基于戰(zhàn)略與流程的房地產(chǎn)績效管理(鈞涵顧問)

北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理參謀2021年8月基于戰(zhàn)略與流程的房地產(chǎn)績效管理【前瞻研究、實戰(zhàn)總結(jié)】講師簡介-謝志華導讀多數(shù)企業(yè)的績效管理方案是差不多的，但是多數(shù)企業(yè)的績效管理體系運行不好，原因并不在于績效管理的方案本身；績效管理體系必須基于經(jīng)營目標的分解和組織能力的建設(shè)，經(jīng)營目標的分解決定短期的業(yè)績，組織能力建設(shè)要求的分解決定長期的開展，同時，流程管理的根底會決定績效管理體系的有效性；不一定要進行績效考核，但一定要做目標管理；組織或者個人的職責定位是績效管理方案的設(shè)計根底，什么樣的定位就有什么樣的考核，無論是業(yè)績的考核還是個人能力素質(zhì)的考核，考核的一個根本原理就是導向性。根本假設(shè)：1.各位都具備績效管理與考核的根底知識，不進行有關(guān)內(nèi)容普及教育，只就難點和熱點問題進行討論；2.各企業(yè)規(guī)模背景差異較大，各人關(guān)注點不一樣，盡量照顧全面，但以多數(shù)人關(guān)注點為重點。目錄房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的困惑與誤區(qū)績效管理的邏輯和根本原理績效管理方案的設(shè)計如何設(shè)計對公司的考核如何設(shè)計部門考核指標如何設(shè)計定性指標績效管理的實施和維護績效管理的困惑與難題〔一〕：不能量化考核，流于形式一個極端的例子：下屬自評得分低，領(lǐng)導打分高。舉例績效管理的困惑與難題〔二〕：無法落實責任績效管理的困惑與難題〔三〕：操作太復雜每一個月大量的表單和打分，很煩；要收集大量的數(shù)據(jù)，新增了很多工作；要花很多時間來做考核和評價；……績效管理的困惑與難題〔四〕：做得多錯得多做得多，錯得也多，一線部門永遠被罰；后勤部門沒有剛性指標，總是得高分；不考核還好，考核以后關(guān)系反而復雜了；…困惑這一切真的是績效考核體系的原因么？一個事實：絕大多數(shù)公司的績效考核體系是差不多的。多數(shù)企業(yè)對績效管理的理解是有問題的：績效管理與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別內(nèi)容區(qū)別績效考核績效管理目的對績效結(jié)果進行評價提高組織的總體績效對象以員工為主組織、部門（團隊）和員工過程績效管理過程中一項活動

PDCA的完整過程方法事后的評價為主系統(tǒng)的管理過程事前的策劃和溝通事后的反饋和改進關(guān)注點考核的標準和公平績效的改進效果員工的被動接受員工的認同和激勵組織績效的提升組織部門人力資源部門為主以管理部門為主績效管理的誤區(qū)：希望績效管理能解決所有的管理問題績效管理只是一個驅(qū)動和評價體系，它解決不了工作方法的問題；績效管理本身是有人來操作的，一定會帶有不確定性；績效管理解決不了管理根底的問題。導致績效管理系統(tǒng)滿意度較低的常見問題高層管理與員工在目標(target)訂立時較難取得共識；不同部門目標制訂的尺度和難易度較難比較；管理人員往往欠缺考評員工的技能或素質(zhì)；信息平臺不能有效提供考核數(shù)據(jù)；績效管理系統(tǒng)設(shè)計過程復雜；員工心態(tài)往往與獎勵或金錢拉上直接關(guān)系。目錄房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的困惑與誤區(qū)績效管理的邏輯和根本原理績效管理方案的設(shè)計如何設(shè)計對公司的考核如何設(shè)計部門考核指標如何設(shè)計定性指標績效管理的實施和維護績效管理的四大原那么釋義指標設(shè)置要基于戰(zhàn)略與年度經(jīng)營方案指標要層層分解，戰(zhàn)略導向有效向下傳遞考核個人績效、部門績效、公司績效將個人績效與部門績效、公司績效關(guān)聯(lián)，強化公司內(nèi)部的團隊導向，促進組織內(nèi)部一致性高層團隊與部門間指標設(shè)置表達團隊導向考核成績與薪酬的掛鉤程度要對被考核人有鼓勵力績效工資發(fā)放要與績效考核同步舉措〔建議〕績效管理原則戰(zhàn)略導向原則SMART原則團隊導向原則激勵有效原則S:具體列明需要到達關(guān)鍵結(jié)果M:關(guān)鍵結(jié)果必須是可衡量A:目標具可實現(xiàn)、挑戰(zhàn)性R：與部門職責相關(guān)T：必須有明確的完成時限定量指標與定性指標兼顧定量KPI指標可設(shè)置雙指標：根本目標、挑戰(zhàn)目標注意剔除與職能、職責不相關(guān)或相關(guān)但無控制力指標注意將長周期指標轉(zhuǎn)化為短周期可衡量指標，如施工周期定性指標描述的明確化：設(shè)立不同完成情況下的評分標準房地產(chǎn)行業(yè)績效結(jié)構(gòu)績效管理的邏輯：什么樣的責任就對應什么樣的考核體系公司級考核不同定位的公司對應不同的考核體系：案例：獨立運行的多產(chǎn)業(yè)集團下屬地產(chǎn)企業(yè)；高授權(quán)下的城市公司；高授權(quán)下的工程公司；集權(quán)模式下的工程公司、工程部。部門級考核同樣叫法的部門，但實際內(nèi)涵職責不一樣，那么考核體系大不一樣：案例：不同模式下的工程部；研發(fā)中心、設(shè)計部、總工辦。

績效管理的邏輯：你要什么就考核什么，你考核什么他就做什么績效管理的一個根本原理－－導向性與驅(qū)動作用：案例：某公司的銷售結(jié)構(gòu)性指標；案例：城市公司和工程公司的區(qū)別?？冃Ч芾眚?qū)動性原理的背后－－你得想清楚你要什么：為什么績效管理要戰(zhàn)略驅(qū)動？案例：從戰(zhàn)略思考到績效驅(qū)動，詳見戰(zhàn)略分解局部內(nèi)容。

沒有有效的目標分解，就沒有量化考核指標；沒有對組織能力建設(shè)的前瞻性思考，就無法進行管理性指標的考核；沒有清晰的權(quán)責，就無法有效落實考核指標；沒有有效的數(shù)據(jù)收集渠道和方法，考核結(jié)果一定被操縱，不是被老板操縱就是被被考核者操縱；沒有能力素質(zhì)體系，就無法進行有效的能力素質(zhì)考核；沒有量化的流程管理根底，很多流程節(jié)點就無法考核；……

從三大指標的來源看績效管理的根底與根本原理清晰的權(quán)責是績效管理方案設(shè)計的根底：當部門和崗位職責不清晰的時候，只有兩種情況會引起相關(guān)部門和員工的高度重視：一是在具體的業(yè)務運作發(fā)生利益沖突時；二是落實具體的責任指標時；否那么的話，員工通常是不會主動的提出來的。嚴謹?shù)哪繕撕头桨腹芾硎菍崿F(xiàn)目標導向績效管理的前提:績效管理除了作為評價員工的工具以外，更應該是一個戰(zhàn)略目標實施的工具。卓越的流程為績效管理提供量化考核的可能：沒有系統(tǒng)的全本錢管理體系，就無法進行本錢的量化管理。確定公司工作目標、考評指標與內(nèi)容確定部門工作目標、考評指標與內(nèi)容確認員工的考核指標〔KPI〕與內(nèi)容、標準企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標方案職位分析職責確定能力開展規(guī)劃與行為標準績效管理的根本原理是層層分解公司戰(zhàn)略和遠景適合戰(zhàn)略的組織部門職責崗位職責公司季度目標部門季度目標員工季度目標目標實施季度績效考核指標分解指標分解公司年度目標部門年度目標職位年度目標指標分解指標分解年度績效考核考核結(jié)果運用層次上自上而下時間上由遠至近幾種目標分解的方法平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖；價值樹－－杜邦分析法；經(jīng)營指標+管理指標。

目錄房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的難點績效管理的邏輯和根本原理績效管理方案的設(shè)計如何設(shè)計對公司的考核如何設(shè)計部門考核指標如何設(shè)計定性指標績效管理的實施和維護考核方案的設(shè)計：各種考核方案的介紹

評級量表法人員比較法行為考核法360度績效評估目標管理法基于價值創(chuàng)造和KPI的績效管理在國外比較成功的一種方法，但在中國傳統(tǒng)文化面前正面臨很大的挑戰(zhàn)。原因：中國傳統(tǒng)文化講究中庸和不得罪人。結(jié)果：真實度很低而且比較集中。不建議使用要求：清晰的戰(zhàn)略和目標，一定的管理根底?？己朔桨傅脑O(shè)計：總體思路總經(jīng)理主管領(lǐng)導主管領(lǐng)導主管領(lǐng)導部門1崗位1崗位2崗位N戰(zhàn)略、愿景目標、文化戰(zhàn)略框架及公司KPI部門KPIBSCKPI指標庫量表績效考評結(jié)果應用績效薪酬薪酬調(diào)整職業(yè)生涯管理等職業(yè)行為行為線〔BPI〕公司年度一級考核部門年/季二級考核崗位月度三級考核部門2部門3部門N崗位方案任務部門方案任務公司方案任務方案線〔PPI〕戰(zhàn)略線〔KPI〕績效工具職位調(diào)整培訓開展職業(yè)行為注：各層次崗位的考核模塊考核方案的設(shè)計：一個完整的績效考核方案的根本內(nèi)容考核的根本原那么/對象/考核權(quán)限到部門？到崗位？到管理人員還是所有的基層員工〔如售樓處？保安？〕哪些人不納入考核？考核內(nèi)容業(yè)績；行為；能力素質(zhì)?？己酥芷谠露?？季度？年度？績效管理的流程績效方案或業(yè)績合同的制訂與簽定的程序；考核方法；指標體系〔包含考核指標、權(quán)重、評估標準、數(shù)據(jù)與信息收集渠道與來源等〕?？冃е笇Ш兔嬲勔约巴对V處理的方法和渠道績效結(jié)果計算與等級評定績效結(jié)果計算的方法；是否進行等級評定；是否強制排序。薪酬掛鉤按等級掛鉤；按分數(shù)掛鉤?？己私Y(jié)果的其他應用年度獎金；晉升；培訓時機。相關(guān)附件和表格考核方案的設(shè)計：一個完整的績效考核方案的根本內(nèi)容考核方案的設(shè)計：考核對象組織考核〔分公司、子公司、工程公司，在組織目標設(shè)計中詳細介紹〕；

部門考核；員工和崗位考核。通常部門負責人承擔部門考核的全部責任；建議員工考核結(jié)果與部門考核結(jié)果掛鉤，以表達團隊精神，一般部門副職和主管掛鉤比例較大，一般員工掛鉤比例較少。通?？梢韵冗M行部門考核，通過部門負責人傳遞壓力，條件成熟后再推廣至員工和崗位。例如：將部門考核結(jié)果和部門負責人掛鉤以及和該部門整體業(yè)績掛鉤。考核方案的設(shè)計：考核內(nèi)容建議以業(yè)績考核為主；行為考核為輔，對局部基層員工采用行為考核；能力素質(zhì)考核必須配套能力素質(zhì)模型〔例：素質(zhì)模型庫〕；兩種方式：業(yè)績和行為〔態(tài)度〕各占一定權(quán)重，表達公司的業(yè)績導向和行為標準導向，可以在每個考核周期內(nèi)加權(quán)平均，也可以只在年度考核時計算，平時不計算；以業(yè)績和行為態(tài)度進行矩陣排列〔適合于年度考核〕?？己朔桨傅脑O(shè)計：考核周期考核周期并非越短越好；通常高層管理者以半年或一年為宜，子公司建議以一年或一個工程周期或二者結(jié)合為宜；部門或中層經(jīng)理建議以一個季度或半年為宜；一般員工建議季度或月度；考慮因素：時間與精力的本錢；數(shù)據(jù)的收集周期；業(yè)績的時間滯后性?？己朔桨傅脑O(shè)計：考核主體誰來考核？上級同級客戶下工序？原那么：讓最明白的人來考核！不容易衡量的盡量由直接上級評價；有直接客戶和明確的下道工序的由客戶和下道工序評價或提供數(shù)據(jù)；第三方評價；如果自身提供的數(shù)據(jù)具有客觀性和不可修改的特點，也可以根據(jù)自己的統(tǒng)計數(shù)據(jù)考核，但盡量防止?？己朔桨傅脑O(shè)計：考核主體例：采購部門的考核指標統(tǒng)計數(shù)據(jù)來源或考核人工程進度滿足率（采購）項目部采購質(zhì)量合格率項目部/質(zhì)量報表采購成本達成率成本部/成本報表材料信息庫管理成效上級評價目錄房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的難點績效管理的邏輯和根本原理績效管理方案的設(shè)計如何設(shè)計對公司的考核如何設(shè)計部門考核指標如何設(shè)計定性指標績效管理的實施和維護設(shè)計對公司的考核方案時應先明確管理模式，不同的模式代表了不同的管理思路，表達了不同的責權(quán)利公司決策層與集團職能部門集團層面業(yè)務板塊層面城市公司、工程公司或工程部地產(chǎn)業(yè)務生物制藥其他產(chǎn)業(yè)…工程部/公司公司的不同定位，其考核思路和方法完全不一樣同樣是工程公司或工程部，其差異也很大項目公司開發(fā)設(shè)計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型開發(fā)設(shè)計工程銷售職責分工開發(fā)設(shè)計工程銷售工程部工程部只負責施工現(xiàn)場管理部門工程部成為工程執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點對工程環(huán)境的反響較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓實施條件工程數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，工程實施環(huán)境不確定性低公司高層介入工程協(xié)調(diào)工作工程數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的工程環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求工程管理型工程公司或工程部開發(fā)設(shè)計工程銷售工程公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責主體工程執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化開展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多工程管理前期的客戶定位非常準確更強調(diào)工程產(chǎn)品對客戶需求滿足程度工程部缺點職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟對工程環(huán)境反響靈敏，清晰的產(chǎn)品責任，容易到達客戶的滿意案例：城市公司級考核、工程公司級和工程部級目錄房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的難點績效管理的邏輯和根本原理績效管理方案的設(shè)計如何設(shè)計對公司的考核如何設(shè)計部門考核指標如何設(shè)計定性指標績效管理的實施和維護建立卓越的績效指標體系的五項原那么

以戰(zhàn)略為導向－符合性以價值為目的－針對性以流程為根底－系統(tǒng)性

以執(zhí)行為保證－操作性以文化為環(huán)境－靈活性12345

以績效驅(qū)動實現(xiàn)組織目標的管理模式

卓越的績效管理體系自上而下是指標體系建立的總體思路

部門級指標的來源

部門級考核指標流程角度流程優(yōu)化管理改善公司級指標和方案的分解部門職責職能工作標準難點重點弱點公司量化目標分解公司方案分解按部門職責提煉指標公司管理提升性質(zhì)的指標，一般為通用性考核指標部門目標分解法:關(guān)鍵職責分解法指標分類考核指標權(quán)重分項指標/指標說明考核指標（100%)設(shè)計進度

配合各項目開發(fā)進度，考核設(shè)計工作的計劃完成情況；設(shè)計質(zhì)量

1、方案質(zhì)量：定性評價，在方案評審時由相關(guān)部門填寫評審表，董事長占權(quán)重50%，各部門權(quán)重和占50%，主要從方案的規(guī)范性、合理性、經(jīng)濟性、戶型設(shè)計的合理性及創(chuàng)新性等方面進行考核；

2、施工圖質(zhì)量：定量評價,考核期內(nèi)有施工圖審查的以施工圖審查質(zhì)量為主；考核期內(nèi)沒有施工圖審查的以變更、返工統(tǒng)計結(jié)果進行考核。成本控制

建議從三個方面考核：

1）限額設(shè)計達成率（由成本部門和運營部門提供數(shù)據(jù)，以施工圖為主）

2）考核對規(guī)范的理解程度與成本控制之間的把握能力

3）因為設(shè)計原因造成的設(shè)計變更率設(shè)計變更管理

建議從以下方面考核：

1）設(shè)計變更是否進行了及時處理？

2）是否定期對設(shè)計變更進行了統(tǒng)計分析？

3）是否因設(shè)計原因造成的設(shè)計變更逐漸減少？

4）是否將設(shè)計變更的分析結(jié)論得到了良好的應用和抑制？項目后評估

配合運營發(fā)展部的后評估計劃進行，該考核期內(nèi)如有則建議作為考核項案例:某公司部門考核部門考核要點總結(jié)導向性：要什么考核什么；按重要性而不是按工作量；可操作性，盡量可衡量和客觀。目錄房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的難點績效管理的邏輯和根本原理績效管理方案的設(shè)計如何設(shè)計對公司的考核如何設(shè)計部門考核指標如何設(shè)計定性指標績效管理的實施和維護考核工程評分等級具有高度的敬業(yè)精神和責任心，工作熱情高，積極主動，扎實細致，經(jīng)常主動承擔艱巨任務，保質(zhì)保量努力完成領(lǐng)導安排的各項工作。敬業(yè)精神和責任心強，工作熱情較高，認真扎實。積極努力。保質(zhì)保量努力完本錢職工作。敬業(yè)精神和工作態(tài)度、勤奮程度〔20%〕學習創(chuàng)新能力〔15%〕具有一定的敬業(yè)精神和責任心，工作熱情的持久性不夠，工作認真努力，但主動性不夠。精神狀態(tài)欠佳，缺乏緊迫感，紀律有時散漫，工作得過且過，不求有功，但求無過。善于跳出現(xiàn)有的思維范勢，不斷學習，并經(jīng)常提出有突破性、拓展性的見解和方法。敢于在工作中開拓和創(chuàng)新，做出與眾不同成績。能對事物進行分析，但思維方法單一，不善于從不同角度思考，觀念更新較慢。不能提出有創(chuàng)意的看法。創(chuàng)新拓展的能力較弱。不具備創(chuàng)新意識。遇事常常抱著老觀念不放，滿足于過去的經(jīng)驗和成就，不思變革。對新事物、對改革持疑心甚至對抗態(tài)度。全局觀念很強，能夠積極主動地與所有合作對象團結(jié)協(xié)作，緊密配合，互相支持和幫助。能顧全大局，能為大局犧牲某些局部利益。能尊重和理解他人，有團隊合作精神。喜歡單槍匹馬工作，與人協(xié)作、配合的意愿不強。在處理局部利益和全局利益時，尺度把握不準。對團隊建設(shè)的理解有待加強。缺乏大局觀念，注重小集體利益。不能與他人很好相處，計較個人得失，不能與他人為共同目標攜手合作。經(jīng)常超額或提前完成任務，工作質(zhì)量和效率都很高，完成的工作量多，對本室完成任務奉獻大，經(jīng)常因表現(xiàn)突出得到表揚。能夠及時順利完本錢職工作，工作的質(zhì)量和效率較高，本室大都比較滿意。任務完成情況〔40%〕能夠按方案完成任務，工作失誤較少，工作效率一般，有時需要催促。有時完不成任務，工作失誤多，效率較低，經(jīng)常需要催促或幫助。被考評人部門被考評人崗位團結(jié)協(xié)作能力〔10%〕工作技能〔15%〕具有從事本職工作的熟練技能和豐富的知識，能夠正確理解和貫徹執(zhí)行上級的指示和精神，高質(zhì)量地獨立處理工作中出現(xiàn)的困難和問題。熟悉本職工作，能夠正確理解和貫徹執(zhí)行上級的指示和精神，獨立處理工作中出現(xiàn)的一般困難和問題。熟悉本職工作，能夠正確理解和貫徹執(zhí)行上級的指示和精神，但在處理工作中出現(xiàn)的一般困難和問題中有時需要幫助。工作技能一般，有時對上級的指示和精神理解有偏差或貫徹執(zhí)行不力，處理工作中出現(xiàn)的一般困難和問題經(jīng)常需要幫助。優(yōu)秀(90-100)10090良好(80-89)8980中等(70-79)7970較差不及格696050

僅用作例如評估標準的設(shè)計無論是KPI〔量化〕或是行為/能力指標都應該有明確的評價標準評估標準的設(shè)計百分制:-適用于量化指標。五檔法：-可以簡化計算和防止考核分數(shù)過于集中。無論哪種方式都應該設(shè)定目標值和挑戰(zhàn)值，評估時對應相應的合格標準或加分項。例一：定性指標的標準制定得分5分4分3分2分1分評分標準結(jié)果超過設(shè)定的目標水平。結(jié)果達到設(shè)定的目標水平。質(zhì)量或進度未完全達到設(shè)定的目標水平但可以彌補，對整體影響不大。質(zhì)量或進度與設(shè)定的目標水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補。結(jié)果與設(shè)定的目標水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用。以上標準看似仍然模糊，但這種標準能驅(qū)動下屬在工作中不斷和上級溝通，使雙方盡快就工作的具體目標和應到達的標準達成一致，促使工作更好更快完成。例二：根據(jù)PDCA的管理閉環(huán)性質(zhì)給定性指標設(shè)定考核標準假定人力資源部經(jīng)理某年度上半年考核指標中包含定性指標－－“推進培訓管理體系實施的成效〞。其評分要素包含以下4點：是否有明確的推進方案？〔P：方案〕是否按照時間進度要求推進方案？〔D:執(zhí)行〕是否有檢查、催促其它部室及試點基層執(zhí)行該方案？〔C：監(jiān)督〕通過方式創(chuàng)新提高培訓效果?！睞：創(chuàng)新〕根據(jù)部門經(jīng)理與行政副總裁溝通結(jié)果，雙方就該指標5-1檔評分標準達成以下共識：1分：未按方案完成；2分：只完成了前三點評分要素中的任一點；3分：按方案完成，并完成前三點中的兩點；4分：完成前三點；5分：在4分的根底上有所創(chuàng)新，員工對培訓效果的反響滿意度到達X％。例三：根據(jù)工作的關(guān)鍵要素制定定性指標評分標準“工程相關(guān)流程管理有效性〞其評分要素〔考核人認為對流程管理工作保質(zhì)保量完成是很關(guān)鍵的要素〕含：執(zhí)行工程相關(guān)流程管理制度；取得預期的工程流程管理效果；及時開展流程適應性的梳理；持續(xù)改善工程管理流程，并取得相應效果。根據(jù)生產(chǎn)副經(jīng)理與公司經(jīng)理的溝通結(jié)果，雙方就該指標5－1分檔評分標準達成以下共識：1分：完成評分要素第一點；2分：完成評分要素前兩點；3分：完成評分要素前三點；5分：完成前三點評分要素的根底上，對發(fā)現(xiàn)不合理的流程有記錄，及相應對策建議；5分：完成全部四點評分要素。例四：設(shè)定細化的評估要點以提高評價標準的可操作性部門培訓管理〔總權(quán)重10分〕部門內(nèi)部培訓組織的成效〔2〕；部門內(nèi)員工能否積極參與公司組織的培訓〔3，從參加人數(shù)、應到未到人數(shù)和課堂紀律等方面評價〕；能否積極配合公司組織的培訓〔2，從師資提供、課程資料準備等方面評價〕；部門培訓積分完成率〔部門累積積分值／按部門人數(shù)和相應的等級所應到達的積分標準＊100%〕〔3〕；合同管理有無因為本部門原因引起的糾紛；合同臺帳是否完整和及時登錄；合同信息是否及時傳到達相關(guān)部門；是否認期評審和更新模版。主觀性較強定性指標的評判，原那么上應該加上關(guān)鍵例如或評分說明。目錄房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的難點績效管理的邏輯和根本原理績效管理方案的設(shè)計如何設(shè)計對公司的考核如何設(shè)計部門考核指標如何設(shè)計定性指標績效管理的實施和維護總結(jié)：幾點思想與方法

績效管理是一個永恒的難題，需要不斷地完善?？冃Ч芾硎且粋€管理工具，不只是人力資源部的工作而是所有管理