——匯仁醫(yī)藥管理局衛(wèi)生局消費(fèi)者醫(yī)藥公司藥廠藥品流向藥品流向行政管理行政管理行政管理藥品流向醫(yī)院提高流通速度醫(yī)藥代表醫(yī)藥代表媒體廣告以比利時(shí)楊森制藥和日本大冢制藥為代表，較早在中國(guó)實(shí)現(xiàn)本地化生產(chǎn)的跨國(guó)醫(yī)藥企業(yè)啟蒙了中國(guó)不成熟的醫(yī)藥市場(chǎng)。生產(chǎn)企業(yè)參與到市場(chǎng)推廣中，實(shí)行醫(yī)藥代表制，先行者大獲其利。醫(yī)藥代表制和媒體廣告成了藥廠提高流通速度的不二法寶。流通半行政化生產(chǎn)半市場(chǎng)化醫(yī)療全行政化第三次探索：90年代中后期分散型制藥企業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合200020002000年均16.6％年均13.4％年均16.1％醫(yī)藥工業(yè)產(chǎn)值醫(yī)藥商業(yè)銷售醫(yī)藥商業(yè)利潤(rùn)197819951995中國(guó)醫(yī)藥工業(yè)一直保持著較快的開展速度，1978年至2000年，醫(yī)藥工業(yè)產(chǎn)值年均遞增16.6％，成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)中開展最快的行業(yè)之一。2000年醫(yī)藥商業(yè)銷售總額完成1509億元，比1995年增加705億元，年均增長(zhǎng)13.4％。2000年醫(yī)藥商業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)7.6億元，比1995年增長(zhǎng)4億元，年均增16.1%。中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)保持強(qiáng)勁升勢(shì)：短缺中的成長(zhǎng)研究我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的深層矛盾〔并購(gòu)力、金融力、重組力咨詢)----上海企業(yè)集團(tuán)會(huì)與利君沙擴(kuò)張－－海南上市公司會(huì)與沱牌復(fù)旦合作—北京案例會(huì)與臣功藥業(yè)流通半市場(chǎng)化生產(chǎn)全市場(chǎng)化醫(yī)療全行政化數(shù)據(jù)來(lái)源：HJV醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)制藥企業(yè)6700家（數(shù)量世界第一）原料藥產(chǎn)量產(chǎn)量世界第一銷售總額1509億元（美國(guó)默克公司2000年銷售收入達(dá)400億美元）平均銷售額2238萬(wàn)元/家大型企業(yè)314家虧損企業(yè)1200家制藥企業(yè)產(chǎn)值占工業(yè)總產(chǎn)值2%制藥企業(yè)資產(chǎn)占全國(guó)工業(yè)資產(chǎn)8.7%產(chǎn)業(yè)集中度銷售額前50家企業(yè)1990年15％，1995年40％，2000年58%;美國(guó)前50家企業(yè)的集中度1992年就已達(dá)到97％制劑藥4500種(美國(guó)為15萬(wàn)個(gè)，日本為4.4萬(wàn)個(gè)，德國(guó)為6萬(wàn)多個(gè))制藥大國(guó)制藥弱國(guó)中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)處于高成長(zhǎng)低效益階段，企業(yè)高速擴(kuò)張，新企業(yè)急劇產(chǎn)生，導(dǎo)致低層次惡性競(jìng)爭(zhēng)，普藥賺不到錢，新藥開發(fā)不出。第三次探索：90年代中后期分散型制藥企業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合大量醫(yī)藥批發(fā)零售企業(yè)產(chǎn)生，市場(chǎng)區(qū)域分割，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境惡化；批零網(wǎng)點(diǎn)布局不合理，流通組織不完善，市場(chǎng)機(jī)制嚴(yán)重畸形；第四次探索：90年代后期流通型醫(yī)藥企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型研究我國(guó)醫(yī)藥流通產(chǎn)業(yè)與醫(yī)療體制的關(guān)系〔對(duì)接力、物流力、客戶力咨詢)——國(guó)家醫(yī)藥局案例研討會(huì)〔臣功藥業(yè)的啟示〕----批發(fā)企業(yè)整合——連鎖經(jīng)營(yíng)探索流通行業(yè)的混亂導(dǎo)致生產(chǎn)企業(yè)的整合難以進(jìn)行。集中統(tǒng)一管理模式商品實(shí)行分類分級(jí)方案管理分層次按系統(tǒng)調(diào)撥供給價(jià)格統(tǒng)一制定改革開放前企業(yè)自主權(quán)擴(kuò)大，但缺乏市場(chǎng)準(zhǔn)入條件的限制多渠道、少環(huán)節(jié)，但藥政權(quán)與藥事權(quán)別離改革開放后醫(yī)藥消費(fèi)模式以醫(yī)院為主導(dǎo)，使流通企業(yè)處于不標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。外界難以進(jìn)入批發(fā)領(lǐng)域，市場(chǎng)缺乏競(jìng)爭(zhēng)。流通全市場(chǎng)化生產(chǎn)全市場(chǎng)化醫(yī)療全行政化醫(yī)藥體系倒置，醫(yī)院“重藥輕醫(yī)〞，賣藥成為主要盈利手段，醫(yī)療成為輔助手段。醫(yī)藥不分導(dǎo)致大量黑洞存在。醫(yī)藥生產(chǎn)、購(gòu)銷、消費(fèi)的債務(wù)鏈導(dǎo)致醫(yī)藥企業(yè)陷入困境：高額的藥品回扣風(fēng)使得局部?jī)r(jià)廉物美的國(guó)產(chǎn)藥被拒之于醫(yī)院門外。流通終端的混亂既是中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的畸生兒，又是中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的絆腳石。公費(fèi)醫(yī)療醫(yī)院醫(yī)藥公司批發(fā)代理制藥企業(yè)欠款欠款欠款欠款藥品藥品藥品藥品制度之爭(zhēng)：醫(yī)院醫(yī)生有權(quán)開藥，醫(yī)院設(shè)藥房，成為病人的主要購(gòu)置地；資源之爭(zhēng)：國(guó)家對(duì)連鎖藥店管制較嚴(yán)，現(xiàn)有零星藥店被大資金爭(zhēng)搶，導(dǎo)致藥店收購(gòu)價(jià)格畸形；能力之爭(zhēng)：大量資金、人力、物流系統(tǒng)的投入、異地管理等因素導(dǎo)致醫(yī)藥商業(yè)出現(xiàn)管理及收益瓶頸；第四次探索：90年代后期流通型醫(yī)藥企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型(續(xù))第五次探索：二十一世紀(jì)的效勞型醫(yī)療企業(yè)的培植發(fā)育半行政化醫(yī)院平價(jià)藥降價(jià)圍攻兩極化產(chǎn)權(quán)改革流通全市場(chǎng)化生產(chǎn)全市場(chǎng)化醫(yī)療半行政化結(jié)論中國(guó)醫(yī)藥體制系統(tǒng)失靈！中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)源于方案經(jīng)濟(jì)的傳統(tǒng)體制，經(jīng)歷了為時(shí)二十年的曲折探索，正在日益觸及到運(yùn)營(yíng)體系的深層矛盾，即：整個(gè)醫(yī)療體制存在根本性的體制扭曲，面臨全方位的轉(zhuǎn)型任務(wù)。頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳只是權(quán)宜之計(jì)，只有完成醫(yī)院產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)化改造,才能解決醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈存在的深層問(wèn)題。和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.目錄引言1.醫(yī)療系統(tǒng)是我國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈傳統(tǒng)體制的最后堡壘2.醫(yī)院雙軌是我國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈扭曲開展的根本原因3.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是我國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈全面轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵內(nèi)容4.醫(yī)院改制是我國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)袌?chǎng)轉(zhuǎn)型的積極探索2.1全球醫(yī)藥企業(yè)的價(jià)值鏈的機(jī)構(gòu)分析市場(chǎng)化國(guó)家的醫(yī)藥醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)流通價(jià)值鏈社區(qū)化消費(fèi)為主的醫(yī)藥流通制造價(jià)值鏈創(chuàng)新擴(kuò)張為根底的大公司機(jī)制社會(huì)福利福利醫(yī)院?？漆t(yī)院綜合醫(yī)院業(yè)態(tài)創(chuàng)新——園區(qū)醫(yī)療中心自由醫(yī)生職業(yè)約束醫(yī)生行為提高醫(yī)院效率病人病人病人自由職業(yè)全科醫(yī)生門診體系城市綜合醫(yī)院全國(guó)性專業(yè)醫(yī)院牙醫(yī)體系病人直接補(bǔ)償制有限支付制預(yù)付費(fèi)用制單一補(bǔ)償制人頭付費(fèi)制醫(yī)生工資制費(fèi)用相加制比例預(yù)算制按日補(bǔ)償制人頭付費(fèi)制大藥廠新藥廠大批發(fā)商集中化采購(gòu)信息化存儲(chǔ)時(shí)空化配送病人病人病人買藥社區(qū)化零售開藥供貨自由職業(yè)醫(yī)生介紹藥品城市綜合醫(yī)院或?qū)？漆t(yī)院重癥治療2.2我國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的巨大體制性落差1.2.1產(chǎn)業(yè)鏈全面錯(cuò)位導(dǎo)醫(yī)客戶〔病人〕社保轉(zhuǎn)負(fù)醫(yī)生藥房醫(yī)院醫(yī)藥企業(yè)零售藥店處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的中國(guó)醫(yī)藥、醫(yī)療、流通企業(yè)之間內(nèi)部關(guān)系極其紊亂，利益主體各自分割，系統(tǒng)資源流失，各產(chǎn)業(yè)鏈之間斷裂。藥業(yè)流通處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的中國(guó)醫(yī)藥、醫(yī)療、流通企業(yè)之間內(nèi)部關(guān)系極其紊亂，利益主體各自分割，系統(tǒng)資源流失，各產(chǎn)業(yè)鏈之間斷裂。醫(yī)院醫(yī)院醫(yī)院好醫(yī)生中介人商業(yè)保險(xiǎn)社會(huì)保險(xiǎn)客戶〔病人〕分散藥廠的批發(fā)企業(yè)零售藥店2.2內(nèi)部關(guān)系極其紊亂2.2、傳統(tǒng)體制下中國(guó)醫(yī)藥醫(yī)療企業(yè)落差市場(chǎng)化國(guó)家醫(yī)療批發(fā)物流系統(tǒng)全面實(shí)現(xiàn)集中化采購(gòu)、信息化存儲(chǔ)、時(shí)空化配送；流通價(jià)值鏈?zhǔn)巧鐓^(qū)化消費(fèi)為主的醫(yī)藥流通；制造價(jià)值鏈?zhǔn)莿?chuàng)新擴(kuò)張為根底的大公司機(jī)制；金融價(jià)值鏈流通價(jià)值鏈醫(yī)療價(jià)值鏈制造價(jià)值鏈醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈中國(guó)醫(yī)療企業(yè)落差中國(guó)醫(yī)療效勞業(yè)處于壟斷封閉狀態(tài)，體系復(fù)雜龐大效率低下，整體缺乏競(jìng)爭(zhēng)；公立醫(yī)院體系經(jīng)營(yíng)模式落后，兩極分化逐漸加劇，中小醫(yī)院面臨生存危機(jī)，無(wú)法滿足日益凸現(xiàn)的醫(yī)療效勞多樣性需求。醫(yī)藥消費(fèi)模式以醫(yī)院為主導(dǎo)，使流通企業(yè)處于不標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。批發(fā)和零售處于邊緣化。中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)處于高成長(zhǎng)低效益階段，企業(yè)高速擴(kuò)張，新企業(yè)急劇產(chǎn)生，導(dǎo)致低層次惡性競(jìng)爭(zhēng)，普藥賺不到錢，新藥開發(fā)不出。

2.2中國(guó)醫(yī)藥醫(yī)療體制的未來(lái)演繹方向(續(xù))中國(guó)醫(yī)療體制的改革方向：救助病人福利化的單位醫(yī)院事業(yè)化的社區(qū)醫(yī)院半市場(chǎng)化的名牌醫(yī)院病人一般病人富人病人社會(huì)福利福利醫(yī)院專業(yè)醫(yī)院社區(qū)醫(yī)院園區(qū)休閑健康私人醫(yī)生轉(zhuǎn)化中國(guó)醫(yī)療體制的改革方向市場(chǎng)化國(guó)家的醫(yī)藥醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)流通價(jià)值鏈社區(qū)化消費(fèi)為主的醫(yī)藥流通制造價(jià)值鏈創(chuàng)新擴(kuò)張為根底的大公司機(jī)制2.3中國(guó)醫(yī)藥醫(yī)療體制的未來(lái)方向保險(xiǎn)福利藥廠流通消費(fèi)醫(yī)療①②③④⑤中國(guó)醫(yī)藥醫(yī)療產(chǎn)業(yè)開展的焦點(diǎn)問(wèn)題，是醫(yī)療體制處于醫(yī)院醫(yī)生醫(yī)藥三位一體的方案體制下，無(wú)視消費(fèi)者的市場(chǎng)權(quán)益，壓抑醫(yī)藥流通產(chǎn)業(yè)發(fā)育，強(qiáng)化分散藥廠的不正常市場(chǎng)行為，使醫(yī)藥醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈處于扭曲的市場(chǎng)環(huán)境下。因此，改革的關(guān)鍵在于通過(guò)五個(gè)步驟，逐漸推進(jìn)醫(yī)院產(chǎn)業(yè)化開展，并將整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈納入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)軌道。然而面對(duì)醫(yī)療體制的改革，我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)必須完成全方位的轉(zhuǎn)型，以適應(yīng)全新的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。案例：美國(guó)航空業(yè)、美國(guó)電子管業(yè)和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.目錄引言1.醫(yī)療系統(tǒng)是我國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈傳統(tǒng)體制的最后堡壘2.醫(yī)院雙軌是我國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈扭曲開展的根本原因3.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是我國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈全面轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵內(nèi)容4.醫(yī)院改制是我國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)袌?chǎng)轉(zhuǎn)型的積極探索

現(xiàn)行體制震蕩的兩極分化期產(chǎn)權(quán)改制實(shí)驗(yàn)的資源整合期區(qū)域改革先行的體制轉(zhuǎn)型期中心城市為主的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換期打通國(guó)際市場(chǎng)的資本引導(dǎo)期企業(yè)化管理市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)分層化重組規(guī)?；瘜?duì)接區(qū)域化再造專業(yè)化整合園區(qū)化建設(shè)功能化培育國(guó)際化提升產(chǎn)業(yè)化聯(lián)動(dòng)中國(guó)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的發(fā)育步驟中國(guó)醫(yī)療整個(gè)制度體系和市場(chǎng)將重新再造，中國(guó)醫(yī)療體制改革在未來(lái)的一段時(shí)間將經(jīng)歷兩極分化期、資源整合期、體制轉(zhuǎn)型期、業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換期、資本引導(dǎo)期等幾個(gè)周期，而且這幾個(gè)周期將在很短的時(shí)間內(nèi)完成：我國(guó)醫(yī)療體制改革的五個(gè)階段3.1.現(xiàn)行體制震蕩的兩極分化期目前的醫(yī)院分化是在原有醫(yī)療體制下進(jìn)行，好醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)地位靠?jī)纱笠兀?、靠管理提升效益；2、靠市場(chǎng)品牌會(huì)聚優(yōu)質(zhì)資源。沿襲前蘇聯(lián)醫(yī)院模式，定位雷同，效勞內(nèi)容和模式單一，社區(qū)根底醫(yī)療系統(tǒng)虛置；醫(yī)療效勞投訴逐年上升，包括高額藥品回扣、藥價(jià)瘋狂虛高、醫(yī)療事故頻發(fā)、醫(yī)療鑒定不公；體制創(chuàng)新與經(jīng)營(yíng)機(jī)制創(chuàng)新嚴(yán)重滯后；醫(yī)院藥房的藥品銷售占了全部藥品銷售的85%左右，藥品銷售占總收入的50%以上；由于效勞水平低下和費(fèi)用直線上升，全國(guó)絕大局部醫(yī)院的住院率不及60%，幾千家中小醫(yī)院的生存和開展面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)中國(guó)醫(yī)療效勞市場(chǎng)雖然是以“公立醫(yī)院〞為主導(dǎo)的公益性效勞行業(yè)，政府控制并深度介入醫(yī)療市場(chǎng)，但實(shí)際上政府投入極少，扶植不了醫(yī)療市場(chǎng)，多數(shù)二、三甲醫(yī)院的政府撥款連人員工資、設(shè)備維修、更新都難以保證，僅靠財(cái)政撥款維持不了生存；經(jīng)營(yíng)模式陳舊效勞質(zhì)量低下全面管理落后普遍以藥養(yǎng)醫(yī)畸形利潤(rùn)追求政府投入無(wú)繼效益普遍下滑醫(yī)院兩極分化3.1.現(xiàn)行體制震蕩的兩極分化期4.3提高產(chǎn)業(yè)能力，培育產(chǎn)業(yè)園區(qū)從19世紀(jì)末梅約父子在此執(zhí)業(yè)起，梅約醫(yī)學(xué)中心一直秉承企業(yè)化管理與市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的理念，視病如親，處處以病人為尊：全球首創(chuàng)醫(yī)師集體診療制度：一次性滿足病人所有需求〔one-stop-shopping〕，醫(yī)療過(guò)程團(tuán)隊(duì)化、流程化、效率化。全力構(gòu)筑人性化醫(yī)療城：梅約醫(yī)療中心與市區(qū)飯店、大樓間，通過(guò)空中與地下信道連為一體，地下信道間有近百家商店、雕像、畫展、音樂(lè)會(huì)，構(gòu)成人性化醫(yī)療城。傾心形塑城市風(fēng)貌：羅徹斯特市區(qū)的高樓，除了飯店之外，都是梅約的建物；市區(qū)各地，都是梅約的路標(biāo)。從進(jìn)機(jī)場(chǎng)開始，就是梅約的咨詢臺(tái)，往市區(qū)的公路，一路都是梅約的指引牌。羅徹斯特市區(qū)是圍著梅約建起來(lái)的。區(qū)域產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)開展：梅約醫(yī)學(xué)中心吸引愈來(lái)愈多專業(yè)人士來(lái)此定居，也吸引許多病人，造就羅徹斯特的觀光業(yè)。羅徹斯特每年約有150萬(wàn)觀光客，其中超過(guò)半數(shù)到梅約就診。3.1.現(xiàn)行體制震蕩的兩極分化期4.3提高產(chǎn)業(yè)能力，培育產(chǎn)業(yè)園區(qū)〔續(xù)〕3.1萬(wàn)杰醫(yī)院專業(yè)化整合萬(wàn)杰醫(yī)院是國(guó)家衛(wèi)生行政部門特批的高科技綜合性醫(yī)院，于1992年9月開診。十年間專業(yè)化整合開展，已經(jīng)成為中國(guó)最好的腫瘤專科醫(yī)院。高度專業(yè)化在治療腦部疾患、全身腫瘤、心血管疾病與神經(jīng)科疾病等方面形成了鮮明的專業(yè)特色；高科技設(shè)備不開刀、不流血治療腫瘤具有最豐富的經(jīng)驗(yàn)，伽瑪?shù)吨委燁^部病變、光子刀治療體部腫瘤等五大領(lǐng)域居世界第一位；產(chǎn)學(xué)研一體萬(wàn)杰醫(yī)學(xué)院初具規(guī)模，在校學(xué)生3600余人；連鎖化開展萬(wàn)杰?？七B鎖醫(yī)院模式超常擴(kuò)張；企業(yè)化運(yùn)營(yíng)在國(guó)內(nèi)醫(yī)療界率先通過(guò)了ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證，第一個(gè)醫(yī)院概念的上市公司；萬(wàn)杰專業(yè)化

現(xiàn)行體制震蕩的兩極分化期產(chǎn)權(quán)改制實(shí)驗(yàn)的資源整合期區(qū)域改革先行的體制轉(zhuǎn)型期中心城市為主的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換期打通國(guó)際市場(chǎng)的資本引導(dǎo)期企業(yè)化管理市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)分層化重組規(guī)?；瘜?duì)接區(qū)域化再造專業(yè)化整合園區(qū)化建設(shè)功能化培育國(guó)際化提升產(chǎn)業(yè)化聯(lián)動(dòng)中國(guó)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的發(fā)育步驟中國(guó)醫(yī)療整個(gè)制度體系和市場(chǎng)將重新再造，中國(guó)醫(yī)療體制改革在未來(lái)的一段時(shí)間將經(jīng)歷兩極分化期、資源整合期、體制轉(zhuǎn)型期、業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換期、資本引導(dǎo)期等幾個(gè)周期，而且這幾個(gè)周期將在很短的時(shí)間內(nèi)完成：3.2.產(chǎn)權(quán)改革的資源重組期中國(guó)醫(yī)務(wù)人員超過(guò)350萬(wàn)人，體系復(fù)雜龐大，絕大局部歸屬社會(huì)福利性的非營(yíng)利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)；中國(guó)醫(yī)院總數(shù)超過(guò)16,700家，產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)尚未開放開發(fā)，尚處于壟斷競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，巨額無(wú)效率存量資源等待市場(chǎng)化產(chǎn)業(yè)整合；營(yíng)利性醫(yī)院僅占醫(yī)院總數(shù)的2%，被排斥在主流醫(yī)療市場(chǎng)以外；中國(guó)醫(yī)療體制轉(zhuǎn)型的四大難題：醫(yī)院產(chǎn)權(quán)開放程度不到位導(dǎo)致社會(huì)資本的流入的方向不清晰。自由職業(yè)醫(yī)生的發(fā)育速度不快導(dǎo)致醫(yī)院產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的標(biāo)準(zhǔn)不明。醫(yī)院事業(yè)化人才轉(zhuǎn)型速度過(guò)慢導(dǎo)致醫(yī)院產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)能力缺乏。中國(guó)醫(yī)療體制轉(zhuǎn)型的四大難題3.2.產(chǎn)權(quán)改革的資源重組期1.3醫(yī)院產(chǎn)業(yè)規(guī)模運(yùn)營(yíng)長(zhǎng)庚醫(yī)院的臺(tái)灣區(qū)域化再造：臺(tái)塑王永慶于1972年進(jìn)入臺(tái)灣醫(yī)療體系，系統(tǒng)研究了臺(tái)灣病源及其流向、病源整合方法，形成了臺(tái)灣醫(yī)療區(qū)域再造和整體布局的戰(zhàn)略思想，30年孜孜以求終成霸業(yè)，和臺(tái)大系、榮總系并稱臺(tái)灣醫(yī)療三巨頭。臺(tái)灣長(zhǎng)庚醫(yī)院堪稱區(qū)域化醫(yī)療資源再造和專業(yè)化整合的典范。①隆基院區(qū)臺(tái)北院區(qū)②林口院區(qū)③④嘉義院區(qū)高雄院區(qū)兒童醫(yī)院⑤⑥⑦復(fù)建分院暨護(hù)理之家臺(tái)灣長(zhǎng)庚醫(yī)院體系分布圖長(zhǎng)庚大學(xué)長(zhǎng)庚護(hù)專⑨⑧3.2.產(chǎn)權(quán)改革的資源重組期3.2、長(zhǎng)庚醫(yī)院的臺(tái)灣區(qū)域化再造與大陸擴(kuò)張內(nèi)蒙古北京陜西福建四川重慶云南江西江蘇黑龍江天津安徽山西浙江廣東河北遼寧吉林貴州山東甘肅寧夏新疆青海廣西湖南湖北河南海南西藏臺(tái)灣上海北京長(zhǎng)庚醫(yī)院規(guī)模為5000張床位，占地一百五十公頃，將成為大陸規(guī)模最大的，涵蓋綜合醫(yī)院、養(yǎng)護(hù)中心及護(hù)專的民營(yíng)醫(yī)療城。廈門長(zhǎng)庚醫(yī)院規(guī)模為3000張床位，總占地面積約1.2平方公里。福州長(zhǎng)庚醫(yī)院規(guī)模為3000張床位，在福州市金山開發(fā)區(qū)占地100公頃。

現(xiàn)行體制震蕩的兩極分化期產(chǎn)權(quán)改制實(shí)驗(yàn)的資源整合期區(qū)域改革先行的體制轉(zhuǎn)型期中心城市為主的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換期打通國(guó)際市場(chǎng)的資本引導(dǎo)期企業(yè)化管理市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)分層化重組規(guī)?；瘜?duì)接區(qū)域化再造專業(yè)化整合園區(qū)化建設(shè)功能化培育國(guó)際化提升產(chǎn)業(yè)化聯(lián)動(dòng)中國(guó)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的發(fā)育步驟中國(guó)醫(yī)療整個(gè)制度體系和市場(chǎng)將重新再造，中國(guó)醫(yī)療體制改革在未來(lái)的一段時(shí)間將經(jīng)歷兩極分化期、資源整合期、體制轉(zhuǎn)型期、業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換期、資本引導(dǎo)期等幾個(gè)周期，而且這幾個(gè)周期將在很短的時(shí)間內(nèi)完成：3.3、區(qū)域起步的體制轉(zhuǎn)軌期中國(guó)醫(yī)療資源分層化重組的動(dòng)力醫(yī)院分化帶來(lái)無(wú)效門診聚集，病人就醫(yī)不便與資源浪費(fèi)并存。保險(xiǎn)主導(dǎo)一般醫(yī)院名牌醫(yī)院病人病人病人優(yōu)質(zhì)資源濫用×普通資源閑置病人就醫(yī)不便規(guī)模醫(yī)院門診分層體系門診分層必定推動(dòng)自由職業(yè)醫(yī)生分化3.3、區(qū)域起步的體制轉(zhuǎn)軌期醫(yī)院產(chǎn)業(yè)效勞社區(qū)化是21世紀(jì)健康產(chǎn)業(yè)的生長(zhǎng)點(diǎn)，來(lái)源于五大推動(dòng)力：21世紀(jì)的行為方式變革，亞健康人群的日常保健需求尋找適當(dāng)?shù)膫€(gè)性效勞方式；我國(guó)的醫(yī)療體制改革，大批過(guò)剩的事業(yè)型醫(yī)生向全科效勞的市場(chǎng)領(lǐng)域轉(zhuǎn)化；商業(yè)動(dòng)力客戶動(dòng)力供給動(dòng)力支付動(dòng)力門診醫(yī)生個(gè)體化、社區(qū)化開展的五大推動(dòng)力3.3、區(qū)域起步的體制轉(zhuǎn)軌期3.3、區(qū)域起步的體制轉(zhuǎn)軌期三重安全保健網(wǎng)Medisave（保健儲(chǔ)蓄計(jì)劃）強(qiáng)制市民儲(chǔ)蓄，每月存入工資的6～8％，直至退休，有利息，免交個(gè)人所得稅，用以支付住院醫(yī)藥費(fèi)用。Medishield（保健雙全計(jì)劃）即低收費(fèi)醫(yī)藥保險(xiǎn)計(jì)劃，以用于個(gè)人和直系家屬嚴(yán)重病患巨額醫(yī)藥負(fù)擔(dān)。Medifund（保健基金）政府設(shè)立的一項(xiàng)專項(xiàng)基金，年度撥款方式資助保險(xiǎn)蓄和醫(yī)療保險(xiǎn)仍不足支付醫(yī)療費(fèi)的貧困國(guó)民。新加坡居民私人診所社區(qū)醫(yī)療服務(wù)中心高檔次私人醫(yī)院社會(huì)弱勢(shì)群體上層人物或富裕人家?jiàn)A心階層私立?？漆t(yī)院公立醫(yī)院C級(jí)B1級(jí)A級(jí)B2級(jí)

現(xiàn)行體制震蕩的兩極分化期產(chǎn)權(quán)改制實(shí)驗(yàn)的資源整合期區(qū)域改革先行的體制轉(zhuǎn)型期中心城市為主的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換期打通國(guó)際市場(chǎng)的資本引導(dǎo)期企業(yè)化管理市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)分層化重組規(guī)模化對(duì)接區(qū)域化再造專業(yè)化整合園區(qū)化建設(shè)功能化培育國(guó)際化提升產(chǎn)業(yè)化聯(lián)動(dòng)中國(guó)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的發(fā)育步驟中國(guó)醫(yī)療整個(gè)制度體系和市場(chǎng)將重新再造，中國(guó)醫(yī)療體制改革在未來(lái)的一段時(shí)間將經(jīng)歷兩極分化期、資源整合期、體制轉(zhuǎn)型期、業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換期、資本引導(dǎo)期等幾個(gè)周期，而且這幾個(gè)周期將在很短的時(shí)間內(nèi)完成：3.4.中心城市的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換期3.4.中心城市的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換期2.3醫(yī)院產(chǎn)業(yè)無(wú)力發(fā)育目前中國(guó)中心城市的知名醫(yī)院的所謂醫(yī)療業(yè)態(tài)升級(jí)出現(xiàn)重大誤區(qū)，北京的醫(yī)院體系兩極分化帶來(lái)的直接結(jié)果是知名醫(yī)院紛紛盲目向郊區(qū)擴(kuò)散，導(dǎo)致資源大規(guī)模浪費(fèi)。北京知名醫(yī)院的郊區(qū)擴(kuò)張同仁醫(yī)院通縣協(xié)和醫(yī)院廊坊市北大醫(yī)院昌平區(qū)安貞醫(yī)院順義區(qū)宣武醫(yī)院豐臺(tái)區(qū)首都醫(yī)院豐臺(tái)區(qū)中日醫(yī)院順義區(qū)兒童醫(yī)院朝陽(yáng)區(qū)福利化的單位醫(yī)院事業(yè)化的社區(qū)醫(yī)院半市場(chǎng)化的名牌醫(yī)院三類醫(yī)院目前中國(guó)醫(yī)院體系嚴(yán)重兩極分化，以中心城市知名醫(yī)院的代表的盲目擴(kuò)張引發(fā)五大風(fēng)險(xiǎn)，五大風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致社會(huì)資源極大浪費(fèi)，障礙中國(guó)醫(yī)療業(yè)態(tài)升級(jí)。五大風(fēng)險(xiǎn)專業(yè)病源與綜合需求的矛盾上升；郊區(qū)局部病源與城市綜合病源下降的矛盾加劇；醫(yī)生向外遷移與優(yōu)秀人才流失的矛盾凸顯；兩地管理困難與利益沖突的矛盾爆發(fā)；3.4.中心城市的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換期未來(lái)全國(guó)16700家醫(yī)院中國(guó)家將重點(diǎn)開展中心城市大型醫(yī)院和提供根本醫(yī)療保障的社區(qū)醫(yī)療效勞機(jī)構(gòu)，約有10000家左右的國(guó)有中型醫(yī)院將被推向市場(chǎng)，未來(lái)國(guó)有中型醫(yī)院的改革將主要表達(dá)在存量資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)制度改革上；醫(yī)改加快中國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生存量資源的再配置舊體制框架內(nèi)的擴(kuò)張潛存重大危機(jī)區(qū)域改革先行的體制轉(zhuǎn)型存在現(xiàn)實(shí)時(shí)機(jī)中國(guó)醫(yī)療體制轉(zhuǎn)型的四大難題有可能在區(qū)域中心城市先行突破，起步點(diǎn)在新鄉(xiāng)和徐州這樣的區(qū)域，通過(guò)區(qū)域化再造和專業(yè)化整合，體制轉(zhuǎn)軌會(huì)加速。3.4.中心城市的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換期3.4.中心城市的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換期1.4產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)飛速變化哈佛醫(yī)學(xué)院是世界最優(yōu)秀醫(yī)學(xué)教育和研究機(jī)構(gòu)之一。它的科學(xué)和臨床的訓(xùn)練廣度和深度乞今為止無(wú)法被超越。學(xué)校擁有8000名教職工和17所附屬醫(yī)療機(jī)構(gòu)，形成了以哈佛醫(yī)學(xué)院為中心的綜合性醫(yī)療園區(qū)和醫(yī)療產(chǎn)業(yè)生態(tài)部落。兒童醫(yī)院兒童精神醫(yī)院哈佛醫(yī)學(xué)院血液研究中心糖尿病醫(yī)院梵蒂岡波士頓醫(yī)療中心戴娜癌癥研究中心布里根婦女醫(yī)院劍橋醫(yī)院麻薩外科醫(yī)院登山紅色醫(yī)院眼睛研究中心麻薩中心醫(yī)院麻薩精神醫(yī)院哈佛朝圣醫(yī)院貝恩猶太女執(zhí)事醫(yī)院貝恩猶太女執(zhí)事醫(yī)院精神病醫(yī)院哈佛醫(yī)療中心醫(yī)療綜合園區(qū)引領(lǐng)醫(yī)療業(yè)態(tài)升級(jí)，具有全新的功能結(jié)構(gòu)。逐步形成客戶消費(fèi)分層和吸引周邊或遠(yuǎn)方客戶進(jìn)入醫(yī)療園區(qū)。醫(yī)務(wù)人群消費(fèi)病床附加效勞輔助健身健體環(huán)境設(shè)施養(yǎng)性病人及家屬休閑病人家屬生活效勞旅游觀光消費(fèi)病人消費(fèi)病人家屬消費(fèi)3.4.中心城市的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換期4.3提高產(chǎn)業(yè)能力，培育產(chǎn)業(yè)園區(qū)〔續(xù)〕

現(xiàn)行體制震蕩的兩極分化期產(chǎn)權(quán)改制實(shí)驗(yàn)的資源整合期區(qū)域改革先行的體制轉(zhuǎn)型期中心城市為主的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換期打通國(guó)際市場(chǎng)的資本引導(dǎo)期企業(yè)化管理市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)分層化重組規(guī)?；瘜?duì)接區(qū)域化再造專業(yè)化整合園區(qū)化建設(shè)功能化培育國(guó)際化提升產(chǎn)業(yè)化聯(lián)動(dòng)中國(guó)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的發(fā)育步驟中國(guó)醫(yī)療整個(gè)制度體系和市場(chǎng)將重新再造，中國(guó)醫(yī)療體制改革在未來(lái)的一段時(shí)間將經(jīng)歷兩極分化期、資源整合期、體制轉(zhuǎn)型期、業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換期、資本引導(dǎo)期等幾個(gè)周期，而且這幾個(gè)周期將在很短的時(shí)間內(nèi)完成：3.5.產(chǎn)業(yè)升級(jí)的資本引導(dǎo)期3.5.產(chǎn)業(yè)升級(jí)的資本引導(dǎo)期結(jié)論：21世紀(jì)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)在有形產(chǎn)業(yè)向世界制造中心轉(zhuǎn)化，在效勞產(chǎn)業(yè)也會(huì)向世界勞務(wù)效勞中心轉(zhuǎn)化，醫(yī)療產(chǎn)業(yè)是其起步生長(zhǎng)點(diǎn)之一。從王永慶沖擊波看醫(yī)療產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)從航空運(yùn)輸業(yè)的現(xiàn)狀看醫(yī)療服務(wù)全球化的可能性從保險(xiǎn)業(yè)全球一體化看醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)從中子刀嘗試看專業(yè)醫(yī)療服務(wù)的跨區(qū)及跨國(guó)經(jīng)營(yíng)醫(yī)療全球化是21世紀(jì)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移點(diǎn)

概念創(chuàng)新——泰國(guó)康民醫(yī)院和泰國(guó)航空公司合作，推出以全身健康檢查為號(hào)召，搭配騎大象、泛舟和景點(diǎn)游覽的“醫(yī)療假期〞組合；效勞卓越——醫(yī)護(hù)人員訓(xùn)練有素，深得客人歡心；精致的餐廳、商店散布在醫(yī)院里，加上四周的優(yōu)美庭園，完全五星級(jí)酒店；價(jià)格低廉——泰國(guó)醫(yī)療的本身由于物美價(jià)廉，對(duì)海外人士構(gòu)成無(wú)法抵擋的吸引力。平均每趟泰國(guó)醫(yī)療的花費(fèi)加上機(jī)票，仍比其它國(guó)家同類型醫(yī)療廉價(jià)；國(guó)際平臺(tái)——康民醫(yī)院建成國(guó)際化平臺(tái)，醫(yī)院使用八國(guó)語(yǔ)言，2001年?duì)I收三成來(lái)自外國(guó)患者；康民醫(yī)院國(guó)際化提升產(chǎn)業(yè)化聯(lián)動(dòng)模式3.5.產(chǎn)業(yè)升級(jí)的資本引導(dǎo)期1.3醫(yī)院產(chǎn)業(yè)規(guī)模運(yùn)營(yíng)〔續(xù)〕結(jié)論和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.目錄引言1.醫(yī)療系統(tǒng)是我國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈傳統(tǒng)體制的最后堡壘2.醫(yī)院雙軌是我國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈扭曲開展的根本原因3.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是我國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈全面轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵內(nèi)容4.醫(yī)院改制是我國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)袌?chǎng)轉(zhuǎn)型的積極探索九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索

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九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索根據(jù)和君創(chuàng)業(yè)改制模型，九洲集團(tuán)改制過(guò)程中將面臨十大問(wèn)題：

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所有者融資方行政權(quán)內(nèi)部人產(chǎn)業(yè)管理資源資本改制政策改制意義改制性質(zhì)改制成本改制主體改制步驟改制文化改制資金改制利益改制機(jī)制投資銀行管理咨詢

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.總目錄九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索宏觀層面中觀層面微觀層面從國(guó)退民進(jìn)、政府職能轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)“十六大〞政治目標(biāo)看；從政府調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變資產(chǎn)形態(tài)〔變現(xiàn)〕實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)看；從更有利于企業(yè)市場(chǎng)化開展，實(shí)現(xiàn)社會(huì)目標(biāo)看。從企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張對(duì)資本需求看，國(guó)有資本不再可能加大投入；從建立經(jīng)營(yíng)者約束鼓勵(lì)機(jī)制,解決責(zé)任人缺位問(wèn)題看；從吸納社會(huì)、科技高尖端人才看。從解決方案體制下歷史形成的職工就業(yè)終身制，打破“鐵飯碗〞身份看；從建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下新型勞動(dòng)雇傭關(guān)系，完成從“企業(yè)人〞向“社會(huì)人〞轉(zhuǎn)變看；從職工觀念更新，樹立現(xiàn)代職業(yè)道德和行為標(biāo)準(zhǔn)看。

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所有者行政權(quán)內(nèi)部人產(chǎn)業(yè)管理資源資本改制意義改制性質(zhì)改制本錢改制主體改制步驟改制文化改制資金改制利益改制機(jī)制管理咨詢和君創(chuàng)業(yè)二十年咨詢史看國(guó)企九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合期

入世產(chǎn)業(yè)整合對(duì)接期

轉(zhuǎn)型過(guò)渡期

重組熱潮市場(chǎng)收縮聯(lián)盟期經(jīng)濟(jì)過(guò)熱期上市熱潮全面收縮期

產(chǎn)權(quán)熱潮最先的摩托車公司最好的日化工廠聯(lián)盟最先的機(jī)場(chǎng)股份公司最廣的產(chǎn)權(quán)交易所運(yùn)籌最大的汽車集團(tuán)最強(qiáng)的電纜企業(yè)聯(lián)盟最多的酒業(yè)上市運(yùn)作最難的上市公司資本運(yùn)作最全的二板公司延伸效勞最佳的國(guó)際資本運(yùn)作最亂的重組資產(chǎn)清理最快的重組上市公司群最熱的二板公司資產(chǎn)重組最奇的全球一體化重組〔86—87〕〔87—88〕〔88—91〕〔91—94〕〔94—95〕〔95—99〕〔99—01〕〔01—02〕〔02—〕

全市場(chǎng)化購(gòu)并時(shí)期

半市場(chǎng)化購(gòu)并時(shí)期半行政化購(gòu)并時(shí)期行政性公司改造期中國(guó)資本跨國(guó)輸出期

最早的行政性公司轉(zhuǎn)型最終開展成氣候的行政局改造最封閉國(guó)家的跨國(guó)整合虛假?gòu)?qiáng)勢(shì)與知識(shí)關(guān)系效勞產(chǎn)業(yè)分化與重組再造效勞我國(guó)國(guó)企的產(chǎn)權(quán)改革歷史半行政化經(jīng)營(yíng)權(quán)獨(dú)立變革放權(quán)讓利全面承包兩權(quán)分離1984年1987年1990年半市場(chǎng)化所有權(quán)多元改革股份制試點(diǎn)國(guó)企上市潮公有制主流1988年1994年2003年全市場(chǎng)化所有權(quán)國(guó)退民進(jìn)國(guó)際資本進(jìn)入民營(yíng)資本整合管理階層收購(gòu)1990年1995年2002年

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九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索九洲集團(tuán)改制的三大意義宏觀層面：九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索

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中觀層面：機(jī)制創(chuàng)新的需要軍工戰(zhàn)略明顯成效資源整合積累經(jīng)驗(yàn)數(shù)字產(chǎn)品初露空間戰(zhàn)略擴(kuò)張的需要企業(yè)市場(chǎng)創(chuàng)新民營(yíng)鼓勵(lì)機(jī)制國(guó)企標(biāo)準(zhǔn)管理微觀層面：管理提升的需要補(bǔ)償歷史身份轉(zhuǎn)換強(qiáng)化管理九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.總目錄價(jià)值判斷改制難題明晰公司戰(zhàn)略開展方向，對(duì)公司現(xiàn)實(shí)價(jià)值和開展?jié)摿ψ龀雠袛唷奈Y本屬性看,一般來(lái)說(shuō)有六大主體，分別為外資、金融機(jī)構(gòu)、民營(yíng)企業(yè)、經(jīng)營(yíng)者、其他國(guó)企、全員等。

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九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索改制性質(zhì)是改制的本質(zhì)規(guī)定性，一般包括制度性改制、鼓勵(lì)性改制、結(jié)構(gòu)性改制及混合性改制。主體選擇所有者行政權(quán)內(nèi)部人產(chǎn)業(yè)管理資源資本改制意義改制性質(zhì)改制本錢改制主體改制步驟改制文化改制資金改制利益改制機(jī)制管理咨詢九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索

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九洲公司的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)強(qiáng)勁的軍工市場(chǎng)擴(kuò)張成長(zhǎng)的數(shù)字產(chǎn)品市場(chǎng)對(duì)手與人才風(fēng)險(xiǎn)決策與資本風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)與機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)權(quán)與管理風(fēng)險(xiǎn)缺資源聚合力缺機(jī)制創(chuàng)新力缺決策控制力九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索

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九洲集團(tuán)改制的三大難點(diǎn)軍工企業(yè)的市場(chǎng)資源壟斷于國(guó)家民品開展的品牌、投入受限于機(jī)制企業(yè)員工的文化觀念聚焦于福利國(guó)企改制的主體選擇〔六類比較〕：外資機(jī)構(gòu)、金融機(jī)構(gòu)、民營(yíng)企業(yè)、國(guó)有企業(yè)、經(jīng)營(yíng)者、員工九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索

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金融靈活力+資本力+外鄉(xiāng)力國(guó)企帶動(dòng)力+資源力+平衡力MBO擴(kuò)張力+使用力+原動(dòng)力員工主動(dòng)力+管理力+固化力市場(chǎng)資本人才經(jīng)營(yíng)者持股的三種模式1〕制度性改制—管理層收購(gòu)〔MBO〕案例：美國(guó)第四大鋼結(jié)構(gòu)公司的改制方案2〕鼓勵(lì)性改制—管理層期權(quán)案例：迪斯尼公司期權(quán)持股方案3〕模擬性改制—管理層收入案例：英特爾公司鼓勵(lì)機(jī)制方案九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索

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九洲集團(tuán)改制的三種模式

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九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索第一種模式多元國(guó)有主體第三種模式雙層主體對(duì)接關(guān)聯(lián)國(guó)企企業(yè)員工政府小股員工中股經(jīng)營(yíng)者大股經(jīng)營(yíng)者全體員工政府政府九洲集團(tuán)國(guó)有絕對(duì)控股上游科研企業(yè)實(shí)質(zhì)參股下游外包企業(yè)過(guò)渡參股員工局部持股九洲集團(tuán)主導(dǎo)性九洲集團(tuán)軍工主體絕對(duì)控股外包企業(yè)民品主體案例：北京某軍工企業(yè)改制設(shè)計(jì)九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索

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結(jié)論：九洲集團(tuán)改制雖然意義重大，但又存在明顯的改制障礙。比較國(guó)企改革的六類主體，其只能定位于經(jīng)營(yíng)者領(lǐng)導(dǎo)下的員工持股模式。同時(shí)，在具體的方案設(shè)計(jì)上，骨干軍工企業(yè)更適合雙層主體對(duì)接的模式，將集團(tuán)公司徹底改制，將軍工資質(zhì)及總裝線維持國(guó)家控股，構(gòu)造出上下兩層市場(chǎng)化對(duì)接的運(yùn)作模式。

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.總目錄資產(chǎn)分析公司梳理

對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)狀況進(jìn)行全面清理，分清經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)與非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)、界定有效及無(wú)效資產(chǎn)。對(duì)公司各板塊進(jìn)行梳理，確定分拆及保存對(duì)象。測(cè)算員工身份轉(zhuǎn)換本錢。

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關(guān)于九洲集團(tuán)公司改制的可行性分析通過(guò)界定經(jīng)營(yíng)及非經(jīng)營(yíng)、公司有效及無(wú)效資產(chǎn)，對(duì)公司各產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行梳理，對(duì)職工身份轉(zhuǎn)換補(bǔ)償進(jìn)行估計(jì)。所有者行政權(quán)內(nèi)部人產(chǎn)業(yè)管理資源資本改制意義改制性質(zhì)改制本錢改制主體改制步驟改制文化改制資金改制利益改制機(jī)制管理咨詢審計(jì)評(píng)估凈資產(chǎn)無(wú)效〔核銷〕資產(chǎn)無(wú)關(guān)企業(yè)轉(zhuǎn)換身份扣除=改制總本錢改制本錢之一——資產(chǎn)分析〔案例一〕九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索

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所有者心態(tài)點(diǎn)受讓方承受力變現(xiàn)力開展觀方法論風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)投入量市場(chǎng)值案例：中遠(yuǎn)下屬地方企業(yè)改制案例資產(chǎn)價(jià)值十億預(yù)期到七千萬(wàn)成交九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索

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改制本錢之一——資產(chǎn)分析〔案例二〕政府推動(dòng)期外來(lái)爭(zhēng)奪期MBO失敗期經(jīng)營(yíng)者為價(jià)格爭(zhēng)論不休浙江國(guó)投抬價(jià)，逼經(jīng)營(yíng)者攀比政府選擇出讓外人，公司衰退案例：健力寶改革出現(xiàn)的問(wèn)題

經(jīng)濟(jì)利益轉(zhuǎn)化為政治矛盾九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索

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結(jié)論：國(guó)企改制的起步難點(diǎn)是確定改革本錢。本錢過(guò)高必定導(dǎo)致改制失敗；本錢太低一定國(guó)有資產(chǎn)流失。關(guān)鍵因素是科學(xué)評(píng)估總資產(chǎn)與合理剝離無(wú)效資產(chǎn)，找到改制的最正確價(jià)值點(diǎn)。資產(chǎn)分析公司梳理

對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)狀況進(jìn)行全面清理，分清經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)與非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)、界定有效及無(wú)效資產(chǎn)。對(duì)公司各板塊進(jìn)行梳理，確定分拆及保存對(duì)象。測(cè)算員工身份轉(zhuǎn)換本錢。

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關(guān)于九洲集團(tuán)公司改制的可行性分析通過(guò)界定經(jīng)營(yíng)及非經(jīng)營(yíng)、公司有效及無(wú)效資產(chǎn)，對(duì)公司各產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行梳理，對(duì)職工身份轉(zhuǎn)換補(bǔ)償進(jìn)行估計(jì)。資本所有者融資方行政權(quán)內(nèi)部人產(chǎn)業(yè)管理資源改制政策改制意義改制性質(zhì)改制成本改制主體改制步驟改制文化改制資金改制利益改制機(jī)制投資銀行管理咨詢審計(jì)評(píng)估凈資產(chǎn)無(wú)效〔核銷〕資產(chǎn)無(wú)關(guān)企業(yè)轉(zhuǎn)換身份扣除=改制總本錢九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索

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改制本錢之二——企業(yè)分拆〔案例一〕集團(tuán)戰(zhàn)略原重點(diǎn)確定修船價(jià)值的重新挖掘企業(yè)改制與戰(zhàn)略重組航運(yùn)物流信息全球大勢(shì)自身地位戰(zhàn)略設(shè)計(jì)完成改制戰(zhàn)略結(jié)盟修船不定人心浮動(dòng)理念變化戰(zhàn)略提升獨(dú)立改制資本運(yùn)作案例：中遠(yuǎn)修船產(chǎn)業(yè)重組九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索

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改制本錢之二——企業(yè)分拆〔案例二〕一汽重組金杯〔再改制〕企業(yè)分拆重組〔剝離〕分拆企業(yè)處理〔多數(shù)賣〕潛層八億以上公司面臨下市二十八家企業(yè)剝離負(fù)一億多轉(zhuǎn)為營(yíng)利一億多骨干回租債轉(zhuǎn)股大多數(shù)企業(yè)出售關(guān)門案例：一汽金杯二十八家企業(yè)剝離處理九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索

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資產(chǎn)分析公司梳理

對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)狀況進(jìn)行全面清理，分清經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)與非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)、界定有效及無(wú)效資產(chǎn)。對(duì)公司各板塊進(jìn)行梳理，確定分拆及保存對(duì)象。測(cè)算員工身份轉(zhuǎn)換本錢。

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關(guān)于九洲集團(tuán)公司改制的可行性分析通過(guò)界定經(jīng)營(yíng)及非經(jīng)營(yíng)、公司有效及無(wú)效資產(chǎn)，對(duì)公司各產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行梳理，對(duì)職工身份轉(zhuǎn)換補(bǔ)償進(jìn)行估計(jì)。所有者行政權(quán)內(nèi)部人產(chǎn)業(yè)管理資源資本改制意義改制性質(zhì)改制本錢改制主體改制步驟改制文化改制資金改制利益改制機(jī)制管理咨詢審計(jì)評(píng)估凈資產(chǎn)無(wú)效〔核銷〕資產(chǎn)無(wú)關(guān)企業(yè)轉(zhuǎn)換身份扣除=改制總本錢九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索

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改制本錢之三——補(bǔ)償扣除中外運(yùn)集團(tuán)四萬(wàn)多元中石油公司六萬(wàn)多元下比心態(tài)平衡上比鬧事不休九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索

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補(bǔ)償扣除的體制層面中外運(yùn)補(bǔ)償完又鬧回來(lái)華源鬧事后加大下崗力度九洲補(bǔ)償后繼續(xù)在崗工作但必須改體制九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索

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補(bǔ)償扣除的變通層面九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索

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九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索根據(jù)公司未來(lái)開展的戰(zhàn)略，和改制的性質(zhì)確定改制公司的具體權(quán)屬比重。所有者融資方行政權(quán)內(nèi)部人產(chǎn)業(yè)管理資源改制政策改制意義改制性質(zhì)改制成本改制主體改制步驟改制文化改制資金改制利益改制機(jī)制投資銀行管理咨詢?nèi)瞬艖?zhàn)略人員結(jié)構(gòu)從人才戰(zhàn)略的角度出發(fā)，對(duì)公司未來(lái)的人才需求做出方案。

對(duì)企業(yè)各層面的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，制定與整體戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略。范圍、比重根據(jù)人才戰(zhàn)略和人員結(jié)構(gòu)，選擇恰當(dāng)人選入圍并確定他們?cè)诳偣杀局械某止煞蓊~。資本某工具鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)〔控制性因素〕九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索

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無(wú)效延伸導(dǎo)致戰(zhàn)略沖突企業(yè)法人代表經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)骨干人才企業(yè)員工

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九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索某民辦學(xué)校改制〔資源性因素〕企業(yè)法人代表經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)骨干人才企業(yè)員工領(lǐng)袖控股保證穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索

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某民營(yíng)信息產(chǎn)業(yè)公司〔能力性因素〕企業(yè)法人代表經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)骨干人才企業(yè)員工骨干持股是保持人才的重要工具

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九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索某民營(yíng)鋼鐵企業(yè)〔心態(tài)性因素〕老板管理慣性導(dǎo)致全員適度分股企業(yè)法人代表經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)骨干人才企業(yè)員工

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九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索利益不平兩次到位〔某國(guó)企改制〕一次劃分70%二次劃分30%生態(tài)問(wèn)題三次到位〔某上市公司〕杠桿置接全部到位劃分局部

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九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索結(jié)論：九洲集團(tuán)的人力資源結(jié)構(gòu)與改制的主體結(jié)構(gòu)

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.總目錄改制中決策模式改制后治理結(jié)構(gòu)改制中沖突解決

解決公司改制過(guò)程中決策機(jī)制和模式問(wèn)題。

設(shè)計(jì)公司改制后，合理的公司治理結(jié)構(gòu)。

制定沖突解決方案，以解決改制過(guò)程中可能發(fā)生的沖突問(wèn)題。

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九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索解決改制過(guò)程中的決策機(jī)制問(wèn)題，對(duì)決策人、決策方式、決策程序做出界定。建立有效的沖突解決制度。所有者行政權(quán)內(nèi)部人產(chǎn)業(yè)管理資源改制意義改制性質(zhì)改制本錢改制主體改制步驟改制文化改制資金改制利益改制機(jī)制管理咨詢資本九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索

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改制決策機(jī)制〔某控股公司〕政府部門間的協(xié)同原那么政府領(lǐng)導(dǎo)人的參與規(guī)那么改制工作組的溝通方式企業(yè)內(nèi)部改制決策體系經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)全體否決企業(yè)領(lǐng)袖一票否決職工代表多數(shù)否決九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索

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完成改制后的治理結(jié)構(gòu)股東會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理會(huì)董事會(huì)九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索

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結(jié)論：

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.總目錄歸類劃分利益劃分

對(duì)入圍股東股份比例做出安排股份劃分的標(biāo)準(zhǔn)

股份劃分的方法

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股比劃分九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索改制利益指入圍股東及其持股比例。所有者融資方行政權(quán)內(nèi)部人產(chǎn)業(yè)管理資源改制政策改制意義改制性質(zhì)改制成本改制主體改制步驟改制文化改制資金改制利益改制機(jī)制投資銀行管理咨詢資本九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索

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各主體間的股比劃分〔某國(guó)企改制〕預(yù)留托管18%企業(yè)領(lǐng)袖20%員工托管15%經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)20%骨干人才17%政府保存10%改制企業(yè)主體53%20%17%10%

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九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索各主體間的歸類劃分〔某上市公司〕1、穩(wěn)定劃分：現(xiàn)行職務(wù)劃分〔三級(jí)六等、員工一等〕2、微調(diào)劃分：局部調(diào)整劃分〔新增董事一等，依次選人提升〕3、變革劃分：竟聘上崗劃分〔付現(xiàn)時(shí)機(jī)均等〕

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九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索各主體內(nèi)的利益劃分〔某民營(yíng)企業(yè)〕1、歷史劃分法：平均工資定比；2、現(xiàn)實(shí)劃分法：人頭等量定比；3、變動(dòng)劃分法：評(píng)價(jià)奉獻(xiàn)定比。

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九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索結(jié)論：

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資本總量來(lái)源周轉(zhuǎn)還款預(yù)測(cè)

出資總量與資本來(lái)源

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股東出資結(jié)構(gòu)九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索所有者行政權(quán)內(nèi)部人產(chǎn)業(yè)管理資源改制意義改制性質(zhì)改制本錢改制主體改制步驟改制文化改制資金改制利益改制機(jī)制管理咨詢資本

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九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索個(gè)人出資形式1、現(xiàn)金2、政府欠3、借款30：70周轉(zhuǎn)不低于25%的年回報(bào)案例：某大公司主輔別離方案九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索

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資金來(lái)源適用范圍直接出資銀行借貸伙伴過(guò)橋杠桿收購(gòu)量小次小中等量大量巨大〔分拆〕前提：評(píng)估價(jià)值明確條件：按支付力分拆選擇：外部資金評(píng)價(jià)定量：直接出資算帳案例：某天津公司改制出資總量與資本來(lái)源

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九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索周轉(zhuǎn)預(yù)測(cè)假定以2003年九洲集團(tuán)公司凈資產(chǎn)和盈利情況，不考慮正負(fù)波動(dòng)的因素，那么年平均回報(bào)約為12%，扣除個(gè)人所得稅時(shí)為9.6%：假定負(fù)債資金利息為6%的情況下，回報(bào)為3.6%，那么在負(fù)債率：個(gè)人負(fù)債率年均凈回報(bào)率大約還款年限50%40%30%20%10%0%6.6%7.2%7.8%8.4%9.0%9.6%151413121110

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九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索結(jié)論：

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.總目錄政府文化思維團(tuán)隊(duì)文化關(guān)系員工文化心態(tài)

對(duì)新決策機(jī)制與原有政府主導(dǎo)文化相互磨合與適應(yīng)做出充分的估計(jì)與準(zhǔn)備。

對(duì)公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的凝聚機(jī)制、方式做出安排，解決如何塑造團(tuán)隊(duì)凝聚文化的問(wèn)題。通過(guò)何種方式平穩(wěn)地實(shí)現(xiàn)國(guó)企員工從“主人〞到“職工〞身份及心態(tài)的調(diào)整與變化。

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九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索在改制中處理好與政府的關(guān)系，塑造團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)文化，通過(guò)宣教使員工心態(tài)做到平和,使改制平穩(wěn)過(guò)渡。所有者行政權(quán)內(nèi)部人產(chǎn)業(yè)管理資源改制意義改制性質(zhì)改制本錢改制主體改制步驟改制文化改制資金改制利益改制機(jī)制管理咨詢資本

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九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索九洲集團(tuán)改制進(jìn)程中的文化建設(shè)政府文化團(tuán)隊(duì)文化團(tuán)隊(duì)文化恰當(dāng)處理傳統(tǒng)慣性積極強(qiáng)化責(zé)任擔(dān)當(dāng)塑造團(tuán)隊(duì)凝聚力樹立領(lǐng)袖權(quán)威力“主人〞到“員工〞心態(tài)調(diào)整“消極〞向“積極〞行為轉(zhuǎn)型

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.總目錄論證期審批期實(shí)施期

理論論證為公司改制的準(zhǔn)備階段，解決改制可行性的問(wèn)題。研究制定改制方案，并進(jìn)行比較論證，最后確立正式的方案，報(bào)政府審批。

這一階段為改制方案的執(zhí)行階段，開始進(jìn)入改制工作的法定操作程序。

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九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索按照改制階段，對(duì)不同時(shí)期的改制重點(diǎn)工作進(jìn)行流程化管理。所有者行政權(quán)內(nèi)部人產(chǎn)業(yè)管理資源改制意義改制性質(zhì)改制本錢改制主體改制步驟改制文化改制資金改制利益改制機(jī)制管理咨詢資本九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索

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企業(yè)改制的階段與一般流程擬定改制方案預(yù)批改制方案財(cái)務(wù)審計(jì)、資產(chǎn)評(píng)估召開職代會(huì)職能部門核準(zhǔn)名稱預(yù)先登記改制方案審批擬訂公司章程簽訂出資協(xié)議召開創(chuàng)立大會(huì)改制可行性研究論證期1234567891011審批期實(shí)施期同步宣教任何一個(gè)改制企業(yè)面臨的條件、環(huán)境與難點(diǎn)都不一樣，九洲集團(tuán)在遵循一般流程的根底上，隨時(shí)根據(jù)自身情況，調(diào)整節(jié)奏和力度。驗(yàn)資登記辦理手續(xù)12

和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司

H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.總目錄九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索

和君創(chuàng)業(yè)

改制中，國(guó)有資本、人員的問(wèn)題是核心問(wèn)題。所有者行政權(quán)內(nèi)部人產(chǎn)業(yè)管理資源改制意義改制性質(zhì)改制本錢改制主體改制步驟改制文化改制資金改制利益改制機(jī)制管理咨詢資本九洲集團(tuán)改制的十大問(wèn)題探索

和君創(chuàng)業(yè)

和君同行共創(chuàng)偉業(yè)和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.目錄引言1.醫(yī)療系統(tǒng)是我國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈傳統(tǒng)體制的最后堡壘2.醫(yī)院雙軌是我國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈扭曲開展的根本原因3.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是我國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈全面轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵內(nèi)容4.雙軌治癌是我國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)袌?chǎng)轉(zhuǎn)型的積極探索雙軌治癌的三大經(jīng)典宋世鵬與奧沃的行業(yè)啟蒙作用醫(yī)療之星在行業(yè)中的特殊風(fēng)格靈頓科技已建成連鎖醫(yī)院雛形昨天的明星今天的效益明天的方向雙軌治癌的三大經(jīng)典昨天的明星—宋世鵬與奧沃的行業(yè)啟蒙作用今天的效益--醫(yī)療之星在行業(yè)中的特殊風(fēng)格明天的方向--靈頓科技已建成連鎖醫(yī)院雛形昨天的明星—宋世鵬與奧沃的行業(yè)啟蒙作用今天的效益--醫(yī)療之星在行業(yè)中的特殊風(fēng)格明天的方向--靈頓科技已建成連鎖醫(yī)院雛形貿(mào)易轉(zhuǎn)型穩(wěn)步進(jìn)入醫(yī)療產(chǎn)業(yè).高位高打形成市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)能力.資本運(yùn)作探索快速擴(kuò)張之路.雙軌治癌的三大經(jīng)典昨天的明星—宋世鵬與奧沃的行業(yè)啟蒙作用今天的效益--醫(yī)療之星在行業(yè)中的特殊風(fēng)格明天的方向--靈頓科技已建成連鎖醫(yī)院雛形立足奧沃經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)造特殊模式.二線醫(yī)院切入引導(dǎo)綜合市場(chǎng).沖刺資本瓶頸追求最高境界.雙軌治癌的三大經(jīng)典網(wǎng)絡(luò)服務(wù)(治療與信息)專業(yè)社區(qū)服務(wù)癌癥連鎖用品配送醫(yī)院設(shè)備開發(fā)(合作與創(chuàng)新)靈頓期望的境界和君追求的境界投行的重組效勞整合的咨詢效勞

明天的方向(商業(yè)模式)

今天的效益(資本素質(zhì))和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.目錄引言1.醫(yī)療系統(tǒng)是我國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈傳統(tǒng)體制的最后堡壘2.醫(yī)院雙軌是我國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈扭曲開展的根本原因3.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是我國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈全面轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵內(nèi)容4.雙軌治癌是我國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)袌?chǎng)轉(zhuǎn)型的積極探索結(jié)束語(yǔ)我國(guó)企業(yè)收購(gòu)兼并的市場(chǎng)環(huán)境--和君創(chuàng)業(yè)收購(gòu)兼并實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合期

入世產(chǎn)業(yè)整合對(duì)接期

轉(zhuǎn)型過(guò)渡期

重組熱潮市場(chǎng)收縮聯(lián)盟期經(jīng)濟(jì)過(guò)熱期上市熱潮全面收縮期

產(chǎn)權(quán)熱潮最先的摩托車公司最好的日化工廠聯(lián)盟最先的機(jī)場(chǎng)股份公司最廣的產(chǎn)權(quán)交易所運(yùn)籌最大的汽車集團(tuán)最強(qiáng)的電纜企業(yè)聯(lián)盟最多的酒業(yè)上市運(yùn)作最難的上市公司資本運(yùn)作最全的二板公司延伸效勞最弱的汽車公司提升最亂的重組資產(chǎn)清理最快的重組上市公司群最熱的二板公司資產(chǎn)重組最亂的集團(tuán)公司重組〔86—87〕〔87—88〕〔88—91〕〔91—94〕〔94—95〕〔95—99〕〔99—01〕〔01—02〕〔02—〕行政性公司改造期中國(guó)資本跨國(guó)輸出期

最早的行政性公司轉(zhuǎn)型最終開展成氣候的行政局改造最佳的跨國(guó)重組上市最奇的跨國(guó)區(qū)域整合

全市場(chǎng)化企業(yè)轉(zhuǎn)制中的產(chǎn)業(yè)整合提升

半市場(chǎng)化企業(yè)轉(zhuǎn)移中的產(chǎn)業(yè)機(jī)遇把握半行政化企業(yè)轉(zhuǎn)型中的產(chǎn)業(yè)短缺擴(kuò)張和君創(chuàng)業(yè)收購(gòu)兼并咨詢效勞流程案例X深圳公司資產(chǎn)評(píng)估案例X環(huán)保公司重組整合案例X汽車公司敵意收購(gòu)案例X醫(yī)療設(shè)備公司轉(zhuǎn)型案例X涂料公司托管重組案例X醫(yī)療設(shè)備公司轉(zhuǎn)型案例X集團(tuán)公司并購(gòu)物流案例X航運(yùn)公司重組地區(qū)公司

案例X大學(xué)并購(gòu)上市公司

我國(guó)企業(yè)收購(gòu)兼并的根本方法20從方向確定到聚焦對(duì)象

資本性購(gòu)并改變財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提升金融概念單純資本運(yùn)作產(chǎn)業(yè)性購(gòu)并提高領(lǐng)袖地位穩(wěn)定客戶壟斷高端進(jìn)入產(chǎn)業(yè)

管理性購(gòu)并有效資產(chǎn)收購(gòu)互補(bǔ)功能收購(gòu)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品收購(gòu)增殖刺激點(diǎn)(復(fù)星)

擴(kuò)張引力點(diǎn)(中遠(yuǎn))競(jìng)爭(zhēng)作用點(diǎn)(福田)

資源支撐點(diǎn)(五礦)

資源性購(gòu)并短缺資源整合重復(fù)資源消亡人力資源聚合第一步驟——定向：戰(zhàn)略研究與時(shí)機(jī)優(yōu)選案例：X修船公司轉(zhuǎn)型〔從被重組對(duì)象轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略擴(kuò)張主體，戰(zhàn)略研究決定收購(gòu)兼并的成敗方向〕我國(guó)企業(yè)收購(gòu)兼并的根本方法22和君創(chuàng)業(yè)收購(gòu)兼并咨詢效勞流程案例X深圳公司資產(chǎn)評(píng)估案例X環(huán)保公司重組整合案例X汽車公司敵意收購(gòu)案例X醫(yī)療設(shè)備公司轉(zhuǎn)型案例X涂料公司托管重組案例X醫(yī)療設(shè)備公司轉(zhuǎn)型案例X集團(tuán)公司并購(gòu)物流案例X航運(yùn)公司重組地區(qū)公司

案例X大學(xué)并購(gòu)上市公司

我國(guó)企業(yè)收購(gòu)兼并的根本方法20運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)袖型對(duì)象生態(tài)環(huán)境制度變革型對(duì)象資本引力產(chǎn)業(yè)位勢(shì)資源質(zhì)量團(tuán)隊(duì)水平風(fēng)險(xiǎn)管理市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)人力資源信息系統(tǒng)局部資源型對(duì)象公司文化決策文化控制文化管理文化員工文化財(cái)務(wù)價(jià)值型對(duì)象第二步驟——定位：對(duì)象研究與進(jìn)入時(shí)點(diǎn)社會(huì)環(huán)境行業(yè)背景政治生態(tài)職業(yè)習(xí)性我國(guó)企業(yè)收購(gòu)兼并的根本方法22

競(jìng)爭(zhēng)格局時(shí)點(diǎn)(新中基)產(chǎn)業(yè)周期時(shí)點(diǎn)(焦碳)和君創(chuàng)業(yè)收購(gòu)兼并咨詢效勞流程案例X深圳公司資產(chǎn)評(píng)估案例X環(huán)保公司重組整合案例X汽車公司敵意收購(gòu)案例X醫(yī)療設(shè)備公司轉(zhuǎn)型案例X涂料公司托管重組案例X醫(yī)療設(shè)備公司轉(zhuǎn)型案例X集團(tuán)公司并購(gòu)物流案例X航運(yùn)公司重組地區(qū)公司

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我國(guó)企業(yè)收購(gòu)兼并的根本方法20官員專家參與人員客戶領(lǐng)導(dǎo)朋友項(xiàng)目小組

企業(yè)直接經(jīng)營(yíng)人員(航總)

國(guó)有資產(chǎn)控制機(jī)構(gòu)(北藥)不同政府官員系統(tǒng)(嘉陵)第三步驟——定性：案例：X航運(yùn)公司重組地區(qū)公司〔聚合有最過(guò)硬的綜合性購(gòu)并團(tuán)隊(duì)——實(shí)現(xiàn)從敵意購(gòu)并向善意購(gòu)并的轉(zhuǎn)化〕我國(guó)企業(yè)收購(gòu)兼并的根本方法24權(quán)力研究與性質(zhì)轉(zhuǎn)化對(duì)抗性非對(duì)抗性和君創(chuàng)業(yè)收購(gòu)兼并咨詢效勞流程案例X深圳公司資產(chǎn)評(píng)估案例X環(huán)保公司重組整合案例X汽車公司敵意收購(gòu)案例X醫(yī)療設(shè)備公司轉(zhuǎn)型案例X涂料公司托管重組案例X醫(yī)療設(shè)備公司轉(zhuǎn)型案例X集團(tuán)公司并購(gòu)物流案例X航運(yùn)公司重組地區(qū)公司

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我國(guó)企業(yè)收購(gòu)兼并的根本方法20工具技能力資產(chǎn)使用力資源運(yùn)籌力價(jià)值創(chuàng)造力學(xué)習(xí)速度反響速度工作速度結(jié)識(shí)結(jié)構(gòu)能力特征溝通水平內(nèi)部人才工作人員高層人脈判斷價(jià)值力創(chuàng)造價(jià)值力組合價(jià)值力管理咨詢家能力增長(zhǎng)點(diǎn)(北藥)第四步驟——定量：價(jià)值研究與互動(dòng)調(diào)研我國(guó)企業(yè)收購(gòu)兼并的根本方法和君創(chuàng)業(yè)收購(gòu)兼并咨詢效勞流程案例X深圳公司資產(chǎn)評(píng)估案例X環(huán)保公司重組整合案例X汽車公司敵意收購(gòu)案例X醫(yī)療設(shè)備公司轉(zhuǎn)型案例X涂料公司托管重組案例X醫(yī)療設(shè)備公司轉(zhuǎn)型案例X集團(tuán)公司并購(gòu)物流案例X航運(yùn)公司重組地區(qū)公司

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我國(guó)企業(yè)收購(gòu)兼并的根本方法20第五步驟——定價(jià)：方法研究與中介協(xié)同我國(guó)企業(yè)收購(gòu)兼并的根本方法25

價(jià)值

資源型價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)型價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)型價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)體制性風(fēng)險(xiǎn)與價(jià)值法律性風(fēng)險(xiǎn)與價(jià)值文化性風(fēng)險(xiǎn)與價(jià)值與理念與方法和君創(chuàng)業(yè)收購(gòu)兼并咨詢效勞流程案例X深圳公司資產(chǎn)評(píng)估案例X環(huán)保公司重組整合案例X汽車公司敵意收購(gòu)案例X醫(yī)療設(shè)備公司轉(zhuǎn)型案例X涂料公司托管重組案例X醫(yī)療設(shè)備公司轉(zhuǎn)型案例X集團(tuán)公司并購(gòu)物流案例X航運(yùn)公司重組地區(qū)公司

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我國(guó)企業(yè)收購(gòu)兼并的根本方法20產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略資本戰(zhàn)略產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)靜態(tài)定位產(chǎn)品選擇動(dòng)態(tài)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)提升靜態(tài)標(biāo)尺產(chǎn)業(yè)整合動(dòng)態(tài)調(diào)整資本素質(zhì)靜態(tài)要素資本能力動(dòng)態(tài)變量以現(xiàn)金流為主研究購(gòu)并方案以利潤(rùn)增長(zhǎng)為主研究購(gòu)并方案第六步驟——定路：步驟研究與制定方案以市場(chǎng)份額為主研究購(gòu)并方案我國(guó)企業(yè)收購(gòu)兼并的根本方法26和君創(chuàng)業(yè)收購(gòu)兼并咨詢效勞流程案例X深圳公司資產(chǎn)評(píng)估案例X環(huán)保公司重組整合案例X汽車公司敵意收購(gòu)案例X醫(yī)療設(shè)備公司轉(zhuǎn)型案例X涂料公司托管重組案例X醫(yī)療設(shè)備公司轉(zhuǎn)型案例X集團(tuán)公司并購(gòu)物流案例X航運(yùn)公司重組地區(qū)公司

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我國(guó)企業(yè)收購(gòu)兼并的根本方法204.“中心”的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)產(chǎn)業(yè)資源管理資本企業(yè)戰(zhàn)略4.“中心”的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)產(chǎn)業(yè)資源管理資本企業(yè)戰(zhàn)略熱門企業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)中小企業(yè)創(chuàng)投企業(yè)杠桿融資風(fēng)險(xiǎn)融資27我國(guó)企業(yè)收購(gòu)兼并的根本方法和君創(chuàng)業(yè)收購(gòu)兼并咨詢效勞流程案例X深圳公司資產(chǎn)評(píng)估案例X環(huán)保公司重組整合案例X汽車公司敵意收購(gòu)案例X醫(yī)療設(shè)備公司轉(zhuǎn)型案例X涂料公司托管重組案例X醫(yī)療設(shè)備公司轉(zhuǎn)型案例X集團(tuán)公司并購(gòu)物流案例X航運(yùn)公司重組地區(qū)公司

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我國(guó)企業(yè)收購(gòu)兼并的根本方法20第八步驟——定案：難點(diǎn)研究與價(jià)格談判案例：X涂料公司托管重組〔針對(duì)不同主體應(yīng)有不同談判策略，以到達(dá)最正確的交易目的?！?/p>

政府產(chǎn)權(quán)人經(jīng)營(yíng)者

政治工具輿論工具法律工具產(chǎn)業(yè)工具價(jià)格工具職位工具社會(huì)工具財(cái)務(wù)工具贖買工具我國(guó)企業(yè)收購(gòu)兼并的根本方法28和君創(chuàng)業(yè)收購(gòu)兼并咨詢效勞流程案例X深圳公司資產(chǎn)評(píng)估案例X環(huán)保公司重組整合案例X汽車公司敵意收購(gòu)案例X醫(yī)療設(shè)備公司轉(zhuǎn)型案例X涂料公司托管重組案例X醫(yī)療設(shè)備公司轉(zhuǎn)型案例X集團(tuán)公司并購(gòu)物流案例X航運(yùn)公司重組地區(qū)公司

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我國(guó)企業(yè)收購(gòu)兼并的根本方法20第九步驟——定心：文化研究與人力資源29我國(guó)企業(yè)收購(gòu)兼并的根本方法日本模式德國(guó)模式美國(guó)模式港臺(tái)模式文化提煉力文化轉(zhuǎn)換力文化融合力文化傳播力人才使用戰(zhàn)略人才培育戰(zhàn)略人才淘汰戰(zhàn)略人才吸納戰(zhàn)略德國(guó)人才能力分化主導(dǎo)日本人才終身雇傭主導(dǎo)美國(guó)人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)港臺(tái)人才重組優(yōu)化主導(dǎo)和君創(chuàng)業(yè)收購(gòu)兼并咨詢效勞流程案例X深圳公司資產(chǎn)評(píng)估案例X環(huán)保公司重組整合案例X汽車公司敵意收購(gòu)案例X醫(yī)療設(shè)備公司轉(zhuǎn)型案例X涂料公司托管重組案例X醫(yī)療設(shè)備公司轉(zhuǎn)型案例X集團(tuán)公司并購(gòu)物流案例X航運(yùn)公司重組地區(qū)公司

案例X大學(xué)并購(gòu)上市公司

我國(guó)企業(yè)收購(gòu)兼并的根本方法20戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型組織創(chuàng)新決策管理控制管理人力資源文化提升營(yíng)銷管理信息管理并購(gòu)效勞執(zhí)行文化執(zhí)行機(jī)制執(zhí)行流程執(zhí)行方向我國(guó)企業(yè)收購(gòu)兼并的根本方法第十步驟——定力：運(yùn)營(yíng)研究與管理升級(jí)結(jié)論33和君同行共創(chuàng)偉業(yè)和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.目錄引言1.醫(yī)療系統(tǒng)是我國(guó)醫(yī)藥健康業(yè)傳統(tǒng)管理體制的最后堡壘2.醫(yī)院雙軌是我國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈扭曲開展的根本原因3.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是我國(guó)醫(yī)院體制改革與產(chǎn)業(yè)培育的關(guān)鍵內(nèi)容4.新鄉(xiāng)模式是我國(guó)醫(yī)院收構(gòu)兼并與產(chǎn)業(yè)整合的積極探索5.結(jié)束語(yǔ)4.2新鄉(xiāng)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的三大整合方向從規(guī)模到效益提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力從硬件到軟件提高管理競(jìng)爭(zhēng)力從產(chǎn)權(quán)到醫(yī)政提高體制競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)整合目標(biāo)管理整合目標(biāo)體制整合目標(biāo)4.2新鄉(xiāng)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的三大整合方向市場(chǎng)整合目標(biāo)--從規(guī)模到效益提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力管理整合目標(biāo)-從硬件到軟件提高管理競(jìng)爭(zhēng)力體制整合目標(biāo)-從產(chǎn)權(quán)到醫(yī)政提高體制競(jìng)爭(zhēng)力4.2新鄉(xiāng)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的三大整合方向起步期過(guò)渡期從零售到批發(fā)的采購(gòu)能力競(jìng)爭(zhēng)與網(wǎng)絡(luò)化競(jìng)爭(zhēng)歸位期調(diào)整五所醫(yī)院業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),加強(qiáng)專業(yè)化管理能力,提高資源使用效率.引入國(guó)外專業(yè)管理人才,加強(qiáng)信息化管理能力,提高市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)水平.重視企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制建設(shè),加強(qiáng)分層化管理能力,提高聚合人才力度.市場(chǎng)整合目標(biāo)管理整合目標(biāo)體制整合目標(biāo)市場(chǎng)整合目標(biāo)--從規(guī)模到效益提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力管理整合目標(biāo)-從硬件到軟件提高管理競(jìng)爭(zhēng)力體制整合目標(biāo)-從產(chǎn)權(quán)到醫(yī)政提高體制競(jìng)爭(zhēng)力4.2新鄉(xiāng)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的三大整合方向起步期過(guò)渡期歸位期從國(guó)內(nèi)到國(guó)際的品牌客戶競(jìng)爭(zhēng)壁壘化競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)整合目標(biāo)管理整合目標(biāo)體制整合目標(biāo)市場(chǎng)整合目標(biāo)--從規(guī)模到效益提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力管理整合目標(biāo)-從硬件到軟件提高管理競(jìng)爭(zhēng)力體制整合目標(biāo)-從產(chǎn)權(quán)到醫(yī)政提高體制競(jìng)爭(zhēng)力4.1新鄉(xiāng)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的三大整合方向1.1新鄉(xiāng)市區(qū)域經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)明顯新鄉(xiāng)市安陽(yáng)市焦作市晉城市濮陽(yáng)市鶴壁市荷澤市1、新鄉(xiāng)市地理位置國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值(億元)第一生產(chǎn)總值(億元)第二生產(chǎn)總值(億元)第三生產(chǎn)總值(億元)中原經(jīng)濟(jì)區(qū)局部城市2002年的生產(chǎn)總值2新鄉(xiāng)市經(jīng)濟(jì)開展總量超過(guò)周邊城市河南省北部局部城市山東山西4.1新鄉(xiāng)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的三大整合方向醫(yī)療設(shè)施病源基數(shù)從業(yè)人員區(qū)域環(huán)境地屬中原，曾于解放初期作為平原省〔今之河南〕省會(huì)，有便利通達(dá)的交通條件，以及曾經(jīng)以相對(duì)的綜合性醫(yī)療優(yōu)勢(shì)對(duì)周邊城市的病員有較大的輻射能力，其中市屬中心醫(yī)院為省立三院。共有各級(jí)各類醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)853〔市區(qū)328〕家，市屬醫(yī)院7所，駐市醫(yī)院5所〔三甲1所、二甲5所、二甲中3所〕，區(qū)級(jí)醫(yī)院5所，市區(qū)職工醫(yī)院43所，市區(qū)企業(yè)衛(wèi)生所185個(gè)，個(gè)體開業(yè)185個(gè)，共有床位11846張。以市區(qū)70萬(wàn)人口計(jì)算，床位擁有率為千分之16。醫(yī)療設(shè)施不斷改善，目前已擁有大型醫(yī)療設(shè)備CT22臺(tái)，MRI3臺(tái)，X—刀1臺(tái)，PRK1臺(tái)，LA1臺(tái)，模擬定位機(jī)3臺(tái)。五區(qū)八縣之554.59萬(wàn)〔城鎮(zhèn)人口占29.17%，鄉(xiāng)村人口占70.83%，市區(qū)人口70萬(wàn)〕人口的聚集地，周邊比鄰城市有與新鄉(xiāng)交通距離更為便利的醫(yī)療可輻射區(qū)域。3新鄉(xiāng)市醫(yī)療產(chǎn)業(yè)資源豐富及對(duì)周邊市場(chǎng)的影響4.1新鄉(xiāng)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的三大整合方向4市屬醫(yī)療機(jī)構(gòu)的資源分布4.1新鄉(xiāng)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的三大整合方向全面綜合，以腫瘤、心腦為區(qū)域最正確治療屬地。收入占比47.15%，門診占比29.12%，住院人數(shù)占比37.94%以燒傷、骨科為專科特色，具有較強(qiáng)的醫(yī)療優(yōu)勢(shì)與區(qū)域輻射能力。收入占比21.47%，門診占比21.93%，住院人數(shù)占比22.23%中心醫(yī)院第二醫(yī)院第三醫(yī)院市直醫(yī)院傳染病院婦幼保健醫(yī)院中醫(yī)院第一醫(yī)院擁有66年悠久歷史的老字號(hào)醫(yī)院，綜合實(shí)力強(qiáng)。以血液病、腎內(nèi)科、泌尿外科、心血管內(nèi)科等形成優(yōu)勢(shì)?？啤Ｊ杖胝急?0.40%，門診占比20.84%，住院人數(shù)占比24.71%已形成?？苾?yōu)勢(shì)具有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)效