運(yùn)營(yíng)管理(某北京985大學(xué)研究生名師學(xué)習(xí)課件干貨)

1OperationsManagement

運(yùn)營(yíng)管理2ContentsOperationsManagementandProcessAnalysis運(yùn)營(yíng)管理/流程分析ProcessReengineering流程再造StrategicCapacityManagement戰(zhàn)略能力管理FacilityLocation設(shè)施選址QualityManagement質(zhì)量管理WaitingLineManagement排隊(duì)管理ProductionSystems:生產(chǎn)系統(tǒng)-MRP,JIT,OPTInventoryControl庫(kù)存控制SupplyChainManagement供應(yīng)鏈管理3AboutInstructorEducation2005PhDinoperationsmanagement,PurdueUniv.美國(guó)普度大學(xué)運(yùn)營(yíng)管理博士1995-1999GraduateStudentinManu.Eng.,HUST1995BSinNavalEng.,HUST華中理工大學(xué)船舶工程/制造工程ResearchInterests

InventoryControl;SupplyChainManagement;InterfacesofMarketingandOM庫(kù)存控制;供應(yīng)鏈管理;營(yíng)銷(xiāo)與運(yùn)營(yíng)管理的結(jié)合4References《運(yùn)營(yíng)管理基礎(chǔ)》（第４版），（美）戴維斯等著，汪蓉等譯，機(jī)械工業(yè)出版社，2004

OperationsManagementforCompetitiveAdvantage,byChaseetal.,13thEdition,McGraw-Hill/Irwin,2011《運(yùn)營(yíng)管理》（第13版），理查德?B?查斯等著，任建標(biāo)等譯，機(jī)械工業(yè)出版社，2011《運(yùn)營(yíng)管理》（第8版），威廉?J?史蒂文森著，張群、張杰等譯，機(jī)械工業(yè)出版社，2005《目標(biāo)》，高德拉特.科克斯著，齊若蘭譯上海三聯(lián)書(shū)店，1999SupplyChainManagement:Strategy,PlanningandOperation,bySunilChopra,PeterMeindl,TsinghuaUniversityPress.5AttheGraduateSchoolofBusiness6CourseObjective課程目的AnoverviewofOperationsManagementandOperationsStrategy（對(duì)運(yùn)營(yíng)管理和運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的總體認(rèn)識(shí)）Aprocessviewofthefirmandtoolsforanalyzingprocesses（從流程的視角理解公司，分析流程的工具）Anoverviewformanagingmanufacturingandserviceprocesses（對(duì)管理制造和服務(wù)流程的認(rèn)識(shí)）Toolsforunderstandingandmanagingtheimpactofprocessvariability（理解和控制流程不確定性影響的工具）Acquireskillsandanalytictoolsforthemanagementofoperations（掌握運(yùn)營(yíng)管理的技術(shù)和分析工具）Discussissuesandtrendsinproductionandoperationsmanagement（討論生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理的問(wèn)題和發(fā)展趨勢(shì)）Learnbusinesslanguageinoperations（學(xué)習(xí)運(yùn)營(yíng)管理中的商業(yè)術(shù)語(yǔ)）7

什么是運(yùn)營(yíng)管理？運(yùn)營(yíng)管理被定義為企業(yè)對(duì)生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、運(yùn)作和改進(jìn)產(chǎn)品：流程的物理產(chǎn)出服務(wù)：無(wú)形的流程8貨物(產(chǎn)品)vs服務(wù)產(chǎn)品:輸出過(guò)程的物理輸出有形可以被存儲(chǔ)顧客與生產(chǎn)過(guò)程沒(méi)有接觸服務(wù):無(wú)形不能被存儲(chǔ)顧客與生產(chǎn)過(guò)程直接接觸9大部分的產(chǎn)品是貨物與服務(wù)的“捆綁”10不同國(guó)家服務(wù)在GDP中的比重Exhibit1.511運(yùn)營(yíng)管理的范疇需求預(yù)測(cè)項(xiàng)目管理服務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造流程選擇精益生產(chǎn)和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制JIT大規(guī)模定制質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理6西格瑪生產(chǎn)能力設(shè)計(jì)建設(shè)多大的廠房產(chǎn)能如何擴(kuò)充設(shè)施選址工廠建在哪?設(shè)施布置工廠內(nèi)各車(chē)間和各部門(mén)如何布局12運(yùn)營(yíng)管理的范疇綜合生產(chǎn)計(jì)劃銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃庫(kù)存控制進(jìn)多少貨?什么時(shí)候進(jìn)?物料需求計(jì)劃MRP生產(chǎn)排序供應(yīng)鏈管理企業(yè)間協(xié)作(采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等）物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)信息技術(shù)應(yīng)用企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)ERP電子商務(wù)業(yè)務(wù)流程再造13為什么學(xué)習(xí)運(yùn)營(yíng)管理？運(yùn)營(yíng)管理為企業(yè)完成根本的任務(wù)-提供產(chǎn)品或服務(wù)，提供了系統(tǒng)的思考方法幫助企業(yè)有效的和有效率的提供高價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)運(yùn)營(yíng)管理中的概念和工具在其他職能部門(mén)中也得到了廣泛應(yīng)用運(yùn)營(yíng)管理是聯(lián)結(jié)各職能部門(mén)的紐帶14

Theoperationsfunction運(yùn)營(yíng)功能供應(yīng)訂單營(yíng)銷(xiāo)部生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)技術(shù)核心財(cái)務(wù)融資手段人力資源員工環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)交互（信息，物料和人員等）別的職能（采購(gòu)、分銷(xiāo)，研發(fā)等）物理轉(zhuǎn)換活動(dòng)15

運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略作用運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略：圍繞如何利用企業(yè)資源支持企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定的各項(xiàng)政策和計(jì)劃 “運(yùn)營(yíng)對(duì)公司起的作用要么是一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的武器，要么會(huì)成為公司的重?fù)?dān)。很少扮演中立的角色?！?美國(guó)管理學(xué)家Skinner,196916運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略中的決策層次運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略（長(zhǎng)期）決策顧客的需求生產(chǎn)能力計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)（中期）決策有效的資源安排運(yùn)作計(jì)劃與控制（短期）決策立即執(zhí)行的工作和活動(dòng)，如工人排班17運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的層次戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略

運(yùn)作計(jì)劃和控制計(jì)劃的類型時(shí)間結(jié)構(gòu)典型的問(wèn)題長(zhǎng)期工廠規(guī)模，位置，流程類型中期勞動(dòng)力規(guī)模，原材料需求短期每日的工人、工作和設(shè)備安排2-418

運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力的維度

價(jià)格/成本

質(zhì)量顧客服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量時(shí)間快速，可靠的交貨新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)柔性/靈活性為顧客提供多種類型產(chǎn)品的能力訂單贏得要素19Cost成本

固定成本（企業(yè)一般管理費(fèi)用）：不隨數(shù)量變化而變化（短期內(nèi)）管理費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用、間接勞動(dòng)力費(fèi)用設(shè)備支出重建支出、利息支出變動(dòng)成本：隨產(chǎn)品數(shù)量變化而變化購(gòu)買(mǎi)原材料的費(fèi)用直接勞動(dòng)力支出總成本=固定成本+數(shù)量*變動(dòng)成本平均成本=總成本/數(shù)量20各行業(yè)中生產(chǎn)成本比例21質(zhì)量衡量質(zhì)量的維度功能：基本操作的特點(diǎn)獨(dú)特的特點(diǎn)可靠性：平均故障時(shí)間一致性：滿足規(guī)范持久性：產(chǎn)品生命周期易用性：易于維修，平均修理時(shí)間審美性：視覺(jué)、感覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)、味覺(jué)、嗅覺(jué)感知質(zhì)量：信譽(yù)、品牌名稱等服務(wù)的質(zhì)量？22Time時(shí)間提前期=輸出時(shí)間-輸入時(shí)間具體的指標(biāo)取決于你希望知道的顧客服務(wù)時(shí)間：從顧客發(fā)出訂單到收到貨品的時(shí)間（反應(yīng)時(shí)間）庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間：產(chǎn)品在倉(cāng)庫(kù)停留的時(shí)間（生產(chǎn)提前期或總生產(chǎn)時(shí)間）

創(chuàng)新時(shí)間：新產(chǎn)品上市時(shí)間23

大多數(shù)時(shí)間浪費(fèi)產(chǎn)生于等待24

壓縮時(shí)間的好處提高價(jià)格提高市場(chǎng)占有率先動(dòng)優(yōu)勢(shì)加快學(xué)習(xí)曲線：更快的成本下降更大的市場(chǎng)占有率更少的競(jìng)爭(zhēng)

降低庫(kù)存=>更高的資產(chǎn)收益率更容易做短期計(jì)劃25柔性的必要性:產(chǎn)品種類在增加

佳潔士牙膏：35種選擇（口味，包裝尺寸）惠普工作站：50萬(wàn)種選擇（RAM卡、視頻卡、圖像卡、終端機(jī)、磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器、光盤(pán)驅(qū)動(dòng)器）

通用汽車(chē)：兩千萬(wàn)種款式（顏色、內(nèi)部組裝、發(fā)動(dòng)機(jī)、可選項(xiàng)目）柔性的重要因素:企業(yè)研制新產(chǎn)品所需的時(shí)間以及轉(zhuǎn)變工藝生產(chǎn)新產(chǎn)品所需的時(shí)間26

從流程的角度看運(yùn)營(yíng)輸入原材料或顧客轉(zhuǎn)換流程輸出產(chǎn)品或服務(wù)反饋27

AmorecomprehensiveviewonOperationsManagement(OM)

對(duì)運(yùn)營(yíng)管理更全面的理解傳統(tǒng)觀點(diǎn)現(xiàn)代觀點(diǎn)28

轉(zhuǎn)換過(guò)程

運(yùn)營(yíng)管理中的輸入轉(zhuǎn)化成輸出，通過(guò)轉(zhuǎn)換過(guò)程（技術(shù)核心）提高價(jià)值。物理過(guò)程（例如制造）位置變化過(guò)程（例如運(yùn)輸）交易過(guò)程（例如零售）存儲(chǔ)過(guò)程（例如庫(kù)存）生理過(guò)程（例如保健治療）信息過(guò)程（例如通信）29運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略隨時(shí)代的演變30

運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略隨時(shí)代的演變成本最小化->價(jià)值最大化流程導(dǎo)向->顧客導(dǎo)向制造技術(shù)領(lǐng)先->信息技術(shù)的應(yīng)用31運(yùn)營(yíng)管理的歷史發(fā)展1900以前家庭工業(yè)生產(chǎn)定制的物品.1785瓦特的蒸汽機(jī).1801Whitney’s槍的標(biāo)準(zhǔn)部件.中世紀(jì)開(kāi)始的工業(yè)革命.32運(yùn)營(yíng)管理的歷史發(fā)展科學(xué)管理(FrederickW.Taylor)通過(guò)時(shí)間研究，標(biāo)準(zhǔn)化工作，激勵(lì)增加勞動(dòng)生產(chǎn)率的系統(tǒng)方法.認(rèn)為工人是可以互換的資產(chǎn).其他的管理先驅(qū)FrankandLillianGilbreth動(dòng)作研究和工業(yè)心理學(xué)HenryL.Gantt計(jì)劃圖和甘特圖33運(yùn)營(yíng)管理的歷史發(fā)展可移動(dòng)的裝配線(1913)HenryFord勞動(dòng)專業(yè)化減少了裝配時(shí)間.霍桑試驗(yàn)在改變西電工廠工人生產(chǎn)環(huán)境下，產(chǎn)生的意想不到的結(jié)果使人們認(rèn)識(shí)到了工作設(shè)計(jì)和員工激勵(lì)的重要性.34運(yùn)營(yíng)管理的歷史發(fā)展運(yùn)籌學(xué)(管理科學(xué))二戰(zhàn)時(shí)物流控制和武器系統(tǒng)設(shè)計(jì)的需要.復(fù)雜問(wèn)題找數(shù)學(xué)上的最優(yōu)解決辦法（數(shù)量）運(yùn)營(yíng)管理作為一個(gè)領(lǐng)域的出現(xiàn)1950–1960,OM運(yùn)營(yíng)管理把生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)作為一個(gè)系統(tǒng)去研究，從工業(yè)工程和運(yùn)籌學(xué)中分離出來(lái).OM和IT的結(jié)合整體解決辦法商業(yè)流程再造BPR供應(yīng)鏈管理SCM系統(tǒng)集成(SAP)35運(yùn)營(yíng)管理的歷史發(fā)展1970:豐田式生產(chǎn)方式(TaiichiOhno)1980s到現(xiàn)在:運(yùn)營(yíng)管理的輝煌時(shí)期制造業(yè)戰(zhàn)略范式(HayesandWheelright)JIT,CAD/CAM,CIM,FMS同步制造全面質(zhì)量管理(TQM)企業(yè)流程再造(BPR)ERP,SCM電子商務(wù)36運(yùn)營(yíng)管理的歷史發(fā)展運(yùn)營(yíng)管理用于服務(wù)業(yè)制造活動(dòng)和顧客服務(wù)的結(jié)合37運(yùn)營(yíng)管理目前的挑戰(zhàn)協(xié)調(diào)相互獨(dú)立但彼此支持的組織之間的關(guān)系全球供應(yīng)商，生產(chǎn)和分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的最優(yōu)化增加產(chǎn)品與服務(wù)的結(jié)合提高高層管理人員對(duì)運(yùn)營(yíng)的重視，令他們認(rèn)識(shí)到運(yùn)營(yíng)是一件重要的競(jìng)爭(zhēng)武器對(duì)運(yùn)營(yíng)變革的重視38制造與服務(wù)的結(jié)合制造業(yè)利潤(rùn)日薄西山3年前，國(guó)內(nèi)的中央空調(diào)制造巨頭遠(yuǎn)大集團(tuán)在國(guó)內(nèi)首家推出合同能源管理，以節(jié)能設(shè)備為基礎(chǔ)，在幫助客戶挖掘節(jié)能潛力中獲得合理的利潤(rùn)。時(shí)至今日，這種模式已經(jīng)成為不少同行乃至電力設(shè)備企業(yè)效仿的榜樣。在家電業(yè)，海信集團(tuán)也進(jìn)行了嘗試，在7年前成立了專門(mén)的賽維家電服務(wù)公司，承攬海信以及其他品牌家電的服務(wù)，但發(fā)展至今，仍步履蹣跚。

39制造與服務(wù)結(jié)合的困難服務(wù)的復(fù)雜程度大大超過(guò)預(yù)期，而且每個(gè)客戶都有高度定制化的服務(wù)要求，導(dǎo)致服務(wù)成本高昂銷(xiāo)售人員原來(lái)在推銷(xiāo)產(chǎn)品時(shí)，都是跟職位較低的人打交道，這些人對(duì)整體解決方案合同沒(méi)有決策權(quán)是有關(guān)服務(wù)的許多知識(shí)都必須從外部獲取，需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和資源。

40結(jié)合的模式嵌入式服務(wù)企業(yè)可采用新的數(shù)字化技術(shù)，直接將傳統(tǒng)的下游服務(wù)“嵌入”產(chǎn)品中霍尼韋爾公司將飛機(jī)子系統(tǒng)與微處理器結(jié)合起來(lái)，開(kāi)發(fā)出一個(gè)名為飛機(jī)信息管理系統(tǒng)（AIMS）的新產(chǎn)品。AIMS能夠執(zhí)行多種原先手工完成的任務(wù)，因此可以幫助航空公司節(jié)省人工費(fèi)，縮短飛機(jī)的周轉(zhuǎn)時(shí)間，并且提高總體效率。綜合服務(wù)企業(yè)可利用自己作為產(chǎn)品供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)向客戶推出一套服務(wù)通用電氣的機(jī)車(chē)事業(yè)部就為機(jī)車(chē)售后及使用過(guò)程提供了許多業(yè)務(wù)。它聯(lián)合通用電氣金融集團(tuán)，為各種鐵路資產(chǎn)（包括貨車(chē)車(chē)廂、聯(lián)運(yùn)集裝箱和車(chē)輛維修等）提供貸款；它們也經(jīng)營(yíng)許多外包業(yè)務(wù)，如負(fù)責(zé)機(jī)車(chē)維修廠的運(yùn)作、維修車(chē)隊(duì)的管理等。

41一體化解決方案企業(yè)可將產(chǎn)品與服務(wù)結(jié)合起來(lái)，針對(duì)客戶最迫切的需求推出一個(gè)完美的解決方案。

諾基亞公司就曾利用這一模式取得了良好的效果。該公司超越傳統(tǒng)的產(chǎn)品范疇，推出了各種各樣、范圍廣泛的產(chǎn)品，其中包括發(fā)射裝置以及交換器等。諾基亞公司還推出與產(chǎn)品配套的一系列服務(wù)項(xiàng)目，幫助移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商省下大量的時(shí)間和費(fèi)用，贏得了客戶的忠誠(chéng)?？刂品咒N(xiāo)環(huán)節(jié)這種模式要求公司涉足客戶的業(yè)務(wù)——即向產(chǎn)品價(jià)值鏈的前端移動(dòng)，掌控利潤(rùn)豐厚的分銷(xiāo)環(huán)節(jié)可口可樂(lè)在20世紀(jì)90年代向下游進(jìn)軍，在10年里合并了多家獨(dú)立的灌裝廠，建立起飲料行業(yè)中規(guī)模最大、整合得最緊密的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。

數(shù)字化時(shí)代的運(yùn)營(yíng)管理

大數(shù)據(jù)、分析與云數(shù)據(jù)收集和分析功能更加強(qiáng)大分析可增強(qiáng)制造能力，從而無(wú)需人員干預(yù)即可做出存貨和生產(chǎn)決策，并且也幫助確定重復(fù)缺陷或重復(fù)延遲交貨的根本原因領(lǐng)導(dǎo)者可以做出更及時(shí)、更具洞察力的決策，并且優(yōu)化價(jià)值鏈，從而更有效地利用資源為其客戶提供最優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)云計(jì)算可幫助制造商縮短創(chuàng)新、原型設(shè)計(jì)和上市時(shí)間周期43物聯(lián)網(wǎng)在數(shù)百億個(gè)設(shè)備組成的物聯(lián)網(wǎng)中，互連和智能化是提供更好產(chǎn)品和體驗(yàn)的途徑基于監(jiān)控結(jié)果的人為決策正在向?qū)崟r(shí)預(yù)測(cè)洞察和自動(dòng)化決策轉(zhuǎn)變智能化物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了新產(chǎn)品的快速制造、動(dòng)態(tài)響應(yīng)產(chǎn)品需求，以及通過(guò)機(jī)器、傳感器和控制系統(tǒng)的互連而實(shí)現(xiàn)制造生產(chǎn)和供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的實(shí)時(shí)優(yōu)化物聯(lián)網(wǎng)和基于云的GPS解決方案可提高在途貨物的洞察能力，使追蹤單個(gè)商品成為可能44機(jī)器人機(jī)器人在制造業(yè)中的使用量持續(xù)攀升－從生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送到客戶交付機(jī)器人可幫助企業(yè)以成本高效的方式減少或者消除缺陷，提高生產(chǎn)力并且實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的本地化機(jī)器人的使用可在某種程度上降低對(duì)勞動(dòng)力的需求，同時(shí)提高重復(fù)利用率和質(zhì)量，從而引發(fā)一場(chǎng)全新的轉(zhuǎn)型45增量制造增量制造(通常稱為3D打印)包括許多基于多種不同物理機(jī)制的技術(shù)，其常見(jiàn)特點(diǎn)是從數(shù)字模型中生成三維物理對(duì)象材料僅在需要時(shí)放置，與傳統(tǒng)制造技術(shù)相比，這種技術(shù)可以顯著減少材料的浪費(fèi)46數(shù)字化革新需要知識(shí)型員工要想在智慧制造的數(shù)字化時(shí)代運(yùn)營(yíng)，企業(yè)需要更專業(yè)、技能更高的員工維護(hù)高度自動(dòng)化、IT驅(qū)動(dòng)的制造流程的技術(shù)員數(shù)據(jù)分析員財(cái)務(wù)規(guī)劃師研發(fā)創(chuàng)新人員物流和運(yùn)輸專業(yè)人員客戶服務(wù)和技術(shù)支持專業(yè)人員法規(guī)事務(wù)和安全專業(yè)人員建模和模擬專家4748ProcessAnalysis

流程分析49Outline

概要將運(yùn)營(yíng)績(jī)效和財(cái)務(wù)方法聯(lián)系起來(lái)流程類型流程圖律特法則的應(yīng)用50

運(yùn)營(yíng)績(jī)效概要

運(yùn)營(yíng)績(jī)效的相關(guān)量度包括：Cost成本Quality質(zhì)量Time時(shí)間Variety靈活性資產(chǎn)收益率=[銷(xiāo)售收入/總資產(chǎn)]*[（銷(xiāo)售收入-總成本）/銷(xiāo)售收入]運(yùn)營(yíng)可以提高銷(xiāo)售收入運(yùn)營(yíng)可以減少資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)可以減少總成本ROA=[Sales/TotalAssets]*[(Sales-TotalCost)/Sales]51庫(kù)存周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=銷(xiāo)售成本/庫(kù)存Costofgoodsold-earningstatement

銷(xiāo)售成本-收入表Inventory–balancesheet庫(kù)存-資產(chǎn)負(fù)債表Flowrate=costofgoodsold流動(dòng)率=銷(xiāo)售成本Flowtime=1/Inventoryturns=Inv./flowrate

周轉(zhuǎn)時(shí)間=1/庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=庫(kù)存/流動(dòng)率52K-martvsWal-martJanuary2002(million)

Kmart

庫(kù)存 4,825

銷(xiāo)售成本 26,258

Walmart 庫(kù)存 22,749 銷(xiāo)售成本 171,562Kmart:存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=4825/26258=0.18year=67days

庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=1/flowtime=365/67=5.44Wal-mart:存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=22749/171562=0.13year=48.4days

庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=1/flowtime=365/48.4=7.5453ProcessFlowcharting流程圖

工藝流程圖是一幅標(biāo)有組成工藝的基本元素的圖

基本元素包括任務(wù)或操作、物料流或顧客流、決策點(diǎn)、存儲(chǔ)區(qū)域或隊(duì)列

它是一個(gè)用來(lái)分析工藝的理想化方法54

流程圖符號(hào)任務(wù)或操作例如給顧客入場(chǎng)券、為汽車(chē)裝引擎等決策點(diǎn)例如該找給顧客多少零錢(qián)、該使用哪個(gè)扳鉗等用途和例子55例如機(jī)床待加工的工件、顧客等待服務(wù)隊(duì)列例如顧客移向某個(gè)座席、工件從一個(gè)機(jī)床移到另一個(gè)機(jī)床等儲(chǔ)存區(qū)或排隊(duì)原料或顧客流

流程圖符號(hào)用途和例子56工藝流程圖輸入輸出產(chǎn)品/服務(wù)人工和資本信息結(jié)構(gòu)任務(wù)和在制品庫(kù)存顧客、原材料、現(xiàn)金、信息等流程管理57流程的概念流程(Process)，是指一個(gè)組織將輸入品轉(zhuǎn)化為輸出品的過(guò)程中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)并試圖創(chuàng)造出比輸入更大的價(jià)值緩沖(Buffering)，是指過(guò)程中兩個(gè)階段之間的存儲(chǔ)區(qū)，即前一階段的產(chǎn)出在被其后的階段使用之前暫時(shí)存放的位置。緩沖使過(guò)程各階段可以獨(dú)立運(yùn)作。以防止出現(xiàn)阻塞(Blocking)和閑置(Starving)。瓶頸(Bottleneck)，即負(fù)荷超過(guò)能力的過(guò)程環(huán)節(jié)?！捌款i”環(huán)節(jié)的產(chǎn)能限定了整個(gè)過(guò)程或系統(tǒng)的產(chǎn)出。58流程分析術(shù)語(yǔ)周期(cycletimeCT)：指在一個(gè)流程中，相繼的產(chǎn)品完成的平均時(shí)間間隔產(chǎn)出率(throughputrateR)：?jiǎn)挝粫r(shí)間內(nèi)流程的產(chǎn)量

制造提前期(manufacturingleadtimeMLT)：也叫做流程時(shí)間或者產(chǎn)出時(shí)間，表示單位產(chǎn)品流經(jīng)整個(gè)流程的平均時(shí)間

利用率：指一項(xiàng)資源實(shí)際的使用時(shí)間和其可被使用的總時(shí)間的比率59流程術(shù)語(yǔ)Stage1Stage2Buffer帶緩沖的多階段工藝緩沖：是指兩步之間的存儲(chǔ)區(qū)域，其中存儲(chǔ)的上一步的輸出物優(yōu)先被用于下一步。.60.其他工藝流程術(shù)語(yǔ)阻塞因?yàn)闊o(wú)處存放剛完成的項(xiàng)目而使活動(dòng)必須停止如過(guò)沒(méi)有地方讓員工放置工作，員工就會(huì)一直拿著它無(wú)法繼續(xù)工作下一個(gè)。缺省因無(wú)工作可做而使其的活動(dòng)必須停止如果一個(gè)員工在工作站等待而沒(méi)有需要做的工作，那么這個(gè)員工就有一直空閑直到下個(gè)單位產(chǎn)品的到來(lái).61.

其他工藝流程術(shù)語(yǔ)Bottleneck瓶頸發(fā)生在當(dāng)有限的生產(chǎn)能力使工作堆積或工藝流程分布不均如果一個(gè)員工在多階段流程中工作喲的太慢，工作就會(huì)在那個(gè)員工面前堆積。在這種情況下，這個(gè)員工就是引起瓶頸的能力限制Pacing節(jié)拍表示工藝過(guò)程中物流移動(dòng)的固定時(shí)間.62.Make-to-StockandMake-to-OrderProcesses按庫(kù)存生產(chǎn)和按訂單生產(chǎn)Step1Step2FinishedGoodsMake-to-Stock:按庫(kù)存生產(chǎn)Step1Step2

RawMaterialsMake-to-Order:按訂單生產(chǎn)CustomerCustomer.63.按訂單裝配Assemble-to-Order:按訂單裝配Step1Step2

Work-In-Process(WIP)Customer.64.Task110minTask28min兩個(gè)連續(xù)任務(wù)的生產(chǎn)流程CTfortask1=CTfortask2=CTforthesystem=MLT=Bottleneckoperation=.65.具有并行操作的機(jī)器的流程IfP1,P2,…,Pkareprocessingtimesonkmachinesinparallel,平行的K個(gè)機(jī)器的加工時(shí)間thenCT=1/[(1/P1)+(1/P2)+…+(1/Pk)]..66.OperationalPerformanceMeasures

運(yùn)營(yíng)績(jī)效測(cè)量FlowtimeT(MLT)生產(chǎn)提前期Averagetimespentbyflowunitswithinprocessboundaries產(chǎn)品在流程邊界內(nèi)花的平均時(shí)間FlowRateorThroughputrateRAveragenumberofflowunitsthatflowthroughaspecificpointoftheprocessperunitoftimeCycleTime生產(chǎn)周期=1/RInventoryI在制品Averagenumberofflowunitspresentwithinprocessboundaries流程邊界內(nèi)的平均產(chǎn)品數(shù)量ProcessCost流程成本Totalcostincurredinproducinganddeliveringoutputs生產(chǎn)和運(yùn)輸產(chǎn)成品發(fā)送的總成本.67

律特法則的應(yīng)用在制品庫(kù)存I=產(chǎn)出率R*產(chǎn)出時(shí)間T庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=產(chǎn)出率/庫(kù)存在制品庫(kù)存[件]...............FlowTimeT

[hrs].68流程舉例

顧客流：肯德基每天能為1500個(gè)顧客服務(wù)（以15個(gè)小時(shí)計(jì)算）。平均總會(huì)有75個(gè)顧客在餐廳里（等待點(diǎn)餐、取餐、用餐等）。每個(gè)顧客消耗在KFC的平均時(shí)間和平均顧客周轉(zhuǎn)率是多少？.69流程舉例工作流:某鋁業(yè)公司銷(xiāo)售部門(mén)每年處理接1000份訂單。平均處理時(shí)間是3個(gè)星期。假設(shè)一年有50個(gè)星期，在任何一時(shí)刻，平均未完成的訂單份數(shù)是多少？如何改進(jìn)？.70流程舉例

現(xiàn)金流：某鋁業(yè)公司每年賣(mài)出價(jià)值3億元的鋁制產(chǎn)品。該公司的平均應(yīng)受帳目為4千5百萬(wàn)元。平均的回款時(shí)間是多少？71ProcessReengineering流程再造.72.Outline概要Processreengineering流程再造Facilitylayout設(shè)施布局Assemblelinebalancing裝配線平衡

.73ProcessReengineering流程再造美國(guó)管理學(xué)者邁克爾哈默提出:流程再造是指從根本上對(duì)業(yè)務(wù)流程的進(jìn)行再思考和再設(shè)計(jì)，從而在當(dāng)今的衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上獲得顯著改進(jìn)流程再造和全面質(zhì)量管理是相互兼容的,如都以顧客為中心,都強(qiáng)調(diào)組織和全員的參與,都強(qiáng)調(diào)持續(xù)的改進(jìn)等等.74Principlesofleanthinking

(Womack,HBR1996)精益思考原則從對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者的觀察中準(zhǔn)確地定義價(jià)值識(shí)別價(jià)值流并消除浪費(fèi)利用創(chuàng)造價(jià)值的流程只在消費(fèi)者想要的時(shí)候設(shè)計(jì)并提供給消費(fèi)者想要的東西追求完美.75流程再造的基本原則流程再造應(yīng)著眼與最終結(jié)果，而非具體任務(wù)對(duì)需要使用產(chǎn)出的人員，請(qǐng)他們參與流程把信息處理工作整合到產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中把地理位置上分散的資源集中化將并行活動(dòng)聯(lián)結(jié)起來(lái)，而不是合成其工作結(jié)果將決策點(diǎn)放在工作的執(zhí)行環(huán)節(jié)，并對(duì)流程實(shí)行控制獲取源頭信息.76流程再造案例一八十年代，福特北美應(yīng)付款部門(mén)雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。最初的方案：運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，減員20%。他們考察了馬自達(dá)公司后，極為震驚，馬自達(dá)公司雖小，但應(yīng)付款部門(mén)只有5人。就算公司規(guī)模測(cè)算，福特也多雇了5倍的員工，于是他們徹底推翻了最初方案，決定徹底再造其應(yīng)付款流程.77福特案例傳統(tǒng)流程大部分時(shí)間花在處理“訂單”、“驗(yàn)收?qǐng)?bào)告”、以及”發(fā)票“的不吻合上采購(gòu)部門(mén)訂單供貨商檢驗(yàn)部門(mén)應(yīng)付款部門(mén)發(fā)貨發(fā)票付款驗(yàn)收?qǐng)?bào)告.78改造后的應(yīng)付款流程采購(gòu)部發(fā)出訂單，同時(shí)訂單內(nèi)容被輸入數(shù)據(jù)庫(kù)，訂單信息通過(guò)網(wǎng)絡(luò)被檢驗(yàn)部門(mén)和應(yīng)付款部門(mén)所了解供貨商發(fā)貨，檢驗(yàn)部門(mén)檢驗(yàn)后檢查來(lái)貨是否和數(shù)據(jù)庫(kù)中的紀(jì)錄是否吻合，如吻合，就在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)里確認(rèn)，并自動(dòng)付款從檢查14項(xiàng)內(nèi)容到檢查3項(xiàng)-零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼。實(shí)現(xiàn)裁員75%。數(shù)據(jù)庫(kù)應(yīng)付款部門(mén)采購(gòu)部門(mén)檢驗(yàn)部門(mén)供貨商訂單發(fā)貨付款.79經(jīng)驗(yàn)借鑒信息技術(shù)的應(yīng)用流程再造面向整個(gè)流程上的所有人員，而不是單一部門(mén)流程再造需要挑戰(zhàn)傳統(tǒng)思維：無(wú)發(fā)票付款.80流程再造：設(shè)施規(guī)劃

設(shè)施規(guī)劃：對(duì)部門(mén)的位置、部門(mén)內(nèi)的工作組、工作站、機(jī)器的位置以及在制品的儲(chǔ)存位置進(jìn)行決策的過(guò)程.81基本生產(chǎn)布置方式.82工藝原則布置：部門(mén)之間的流動(dòng)給定部門(mén)之間的物流（運(yùn)輸量）兩個(gè)部門(mén)間的運(yùn)費(fèi)現(xiàn)有的和計(jì)劃的車(chē)間物理布置決策

對(duì)各部門(mén)進(jìn)行最優(yōu)的布置，這里最優(yōu)指的是最大流量，最小成本.83部門(mén)之間的工作流量.84

建筑面積和部門(mén).85

成本矩陣—第一個(gè)方案總成本.86

成本矩陣—第二個(gè)方案總成本總成本變化.87

修改后的部門(mén)布置服務(wù)流程布局海洋公園游客日流量100660107506020436620170101528310158820630150308104012685301010ABCDEFABCDEFABCDEF凈流量流量矩陣

矩陣三角化

景點(diǎn)描述：A=食人鯨,B=海獅C=海豚,D=滑水,E=水族館，F(xiàn)=沖浪海洋公園(布局規(guī)劃)Initiallayout(b)MoveCclosetoA

配對(duì)

移動(dòng)距離

配對(duì)

移動(dòng)距離AC30*2=60CD20*2=40AF6*2=12CF8*2=16DC20*2=40DF6*2=12DF6*2=12AF6*2=12Total124CE8*2=16Total96(c)ExchangeAandC(d)ExchangeBandEandmoveF

配對(duì)

移動(dòng)距離

配對(duì)

移動(dòng)距離AE15*2=30AB15*2=30CF8*2=16AD0*2=0AF6*2=12FB8*2=16AD0*2=0FD6*2=12DF6*2=12Total58Total70ABCDEFACDBEFCADBFEAFCEDB.90.ProductLayout:產(chǎn)品布局

KeyTerms重要術(shù)語(yǔ)ProductIntervalTime生產(chǎn)時(shí)間間隔Thetimebetweenproductsbeingcompleted(processedthrough)atasinglestation(processstep).Alsocycletimeortakttime.也稱為生產(chǎn)周期ProductDuration(Throughput)Time.生產(chǎn)持續(xù)時(shí)間Theoveralltimerequiredtoentirelycompleteanindividualproduct.一個(gè)產(chǎn)品完全完成所需要的總時(shí)間AssemblyLineBalancing裝配線平衡Assignmentoftaskstoworkstationswithinagivencycletimeandwithminimumidleworkertime.在給定的生產(chǎn)周期里給工作站安排任務(wù)，并且最小化空閑工人的時(shí)間.91.AssemblyLineBalancingSteps

裝配線平衡步驟用先后次序圖說(shuō)明任務(wù)的順序關(guān)系確定需要的生產(chǎn)周期確定理論的最小工作站數(shù)目以滿足生產(chǎn)周期的要求選擇一個(gè)給工作站指派任務(wù)的主要的規(guī)則以及次要規(guī)則以打破節(jié)點(diǎn)指派任務(wù)，一次一個(gè)，從第一個(gè)工作站直到總的任務(wù)時(shí)間等于生產(chǎn)周期。繼續(xù)指派任務(wù)給其他的工作站指導(dǎo)所有的任務(wù)都被指派。評(píng)估裝配線的效率如果效率不夠滿意，用第4部的規(guī)則重新平衡流程線。.92.AssemblyLineBalancingFormulas

裝配線平衡公式units)(indayperOutputdayper

timeProduction

Takttime(T)周期=Takttime(T)

Sumoftasktimes(S)

Numberofworkstations工作站數(shù)量=Takttime(T)workstations(Na)ofnumberActual

Sumoftasktimes(S)Efficiency效率′=.93.Station1MinutesperUnit6Station27Station33AssemblyLinesBalancingConcepts

裝配線平衡概念Question?假設(shè)三個(gè)工作站每個(gè)對(duì)應(yīng)的時(shí)間如下。這條線的周期是多少？Answer:流水線的生產(chǎn)周期總是有最長(zhǎng)時(shí)間的那個(gè)工作站決定的。在這個(gè)問(wèn)題中，生產(chǎn)周期是7分鐘。同時(shí)另外兩個(gè)工作站會(huì)有閑置時(shí)間。.94.ExampleofLineBalancing

裝配線平衡例子You’vejustbeenassignedthejobasettingupanelectricfanassemblylinewiththefollowingtasks:你剛剛被指派建立一個(gè)電風(fēng)扇裝配線，工作如下：.95.ExampleofLineBalancing:裝配線平衡例子

StructuringthePrecedenceDiagram構(gòu)造先后次序圖TaskPredecessorsA NoneAB ABC NoneCD A,CDTaskPredecessorsE DEF EFG BGH E,GH.96.ExampleofLineBalancing:裝配線平衡例子

PrecedenceDiagram先后次序圖ACBDEFGH23.2511.2.511.41問(wèn)題:哪個(gè)步驟決定了最大的生產(chǎn)率Whichprocessstepdefinesthemaximumrateofproduction?答:TaskCisthecycletimeofthelineandtherefore,themaximumrateofproduction.C是生產(chǎn)線的周期，因此他決定了最大的生產(chǎn)率。.97.ExampleofLineBalancing:裝配線平衡例子

TheBottleneck瓶頸.98.ExampleofLineBalancing:裝配線平衡例子

DetermineCycleTime確定生產(chǎn)周期Question:Supposewewanttoassemble100fansperday.Whatwouldourcycletimehavetobe?假設(shè)我們每天要組裝100臺(tái)風(fēng)扇。我們的生產(chǎn)周期是多少？

Answer:.99.ExampleofLineBalancing:DetermineTheoreticalMinimumNumberofWorkstations

確定理論最小工作站數(shù)量Question:Whatisthetheoreticalminimumnumberofworkstationsforthisproblem?問(wèn)題：這個(gè)問(wèn)題的理論最小工作站數(shù)目是多少？Answer:

.100.ExampleofLineBalancing:RulesToFollowforLoadingWorkstations

工作站裝載的規(guī)則Assigntaskstostation1,then2,etc.insequence.Keepassigningtoaworkstationensuringthatprecedenceismaintainedandtotalworkislessthanorequaltothecycletime.Usethefollowingrulestoselecttasksforassignment.按順序指派任務(wù)給工作站1然后是2等。一直給工作站分派任務(wù)確保前步保持而且總的工作小于或等于生產(chǎn)周期。用以下規(guī)則為工作選擇任務(wù)SPTRule:Selectthetaskwiththesmallesttasktimefromthelistofeligibletasks從可選任務(wù)中選擇最小的時(shí)間的任務(wù)LPTRule:Selectthetaskwiththelargesttasktimefromthelistofeligibletasks從可選任務(wù)中選擇最大的時(shí)間的任務(wù).101.ACBDEFGH23.2511.2.511.41Station1Station2Station3TaskFollowersTime(Mins)A62C43.25D31.2B2

1E20.5F11G11H01.4.102.ACBDEFGH23.2511.2.511.41Station1Station2Station3A(4.2-2=2.2)TaskFollowersTime(Mins)A62C43.25D31.2B2

1E20.5F11G11H01.4.103.ACBDEFGH23.2511.2.511.41A(4.2-2=2.2)B(2.2-1=1.2)TaskFollowersTime(Mins)A62C43.25D31.2B2

1E20.5F11G11H01.4Station1Station2Station3.104.ACBDEFGH23.2511.2.511.41A(4.2-2=2.2)B(2.2-1=1.2)G(1.2-1=.2)Idle=.2TaskFollowersTime(Mins)A62C43.25D31.2B2

1E20.5F11G11H01.4Station1Station2Station3.105.ACBDEFGH23.2511.2.511.41C(4.2-3.25)=.95TaskFollowersTime(Mins)A62C43.25D31.2B2

1E20.5F11G11H01.4A(4.2-2=2.2)B(2.2-1=1.2)G(1.2-1=.2)Idle=.2Station1Station2Station3.106.C(4.2-3.25)=.95Idle=.95ACBDEFGH23.2511.2.511.41TaskFollowersTime(Mins)A62C43.25D31.2B2

1E20.5F11G11H01.4A(4.2-2=2.2)B(2.2-1=1.2)G(1.2-1=.2)Idle=.2Station1Station2Station3.107.C(4.2-3.25)=.95Idle=.95ACBDEFGH23.2511.2.511.41D(4.2-1.2)=3TaskFollowersTime(Mins)A62C43.25D31.2B2

1E20.5F11G11H01.4A(4.2-2=2.2)B(2.2-1=1.2)G(1.2-1=.2)Idle=.2Station1Station2Station3.108.ACBDEFGH23.2511.2.511.41C(4.2-3.25)=.95Idle=.95D(4.2-1.2)=3E(3-.5)=2.5TaskFollowersTime(Mins)A62C43.25D31.2B2

1E20.5F11G11H01.4A(4.2-2=2.2)B(2.2-1=1.2)G(1.2-1=.2)Idle=.2Station1Station2Station3.109.ACBDEFGH23.2511.2.511.41C(4.2-3.25)=.95Idle=.95D(4.2-1.2)=3E(3-.5)=2.5F(2.5-1)=1.5TaskFollowersTime(Mins)A62C43.25D31.2B2

1E20.5F11G11H01.4A(4.2-2=2.2)B(2.2-1=1.2)G(1.2-1=.2)Idle=.2Station1Station2Station3.110.哪個(gè)工作站是瓶頸？有效的生產(chǎn)周期是？ACBDEFGH23.2511.2.511.41C(4.2-3.25)=.95Idle=.95D(4.2-1.2)=3E(3-.5)=2.5F(2.5-1)=1.5H(1.5-1.4)=.1Idle=.1TaskFollowersTime(Mins)A62C43.25D31.2B2

1E20.5F11G11H01.4A(4.2-2=2.2)B(2.2-1=1.2)G(1.2-1=.2)Idle=.2Station1Station2Station3.111.ExampleofLineBalancing:DeterminetheEfficiencyoftheAssemblyLine

確定裝配線的效率.112FlexibleLineLayouts

柔性裝配線布置.113FlexibleLineLayouts

柔性裝配線布置.114成組技術(shù)按功能劃分部門(mén)會(huì)造成不必要的移動(dòng)鋸床鋸床車(chē)床成型成型磨床車(chē)床車(chē)床鋸床成型熱處理磨床注意物料在各部門(mén)間的來(lái)回移動(dòng).115成組技術(shù)成型車(chē)床磨床磨床A2B鋸床熱處理車(chē)床鋸床車(chē)床成型車(chē)床1.116

成組技術(shù)（單元式）布置優(yōu)點(diǎn)改善小工作團(tuán)隊(duì)的人際關(guān)系。在一個(gè)有限而快速的生產(chǎn)周期內(nèi)提高操作技能。由于縮短了生產(chǎn)階段，減少了在制品庫(kù)存和物料搬運(yùn)。減少了生產(chǎn)調(diào)整時(shí)間，加工品種減少，導(dǎo)致加工工具的快速更換。117戰(zhàn)略能力管理

.118戰(zhàn)略生產(chǎn)能力規(guī)劃定義生產(chǎn)能力利用率與最佳作業(yè)水平規(guī)模經(jīng)濟(jì)與規(guī)模不經(jīng)濟(jì)經(jīng)驗(yàn)曲線生產(chǎn)能力中心、柔性與計(jì)劃確定生產(chǎn)能力需求決策樹(shù)服務(wù)能力利用率與服務(wù)質(zhì)量概要.119戰(zhàn)略能力管理

定義Capacity

可以定義為持有、接收、存儲(chǔ)或容納的能力。OM:一段時(shí)期內(nèi)與產(chǎn)出要求相關(guān)的可投入的資源量。戰(zhàn)略生產(chǎn)能力計(jì)劃是一種用來(lái)確定由資本密集型資源——設(shè)備、工具、設(shè)施和總體勞動(dòng)力規(guī)模等——綜合形成的總特生產(chǎn)能力水平的方法。.120生產(chǎn)能力利用已利用的生產(chǎn)能力實(shí)際達(dá)到的產(chǎn)出率最佳作業(yè)水平流程設(shè)計(jì)的生產(chǎn)能力.121最佳作業(yè)水平例:工程師設(shè)計(jì)發(fā)動(dòng)機(jī)和裝配線時(shí)期,在最優(yōu)作業(yè)水平下運(yùn)作以將產(chǎn)出最大化同時(shí)將成本最小化未充分利用最佳作業(yè)水平平均單位產(chǎn)出成本產(chǎn)量

超出利用范圍.122生產(chǎn)能力利用舉例在一周的生產(chǎn)期內(nèi),工廠生產(chǎn)了83單位的產(chǎn)品。該工廠歷史最高生產(chǎn)能力為每周120單位產(chǎn)品。該工廠的生產(chǎn)能力利用率是多少？解答:

生產(chǎn)能力利用率=

已利用的生產(chǎn)能力.

最佳作業(yè)水平

=83/120 =0.69或69%.123規(guī)模經(jīng)濟(jì)與規(guī)模不經(jīng)濟(jì)100單位工廠200單位工廠300單位工廠400單位工廠產(chǎn)能

平均單位產(chǎn)出成本規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗(yàn)曲線作用規(guī)模不經(jīng)濟(jì)開(kāi)始作用.124經(jīng)驗(yàn)曲線當(dāng)工廠生產(chǎn)更多產(chǎn)品時(shí)，工人從最佳生產(chǎn)方法中得到經(jīng)驗(yàn)并且降低每單位的成本。產(chǎn)品累計(jì)產(chǎn)量產(chǎn)品單位成本或價(jià)格昨天今天明天.125學(xué)習(xí)曲線的基本原則1.每次一項(xiàng)工作所花費(fèi)的時(shí)間都比上次做同樣的工作花費(fèi)更少的時(shí)間。2.工作時(shí)間隨時(shí)間遞減的程度降低。3.時(shí)間的減少遵循可預(yù)測(cè)的模式。.126學(xué)習(xí)曲線舉例假設(shè)你開(kāi)設(shè)一項(xiàng)學(xué)期論文打字的業(yè)務(wù)。你對(duì)自己輸入第一份論文進(jìn)行計(jì)時(shí)，然后第二份，以此類推。學(xué)期論文

123456時(shí)間(分鐘)1009084.6281.0078.3076.16.127Plottingthe

LearningCurveAlllearningcurveshavethisdownwardslopingcurve..128生產(chǎn)能力中心生產(chǎn)能力中心和各種要素的權(quán)衡一座工廠不能同時(shí)兼顧四中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)先因素（成本、質(zhì)量、運(yùn)輸和柔性）。專注于一項(xiàng)優(yōu)先因素會(huì)限制/消除對(duì)于其他優(yōu)先因素的關(guān)注能力。廠中廠(PWP)概念(Skinner)不同設(shè)施布局應(yīng)專注于自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)先級(jí)。.129范圍經(jīng)濟(jì)以比單獨(dú)生產(chǎn)成本更低的方式生產(chǎn)多種產(chǎn)品的組合。它可能是采取提高系統(tǒng)柔性的途徑；也可能是采取延伸主導(dǎo)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈的模式。大規(guī)模定制試圖實(shí)現(xiàn)二者的結(jié)合柔性工廠:零轉(zhuǎn)換時(shí)間的工廠,有可以自由移動(dòng)的機(jī)器設(shè)備和易拆卸的圍墻

柔性工藝:柔性的生產(chǎn)制造系統(tǒng)和簡(jiǎn)單易拆卸的設(shè)備柔性工人:具有多種技能的工人.130生產(chǎn)能力計(jì)劃:平衡階段1階段2階段3每月單位6,0007,0005,000不平衡的生產(chǎn)階段階段1階段2階段3每月單位6,0006,0006,000平衡的生產(chǎn)階段保持生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡:一個(gè)階段的產(chǎn)出恰好等于下一階段要求的投入.131生產(chǎn)能力計(jì)劃生產(chǎn)能力擴(kuò)容的頻率外部生產(chǎn)能力

.132生產(chǎn)能力擴(kuò)容的策略:主動(dòng)型策略Exhibit7.7a.133生產(chǎn)能力擴(kuò)容的策略:中立型策略Exhibit7.7b.134生產(chǎn)能力擴(kuò)容的策略:被動(dòng)型策略Exhibit7.7cTime.135確定生產(chǎn)能力需求1.預(yù)測(cè)每條生產(chǎn)線的產(chǎn)品銷(xiāo)售情況2.計(jì)算為滿足預(yù)測(cè)所需的設(shè)備和勞動(dòng)力3.在計(jì)劃期內(nèi)合理配置可獲得的設(shè)備與勞動(dòng)力.136決策樹(shù)舉例:生產(chǎn)能力決策一個(gè)水晶制造廠面臨嚴(yán)重的延期交貨的問(wèn)題，管理層有如下的選擇：A)Arrangeforsubcontracting轉(zhuǎn)包部分生產(chǎn)B)Constructnewfacilities建造新的工廠C)Donothing(nochange)不變正確的決策很大程度上取決于或高或低或中等的需求量。管理者推測(cè)相應(yīng)的需求概率分別為0.1,0.5,和0.4。.137決策樹(shù)問(wèn)題舉例(續(xù)):收益表管理者也估計(jì)了在不同可能需求水平下選擇三種行動(dòng)方案所能獲得的收益。這三種收益以千美元計(jì)量如下表所示：.138決策樹(shù)問(wèn)題舉例(續(xù)):第一步，首先畫(huà)出三種決策ABC.139決策樹(shù)問(wèn)題舉例(續(xù)):第二步，添加自然情況、概率以及支付的可能狀態(tài)ABC高需求(0.4)中等需求(0.5)低需求(0.1)$90k$50k$10k高需求(0.4)中等需求(0.5)低需求(0.1)$200k$25k-$120k高需求(0.4)中等需求(0.5)低需求(0.1)$60k$40k$20k.140決策樹(shù)問(wèn)題舉例(續(xù)):第三步，決定每種決策的期望值高需求(0.4)中等需求(0.5)低需求(0.1)A$90k$50k$10kEVA=0.4(90)+0.5(50)+0.1(10)=$62k$62k.141決策樹(shù)問(wèn)題舉例(續(xù)):第三步，

決策高需求(0.4)中等需求(0.5)低需求(0.1)高需求(0.4)中等需求(0.5)Lowdemand(0.1)ABC高需求(0.4)Mediumdemand(0.5)中等需求(0.1)$90k$50k$10k$200k$25k-$120k$60k$40k$20k$62k$80.5k$46k方案B造成最高的期望收益，所以我們選擇B方案或者興建新設(shè)備。.142服務(wù)業(yè)與制造業(yè)生產(chǎn)能力計(jì)劃的比較時(shí)間:貨物不能儲(chǔ)存以備后用，生產(chǎn)能力必須在一項(xiàng)服務(wù)需要的時(shí)候提供服務(wù)。場(chǎng)所:服務(wù)能力必須能夠延伸至顧客身邊，服務(wù)能力必須接近于顧客。需求易變性:服務(wù)系統(tǒng)面對(duì)的需求的變化遠(yuǎn)比制造系統(tǒng)所面對(duì)的激烈。

.143服務(wù)能力利用率與服務(wù)質(zhì)量服務(wù)能力水平當(dāng)服務(wù)能力利用率達(dá)到最大服務(wù)能力的70%的時(shí)候處于最佳運(yùn)作點(diǎn)。當(dāng)服務(wù)能力從70%變動(dòng)到100%時(shí)，你認(rèn)為服務(wù)質(zhì)量會(huì)如何變化？144設(shè)施選址.設(shè)施選址問(wèn)題設(shè)施選址方法線性規(guī)劃的應(yīng)用目標(biāo).競(jìng)爭(zhēng)力的必要條件影響選址由于基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)、貿(mào)易協(xié)定和運(yùn)送成本，靠近顧客的需要為利用低工資成本和/或高技能勞動(dòng)力而將地址選擇在靠近合適勞動(dòng)力來(lái)源的需要.設(shè)施選址問(wèn)題接近顧客商業(yè)氣氛總成本基礎(chǔ)設(shè)施勞動(dòng)力質(zhì)量

供貨商其他設(shè)施.設(shè)施選址問(wèn)題自由貿(mào)易區(qū)政治風(fēng)險(xiǎn)政府壁壘貿(mào)易共同體環(huán)境條例東道社區(qū)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).設(shè)施選址方法:因素評(píng)分法舉例向兩處提煉廠址(A和B)分配不同分?jǐn)?shù)區(qū)間并給出相應(yīng)的得分，分?jǐn)?shù)越高，廠址越好。1231505424454855影響廠址的主要因素分?jǐn)?shù)范圍156100639650545020

廠址AB總分.418544較好的廠址為B.設(shè)施選址方法:重心法重心法是一種布置單個(gè)設(shè)施的方法，這種方法要考慮現(xiàn)有設(shè)施、它們之間的距離和所要運(yùn)輸?shù)呢浳锪?。這一方法包括用來(lái)計(jì)算考慮上述距離和滿足運(yùn)輸量的二維座標(biāo)的方程。.設(shè)施選址方法:重心法公式式中:Cx=重心的X座標(biāo)Cy=重心的Y座標(biāo)dix=第i個(gè)地點(diǎn)的X座標(biāo)diy=第i個(gè)地點(diǎn)的Y座標(biāo)Vi=運(yùn)入第i個(gè)地點(diǎn)或從第i個(gè)地點(diǎn)運(yùn)出的貨物量.設(shè)施選址方法:重心法舉例問(wèn)題:只考慮距離和每月銷(xiāo)售量因素，新型Z型車(chē)倉(cāng)庫(kù)/臨時(shí)存儲(chǔ)設(shè)施的最好位置是什么？重心法距離若干汽車(chē)銷(xiāo)售展廳依下列格柵排布，每個(gè)格柵代表每個(gè)展廳的坐標(biāo)位置XYA(100,200)D(250,580)Q(790,900)(0,0).設(shè)施選址方法:重心法舉例(續(xù)):判斷現(xiàn)存設(shè)施坐標(biāo)首先，必須識(shí)別在一個(gè)二維坐標(biāo)平面或柵格上識(shí)別現(xiàn)存設(shè)施并判斷其坐標(biāo)。XYA(100,200)D(250,580)Q(790,900)(0,0)同時(shí)必須掌握現(xiàn)存設(shè)施的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)流量信息。.設(shè)施選址方法:重心法舉例(續(xù)):判斷新設(shè)施的坐標(biāo)XYA(100,200)D(250,580)Q(790,900)(0,0)利用公式計(jì)算新坐標(biāo):Z設(shè)施Z的新址(443,627)然后將坐標(biāo)標(biāo)示在圖表上：.設(shè)施選址方法:線性規(guī)劃的運(yùn)輸方法線性規(guī)劃的運(yùn)輸方法尋求方法將運(yùn)輸n單位到m個(gè)目的地的成本最小化或收益最大化156質(zhì)量管理.157概要全面質(zhì)量管理與六西格瑪統(tǒng)計(jì)工序控制現(xiàn)場(chǎng)改善-5S管理.什么是質(zhì)量?

戴明:

質(zhì)量是一種以的最經(jīng)濟(jì)手段,制造出市場(chǎng)最有用的產(chǎn)品。（質(zhì)量是制造出來(lái)的，而非檢驗(yàn)出來(lái)的。）

朱蘭：質(zhì)量是一種適用性。（FitnessofUse產(chǎn)品使用期間，要滿足使用者的需要。)費(fèi)根堡姆：質(zhì)量決沒(méi)有最好，而是在某種消費(fèi)條件下的最好?？藙谒贡龋嘿|(zhì)量就是讓顧客覺(jué)得他們得到了超過(guò)預(yù)期的價(jià)值。田口:質(zhì)量首先是設(shè)計(jì)出來(lái)的，其次才是制造出來(lái)的。.質(zhì)量定義國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的定義：反映實(shí)體滿足明確和隱含需要的能力的特性總和內(nèi)部質(zhì)量——符合技術(shù)指標(biāo)、規(guī)格外部質(zhì)量——顧客滿意程度美國(guó)質(zhì)量管理協(xié)會(huì)（ASQ）的定義：（1）產(chǎn)品或服務(wù)特征中，滿足規(guī)定的或暗示的需求的能力；（2）產(chǎn)品或服務(wù)沒(méi)有缺陷.質(zhì)量管理的發(fā)展歷程質(zhì)量管理的四個(gè)歷史衍變階段分別是：質(zhì)量檢驗(yàn)階段、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段、

全面質(zhì)量管理階段，6σ管理階段。1）事后檢驗(yàn)階段科學(xué)管理公認(rèn)的首創(chuàng)者是美國(guó)的泰勒。1911年他發(fā)表了經(jīng)典著作《科學(xué)管理原理》，在該著作中，他主張把產(chǎn)品的檢查從制造中分離出來(lái)，成為一道獨(dú)立的工序。這促成了質(zhì)量管理的第一階段——事后檢驗(yàn)階段。.（2）統(tǒng)計(jì)質(zhì)量檢查階段二戰(zhàn)初期，美國(guó)大批生產(chǎn)民用品的公司轉(zhuǎn)為生產(chǎn)各種軍需品。當(dāng)時(shí)面臨的一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題是由于事先沒(méi)有辦法控制廢品的產(chǎn)生。1941年和1942年，美國(guó)制定了一系列戰(zhàn)時(shí)質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)。相對(duì)于檢驗(yàn)把關(guān)的傳統(tǒng)管理來(lái)說(shuō)，統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理是概念的更新、檢查職能的更新，是質(zhì)量管理方法上的一次飛躍。但這一階段的質(zhì)量管理側(cè)重于制造過(guò)程，在實(shí)踐當(dāng)中難免過(guò)分強(qiáng)調(diào)數(shù)理方法的運(yùn)用，而對(duì)有關(guān)的組織管理工作有所忽視。.(3)全面質(zhì)量管理階段全面質(zhì)量管理（TQM）這個(gè)名稱，最先是20世紀(jì)60年代初由美國(guó)的著名專家菲根堡姆提出。它是在傳統(tǒng)的質(zhì)量管理基礎(chǔ)上，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)管理上的需要發(fā)展起來(lái)的現(xiàn)代化質(zhì)量管理，現(xiàn)已成為一門(mén)系統(tǒng)性很強(qiáng)的科學(xué)。促使統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理向全面質(zhì)量管理過(guò)渡的原因主要有以下幾個(gè)方面：1)科學(xué)技術(shù)和工業(yè)發(fā)展的需要2)60年代在管理理論上出現(xiàn)了工人參與管理、共同決策、目標(biāo)管理等新辦法，在質(zhì)量管理中出現(xiàn)了依靠工人進(jìn)行自我控制的無(wú)缺陷運(yùn)動(dòng)和質(zhì)量管理小組等等3)保護(hù)消費(fèi)者利益運(yùn)動(dòng)的興起4）市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)劇烈.(4)6σ管理階段基于“大質(zhì)量”的全面質(zhì)量管理大質(zhì)量：產(chǎn)品、服務(wù)、過(guò)程和體系綜合滿足顧客、股東、員工、供應(yīng)商及其合作伙伴、社會(huì)等利益相關(guān)方的程度。.質(zhì)量管理大師沃爾特A.休哈特W.愛(ài)德華·戴明約瑟夫M.朱蘭艾蒙德·費(fèi)根堡姆菲利普·克勞斯比山口玄一.沃爾特A.休哈特貝爾實(shí)驗(yàn)室的統(tǒng)計(jì)學(xué)家，研究工業(yè)工程中的隨機(jī)性A.隨機(jī)波動(dòng)：“受控”B.非隨機(jī)波動(dòng)：找出原因，進(jìn)行改正,使其回到A。處理Act檢查Check執(zhí)行Do計(jì)劃Plan休哈特的PDCA循環(huán).愛(ài)德華·戴明對(duì)統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制（SPC）的透徹理解是戴明質(zhì)量方法的基石戴明獎(jiǎng)－－日本表彰在質(zhì)量方面出類拔萃的企業(yè)的最高獎(jiǎng)證明了生產(chǎn)更高質(zhì)量產(chǎn)品要花更多成本的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，真相恰恰相反！把PDCA循環(huán)介紹給日本人一個(gè)企業(yè)85%的質(zhì)量問(wèn)題可以歸結(jié)到管理部門(mén)質(zhì)量成本：COPQ–冰山的一角檢查廢棄返工不合格保修傳統(tǒng)的品質(zhì)損失費(fèi)用(可見(jiàn)的成本），占總銷(xiāo)售收入的4－6％

（容易定義）流失的銷(xiāo)售延遲交貨期顧客信賴度降低更多的處置費(fèi)用過(guò)多庫(kù)存過(guò)度再作業(yè)周期時(shí)間長(zhǎng)工程設(shè)計(jì)變更追加的品質(zhì)損失費(fèi)用（隱藏的成本），占總銷(xiāo)售收入的20％－30％

(測(cè)定困難)質(zhì)量成本：COPQ–冰山的一角類別定義內(nèi)容預(yù)防成本最小化失敗和檢測(cè)的費(fèi)用質(zhì)量計(jì)劃工作費(fèi)用新產(chǎn)品審查評(píng)定費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)用工序控制費(fèi)用收集和分析質(zhì)量數(shù)據(jù)費(fèi)用質(zhì)量報(bào)告費(fèi)用檢驗(yàn)成本測(cè)定質(zhì)量是否符合標(biāo)準(zhǔn)的費(fèi)用進(jìn)貨檢驗(yàn)費(fèi)零件檢驗(yàn)與試驗(yàn)費(fèi)成品檢驗(yàn)與試驗(yàn)費(fèi)測(cè)試手段維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)檢驗(yàn)材料的消耗或勞務(wù)費(fèi)檢測(cè)設(shè)備的保管費(fèi)質(zhì)量審計(jì)質(zhì)量成本：COPQ–冰山的一角類別定義內(nèi)容內(nèi)部損失在顧客接收到產(chǎn)品或服務(wù)之前的缺陷廢品損失返工損失復(fù)檢費(fèi)用停工損失降低產(chǎn)量損失處理費(fèi)用/失敗分析重新試驗(yàn)費(fèi)用外部損失在顧客接收到產(chǎn)品或服務(wù)之后的缺陷處理用戶申訴費(fèi)以舊換新退貨損失保修費(fèi)用折價(jià)損失違反法律的責(zé)任損失形象損失質(zhì)量成本與流程預(yù)防進(jìn)料失敗糾正過(guò)程失敗糾正出貨失敗糾正產(chǎn)品責(zé)任成本失敗出現(xiàn)越靠后，帶來(lái)的成本越大時(shí)間對(duì)質(zhì)量改善的成本的兩種觀點(diǎn)增加鑒定成本

結(jié)果：質(zhì)量改善成本增加傳統(tǒng)的觀點(diǎn)提高過(guò)程質(zhì)量結(jié)果：質(zhì)量改善成本降低戴明的觀點(diǎn)質(zhì)量改進(jìn)舉例：一個(gè)公司預(yù)防成本占銷(xiāo)售額的2%，低質(zhì)量成本占18%預(yù)防成本增加到4%，低質(zhì)量成本下降到9%；預(yù)防成本增加到6%，低質(zhì)量成本2%產(chǎn)生了銷(xiāo)售額12%的收益

ABC公司質(zhì)量成本報(bào)告199519961997金額比重金額比重金額比重預(yù)防成本:系統(tǒng)開(kāi)發(fā)64,0000.64%106,0001.06%117,0001.17%質(zhì)量工藝56,0000.56%80,0000.80%84,0000.84%統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制00.00%74,0000.74%78,0000.78%小計(jì)120,0001.20%260,0002.60%279,0002.79%評(píng)估成本:檢測(cè)設(shè)備折舊22,0000.22%34,0000.34%30,0000.30%檢測(cè)

76,0000.76%120,0001.20%132,0001.32%產(chǎn)品檢驗(yàn)98,0000.98%160,0001.60%170,0001.70%測(cè)試物料4,0000.04%6,0000.06%7,0000.07%小計(jì)200,0002.00%320,0003.20%339,0003.39%內(nèi)部損失:廢品處置54,0000.54%76,0000.76%60,0000.60%廢料成本86,0000.86%124,0001.24%100,0001.00%返工成本140,0001.40%200,0002.00%180,0001.80%小計(jì)280,0002.80%400,0004.00%340,0003.40%外部損失:產(chǎn)品退回340,0003.40%82,0000.82%40,0000.40%質(zhì)保維護(hù)420,0004.20%140,0001.40%70,0000.70%質(zhì)量退換60,0000.60%18,0000.18%5,0000.05%小計(jì)820,0008.20%240,0002.40%115,0001.15%質(zhì)量成本總計(jì)1,420,00014.20%1,220,00012.20%1,073,00010.73%銷(xiāo)售額:10,000,000

成本報(bào)告分析

成本報(bào)告顯示1995年全年質(zhì)量成本達(dá)到年度銷(xiāo)售額的14.2％，因?yàn)楫a(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題給公司的盈利造成，通過(guò)實(shí)施質(zhì)量成本管理系統(tǒng)，到1997年已經(jīng)下降到10.73％，在假設(shè)銷(xiāo)售額不變的情況下公司盈利能力得到顯著增強(qiáng)。通過(guò)產(chǎn)品質(zhì)量成本報(bào)告我們可以看出隨著公司預(yù)防成本、鑒定成本的增加公司內(nèi)、外部損失減少，公司全部質(zhì)量成本從絕對(duì)值和比重都得到顯著降低.戴明理念的基礎(chǔ)在最高層的領(lǐng)導(dǎo)下，通過(guò)降低設(shè)生產(chǎn)和服務(wù)過(guò)程中的不確定性和變異性，來(lái)持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量?；谝韵滤狞c(diǎn)背景知識(shí)要素：1、對(duì)系統(tǒng)的重視任何系統(tǒng)的目標(biāo)都應(yīng)該是是所有的利益相關(guān)者從長(zhǎng)期而言受益，這些利益相關(guān)者包括股東、雇員、社會(huì)和環(huán)境在內(nèi)2、變異過(guò)度的變異導(dǎo)致產(chǎn)品發(fā)生或不能正常發(fā)揮其功能，導(dǎo)致服務(wù)的不