注會預(yù)習(xí)考點-戰(zhàn)略

15注會預(yù)習(xí)考點一戰(zhàn)略

目錄

第一章導(dǎo)論...................................................................4

公司戰(zhàn)略的定義.......................................................4

公司的使命、目標(biāo)與公司戰(zhàn)略的功能.....................................4

公司戰(zhàn)略的層次.......................................................5

戰(zhàn)略管理過程.........................................................6

戰(zhàn)略變革的含義.......................................................8

戰(zhàn)略變革的動因.......................................................9

戰(zhàn)略變革的種類.......................................................9

戰(zhàn)略變革的時機(jī)選擇..................................................10

戰(zhàn)略變革模式........................................................11

企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)..............................................11

戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)......................................................12

第二章戰(zhàn)略分析...............................................................13

宏觀環(huán)境分析........................................................13

產(chǎn)品生命周期........................................................14

產(chǎn)業(yè)五種競爭力......................................................15

成功關(guān)鍵因素分析....................................................19

競爭環(huán)境分析........................................................20

市場需求分析........................................................22

企業(yè)資源分析........................................................22

企業(yè)能力............................................................24

企業(yè)的核心能力......................................................24

價值鏈分析..........................................................26

波士頓矩陣..........................................................28

通用矩陣............................................................31

SWOT分析的基本原理...............................................32

SWOT分析的應(yīng)用....................................................33

第三章戰(zhàn)略選擇...............................................................34

發(fā)展戰(zhàn)略............................................................34

穩(wěn)定戰(zhàn)略............................................................39

收縮戰(zhàn)略............................................................39

發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑..................................................41

業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的選擇..................................................47

基本競爭戰(zhàn)略的綜合分析..............................................49

市場營銷戰(zhàn)略........................................................50

研究與開發(fā)戰(zhàn)略......................................................56

生產(chǎn)運營戰(zhàn)略........................................................56

采購戰(zhàn)略............................................................58

人力資源戰(zhàn)略........................................................59

財務(wù)戰(zhàn)略............................................................59

信息戰(zhàn)略............................................................64

企業(yè)國際化經(jīng)營動因..................................................70

國際市場進(jìn)入模式....................................................74

國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型................................................77

第四章戰(zhàn)略實施...............................................................78

組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素..................................................79

縱向分工結(jié)構(gòu)........................................................79

橫向分工結(jié)構(gòu)........................................................81

橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制..........................................85

企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)..................................................87

企業(yè)文化的類型......................................................89

文化與績效..........................................................90

戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性..............................................91

戰(zhàn)略控制的過程......................................................93

戰(zhàn)略控制方法........................................................96

企業(yè)主要的利益相關(guān)者...............................................100

企業(yè)利益相關(guān)者的利益矛盾與均衡.....................................10()

權(quán)力與戰(zhàn)略過程.....................................................102

第五章風(fēng)險與風(fēng)險管理........................................................103

風(fēng)險的定義.........................................................103

外部風(fēng)險...........................................................104

內(nèi)部風(fēng)險...........................................................106

企業(yè)風(fēng)險管理的特征.................................................108

風(fēng)險管理的概念.....................................................109

風(fēng)險管理成本與效益.................................................110

風(fēng)險管理的文化.....................................................111

風(fēng)險管理的目標(biāo).....................................................112

收集風(fēng)險管理初始信息...............................................113

進(jìn)行風(fēng)險評估.......................................................115

制定風(fēng)險管理策略...................................................115

提出和實施風(fēng)險管理解決方案.........................................116

風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進(jìn)...............................................117

風(fēng)險管理策略.......................................................117

風(fēng)險管理組織體系...................................................123

頭腦風(fēng)暴法.........................................................125

德爾菲法...........................................................126

失效模式影響和危害度分析法.........................................127

流程圖分析法.......................................................127

馬爾可夫分析法.....................................................128

風(fēng)險評估系圖法.....................................................129

情景分析法.........................................................129

敏感性分析法.......................................................130

事件樹分析法.......................................................131

決策樹法...........................................................132

統(tǒng)計推論...........................................................132

第六章風(fēng)險管理框架下的內(nèi)部控制..............................................133

內(nèi)部控制的目標(biāo).....................................................133

內(nèi)部控制的原則.....................................................134

內(nèi)部控制的要素.....................................................134

內(nèi)部環(huán)境類指引.....................................................135

內(nèi)部控制活動類指引.................................................141

內(nèi)部控制手段類指引.................................................151

內(nèi)部控制評價.......................................................156

審計委員會在內(nèi)部控制中的作用.......................................159

公司治理...........................................................161

風(fēng)險管理、內(nèi)部控制、公司治理三者的關(guān)系.............................162

第一章導(dǎo)論

公司戰(zhàn)略的定義

（一）公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念

美國哈佛大學(xué)教授波特對戰(zhàn)略的定義堪稱公司戰(zhàn)略傳統(tǒng)定義的典型代表。他認(rèn)為，“戰(zhàn)

略是公司為之奮斗的?些終點與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物?！彼鼜?qiáng)調(diào)了公司

戰(zhàn)略的計劃性、全局性和長期性。

（二）公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念

加拿大學(xué)者明茨伯格將戰(zhàn)略定義為“一系列或整套的決策或行動方式”，這套方式包括

刻意安排（或計劃性）的戰(zhàn)略和任何臨時出現(xiàn)（或非計劃性）的戰(zhàn)略。許多學(xué)者也開始研究有限

理性。

從字面上看，現(xiàn)代概念與傳統(tǒng)概念的區(qū)別：現(xiàn)代概念認(rèn)為戰(zhàn)略只包括為達(dá)到企業(yè)的終點

而尋求的途徑，而不包括企業(yè)終點本身；而從本質(zhì)區(qū)別看，現(xiàn)代概念更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的應(yīng)變性、

競爭性和風(fēng)險性。

事實上，公司大部分戰(zhàn)略是事先的計劃和突發(fā)應(yīng)變的組合。戰(zhàn)略制定的任務(wù)包括制訂一

個策略計劃，即預(yù)謀戰(zhàn)略，隨事情的進(jìn)展不斷進(jìn)行調(diào)整。一個實際的戰(zhàn)略是管理者在公司內(nèi)

外各種情況不斷暴露的過程中不斷規(guī)劃和再規(guī)劃的結(jié)果。

公司的使命、目標(biāo)與公司戰(zhàn)略的功能

（一）公司的使命

公司的使命是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，一般包括三個方面：

1.公司目的

公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。組織按其存在理由可分為兩大

類:營利組織和非營利組織。以營利為目的而成立的組織，其首要目的是為其所有者帶來經(jīng)

濟(jì)價值。相反，以非營利目的成立的組織，其首要目的是提高社會福利、促進(jìn)政治和社會變

革，而不是營利。一般而言，企業(yè)是最普通的營利組織，紅十字會是最普通的非營利組織。

2.公司宗旨

公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事

的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍.美國學(xué)者德魯克認(rèn)為，提出“公司的業(yè)務(wù)是什么”，也就等同于提出了“公

司的宗旨是什么”。公司的業(yè)務(wù)范圍應(yīng)包括企業(yè)的產(chǎn)品（或服務(wù)）、顧客對象、市場和技術(shù)等

幾個方面。

公司宗旨反映出企業(yè)的定位。定位是指企業(yè)采取措施適應(yīng)所處的環(huán)境。定位包括相對于

其他企業(yè)的市場定位，如生產(chǎn)或銷售什么類型的產(chǎn)品或服務(wù)給特定的部門，或以什么樣的方

式滿足客戶和市場的需求，如何分配內(nèi)部資源以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，等等。

3.經(jīng)營哲學(xué)

經(jīng)營哲學(xué)是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化

的高度概括。經(jīng)營哲學(xué)主要通過公司對利益相關(guān)者的態(tài)度、公司提倡的共同價值觀、政策和

目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來。經(jīng)營哲學(xué)同樣影響著公司的經(jīng)營范圍和經(jīng)營效果。

（二）公司的目標(biāo)

公司目標(biāo)是公司使命的具體化。

公司目標(biāo)是一個體系。建立目標(biāo)體系的目的是將公司的使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標(biāo),

從而使得公司的進(jìn)展有一個可以測度的標(biāo)準(zhǔn)。

從整個公司的角度來看，需要建立兩種類型的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：和財務(wù)業(yè)績有關(guān)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)以

及和戰(zhàn)略業(yè)績有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。

財務(wù)目標(biāo)體系表明公司必須致力于達(dá)到下列結(jié)果：市場占有率、收益增長率、滿意的投

資回報率、股利增長率、股票價格評價、良好的現(xiàn)金流以及公司的信任度，等等。

財務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系都應(yīng)該從短期目標(biāo)和長期目標(biāo)兩個角度體現(xiàn)出來。短期目

標(biāo)體系主要是集中精力提高公司的短期經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營結(jié)果;長期目標(biāo)體系則主要是促使公

司的管理者考慮現(xiàn)在應(yīng)該采取什么行動，才能使公司進(jìn)入一種可以在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)經(jīng)

營得好的狀態(tài)。

目標(biāo)體系的建立需要所有管理者的參與。公司中的每一個單元都必須有一個具體的、可

測度的業(yè)績目標(biāo)，其中，各個單元的目標(biāo)必須與整個公司的目標(biāo)相匹配。

（三）公司戰(zhàn)略的功能

1.公司戰(zhàn)略指明了企業(yè)的發(fā)展方向；

2.公司戰(zhàn)略是整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動力；

3.公司戰(zhàn)略是提升企業(yè)管理效能的前提和保障.

公司戰(zhàn)略的層次

公司戰(zhàn)略分為三個層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（或競爭戰(zhàn)略）和職能戰(zhàn)略。

（一）總體戰(zhàn)略

總體戰(zhàn)略又稱公司層戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)中，特別是多元化經(jīng)營的企業(yè)，總體戰(zhàn)略是企

業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)

經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。公司戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的財

務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題。

（二）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略,是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下,?個業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競爭的戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略。

“業(yè)務(wù)單位”被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力，可以根據(jù)外部市場的狀況對產(chǎn)品和市場進(jìn)行戰(zhàn)略

規(guī)劃并進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其目標(biāo)是取得競爭優(yōu)勢。業(yè)務(wù)單位經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略

所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成本'也務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。為了

保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，各經(jīng)營單位要有效地控制資源分配和使用。對于一家單業(yè)務(wù)公司來說,

總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略只有一個，即合二為一;只有對業(yè)務(wù)多元化的公司來說，總體戰(zhàn)略

和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的區(qū)分才有意義。

（三）職能戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略是指企業(yè)中的各職能部門制定的指導(dǎo)職能活動的戰(zhàn)略，描述了在執(zhí)行總體戰(zhàn)略

和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)中的每一職能部門所采用的方法和手段。主要涉及企業(yè)內(nèi)各

職能部門，如營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源、信息技術(shù)等，其主要職責(zé)是如何更好地

配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。

戰(zhàn)略管理過程

戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略循環(huán)。

（一）戰(zhàn)略分析（回答的問題是“企業(yè)的目前狀況”）。

戰(zhàn)略分析的主要目的是評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步

驟中的具體影響因素。

戰(zhàn)略分析的內(nèi)容主要包括兩個方面：

1.外部環(huán)境分析。

2.內(nèi)部環(huán)境分析。

（二）戰(zhàn)略選擇（回答的問題是“企業(yè)走向何處”）。

企業(yè)在戰(zhàn)略選擇階段要考慮可選擇的戰(zhàn)略類型和戰(zhàn)略選擇過程兩個方面的問題。

1.可選擇的戰(zhàn)略類型

（1）總體戰(zhàn)略選擇?？傮w戰(zhàn)略選擇包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略三種基本類型。

（2）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇。業(yè)務(wù)單位層面的競爭戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集

中化戰(zhàn)略三種基本類型。

（3）職能戰(zhàn)略選擇。職能戰(zhàn)略包括市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、人

力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略等多個職能部門的戰(zhàn)略。

2.戰(zhàn)略選擇過程

約翰遜和施樂斯在1989年提出了戰(zhàn)略選擇過程的四個組成部分：

(1)制定戰(zhàn)略選擇方案。在制定戰(zhàn)略過程中，可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對

企業(yè)整體H標(biāo)的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多

個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來制定戰(zhàn)略方案。

【提示】三種戰(zhàn)略制定方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對集權(quán)與分權(quán)程度的把握。企業(yè)

可以從對企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮，以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案

的協(xié)調(diào)等多個角度考慮，選擇適宜的戰(zhàn)略制定方法。

(2)評估戰(zhàn)略備選方案。

一是適宜性標(biāo)準(zhǔn)，即考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企'也的優(yōu)勢，克服了企業(yè)的劣勢，是否

利用了外部環(huán)境提供的機(jī)會，將外部威脅削弱到了最低程度，是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)；

二是可接受性標(biāo)準(zhǔn)，即考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受；

三是可行性標(biāo)準(zhǔn)，即考慮企業(yè)是否有相應(yīng)的資源和能力來實施該戰(zhàn)略。

(3)選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準(zhǔn)備實施的戰(zhàn)略。如果由于用多個指標(biāo)對多個

戰(zhàn)略方案的評價產(chǎn)生不一致的結(jié)果，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：①根據(jù)企業(yè)目

標(biāo)選擇戰(zhàn)略。②提交上級管理部門審批。③聘請外部機(jī)構(gòu)。

(4)制定戰(zhàn)略政策和計劃。制定有關(guān)研究與開發(fā)、資本需求和人力資源等部門的政策和

計劃。

(三)戰(zhàn)略實施(回答的問題是“如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實踐”)。

戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，為了將戰(zhàn)略付諸實施，需制定一些關(guān)鍵的決策。

(1)為使戰(zhàn)略成功，企業(yè)需要有一個有效的組織結(jié)構(gòu)。制定組織結(jié)構(gòu)涉及如何分配企業(yè)

內(nèi)的工作職責(zé)范圍和決策權(quán)力，需要做出如下決定：①企業(yè)的管理層次數(shù)目是高長型還是扁

平型結(jié)構(gòu);②決策權(quán)力集中還是分散;③企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型能否適應(yīng)公司戰(zhàn)略的定位;等等。

(2)人員和制度的管理頗為重要。

(3)公司政治扮演著重要角色。

(4)戰(zhàn)略實施涉及選擇適當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)。

(5)要保證戰(zhàn)略實施成功，必須要協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面。不同的

戰(zhàn)略和環(huán)境對企業(yè)的要求不盡相同，所以要求要有不同的結(jié)構(gòu)設(shè)置、文化價值觀和控制體系。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。一個良好的戰(zhàn)略僅

是戰(zhàn)略成功的前提，有效的戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)的保證。另一方面，如果企

業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施過程中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，

也有可能最終導(dǎo)致戰(zhàn)略的完善與成功。

【提示】戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)過程，而不是一次性的工作，要不斷監(jiān)控和評價戰(zhàn)略實施

過程。修正原來的分析、選擇與實施工作，這是一個循環(huán)往復(fù)的過程。

戰(zhàn)略變革的含義

根據(jù)變革的程度不同，目前理論界比較普遍認(rèn)同的變革有漸進(jìn)性變革和革命性變革兩種。

漸進(jìn)性變革認(rèn)為，企業(yè)的變革要適應(yīng)人們的接受能力，變革應(yīng)該在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)逐步進(jìn)

行。而革命性變革則認(rèn)為徹底的組織變化不可能零碎地、間斷地完成，企業(yè)的變革必須迅速

展開，要在短時期內(nèi)建立新的運作規(guī)則和流程。

漸進(jìn)性變革與革命性變革的區(qū)別

1.漸進(jìn)性變革。漸進(jìn)性變革的提倡者把變革看作是一個過程，通過這個過程，組織在某

一段時期內(nèi)以一種漸進(jìn)的方式應(yīng)付面對的問題或達(dá)到組織的目標(biāo)。在一段較長的時間內(nèi)，以

這種漸變的方式對企業(yè)內(nèi)在和外在的環(huán)境壓力作出反應(yīng)，從而逐漸使組織發(fā)生變革。

2.革命性變革。革命性變革的支持者認(rèn)為，變革需要失敗或危機(jī)來激發(fā)。只有當(dāng)人們面

臨著現(xiàn)有組織無法克服的困難時，他們才會去創(chuàng)造和接受新的解決辦法。要解決危機(jī)，必須

要先打破現(xiàn)有系統(tǒng)的慣性，利用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造新的工作方式，所以要想變革在更大范圍內(nèi)

被接受，出現(xiàn)或創(chuàng)造危機(jī)是必須的。

漸進(jìn)性變革與革命性變革的比較

漸進(jìn)性變革的特點革命性變革的特點

在企業(yè)生命周期中經(jīng)常發(fā)生在企業(yè)生命周期中不經(jīng)常發(fā)生

穩(wěn)定地推進(jìn)變化全面轉(zhuǎn)化

影響企業(yè)體系的某些部分影響整個企業(yè)體系

戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段

從長遠(yuǎn)來說，企業(yè)可能會發(fā)展，改變其戰(zhàn)略。約翰遜和施樂斯在1989年指出，這種變

化是漸進(jìn)的。因為從企業(yè)的角度來說，漸進(jìn)的變化易于管理，對企業(yè)體制運作的滋擾程度比

革命性的變化要?。ㄒ娤聢D）

1.連續(xù)階段:在這個階段中，制定的戰(zhàn)略基本上沒有發(fā)生大的變化,僅有一些小的修正。

2.漸進(jìn)階段:在這個階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也

可能是系統(tǒng)性的。

3.不斷改變階段:在這個階段中，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點。

4.全面階段:在這個階段中，企業(yè)戰(zhàn)略是在一個較短的時間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的

變化。

戰(zhàn)略變革的動因

在企業(yè)中，隨著時間的流逝，將會發(fā)生一些變化。變化可能來自外部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境。

大多數(shù)情況下，以下幾種變化可能會成為公司戰(zhàn)略變革的主要動因：

企業(yè)變化的動因闡釋

競爭者業(yè)務(wù)的變化、消費者消費目標(biāo)和方式的變化、政

環(huán)境的變化策和法律的變化、社會行為和態(tài)度的變化、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)?/p>

況的變化等。

在技術(shù)和工作方法這些變化也可能是環(huán)境變化所造成的，如新技術(shù)的出現(xiàn)

方面的變化和關(guān)于工作安全的新法規(guī)的出現(xiàn)。

這是由于消費者需求、競爭者行為、新技術(shù)的出現(xiàn)等所

產(chǎn)品和服務(wù)方面的導(dǎo)致。例如，一家移動電話制造商從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向

變化以客戶為導(dǎo)向時，服務(wù)方式的轉(zhuǎn)變可能不會導(dǎo)致公司產(chǎn)

品的變更，卻可能需要對組織文化做出重大改變。

管理及工作關(guān)系的例如，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工工作方式的改變，以及教育培訓(xùn)

變化方式的改變，等等。

組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的包括設(shè)立新的部門、更多的授權(quán)或集權(quán)、計劃方式的改

變化變、管理信息的提供和控制的執(zhí)行等等。

未來的管理層希望改善現(xiàn)有結(jié)構(gòu)并將公司整合到新的

母公司結(jié)構(gòu)和體系中。這將包括名稱和標(biāo)志的變化，也

并購

包括組織結(jié)構(gòu)、文化工作角色、員工數(shù)量和管理體系等

更深刻的變化。

戰(zhàn)略變革的種類

戴富特在1992年對企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和在市場條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進(jìn)行了分

類，共有四種類型：

1.技術(shù)變革

技術(shù)變革往往涉及企業(yè)的生產(chǎn)過程，包括開發(fā)使之有能力與競爭對手抗衡的知識和技能。

這些變革旨在使企業(yè)生產(chǎn)更有效率或增加產(chǎn)量。技術(shù)變革涉及工作方法、設(shè)備和工作流程等

生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)。比如，一個污水處理廠，其技術(shù)變革是指設(shè)計出高效的污水再生系統(tǒng)，

它還可以采用先進(jìn)的信息技術(shù)在組織內(nèi)傳播技術(shù)知識。

2.產(chǎn)品和服務(wù)變革

產(chǎn)品和服務(wù)變革是指企業(yè)輸出的產(chǎn)品或服務(wù)的變革，包括開發(fā)新產(chǎn)品或改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品，

這在很大程度上影響著市場機(jī)會。例如：某機(jī)床公司面對激烈的外部競爭，將自己轉(zhuǎn)變?yōu)橐?/p>

個全面的服務(wù)供應(yīng)商。它不僅提供機(jī)床，還提供所有的工業(yè)塑料、流體、化學(xué)制品?，F(xiàn)在，

機(jī)床業(yè)務(wù)只占該公司全部利潤的四分之一。新的產(chǎn)品與服務(wù)幫助它擴(kuò)展了市場與顧客群，使

它在這個行業(yè)中成功地生存了下來。

3.結(jié)構(gòu)和體系變革

結(jié)構(gòu)和體系變革是指企業(yè)運作的管理方法的變革，包括組織結(jié)構(gòu)變化、企業(yè)政策變化和

控制系統(tǒng)變化。結(jié)構(gòu)和體系變革即指組織管理領(lǐng)域的變革，組織管理領(lǐng)域涉及到組織的監(jiān)控

和管理。結(jié)構(gòu)與體系變革通常是由上而下地進(jìn)行，也就是說，由最高管理層下令進(jìn)行變革。

而產(chǎn)品與服務(wù)變革則通常是由下而上進(jìn)行。比如企業(yè)裁員就是一個由上而下結(jié)構(gòu)變革的例子。

4.人員變革

人員變革是指企業(yè)員工價值觀、工作態(tài)度、技能和行為方式的轉(zhuǎn)變，目的是確保職工努

力工作，完成企業(yè)目標(biāo)。人員變革即指企業(yè)文化的變革，文化變革是指價值、態(tài)度、期望、

信念、能力、員工行為的改變。例如：某公司是一家為化學(xué)行業(yè)供應(yīng)特種金屬的公司，它本

來的文化特征是懷疑與不信任。管理人員經(jīng)常不征詢員工意見就強(qiáng)制進(jìn)行變革，有時候還會

突然改變管理方法和政策。后來該公司改變了它的文化，開始尊重員工的價值，鼓勵員工的

參與，對管理也有了新的認(rèn)識。這使得公司的產(chǎn)品質(zhì)量得到了很大的提高。

戰(zhàn)略變革的時機(jī)選擇

戰(zhàn)略變革時機(jī)有三種選擇，有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種，這樣能避免為過遲變革付出

代價。

變革時機(jī)選擇內(nèi)容闡述

管理者能及時地預(yù)測到未來的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。能及時地進(jìn)

提前性變革

行提前性戰(zhàn)略變革的企業(yè)是最具有生命力的企業(yè)。

在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過遲變革

反應(yīng)性變革

付出了一定的代價。

這時企業(yè)己經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破

危機(jī)性變革產(chǎn)。危機(jī)性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價才能取得變革

的成效。

戰(zhàn)略變革模式

戰(zhàn)略變革按性質(zhì)可分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。

相應(yīng)的，對變革的管理方法也可以分為積極主動和消極被動兩種。根據(jù)變革性質(zhì)的類型

和管理層的作用的不同組合，戰(zhàn)略變革的模式可分為四類。

1.協(xié)調(diào)。當(dāng)管理層的作用是積極主動的，而變革的性質(zhì)是漸變性的，該種變革是一個協(xié)

調(diào)變革。

2.計劃。當(dāng)管理層的作用是積極主動的，而變革的性質(zhì)是革命性的，該種變革是一個計

劃變革。

3.接受。當(dāng)管理層的作用是消極被動的，而變革性質(zhì)是漸變性的，該種變革是一個被動

接受的變革。

4.迫使。當(dāng)管理層的作用是消極被動的，而變革性質(zhì)是革命性的，該種變革是一個被迫

使的變革。

企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)

1.調(diào)整企業(yè)理念

企業(yè)戰(zhàn)略變革首選的理念是得到社會普遍認(rèn)同的，體現(xiàn)企業(yè)自身個性特征的，促使并保

持企業(yè)正常運作以及長足發(fā)展而構(gòu)建的反映整個企業(yè)經(jīng)營意識的價值體系。它是企業(yè)統(tǒng)一化

的可突出本企業(yè)與其他企業(yè)差異性的識別標(biāo)志，包含企'也使命、經(jīng)營思想和行為準(zhǔn)則三部分。

2.企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位

如何實施戰(zhàn)略定位是戰(zhàn)略變革的重要內(nèi)容，根據(jù)波特的觀點，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而

進(jìn)行的戰(zhàn)略定位實際上就是在價值鏈配置系統(tǒng)中從產(chǎn)品范圍、市場范圍和企業(yè)價值系統(tǒng)范圍

三方面進(jìn)行定位的選擇過程。

3.重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的路徑來確定不同層級的管理跨度。在設(shè)

計組織結(jié)構(gòu)時，還要充分考慮企業(yè)各部門順利完成各自目標(biāo)的可能性，以及在此基礎(chǔ)上的合

作協(xié)調(diào)性、各自分工的平衡性、權(quán)責(zé)明確性、企業(yè)指揮的統(tǒng)一性、企業(yè)應(yīng)變的彈性、企業(yè)成

長的穩(wěn)定性和效率性、企業(yè)的持續(xù)成長性。通過重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，理清各部門的管

理職責(zé)，改變指揮混亂和權(quán)責(zé)不對等的現(xiàn)象，從而提高管理效率。

戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)

在戰(zhàn)略變革中對人的行為的掌控是最重要也是最困難的。因此，要保證戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)

需要從變革的支持者、抵制者兩個方面入手做好工作，克服變革的阻力，以保證戰(zhàn)略變革的

實現(xiàn)。

1.變革模式的支持者對變革的廣泛認(rèn)同

無論是自上而下的變革，還是自下而上的變革，都必須在企業(yè)內(nèi)部得到廣泛的認(rèn)同。如

果得不到企業(yè)大多數(shù)員工的支持，變革不可能取得成功。要使變革得到廣泛的認(rèn)同，必須在

變革實施之前進(jìn)行有效的溝通。首先，變革必須在最高領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部形成共識;其次，變革得

到中層管理者的支持;最后，變革得到一般員工的支持。

2.變革受到抵制的原因與實施障礙

變革可能會產(chǎn)生重要的影響：生理變化、環(huán)境變化、心理變化?；谏鲜龅牟煌蛩?

變革會面臨的障礙：

①業(yè)務(wù)活動慣性；②管理體系慣性；③內(nèi)部團(tuán)隊抵抗變革：

文化障礙

④缺乏經(jīng)驗和能力；⑤整個組織的保守主義

私人障礙①習(xí)慣；②經(jīng)濟(jì)收入；③未知的恐懼；④信息不對稱

3.克服變革阻力的策略

在處理變革的阻力時，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式

和變革的范圍。

以時間交換空間：即使不存在對時間的抵制也需要時間來完成變革。組織成

變革的節(jié)奏員需要時間來適應(yīng)新的制度，排除障礙。如果領(lǐng)導(dǎo)沒有耐心，加快速度推行

改革，對下級會產(chǎn)生一種壓迫感，產(chǎn)生新的抵制。

即使是非常優(yōu)秀的變革計劃，如果不能有效執(zhí)行，必定難以成功。在變革計

劃比較完善的情況下，變革過程中的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、溝通和激勵的效果直接決

定了變革的成敗。

應(yīng)對變革阻力的常見策略：

變革的管理(1)做好宣傳，與員工進(jìn)行溝通，廣泛地聽取員工的意見。

方式(2)讓員工參與到組織變革的決策中去。

(3)大力推行與組織變革相適應(yīng)的人才培訓(xùn)計劃，大膽起用具有開拓創(chuàng)新

精神的人才。

(4)采取優(yōu)惠政策，妥善安排被精簡人員的工作生活和出路。

(5)在必要的時候顯示變革的果敢決心，并采取強(qiáng)硬措施。

變革的范圍應(yīng)當(dāng)認(rèn)真審閱變革的范圍。大轉(zhuǎn)變會帶來巨大的不安全感和較多的刺激。

第二章戰(zhàn)略分析

宏觀環(huán)境分析

宏觀環(huán)境要素闡釋

一般來說，一些政治因素對企業(yè)行為有直接影響，而法律

法規(guī)會間接影響企業(yè)的活動。

政治和法律環(huán)境1.政治和法律環(huán)境因素分析包括以下方面：（1）政局穩(wěn)定

(Political狀況；（2）政府行為；（3）路線方針政策；（4）各政治利益

factors)集團(tuán)；（5）法律法規(guī)；（6）國際政治法律因素。

2.政治法律因素特點：（1）不可測性；（2）直接性；（3）

不可逆轉(zhuǎn)性。

經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素分析包含以下方面：（1）社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)（最

經(jīng)濟(jì)環(huán)境重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）；（2）經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平（國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)

(Economical模、速度和水平）；（3）經(jīng)濟(jì)體制（國家經(jīng)濟(jì)組織的形式）；

factors)（4）宏觀經(jīng)濟(jì)政策；（5）當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況；（6）其他一般的經(jīng)

濟(jì)條件。

社會和文化環(huán)境因素分析包含以下方面：（1）人口狀況；（2）

社會和文化環(huán)境

社會流動性；（3）消費心理；（4）生活方式變化；（5）文化

（Socialfactors）

傳統(tǒng)；（6）價值觀。

技術(shù)環(huán)境技術(shù)因素分析包含以下方面：（1）國家科技體制：（2）科技

(Technological政策；（3）科技水平；（4）科技發(fā)展趨勢。

factors)

【提示】政治環(huán)境分析包括以下四個方面:

（1）企業(yè)所在地區(qū)和國家的政局穩(wěn)定狀況。

（2）政府行為對企業(yè)的影響。政府如何擁有國家土地，自然資源（例如，森林、礦山、土

地等）及其儲備都會影響一些企業(yè)戰(zhàn)略。

（3）執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策（例如，產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、進(jìn)出口限制等），

以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性。政府要通過各種法律、政策及其他一些旨在保護(hù)消費者、

保護(hù)環(huán)境、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與引導(dǎo)投資方向等措施來推行政策。

（4）各政治利益集團(tuán)對企業(yè)活動產(chǎn)生的影響。一方面，這些集團(tuán)通過議員或代表來發(fā)揮

自己的影響，政府的決策會去適應(yīng)這些力量;另一方面，這些集團(tuán)也可以對企業(yè)施加影響，

例如訴諸法律，利用傳播媒介等。

產(chǎn)品生命周期

產(chǎn)業(yè)要經(jīng)過四個階段：導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期。這些階段是以產(chǎn)業(yè)銷售額增

長率曲線的拐點劃分。產(chǎn)業(yè)的增長與衰退由于新產(chǎn)品的創(chuàng)新和推廣過程而呈“S”形。

當(dāng)產(chǎn)業(yè)走過它的生命周期時，競爭的性質(zhì)將會變化。波特總結(jié)了常見的關(guān)于產(chǎn)業(yè)在其生

命周期中如何變化以及它如何影響戰(zhàn)略。

L導(dǎo)入期

導(dǎo)入期的產(chǎn)品用戶很少，只有高收入用戶嘗試新的產(chǎn)品。產(chǎn)品雖然設(shè)計新穎，但質(zhì)量有

待提高，尤其是可靠性。

只有很少的競爭對手。為了說服客戶購買，引入期的產(chǎn)品營銷成本高，廣告費用大，而

且銷量小，產(chǎn)能過剩，生產(chǎn)成本高。

產(chǎn)品的獨特性和客戶的高收入使得價格彈性較小，可以采用高價格、高毛利的政策，但

是銷量小使得凈利潤較低。

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是擴(kuò)大后場份額，爭取成為“領(lǐng)頭羊”。這個時期的主要戰(zhàn)略路徑是投

資于研究開發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。

導(dǎo)入期的經(jīng)營風(fēng)險非常高。

2.成長期

成長期的標(biāo)志是產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)攀升，產(chǎn)品的銷售群已經(jīng)擴(kuò)大。此時消費者會接受參差不

齊的質(zhì)量，對于質(zhì)量的要求不高。各廠家的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異。廣告費用較

大，但是每單位銷售收入分擔(dān)的廣告費在下降。生產(chǎn)能力不足，需要向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，并

建立大宗分銷渠道。由于市場擴(kuò)大，競爭者涌入，企業(yè)之間開始爭奪人才和資源，會出現(xiàn)兼

并等意外事件，引起市場動蕩。由于需求大于供應(yīng)，此時產(chǎn)品價格最高，單位產(chǎn)品凈利潤也

最高。

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到來。成長期的主要的戰(zhàn)略路

徑是市場營銷，此忖是改變價格形象和質(zhì)量形象的好時機(jī)。

成長期的經(jīng)營風(fēng)險有所下降，主要是產(chǎn)品本身的不確定性在降低。但是，經(jīng)營風(fēng)險仍然

維持在較高水平。

3.成熟期

成熟期開始的標(biāo)志是競爭者之間出現(xiàn)挑釁性的價格競爭。成熟期雖然市場巨大，但是已

經(jīng)基本飽和。新的客戶減少，主要靠老客戶的重復(fù)購買支撐。產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化，差異不明顯，

技術(shù)和質(zhì)量改進(jìn)緩慢。生產(chǎn)穩(wěn)定，局部生產(chǎn)能力過剩。產(chǎn)品價格開始下降，毛利率和凈利潤

率都下降，利潤空間適中。

經(jīng)營戰(zhàn)略的重點轉(zhuǎn)向鞏固市場份額的同時提高投資報酬率。主要的戰(zhàn)略路徑是提高效率,

降低成本。

成熟期的經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)一步降低，達(dá)到中等水平。

4.衰退期

衰退期產(chǎn)品的客戶大多很精明，對性價比要求高。各企業(yè)的產(chǎn)品差別小，因此價格差異

也會縮小。為降低成本，產(chǎn)品質(zhì)量可能出現(xiàn)問題。產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，只有大批量生產(chǎn)并有自己

銷售渠道的企業(yè)具有競爭力。有些競爭者先于產(chǎn)品退出市場。產(chǎn)品的價格、毛利都很低。只

有到后期，多數(shù)企'也退出后，價格才有望上揚(yáng)。

企業(yè)的在衰退期的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)首先是防御,獲取最后的現(xiàn)金流。戰(zhàn)略途徑是控制成本，

以求能維持正的現(xiàn)金流量。

經(jīng)營風(fēng)險會進(jìn)一步降低，主要的懸念是什么時間產(chǎn)品將完全退出市場。

產(chǎn)業(yè)五種競爭力

1.競爭優(yōu)勢的外生論（產(chǎn)業(yè)組織理論）

外生論認(rèn)為，企業(yè)是同質(zhì)的，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是由外部環(huán)境和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定的。

典型代表：以波特為代表的產(chǎn)業(yè)組織理論是競爭優(yōu)勢外生論。

包括：潛在進(jìn)入者威脅;購買者討價還價能力;供應(yīng)者討價還價能力；替代產(chǎn)品或者替代

服務(wù)的威脅;本產(chǎn)業(yè)現(xiàn)存企業(yè)之間的競爭等5種力量在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型。他認(rèn)為產(chǎn)業(yè)

內(nèi)企業(yè)是同質(zhì)的，5種競爭力量的綜合作用隨著產(chǎn)業(yè)不同而各異。波特認(rèn)為現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組織結(jié)

構(gòu)特征或產(chǎn)業(yè)吸引力是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的唯一來源。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的前提下，企業(yè)的競

爭優(yōu)勢取決于企業(yè)在產(chǎn)'也中的相對地位。企業(yè)要獲取有利的競爭位勢就要實施基于價值鏈的

戰(zhàn)略，主要是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。

波特的產(chǎn)業(yè)分析模式認(rèn)為產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)是同質(zhì)的，過分強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境對競爭優(yōu)勢的影響,

這常常誘使企業(yè)進(jìn)入一些利潤較高但缺乏運作經(jīng)驗或者與主業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略

上的盲目多元化。

2.競爭優(yōu)勢的內(nèi)生論（資源基礎(chǔ)理論）

內(nèi)生論則認(rèn)為企業(yè)是異質(zhì)的，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)內(nèi)部的資源與能力的差異，內(nèi)

生論認(rèn)為產(chǎn)業(yè)對競爭力的影響不是決定性的，只是全部影響的一部分。即使在缺乏吸引力的

產(chǎn)業(yè)中，只要企業(yè)在長期積累中形成了獨特的、不可模仿和替代的資源或能力，同樣可以取

得競爭優(yōu)勢。

企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉是企業(yè)所控制的戰(zhàn)略性資源。

它以兩個假設(shè)作為分析前提：（1）企業(yè)所擁有的戰(zhàn)略資源是異質(zhì)的（所以某些企業(yè)因為擁

有其他企、也所缺乏的資源而獲得競爭優(yōu)勢）；（2）這些資源在企'也之間不能完全流動，所以，

異質(zhì)性得以持續(xù)（也就是競爭優(yōu)勢得以持續(xù)）。

資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為，企業(yè)只有具備了核心能力，才能很快適應(yīng)迅速變化的市場環(huán)境，不

斷地滿足顧客的需要，才能在顧客心目中將企業(yè)與競爭對手區(qū)別開來，才能獲得和保持持久

競爭優(yōu)勢。

內(nèi)生論告訴我們應(yīng)從企業(yè)內(nèi)部資源能力，而不是從企業(yè)外部條件來尋找企業(yè)在產(chǎn)品市場

上獲得競爭優(yōu)勢的根源，它的應(yīng)用價值在于使管理者把目光集中于企業(yè)自身的力量上，幫助

管理者識別那些能夠產(chǎn)生持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源與能力，并建議他們從資源與能力的角度制定

企業(yè)戰(zhàn)略和進(jìn)行決策。

1.波特五種競爭力分析

（1）潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。

對于一個產(chǎn)業(yè)來說，進(jìn)入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進(jìn)入障礙與準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)

有在位者的反擊。他們統(tǒng)統(tǒng)稱為進(jìn)入障礙，前者稱為“結(jié)構(gòu)性障礙”，后者稱為“行為性障

礙”。

進(jìn)入障礙是指那些允許現(xiàn)有企業(yè)賺取正的經(jīng)濟(jì)利潤，卻使產(chǎn)業(yè)的新進(jìn)入者無利可圖的因

素。

①結(jié)構(gòu)性障礙。波特指出存在七種主要障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)換成

本、分銷渠道、其他優(yōu)勢及政府政策。如果按照貝恩的分類，這七種主要障礙又可歸納為三

種主要進(jìn)入障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制以及現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢。

1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在一定時期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對量增加時，

其單位成本趨于下降。當(dāng)產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)很顯著時，處于最小有效規(guī)?；蛘叱^最小有效規(guī)模

經(jīng)營的老企業(yè)對于較小的新進(jìn)入者就有成本優(yōu)勢，從而構(gòu)成進(jìn)入障礙。

2）現(xiàn)有企業(yè)對于關(guān)鍵資源的控制。現(xiàn)有企業(yè)對于關(guān)鍵資源的控制一般表現(xiàn)為對資金、專

利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)，分銷渠道，學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如

果現(xiàn)有企業(yè)控制了生產(chǎn)經(jīng)營所必須的某種資源，那么它就會受到保護(hù)而不被進(jìn)入者所侵犯。

3）現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢?，F(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢上。這是產(chǎn)品差異化

的結(jié)果，產(chǎn)品差異化是指山于顧客或用戶對企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量或商標(biāo)信譽(yù)的忠實程度不同而形

成的產(chǎn)品之間的差別。

②行為性障礙（或戰(zhàn)略性障礙）o行為性障礙是指現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者實施報復(fù)手段所形成

的進(jìn)入障礙。報復(fù)手段主要有兩類：

D限制進(jìn)入定價。限制進(jìn)入定價往往是在位的大企業(yè)報復(fù)進(jìn)入者的一個重要武器，特別

是在那些技術(shù)優(yōu)勢正在削弱、而投資正在增加的市場上，情況更是如此。在限制價格的背后

包含有一種假定，即從長期看，在一種足以阻止進(jìn)入的較低價格條件下所取得的收益，將比

一種會吸引進(jìn)入的較高價格條件的收益要大。在位企業(yè)企圖通過低價來告訴進(jìn)入者自己是低

成本的，進(jìn)入將是無利可圖的。

2)進(jìn)入對方領(lǐng)域。進(jìn)入對方領(lǐng)域是寡頭壟斷市場常見的一種報復(fù)行為，其目的在于抵消

進(jìn)入者首先采取行動可能帶來的優(yōu)勢，避免對方的行為給自己帶來的風(fēng)險。

(2)替代品的替代威脅。

研究替代品的替代威脅，首先需要澄清“產(chǎn)品替代”的兩種概念。產(chǎn)品替代有兩類，一

類是直接產(chǎn)品替代，另一類是間接產(chǎn)品替代。

①直接產(chǎn)品替代。即某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品。如蘋果計算機(jī)取代王安計算機(jī)。

前面所引用的波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)的定義中的替代品，是直接替代品。

②間接替代品。即能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品。如人工合成纖維

取代天然布料。波特在這里所提及的對某產(chǎn)業(yè)而言的替代品的威脅，是指間接替代品。

老產(chǎn)品能否被新產(chǎn)品替代，或者反過來說，新產(chǎn)品能否替代老產(chǎn)品，主要取決于兩種產(chǎn)

品的“性能-價格”比的比較。如果新產(chǎn)品的“性能-價格”比高于老產(chǎn)品，新產(chǎn)品對老產(chǎn)品

的替代就具有必然性，如果新產(chǎn)品的“性能-價格”比低于老產(chǎn)品的“性能-價格”比，那么

新產(chǎn)品還不具備足夠的實力與老產(chǎn)品競爭。

(3)供應(yīng)者、購買者討價還價的能力。

①買方(或賣方)的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。

②產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。

③縱向一體化程度。

④信息掌握的程度。

【注意】勞動力也是供應(yīng)者的一部分，他們可能對許多產(chǎn)業(yè)施加壓力。許多經(jīng)驗表明，

短缺的、高技能雇員以及緊密團(tuán)結(jié)起來的勞工可以討價還價從而削減相當(dāng)一部分產(chǎn)業(yè)利潤潛

力。將勞動力作為供應(yīng)方來考慮其潛在實力的基本方法與上面的討論十分相似，在估計供應(yīng)

方實力時,需要補(bǔ)充的關(guān)鍵一點是其組織起來的程度，以及短缺種類勞動的供應(yīng)是否會增加。

當(dāng)勞工緊緊地團(tuán)結(jié)起來或者稀缺勞動力的供應(yīng)受到某些限制無法增加時，勞務(wù)供應(yīng)方的勢力

就會很強(qiáng)大。

(4)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。

產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的：

①產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手。

②產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢。

③顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的。

④產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力。

⑤產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高

2.應(yīng)對五種競爭力的戰(zhàn)略。

五種競爭力分析表明了產(chǎn)業(yè)中的所有公司都必須面對產(chǎn)業(yè)利潤的威脅力量。公司必須尋

求幾種戰(zhàn)略來對抗這些競爭力量.

首先，公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離，

從而能夠超過它們的競爭對手。

其次，公司必須識別在產(chǎn)業(yè)中哪一個細(xì)分市場中，五種競爭力的影響更少一點，這就是

波特提出的“集中戰(zhàn)略”。

最后，公司必須努力去改變這五種競爭力。公司可以通過與供應(yīng)者或購買者建立長期戰(zhàn)

略聯(lián)盟，以減少相互之間的討價還價;公司還必須尋求進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略來減少潛在進(jìn)入者的威

脅，等等。

哈佛商學(xué)院教授大衛(wèi)?亞非在波特教授研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)全球化經(jīng)營的特點，提

出了第六個要素，即互動互補(bǔ)作用力，進(jìn)一步豐富了五種競爭力理論框架。

亞非認(rèn)為，任何一個產(chǎn)業(yè)與其相關(guān)產(chǎn)業(yè)都存在不同程度的互補(bǔ)互動(指相互配合一起使

用)的產(chǎn)品或服務(wù)業(yè)務(wù)。企業(yè)認(rèn)真識別具有戰(zhàn)略意義的互補(bǔ)互動品，并采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略(包括

控制互補(bǔ)品、捆綁式經(jīng)營或交叉補(bǔ)貼銷售)會使企業(yè)獲得重要的競爭優(yōu)勢。互補(bǔ)互動可以使

產(chǎn)品或服務(wù)增值(硬件與軟件、住房與住房貸款、電力供應(yīng)與家電生產(chǎn)、買車與保險等)，擴(kuò)

大市場需求。

根據(jù)亞非教授提出的互補(bǔ)互動作用力理論，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期階段，企業(yè)在其經(jīng)營戰(zhàn)略定

位時，可以考慮控制部分互補(bǔ)品的供應(yīng)，這樣有助于改善整個行'業(yè)結(jié)構(gòu)，包括提高行、也、企

業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)的整體形象，提高行業(yè)進(jìn)入壁壘，降低現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭程度。隨著行業(yè)

的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)有意識地幫助和促進(jìn)互補(bǔ)行業(yè)的健康發(fā)展，如為中介代理行業(yè)提供培訓(xùn)、共

享信息等，還可考慮采用捆綁式經(jīng)營或交叉補(bǔ)貼銷售等策略。

3.五力模型的局限性

波特的五力模型在分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境忖是有效的，但它也存在著局限性，具體

包括：

(1)該分析模型基本上是靜態(tài)的。然而，在現(xiàn)實中競爭環(huán)境始終在變化。這些變化可能

從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多。

(2)該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能

是錯誤的。

(3)該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理

分析結(jié)果，但這只是一種理想的方式。

(4)該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)(包括所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品)的信

息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實中并不存在。對于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)的信息

既不可能也無必要。

（5）該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、競爭企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系

以減輕相互之間威脅的可能性。在現(xiàn)實的商業(yè)世界中，同行之間、企業(yè)與上下游企業(yè)之間不

一定完全是你死我活的關(guān)系。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，或強(qiáng)弱聯(lián)手，有時可以創(chuàng)造更大的價值。

成功關(guān)鍵因素分析

成功關(guān)鍵因素（KSF）是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)。一個產(chǎn)業(yè)的

成功關(guān)鍵因素是指那些影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)在市場上最大限度獲利的關(guān)鍵因素。企業(yè)的經(jīng)營就如

同體育競技項目，也需要找到自己所在產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素。例如，打籃球需要一定的身高

和良好的彈跳能力;踢足球需要速度和團(tuán)隊的配合;棋類則需要敏捷的思維和良好的心理素

質(zhì);企業(yè)作為一個產(chǎn)業(yè)的一個分子，必須把握所在產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素?？傊晒ζ髽I(yè)的

實踐表明：企業(yè)要想在競爭中獲勝，必須在成功關(guān)鍵因素上比競爭對手做得更好。

成功關(guān)鍵因素是企業(yè)取得產(chǎn)業(yè)成功的前提條件。下面三個問題是確認(rèn)產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因

素必須考慮的：

1.顧客在各個競爭品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么（市場共性）？

2.產(chǎn)業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功需要什么樣的資源和競爭能力（資源能力共

性）？

3.產(chǎn)業(yè)中的一個賣方廠商獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施（競爭動態(tài)）？

例如，在啤酒行業(yè)，其成功關(guān)鍵因素是充分利用釀酒能力（以使制造成本保持在較低的

水平上）、強(qiáng)大的批發(fā)分銷商網(wǎng)絡(luò)（以盡可能多地進(jìn)入零售渠道）、上乘的廣告（以吸引飲用人

購買某一特定品牌的啤酒）；在服裝生產(chǎn)行業(yè)，其成功關(guān)鍵因素是吸引人的設(shè)計和色彩組合

（以引起購買者的興趣）以及低成本制造效率（以便定出吸引人的零售價格和獲得很高的利潤

率）。

【提示1】成功關(guān)鍵因素隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同，甚至在相同的產(chǎn)業(yè)中，也會因產(chǎn)業(yè)驅(qū)

動因素和競爭環(huán)境的變化而隨時間變化。對于某個特定的產(chǎn)業(yè)來說，在某一特定時候極少有

超過三四個成功關(guān)鍵因素。甚至在這三四個成功關(guān)鍵因素之中，其中也有一兩個占據(jù)較重要

的地位。

【提示2】即使是同一產(chǎn)業(yè)中的各個企業(yè)，也可能對該產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素有著不同的

側(cè)重。例如，在零售業(yè)中，沃爾瑪是全球500強(qiáng)之一，且是全球零售業(yè)老大;但是在中國零

售業(yè)中家樂福卻是老大。兩家企業(yè)對零售業(yè)的成功關(guān)鍵因素各有側(cè)重。沃爾瑪側(cè)面于衛(wèi)星定

位系統(tǒng)支持下的系統(tǒng)、高效、完善的物流配送體系，以及在此基礎(chǔ)上的與供應(yīng)商的良好發(fā)展

關(guān)系;而家樂福則側(cè)重于鮮明的市場布局策略、兼有廉價性和綜合性大賣場的業(yè)態(tài)選擇以及

對消費者心理的準(zhǔn)確把握等。

成功關(guān)鍵因素是產(chǎn)業(yè)和市場層次的特征。

競爭環(huán)境分析

競爭環(huán)境分析包括兩個方面：一是從個別企業(yè)視角去觀察分析競爭對手的實力(用顯微

鏡觀察)；二是從產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)視角觀察分析企'也所面對的競爭格局(用放大鏡觀察)。

(一)競爭對手分析

對競爭對手的分析有四個方面的主要內(nèi)容，即競爭對手的未來目標(biāo)、假設(shè)、現(xiàn)行戰(zhàn)略和

潛在能力。

L競爭對手的未來目標(biāo)

對競爭對手未來目標(biāo)的分析與了解,有利于預(yù)測競爭對手對其目前的市場地位以及財務(wù)

狀況的滿意程度，從而推斷其改變現(xiàn)行戰(zhàn)略的可能性以及對其他企業(yè)戰(zhàn)略行為的敏感性。

對競爭對手未來目標(biāo)分析可以從以下三個方面展開：

一是競爭對手目標(biāo)分析對本公司制定競爭戰(zhàn)略的作用；

二是分析競爭對手業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)的主要方面；

三是多元化公司母公司對其業(yè)務(wù)單位未來目標(biāo)的影響。

(1)競爭對手目標(biāo)分析對本公司制定競爭戰(zhàn)略的作用。制定戰(zhàn)略的一種方法是在市場中

找到既能達(dá)到自身目的又不威脅競爭對手的位置(相安無事)。了解競爭對手的目標(biāo)，就有可

能找到每個公司都相對滿意的位置。競爭對手的目標(biāo)分析非常關(guān)鍵，因為這能幫助公司避免

那些可能威脅到競爭對手達(dá)到其主要目標(biāo)從而引發(fā)激烈戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略行動(避免激化競爭)。

(2)競爭對手業(yè)務(wù)單位目標(biāo)分析。

(3)母公司對其業(yè)務(wù)單位未來目標(biāo)的影響分析。即分析競爭對手戰(zhàn)略在母公司總體戰(zhàn)略

中的重要性和匹配性。

2.競爭對手的假設(shè)

對競爭對手的假設(shè)分析，目的在于揭示競爭對手對其自身、所處產(chǎn)業(yè)以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他企

業(yè)的評價和看法，是企業(yè)各種戰(zhàn)略行為取向的最根本動因。

(1)競爭對手假設(shè)分析對本公司制定競爭戰(zhàn)略的作用。

競爭對手的假設(shè)分為兩類：一是競爭對手對自己的假設(shè);二是競爭對手對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中

其他公司的假設(shè)。

競爭對手對其自身、所處產(chǎn)業(yè)以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的評價和看法可能存在誤區(qū)和盲點，

這些誤區(qū)和盲點可幫助公司把握一些戰(zhàn)略契機(jī)，同時辨識立即遭到報復(fù)的可能性，并有針對

性地采用行動以使競爭對手的報復(fù)失靈。

(2)分析競爭對手假設(shè)的主要因素

3.競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略

對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，目的在于揭示競爭對手正在做什么、能夠做什么。

通過對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，可以幫助公司了解競爭對手目前是如何進(jìn)行競爭的，

如果將來競爭結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，競爭對手進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的力度。

4.競爭對手的能力

競爭對手的目標(biāo)、假設(shè)和現(xiàn)行戰(zhàn)略會影響其進(jìn)行戰(zhàn)略反擊的可能性、時間、性質(zhì)及強(qiáng)烈

程度。

對競爭對手能力的分析，目的在于揭示競爭對手的強(qiáng)項和弱點在哪里，而其優(yōu)勢與劣勢

將決定其發(fā)起戰(zhàn)略反擊行動的能力以及處理所處環(huán)境或產(chǎn)業(yè)中事件的能力。競爭性行動在本

質(zhì)上分為戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術(shù)性兩種，戰(zhàn)略性行動需要獲取大量的資源，并難以被成功地執(zhí)行和改

變。相反，采取戰(zhàn)術(shù)性行動需要較少的資源，相對來說更容易執(zhí)行和改變。

競爭對手的能力分析，主要圍繞競爭對手以下幾方面的能力：

(1)核心能力。

(2)成長能力。

(3)快速反應(yīng)能力。

(4)適應(yīng)變