《大學生職場核心能力訓練教程》課件 4 問題解決

大學生職場核心能力訓練教程

問

題

解

決

認知篇

解決問題的流程與工具A辨識問題CONCENTS目錄B分解問題C直擊問題A辨

識

問

題尋找不足之處其次，回顧一下2.1部分的“練習1”，并把你的優(yōu)缺點和2.2部分所描述的特征做一下對比，如果他們非常匹配，這說明你已經(jīng)找到了你的型格。

只有當你具有問題意識時，問題才是問題。問題無所不在，但是由于時間和惰性的原因，很多問題經(jīng)常被忽略。簡而言之，辨識問題就是尋找現(xiàn)狀和目標狀態(tài)之間的差距。因此，辨識問題就是根據(jù)差距，找出缺點、不足或不滿意之處。敏銳地觀察，提出問題，并培養(yǎng)對微妙問題的敏感度（見圖1）。圖1問題的定義訪談和數(shù)據(jù)收集其次，回顧一下2.1部分的“練習1”，并把你的優(yōu)缺點和2.2部分所描述的特征做一下對比，如果他們非常匹配，這說明你已經(jīng)找到了你的型格。

與參與解決問題的人、在該地區(qū)工作的人或可能受解決方案影響的人交談。盡你所能去了解問題和可能的解決方案。最好的方案往往來自不顯眼的人和信息來源。收集足夠的信息，尋找具有代表性的樣本。下表概述了主要信息類型和信息來源（見表1）。表1數(shù)據(jù)收集方法信息類型信息來源網(wǎng)站和數(shù)據(jù)庫內(nèi)容數(shù)字資料書籍、新聞報告、報紙雜志紙質(zhì)資料實地觀察、訪談和問卷調(diào)查一手資料與員工的非正式談話、非正式調(diào)查非正式資料其次，回顧一下2.1部分的“練習1”，并把你的優(yōu)缺點和2.2部分所描述的特征做一下對比，如果他們非常匹配，這說明你已經(jīng)找到了你的型格。多觀察觀察有助于對問題的了解。例如，可以通過觀看、互動或親自體驗問題來進行直接觀察，也可以依靠他人的觀察來了解當前或過去的困難。使用觀察到的數(shù)據(jù)時，請確保記錄有關觀察和問題的詳細信息，如日期、時間和其他事實信息。關注客觀事實在收集信息時，要關注客觀事實。問“是什么？”而不問“是誰？”也就是說，重點在問題本身，而不是因為問題而責怪誰。因為調(diào)查問題會讓人擔心，他們可能會因此退出。向每個人保證，你正在尋求他們的幫助，重視并尊重他們的想法、意見和建議，而不是指責某人。反復定義問題當你發(fā)現(xiàn)一個可疑的問題時，根據(jù)你收集的數(shù)據(jù)，問問自己它是否有意義。相信你的直覺，得到滿意的結(jié)論后再開始解決問題。如果你不滿意，就需要花更多的時間重新定義問題并征求別人的意見和建議。不是所有問題都是真正的問題其次，回顧一下2.1部分的“練習1”，并把你的優(yōu)缺點和2.2部分所描述的特征做一下對比，如果他們非常匹配，這說明你已經(jīng)找到了你的型格。波士頓矩陣由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于1970年首創(chuàng)。波士頓矩陣法的應用不但提高了管理人員的分析和戰(zhàn)略決策能力，同時還幫助他們以前瞻性的眼光看問題：波士頓矩陣以解決度和關鍵度兩個維度為坐標，得出四個區(qū)間所代表的四類問題：區(qū)間1：解決度高、關鍵度低——小插曲區(qū)間2：解決度低、關鍵度低——困難游戲區(qū)間3：解決度低、關鍵度高——無底洞區(qū)間4：解決度高、關鍵度高——高價值陷阱不是所有問題都是真正的問題其次，回顧一下2.1部分的“練習1”，并把你的優(yōu)缺點和2.2部分所描述的特征做一下對比，如果他們非常匹配，這說明你已經(jīng)找到了你的型格。多數(shù)我們所看到或者聽到的問題，其實只是表象問題，而表象問題跟真正問題之間，還差了三條街，也就是三種偏差：不是所有問題都是真正的問題其次，回顧一下2.1部分的“練習1”，并把你的優(yōu)缺點和2.2部分所描述的特征做一下對比，如果他們非常匹配，這說明你已經(jīng)找到了你的型格。我們來看看，如何排除這三種偏差，以確定我們將要花的時間和精力是值得的，下面我們借用SimonFisher提出的一個沖突層模型：表層需求：一個人直接向外界提出的對某種行為、結(jié)果、方法的要求，是他認為他心里在乎的事情應該如何處理的判斷。隱藏需求：又稱利益出發(fā)點，是一個人想借助表層需求來達到的結(jié)果或目的，是他在當下想解決的或想要的真正目的。深層需求：是當隱藏需求這個結(jié)果拿到后，能幫助當事人解決他內(nèi)心深處或許他本人也未必能清楚說明或意識到的目標。課堂練習“豬”一樣的隊友【討

論】1.按照波士頓矩陣，小白的這4個問題，分別屬于哪個象限？2.括號里是小白的解決方式，你怎么點評？3.如果你是小白，你該怎么做？【討

論】1.簡單上述場景的描述，小白所面臨的問題是什么？2.根據(jù)沖突層模型，小白的問題屬于哪一類？3.討論小白的“大事”為什么要干砸了？01

小白是一名剛畢業(yè)的大學生，今年6月剛進入一家公司實習，崗位是行政助理，今天是她實習期的最后一天。一大早，老板就給她安排了幾個任務：1.為中午的會議接待訂餐。（小白親自跑到該餐廳去訂位子，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這個餐廳是公司定點接待單位，對他們很熟悉了，直接就可以電話聯(lián)系。）2.調(diào)查公司員工對食堂的建議，以便明年改進。（小白很認真，設計了一個Excel問卷發(fā)給大家。結(jié)果，有人提出：員工調(diào)查得匿名，不能發(fā)Excel給你，得弄個網(wǎng)站。然后又有人提出：我們老在外出差，網(wǎng)站也不方便打開，能否搞個移動網(wǎng)站，手機可以登錄。小白哼哧哼哧地花時間解決這些問題，突然發(fā)現(xiàn)：這些根本就不重要！收集到建議就可以了，對食堂提個意見，是多敏感多費勁的事兒？還需要匿名、還需要手機登錄？）3.公司剛參加完一個比賽，今天晚上是投票截止日，老板讓小白隨時關注投票情況，第一時間告知結(jié)果。（小白一天都在看手機，希望公司能有好的名次，整天都心神不寧的。）同時小白自己也在糾結(jié)一個問題，她自己對現(xiàn)狀不滿，想要轉(zhuǎn)行。（于是整天都在思考：我該轉(zhuǎn)什么行呢？期望哪天靈光乍現(xiàn)，找到自己畢生愿意為之奮斗的事業(yè)。）

小白在行政助理的職位上干了快半年了，一直做著些無關緊要的“雜活”。小白常?；孟?，有朝一日能干一番“大事”。這一天，小白的“大事”來了。領導將小白叫到辦公室，說：“小白，將這半年的行業(yè)研究報告整理給我！”小白一聽，高興壞了，滿口答應?；氐睫k公室后，準備開始“干大事”。但回到辦公室，卻發(fā)現(xiàn)無從下手。小白發(fā)現(xiàn)不知道該到哪里找信息資源，不知道這份行研報告是用來干什么的，不知道報告的呈現(xiàn)方式，也不知道領導什么時候要初稿和終稿。小白想再去問問領導，但是又擔心領導覺得自己無能。小白想：“我的大事就要干砸了！”02技能評價其次，回顧一下2.1部分的“練習1”，并把你的優(yōu)缺點和2.2部分所描述的特征做一下對比，如果他們非常匹配，這說明你已經(jīng)找到了你的型格。目標：了解問題產(chǎn)生的原因?qū)W會運用沖突層模型進行問題層級分析學會根據(jù)波士頓矩陣對問題進行歸類學習問題分類標準技能：理解問題識別問題歸類問題描述問題總是經(jīng)常有時很少從未我會有意識地找出學習或工作中的缺點、不足或不滿意之處

遇到不足之處，我會收集信息，了解情況

我會通過觀察找尋問題的具體信息

當我遇到問題時，我會關注問題本身，而不是追究為問題負責的人

我會反復定義問題，直到得到滿意的結(jié)論后，再開始解決問題

當我遇到問題時，我會考慮這個問題是否容易解決

當我遇到問題時，我會考慮這個問題是否有解決的必要

當我遇到多個問題時，我會使用波士頓矩陣圖，正確判斷輕重緩急，決定其解決順序

當我接到任務時，我會分析對方的真正需求是什么

當我解決問題時，我會分層次列出各種需求

說明：當有兩項或兩項以上的陳述，你選擇的是很少或從未時，你就需要考慮再次學習本章中的技能了！B分

解

問

題技能認知其次，回顧一下2.1部分的“練習1”，并把你的優(yōu)缺點和2.2部分所描述的特征做一下對比，如果他們非常匹配，這說明你已經(jīng)找到了你的型格。當你分解問題時，往往從問題陳述開始。問題陳述是指對問題和你期望得到的效果的清晰、簡明的描述。它的目的是客觀地描述單個問題，而不是尋找原因、指責他人或定義解決方案。在你的提案、進度報告和與利益相關者的討論中，你需要做好問題陳述。問題陳述六要素包括以下組成部分（見圖6）：圖6問題陳述六要素技能認知其次，回顧一下2.1部分的“練習1”，并把你的優(yōu)缺點和2.2部分所描述的特征做一下對比，如果他們非常匹配，這說明你已經(jīng)找到了你的型格。描述理想狀態(tài)要把問題說清楚，往往從對理想情況的簡要描述開始。問題代表對規(guī)范的偏離。通過描述所需狀態(tài)，你可以幫助他人了解當前狀態(tài)。對比現(xiàn)狀將目標狀態(tài)與當前狀態(tài)進行對比。確定阻礙目標、結(jié)果或狀態(tài)實現(xiàn)的條件。確定問題的癥狀要讓別人知道問題出現(xiàn)在哪里，需要描述他人可以看到或檢查到的問題癥狀，以便他們能直觀地了解正在處理的問題。確定后果使用特定細節(jié)描述問題產(chǎn)生的后果。確定所有與問題相關的直接和間接成本。通過概述結(jié)果來強調(diào)解決問題的好處。技能認知其次，回顧一下2.1部分的“練習1”，并把你的優(yōu)缺點和2.2部分所描述的特征做一下對比，如果他們非常匹配，這說明你已經(jīng)找到了你的型格。描述理想狀態(tài)描述問題的規(guī)模和范圍利益相關者往往會評估問題的嚴重程度。通過提供有關事件的影響大小和范圍來幫助他們了解問題的嚴重程度。解釋你從事的其他研究或調(diào)查問題陳述很可能是正在進行的工作。如果你仍在收集數(shù)據(jù)、采訪受影響的各方或開發(fā)替代解決方案，請讓相關利益者知道。隨著新信息的出現(xiàn)，你對問題的理解可能會發(fā)生變化（見右表）。描述問題的維度你需要……你不能……目的一次描述一個問題；運用客觀的措施同時解決多個問題；試圖找原因；試圖責備某人；試圖找解決措施參與人把問題陳述給參與監(jiān)督問題解決的人；把問題陳述給批準方案的人；把問題陳述給有助于解決問題的人向所有人描述問題內(nèi)容從參與人的角度描述理想狀態(tài)；表述阻止實現(xiàn)理想狀態(tài)的現(xiàn)狀；客觀描述問題的規(guī)模和范圍；確定問題產(chǎn)生的后果描述所有的現(xiàn)狀；在描述時表達自己的意見技能認知其次，回顧一下2.1部分的“練習1”，并把你的優(yōu)缺點和2.2部分所描述的特征做一下對比，如果他們非常匹配，這說明你已經(jīng)找到了你的型格。在面對問題時，我們通常聚焦于問題的不良癥狀，而忽視問題的真正原因。如何將問題歸結(jié)于某個原因，我們必須進行歸因分析。因此，對根本原因的分析是一個持續(xù)的改善過程。如何分析原因呢？請注意以下步驟：辨別問題癥狀和原因問題的癥狀是問題出現(xiàn)時所呈現(xiàn)出的表象。當你有疑惑時，你可以問自己：“這件事是某種因素所引起的嗎？”如果答案是“是”，那么這件事就是出現(xiàn)的某種不良癥狀。如果答案是“不”，意味著它更有可能是根本原因。尋找一個以上的原因很少情況下，問題的出現(xiàn)是由于單一的因素。問題背后通常隱藏著多種因素，其中一些因素比其他因素更容易識別。這時候，我們需要找出主要原因，以便制定適當?shù)慕鉀Q方案。技能認知其次，回顧一下2.1部分的“練習1”，并把你的優(yōu)缺點和2.2部分所描述的特征做一下對比，如果他們非常匹配，這說明你已經(jīng)找到了你的型格?？紤]成本雖然你應該在解決問題之前找出問題的根源，但解決其根源并不是唯一的辦法。有時，解決根源的成本比解決不良癥狀的成本要高。使用“5個為什么”技巧有一種用于發(fā)現(xiàn)和定義問題的流行方法，被稱為“5個為什么”技巧。豐田在20世紀70年代普及了這個方法?！?個為什么”技巧，意味著在遇到問題時，問至少五次“為什么？”或者“造成這種情況的原因是什么？”用另一個“為什么”來挑戰(zhàn)每個答案，每個答案都必須有助于進一步澄清原因，直到確定問題的根本原因。創(chuàng)建因果圖復雜的問題通常是由許多相關的問題衍生而來。使復雜問題可視化的一種流行方法是創(chuàng)建因果關系圖（見圖7）。課堂練習“豬”一樣的隊友【討

論】1.小白的老板所提到的問題是什么？他所提到的主要問題是營業(yè)額的問題還是銷售人員的流失問題？2.請根據(jù)問題陳述六要素，對老板在會議上所提到的問題進行清晰的描述。3.找出老板所提到的問題及其原因，運用魚骨圖來說明問題的因果關系?！居?/p>

論】請將魚骨圖（圖8）補充完整，并幫助小李準備第二天的發(fā)言稿，包括問題陳述和原因分析。01

小白公司的一項主要業(yè)務是為企業(yè)提供促銷產(chǎn)品，如公司服裝、行政禮品和產(chǎn)品贈品。作為公司行政助理，小白參加了許多會議和項目。在最近與老板和項目經(jīng)理的一次會議上，老板說公司在留住優(yōu)秀的銷售人員方面存在重大問題。以下為老板對問題的陳述：“營業(yè)額很糟糕。優(yōu)秀的銷售人員和公司簽約，努力工作，似乎很享受在公司的過程，然后羽翼豐滿之后就離職，去我們最大的競爭對手那里，開始與我們作對。”對于老板提到的問題，小白了解到以下事實：銷售人員的年平均流失率為43%，當銷售人員離職時，公司損失的機會和培訓新員工的費用相當于其年薪的2至4倍。

小白的朋友小李在一家旅游公司工作，最近小李負責的線路營業(yè)額直線下降，小李老板要求她在明天的會議上陳述問題并說明問題產(chǎn)生的原因。小白幫助小李梳理了原因并畫出了魚骨圖（見圖8）來呈現(xiàn)問題的因果關系。小白和小李主要從經(jīng)濟因素（包括匯率、股票波動和工資增長幅度）、政治因素（護照價格、簽證要求、目的地局勢）、市場因素（自由行旅客的增長、網(wǎng)站過時）、競爭要素（新的旅游公司、電商服務、航空公司附送旅行服務）等方面進行了討論。02技能評價其次，回顧一下2.1部分的“練習1”，并把你的優(yōu)缺點和2.2部分所描述的特征做一下對比，如果他們非常匹配，這說明你已經(jīng)找到了你的型格。目標：學會進行問題陳述學會進行問題原因分析學會運用問題陳述六要素來分解問題技能：運用問題陳述六要素，進行問題的描述運用五個“為什么”技巧，進行原因分析運用魚骨圖展示問題與原因的關系請根據(jù)本章所學知識，判斷下列陳述是否正確。1.遇到問題時，首先要把問題陳述清楚。（）2.遇到問題時，我會把問題告訴所有人。（)3.我會首先客觀描述問題的規(guī)模和范圍，而不急于表達自己的意見。（）4.遇到問題時，我們要找出誰該為問題負責，并讓他解決問題。（）5.對于有些問題，只需對其表面不良癥狀做出處理即可。（）6.在陳述問題時，盡可能地發(fā)表自己的意見。（）7.在尋找問題原因時，至少問自己五個為什么。（）8.在尋找問題原因時，可以利用魚骨圖等圖表，清晰地呈現(xiàn)所有原因。（）C直

擊

問

題技能認知其次，回顧一下2.1部分的“練習1”，并把你的優(yōu)缺點和2.2部分所描述的特征做一下對比，如果他們非常匹配，這說明你已經(jīng)找到了你的型格。研究問題并收集數(shù)據(jù)之后，我們需要開始考慮備選方案和解決方案了。這個階段是問題解決過程的創(chuàng)造性階段，這個階段需要想象力和直覺。你可以盡可能多地提出備選方案和想法，因為最終的解決方案來自你所提出的備選方案。如何能提出最優(yōu)的解決方案呢？請注意以下步驟（見圖9）：明確問題解決目標辨識問題和分解問題后，我們能看到現(xiàn)狀和目標狀態(tài)之間的差距。我們可根據(jù)問題解決后需要達到的目標狀態(tài)來確定問題解決目標。問題解決目標通常分為：恢復原狀型、追求理想型和防范潛在型。評估備選方案方案權重＝n%標準1標準2標準3標準4

量級得分量級得分量級得分量級得分總分方案1

方案2

方案3

方案4

備選方案選項排位

方案A方案B方案C方案D總分排名方案A0方案A優(yōu)于方案B時記1分，反之記0分方案A優(yōu)于方案C時記1分，反之記0分方案A優(yōu)于方案D時記1分，反之記0分

方案B方案B優(yōu)于方案A時記1分，反之記0分0方案B優(yōu)于方案C時記1分，反之記0分方案B優(yōu)于方案D時記1分，反之記0分

方案C方案C優(yōu)于方案A時記1分，反之記0分方案C優(yōu)于方案B時記1分，反之記0分0方案C優(yōu)于方案D時記1分，反之記0分

方案D方案D優(yōu)于方案A時記1分，反之記0分方案D優(yōu)于方案B時記1分，反之記0分方案D優(yōu)于方案B時記1分，反之記0分0

技能認知其次，回顧一下2.1部分的“練習1”，并把你的優(yōu)缺點和2.2部分所描述的特征做一下對比，如果他們非常匹配，這說明你已經(jīng)找到了你的型格。盡可能多地提出備選方案運用常用方法，如思維導圖、頭腦風暴等，盡可能多地提出問題解決備選方案（見圖10）。頭腦風暴是一種強大的創(chuàng)造性思維，你可以用頭腦風暴的方式來提出想法和備選方案。通過評級和矩陣選擇最佳方案根據(jù)一定的標準和分配的權重，對每個備選方案進行排名來對備選方案進行評級（參見表4）。另一種方法是將每個備選方案與其他備選方案進行比較，確定哪個方案更優(yōu)。根據(jù)這些比較對備選方案進行排位（見表5）。技能認知制定實施計劃選擇最佳方案，以確定問題的最終解決方式。如果選擇的替代方案不完美，請不要擔心。復雜的問題很少有理想的解決方案。你應該對自己的選擇有信心。制定實施計劃時，可根據(jù)時間軸，確定階段性目標和任務責任人（見下表）。階段性目標完成期限責任人第一階段

第二階段

第三階段

……

解決方案其次，回顧一下2.1部分的“練習1”，并把你的優(yōu)缺點和2.2部分所描述的特征做一下對比，如果他們非常匹配，這說明你已經(jīng)找到了你的型格?；謴驮瓲钚蛦栴}的解決方案在解決恢復原狀型問題時，首先我們要分析現(xiàn)狀和原狀的差距。找出真正的原因之后，還要為維護原狀采取適合的策略，也就是應對策略。應對策略一般分為三個遞進層次：緊急處理、根本解決、防止復發(fā)。防范潛在型問題的解決方案防范潛在型問題需要主動發(fā)掘，“預防”與“應對”并進。如果要擬定出好的預防策略與應對策略，前提是找出引發(fā)不良狀態(tài)的原因。解決防范潛在型問題有兩種途徑，分別是：自上而下法：先假設最后會發(fā)生某種不良狀態(tài)，再思考可能引發(fā)這個狀態(tài)的個別誘因。這種方法包括了四個步驟：假設不希望發(fā)生的不良狀態(tài)。確定引發(fā)不良狀態(tài)的誘因。擬定預防策略，排除可能的誘因。預先擬妥發(fā)生不良狀態(tài)時的應對策略。由下而上法：從個別的狀況和現(xiàn)象，思考可能發(fā)生的不良狀態(tài)。這種方法包括了四個步驟：從現(xiàn)狀中確定必須注意的特定因素。假設不希望發(fā)生的不良狀態(tài)。擬定預防策略，排除可能的誘因。預先擬妥發(fā)生不良狀態(tài)時的應對策略。解決方案其次，回顧一下2.1部分的“練習1”，并把你的優(yōu)缺點和2.2部分所描述的特征做一下對比，如果他們非常匹配，這說明你已經(jīng)找到了你的型格。追求理想型問題的解決方案就追求理想型問題而言，理想與現(xiàn)狀之間的落差是不良狀態(tài)的本質(zhì)。要解決理想型問題，重點是要弄清楚理想的狀態(tài)定位。，為了達成目標，你必須在切合實際行動的基礎上，好好規(guī)劃，最終制定出行動計劃。而這種規(guī)劃性問題，往往包含以下四個行動計劃：※

設定實現(xiàn)理想的期限：因為這類問題沒有一個統(tǒng)一標準，也屬于可做可不做的問題，所以很容易變成“改天再來做”的問題，最后可能永遠也不會有具體行動了。所以設定一個適度、充裕卻又帶點緊迫感的時間期限非常重要?！?/p>

列出必要條件：這些條件往往是解決此類問題的障礙?！?/p>

學習技術或知識：這里的技術或知識是指為了完成必要條件所必備的資源，學習技術和方法來達成目標?！?/p>

制訂實施計劃：這里是指通過時間軸來串聯(lián)這些東西，使整個計劃更具有可行性。課堂練習“豬”一樣的隊友【討

論】1.請用對比方案矩陣的方式再次進行方案評估，驗證最佳方案是否一致。2.與小組成員進行頭腦風暴，繪制思維導圖，列出提高士氣的團建的具體活動方式?！居?/p>

論】1.請用“五個為什么”技巧，分析產(chǎn)生問題的可能誘因。2.請你將小白處理問題的四步驟列出來。3.小白的煩惱是屬于哪一類型的問題？小白的問題解決方案對你有何啟示？01

最近，小白公司的士氣比較低落，因此，老板希望帶著員工去團建，以提高士氣和集思廣益來刺激銷售。老板想在一個能提供會議設施、娛樂和商業(yè)資源的地方進行團建。老板把備選方案縮小到了四個地點，并創(chuàng)建了一個表格來衡量每個選擇的量級和權重，表7中涵蓋了四個地點，請你運用此表來評估四個地點，并選出最佳方案。

小白最近有個煩惱，讓她一直感到惴惴不安。她發(fā)現(xiàn)自己的辦公電腦中有很多重要的客戶資料，這些客戶資料中有很多機密信息。小白常常在想，如果有一天這些數(shù)據(jù)泄露了，一定會給公司帶來很多損失。小白與其他同事討論交流，同事們都笑她庸人自擾，因為迄今為止，還沒有出現(xiàn)過信息泄露的事件。但小白還是對這個隱患憂心忡忡。她設想了很多種可能的誘因。比如密碼被盜、電腦中毒、存在漏洞、客戶所有信息獲取步驟太簡單、電腦突然壞掉無法開機等。于是小白針對這些可能的誘因，采取了以下做法：小白定期給電腦重新設置密碼，經(jīng)常使用殺毒軟件殺毒，對有缺陷的軟件打補丁，將數(shù)據(jù)中涉及客戶名稱等指示性文字部分用特殊字符代替，并對重要數(shù)據(jù)進行備份。如果電腦壞了，無法開機，也只能求助公司技術部門的高手進行數(shù)據(jù)找回了。02團建地點方案權重=25%交通便利會議設施齊全娛樂活動多樣商業(yè)資源豐富總分量級得分量級得分量級得分量級得分成都

武漢

上海

廣州

注：量級為1-5五級；得分=量級*25%；總分最高者為最佳方案技能評價西南交通大學出版社其次，回顧一下2.1部分的“練習1”，并把你的優(yōu)缺點和2.2部分所描述的特征做一下對比，如果他們非常匹配，這說明你已經(jīng)找到了你的型格。目標：學會確定問題類型學會提出問題解決方案學會評估問題解決方案學會選擇最優(yōu)解決方案技能：歸類問題運用頭腦風暴繪制思維導圖掌握解決方案評級方法請根據(jù)本章所學知識填空。1.我會根據(jù)問題解決后需要達到的目標狀態(tài)來確定問題解決目標，問題解決目標通常分為：_______、_______和_______三種類型。2.我會通過_______、_______等方法，盡可能多地提出問題解決備選方案。3.在面對多種備選方案時，我會運用______、________等圖表，進行科學評估并選出最佳方案。4.在制訂實施計劃時，應包含_______、_______、_______等要素。5.在解決恢復原狀型問題時，應對策略一般分為三個遞進層次：_______、_______、_______。6.解決防范潛在型問題有兩種途徑，分別是：_______、________。7.為了達成理想型目標，需要采取的四大行動計劃包括：_____、_____、_____、______。

九型人格和解決問題

提升篇ACONCENTS目錄BCDEFGHI一型人：控制型問題解決者二型人：暖心型問題解決者三型人：為他人著想型問題解決者四型人：敏感型問題解決者五型人：理智型問題解決者六型人：忠誠型問題解決者七型人：活躍型問題解決者八型人：領袖型問題解決者九型人：調(diào)停型問題解決者控制型問題解決者一型人解決問題時的優(yōu)勢：※追求高品質(zhì)※組織能力強※思維敏捷※誠實可信解決問題時的劣勢：※情緒反應比較激烈※挑剔※固執(zhí)己見※缺乏耐心解決問題應對方法如何提高※以解決問題的態(tài)度※給他們時間思考自己的感受※引導對話的走向※讓他們先說※使用無偏見的語言※學會欣賞每件事情中積極的一面※學會放松※關注人※讓你的工作風格更流暢※探索更多的可能性暖心型問題解決者二型人解決問題時的優(yōu)勢：※能夠換位思考※樂于提供幫助※善于激勵他人※待人熱情溫暖解決問題時的劣勢：※容易通融※喜歡繞彎子※總是感覺被忽視※容易過度透支自己解決問題應對方法如何提高※讓他們說夠※提出問題請他們澄清※分享你的看法※確保認可他們觀點的價值※討論感覺和想法※反思你對自己的付出想要得到的回報※學會辨別※尋求尊重※少關心別人的反應※叩問內(nèi)心為他人著想型問題解決者三型人解決問題時的優(yōu)勢：※精力充沛※開放務實※自信※追求結(jié)果解決問題時的劣勢：※爭強好勝※唐突無禮※視野受限※選擇性披露事實解決問題應對方法如何提高西南交通大學出版社※友好、清晰的提問※確保沒有過度的工作壓力※語調(diào)中不含強烈的情緒※使用理性的解決問題的方法※每天花點時間了解自己※表現(xiàn)出更多的熱情和同情※開發(fā)你的創(chuàng)造力※學習真正的謙卑※強迫自己做到完全誠實敏感型問題解決者四型人解決問題時的優(yōu)勢：※善于激勵他人※有創(chuàng)意※勤于自我反省※善于表達解決問題時的劣勢：※容易緊張※喜怒無常※害羞※經(jīng)常有負罪感解決問題應對方法如何提高※公開請他們說出自己的感受※認真傾聽他們說完※重復四型人所述的感受、想法和意義※不要暗示他們過于敏感※不要表現(xiàn)出責備或指責的行為※從別人的優(yōu)點和成就中獲得快樂※對自己負責※保持頭腦清醒※關注他人※把工作做好理智型問題解決者五型人解決問題時的優(yōu)勢：※分析※客觀※劃分類別※預見性強解決問題時的劣勢：※疏離※不自信※行動力差解決問題應對方法如何提高※預先通知五型人你希望與他們溝通※允許五型人選擇時間和地點來交談※允許五型人在開始的時候說出他們的想法和感受※給五型人留出更多空間※不要讓五型人感到情緒壓力※聯(lián)結(jié)并表達自己的感受※更深入地與他人建立聯(lián)系※關注所在團隊※表現(xiàn)得更加自然※更加投入忠誠型問題解決者六型人解決問題時的優(yōu)勢：※忠誠※負責解決問題時的劣勢：※過度擔心※高度警覺解決問題應對方法如何提高※當他們退縮時給他們留有空間※允許他們盡情表達自己的感受※認同他們正確的看法※溫暖、真誠※重建信任※區(qū)分洞察和純粹的猜測※練習自我約束※給自己找些消遣※把重點放在目標上※留出隨心所欲的時間活躍型問題解決者七型人解決問題時的優(yōu)勢：※天真率直解決問題時的劣勢：※不專注※反叛解決問題應對方法如何提高※確保在剛開始交流時不要打斷七型人※允許七型人充分表達自己的想法※允許七型人充分表達自己的想法※與七型人溝通你對他的想法※認可七型人的經(jīng)驗※通過學習保持向內(nèi)專注※直面你的恐懼※發(fā)言精簡，這樣你就能更多地影響別人※早點完成你的任務※花點時間獨處領袖型問題解決者八型人解決問題時的優(yōu)勢：※直截了當※堅定自信解決問題時的劣勢：※控制※過分解決問題應對方法如何提高※傾聽八型人強烈的感受※不要表現(xiàn)出軟弱和不確定※避免使用讓八型人覺得被指責的言辭※減緩你采取行動的沖動※放輕松點※學會接納※定期抽出時間充電※承認別人的優(yōu)點調(diào)停型問題解決者九型人解決問題時的優(yōu)勢：※平易近人※平和隨和解決問題時的劣勢：※拖延推遲※逃避沖突解決問題應對方法如何提高※以友好和簡單的方式詢問他們?yōu)楹紊鷼狻蚤g接的方式了解他們?yōu)楹紊鷼?，不讓他們感覺到壓力※對九型人直接表達憤怒表示理解※在尊重九型人感受的基礎上，與九型人分享其他可選方案※擁有自己的觀點和立場※展現(xiàn)個人力量※把任務放在首位※勇往直前，堅持自我※關注結(jié)果

職場常見問題解決錦囊

實踐篇A個人面對的問題CONCENTS目錄B協(xié)作問題C向上管理問題A個人面對的問題理想與現(xiàn)實之間的差距案例案例分析·錦囊妙計01

小白一直認為新媒體運營是新興行業(yè)，于是，她在一家新媒體公司找到了一份工作，具體崗位是運營崗，負責新媒體運營。具體來說，她的上一環(huán)節(jié)是原創(chuàng)主筆，下一環(huán)節(jié)是社群運營。整個流程就是原創(chuàng)主筆撰寫原創(chuàng)稿件，小白作為新媒體運營對稿件進行編輯、排版和推送，并總結(jié)和反饋數(shù)據(jù)，和上一環(huán)節(jié)形成聯(lián)系；再通過轉(zhuǎn)化、引流到下一環(huán)節(jié)，和社群運營形成聯(lián)系。

工作了一段時間后，小白發(fā)現(xiàn)在整個工作流程中，最重要的環(huán)節(jié)就是為稿件起標題。能否為稿件擬定一個醒目的標題，是本篇作品能否成為“爆款”文章的關鍵，也是小白所在崗位的核心價值所在。通過和上一個環(huán)節(jié)的原稿作者以及下一環(huán)節(jié)的社群運營人員討論，并對過去的方法和數(shù)據(jù)進行梳理，小白發(fā)現(xiàn)，之前的方法是：團隊里的每個人取一個標題，最后投票產(chǎn)生最終的標題。小白覺得這個方法雖然可操作性強，但是否是最有效的解決方法，還有待商榷。

可是，作為一個新人，小白在面臨崗位上遇到的核心問題時，她該如何解決呢？是該遵循過去的慣例，還是為了提升工作效率，而探尋新的工作思路呢？作為新人的小白，急切渴望在工作上做出一番成績，她不想卡在“取標題”這個環(huán)節(jié)。小白該如何解決這個問題呢？第一步：辨識問題。第二步：分解問題。第三步：直擊問題。作為職場新人，在面對“沿襲傳統(tǒng)還是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)”這一問題時，首先，需要知道知識是線性的，是既定經(jīng)驗的總結(jié)。但現(xiàn)實世界是復雜和多元的，通往目標的路徑有無數(shù)條，我們所看到的幾條路徑，只是其中一部分。第二，知識的線性特征，會讓我們很容易較真，這種較真的思維就是典型的“學生思維”，這時候，需要保持謙卑，“有限地”較真，自信大膽地提出自己的見解，但不強求那是唯一的答案。第三，努力去說服他人，按照自己的路徑去嘗試，是成熟職場人的問題解決之道。遭遇“不公平”待遇案例案例分析·錦囊妙計02

不知不覺，小白已經(jīng)在公司工作有一年了。最近她感覺自己陷入了一個怪圈，明明自己能力強，承擔的責任多，反而因為同時要做很多事，所以所做的事情容易出差錯，或質(zhì)量不高，從而讓領導覺得自己水平?jīng)]有提高，到獎勵、晉升的時候沒有自己的份。小白知道自己要聚焦，要做出自己的特色工作來，但每次領導都會毫無商量余地地把任務安排給自己，還會補上一句話：“小白啊，這個事情交給別人都不放心，我擔心他們做不出來，辛苦你了?！弊詈?，小白自己只好把很多活接起，小白感覺自己就是頭職場老黃牛，真的是有苦勞沒功勞，小白該怎么辦呢？第一步：辨識問題。第二步：分解問題。第三步：直擊問題。當你的領導說“這個事情交給別人都做不出來，只有交給你才能搞定”時，可能滿足了你心里的某些需要，你當時聽起來很享受，但恰恰它讓你逃不出“多勞沒有多得，反而多做多錯”的怪圈。這時候，你需要記?。耗愕哪繕耸窍胩鱿葳?，走上職場上升的快車道，而不是僅僅在領導心中保留一個聽話、順從的形象。B協(xié)

作

問

題理解和認知沖突造成的問題案例案例分析·錦囊妙計01

小白所在的團隊中，幾個同事分別負責了主要供應商的幾個品牌。按慣例，在每個季度結(jié)束時，小白會收集幾個同事分別做的報告，然后匯總起來，形成當季的季報。一天，又是匯總季報的時間了。當小白收到小楊交的報告后，氣不打一處來。這個小楊每次交上來的報告格式都是亂七八糟，不符合規(guī)范，提醒了她無數(shù)次，也沒有改觀。今天必須和她談談了。小白走到了小楊的工位旁，說道：“小楊，你的報告我看過了，數(shù)據(jù)沒有什么問題，可是報告的格式還是不對啊，下次可以檢查核對后，再發(fā)給我嗎？”小楊正要去談促銷的事，心不在焉地說：“我要去談促銷的事，格式這種小事，待會兒再說?！毙“赘鷼饬耍f：“小事？原來你當季報的事是小事??？我看你的專業(yè)態(tài)度真是有問題!”小楊也火了，提高說：“我的專業(yè)態(tài)度還輪不到你評判，你專業(yè)，你就把格式一起調(diào)了?。恳贿€讓你匯總干嘛。”小白委屈地說：“大家都分別負責幾個品牌，這匯總的事可是我額外承擔的。你還有理了?！毙羁吹叫“锥伎煳每蘖?，口氣緩下來說：“我知道這是你額外承擔的，所以每次交之前都核對了幾遍?？墒悄氵€是不滿意。我還真不知道該怎么做了?！毙“卓葱畹恼Z氣都軟了下來，意識到話題回歸到了正軌，便說道：“對不起，剛才我語氣不太好。我知道你是個工作認真負責的人，可是這格式為什么每次發(fā)上來，都不對嘛。”小楊說：“小白，說實話，自從你說了我的報告有問題后，我每次都特別注意，檢查了每級文字的字號字體。可是，我也不知道你為什么不滿意?！毙“渍f：“謝謝你能這樣做。可是我每次發(fā)出的整合季報，你都沒有看嗎？你的報告不太符合這個格式呀?！毙钜荒橌@訝，說：“整合季報？你是說和整合季報的格式一致，我還以為就按普通報告的格式呢?！毙“谆腥淮笪?，連連說道：“原來是這樣啊。看來我們對格式的理解不一致，下次，我一定說清楚?！闭垎柲隳芸闯鲂“缀托畹臎_突嗎？產(chǎn)生沖突的根本原因在哪？要如何解決此問題呢？這個案例有兩個維度的問題：一是信息的理解；二是沖突的解決。首先，小白和同事小楊在對統(tǒng)一格式的理解上有沖突。從小白的角度看，可以發(fā)現(xiàn)，她在前幾次發(fā)現(xiàn)此問題時，只是簡單的提醒小楊要注意格式問題，但是并未找到產(chǎn)生此問題的根本原因。后來因這樣的行為不斷出現(xiàn)，小白才挑明了此問題。后經(jīng)過溝通發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生問題的根源在于對“統(tǒng)一的格式”理解不同，小白所說的“統(tǒng)一格式”是每次統(tǒng)稿后的整合格式，而小楊認為需要遵循的是一般報告的格式?？梢?，造成問題的根本原因在于理解和認知的不同，她們都想當然地認為自己理解了彼此的意思。在我們和同伴共同理解一個問題時，同樣可以把所有的信息按照自己的了解程度和他人的理解程度，形成矩陣。這就是著名的窗口理論（見圖11）。這個理論可以幫助我們在溝通中澄清彼此對信息的理解，找到信息盲點，避免理解和認知上的沖突。其次，雙方缺乏沖突解決模式的訓練。當我們遇到?jīng)_突時，可以嘗試使用CPR模型（內(nèi)容-模式-關系）來分析關鍵沖突。例如，當小白第一次發(fā)現(xiàn)小楊的格式問題時，最主要的并不是內(nèi)容問題（content），因為她的數(shù)據(jù)都正確。這時小白只需就事論事，說清楚請她費心參考一下統(tǒng)一的格式。如果同樣的錯誤行為重復發(fā)生，對小楊而言就形成了一種模式（pattern），這時應雙方坐下來分析問題出在哪里。當問題繼續(xù)發(fā)生，你要和對方談論的就是雙方之間的關系（relationship）問題了。例如，在小白和小楊第二次溝通時，只需一起分析為啥她會一再出現(xiàn)格式錯誤的問題，并不需要上升到關系層面。職責不清引起的問題案例案例分析·錦囊妙計02

小白最近到集團旗下物流公司的業(yè)務部去鍛煉了。她的一項重要工作是不定期地向全國各地的分撥中心收集資料，然后分析各中心的各項技術指標。在分撥中心工作人員的工作職責中，并沒有明確界定需要為業(yè)務部提供數(shù)據(jù)。而且他們自己也要面臨來自專線、網(wǎng)點及集團總部的數(shù)據(jù)索取。在他們看來，這些配合工作在影響他們本職工作的推進，同時由于分撥中心本身的工作量較大，需要經(jīng)常加班，所以小白所要的數(shù)據(jù)資料經(jīng)常延期，直接導致業(yè)務部門的工作被推遲。為此，小白非常煩惱。

今天，小白電話先聯(lián)系了重慶分撥中心的相關人員，并說明了自己的意圖，隨后小白用電子郵件將所要資料的明細發(fā)給了重慶中心的負責人李華?？墒侨旌?，小白并沒有收到李華的資料。于是小白打電話給李華，跟進數(shù)據(jù)資料的進展情況。小白：李總，我是總部這邊的小白。上一次跟您說的那個數(shù)據(jù)資料我好像沒有收到？李華：你這個最好找集貨中心那邊去找，我這里很忙。小白：李總，分撥的事情是您在負責，我也找過集貨的人，他們讓我找您。你們把我推來推去的，我沒法交差?。坷畎祝耗阍趺凑f話啊，我們真的很忙。你們一會庫房過來找資料，一會市場又要來找資料。美國人還要過來審核，要這個，要那個。我們自己的本職工作還沒有做好。都成了給你們打雜的了。真是煩死了。小白：……如果你是小白，你如何改善這個狀況呢？請寫下你去贏得分撥部門支持的思路或方法。在處理跨部門的協(xié)作問題時，首先需要換位思考。思考其不愿合作的原因，在提出相應的措施，但是要切記提出了解決措施不等于解決了問題。要在提出了措施后跟進問題的解決。在這個事件中，小白確實可以采用上報總經(jīng)理進行施壓來解決問題。但是這樣一來，小白的能力在領導心中一定會大打折扣，實為下策。最好的辦法還是需要溝通解決。小白可以針對信息收集難的問題找到根本原因，清除障礙?？赡苁且驗闆]有提供便利的模板上傳數(shù)據(jù)，也可能是因為沒有明確的獎懲措施，等等。針對這些所存在的原因，小白需要提出相應的措施：如提供簡便易操作的表單、爭取公司層面的獎懲措施等。并在提出措施后指定跟進人，及時做出反饋。大局觀的問題案例案例分析·錦囊妙計03

小白這幾天特別高興，因為經(jīng)過她和團隊成員的努力，一筆大單快要到手了。經(jīng)過了多輪的接觸，小白團隊和客戶就產(chǎn)品的價格、規(guī)格、供貨方式和付款方式差不多達成了共識，就等報備公司簽約了。這一單簽下來，銷售部這季度的業(yè)績也就完成了。小白的KPI指標也就達到標準了。小白想到這些不禁笑出聲來，心里盤算著今年的海島游總算可以實現(xiàn)了。

按照公司規(guī)定，要簽約的單子都必須先報備公司，才能正式簽約。小白心想：這不就走個過場嘛，沒有關系。

萬萬沒想到，公司沒有批準這個單子，聽說是市場部提出了異議。小白找到銷售部老大評理。老大說：“小白，對于這個事情，我也很無奈??！我已經(jīng)找市場部溝通了。這單生意要交給經(jīng)銷商大華公司做了?！毙“赘械讲唤猓骸盀槭裁窗?？”老大解釋道：“現(xiàn)在公司的業(yè)務有一半都是經(jīng)銷商完成的。你之前接觸的客戶本來是大華公司在聯(lián)系了?？墒悄銈兘槿牒?，客戶就把大華公司晾到了一邊。公司最近的發(fā)展重點是打算朝以經(jīng)銷商為主要渠道這個方向發(fā)展。你知道的，去年大華公司幾乎完成了公司一半的銷量。公司也不想因為這個事情，得罪了大華公司?！毙“讱鈶崢O了，反駁道：“那我們之前的努力不就白費了，這個季度的指標該怎么完成？哪有這樣的道理？”如果你是小白，你認同公司的做法嗎？說出你的理由。當部門利益與公司利益產(chǎn)生沖突時，應該怎么辦：首先要調(diào)整自己的立場，要考慮公司全局的利益。切記：部門目標之和不等于公司目標。公司會根據(jù)總體目標，做出一些發(fā)展戰(zhàn)略決策。作為個人，應需要樹立大局觀。C向上管理問題信息不對稱的問題案例案例分析·錦囊妙計01

公司會上討論：公司的一款在國內(nèi)銷售得很好的產(chǎn)品是否該進軍國外市場呢？大家各抒己見，都從自己的角度，談論了自己的觀點。

小白沒有急于發(fā)言，她想起前幾天看過的