企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)

第九章組織結(jié)構(gòu)1.管理者的戰(zhàn)略選擇標準著組織結(jié)構(gòu)的形式

2.只有使戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)適當?shù)谋３忠恢虏拍艹晒Φ貙崿F(xiàn)組織的目標

3.組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略

4.一個組織如果在結(jié)構(gòu)上沒有重大改變，那么在實質(zhì)上改變戰(zhàn)略的可能性很小第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略—建立權(quán)威線：明確權(quán)利，實現(xiàn)控制，建立秩序；

—提供協(xié)同的可能性：實現(xiàn)分工和協(xié)調(diào)；

—溝通組織內(nèi)各單位之間的聯(lián)系：與權(quán)威線相交叉的大量溝通渠道，疏于溝通會發(fā)生沖突，降低效率。一、建立組織結(jié)構(gòu)的原因：直線人員：直接負責(zé)產(chǎn)品和效勞的生產(chǎn)和銷售人員；參謀人員：以間接方式促進組織目標實現(xiàn)的人員；人事管理，研究開發(fā)，方案部門；二、直線與參謀可能出現(xiàn)的矛盾：直線人員可能不愿意聽取參謀人員的意見；

解決方法：使參謀人員獲得直線管理經(jīng)驗。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型上級對下級直接進行綜合管理。

優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)利集中、命令統(tǒng)一、決策迅速；

缺點：要求領(lǐng)導(dǎo)全能、不能管理大型復(fù)雜企業(yè)：一、簡單結(jié)構(gòu)〔直線結(jié)構(gòu)〕〔個人管理〕〔沒有結(jié)構(gòu)〕設(shè)立具有直接指揮權(quán)利的職能部門：例：根本職能：生產(chǎn)、營銷和財務(wù)。根據(jù)情況可能再細分

生產(chǎn)可分為：工程、制造、質(zhì)量控制

營銷可分為：廣告、銷售、市場研究

財務(wù)可分為：會計、信貸、托收二、直線—職能型組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點：職能專業(yè)化，最高層掌握決策權(quán),最適合于例行重復(fù)業(yè)務(wù)

缺點：職能部門目標偏離組織目標；管理層決策可能比較緩慢；隨業(yè)務(wù)開展可能導(dǎo)致過多管理層次；難于培養(yǎng)未來高層管理者。

適合于：生產(chǎn)一類產(chǎn)品或效勞的組織或?qū)嵭锌v向一體化的組織。又稱產(chǎn)品〔或效勞〕型組織結(jié)構(gòu)。把生產(chǎn)和銷售某一類產(chǎn)品的所有活動都集中到一個單位或事業(yè)部內(nèi)，把一類產(chǎn)品作為一個利潤中心來管理。三、事業(yè)部組織優(yōu)點：管理層次和協(xié)調(diào)問題比較少，經(jīng)理人員可經(jīng)歷廣泛的職能活動，有利于培訓(xùn)高層管理者

缺點：可能導(dǎo)致過度競爭，設(shè)備重復(fù)購置，人員配備過多，方針上的差異以及協(xié)調(diào)上的困難。

適于：產(chǎn)品多樣而互不干預(yù)所有活動基于地理位置集中在一起。

優(yōu)點：有較大的靈活性，能適應(yīng)各地的競爭狀況利于向下授權(quán)，發(fā)揮下屬積極性〔發(fā)揮利潤中心的優(yōu)越性〕。增進地區(qū)內(nèi)協(xié)調(diào)。為培養(yǎng)經(jīng)理人員創(chuàng)造時機。四、區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)缺點：保全公司方針一致性的困難。管理人員的增加。職能重復(fù)設(shè)置、增加開支。

適用于：自然分散經(jīng)營和可自主經(jīng)營的組織內(nèi)與三、四相似，基于所效勞的顧客類型不同而劃分的組織結(jié)構(gòu)：

適應(yīng)于：業(yè)務(wù)因顧客類型有明顯差異的企業(yè)

優(yōu)缺點與產(chǎn)品型、區(qū)域型結(jié)構(gòu)類似

五、顧客型組織結(jié)構(gòu)按照使用的設(shè)備或加工過程來建立組織結(jié)構(gòu)，24小時連續(xù)作業(yè)的組織中按照時間或輪班

大型公司大多在不同層次上采用不同類型的組織結(jié)構(gòu)六、其他傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)第三節(jié)新型組織結(jié)構(gòu)職能人員沿著縱軸排列，產(chǎn)品或獨立經(jīng)營單位沿橫軸排列一、矩陣式組織結(jié)構(gòu) 1.

在有沖突的情況下決策質(zhì)量高 2.

直接接觸代替了官僚層次

3.

提高管理動機

4.

培養(yǎng)經(jīng)理人員優(yōu)點：1.

決策時間變長

2.

工作職責(zé)可能不清

3.

本錢利潤責(zé)任不清

4.

沖突程度高

5.

重點淡化

6.

懶散式的官僚主義缺點：矩陣式組織結(jié)構(gòu)之一種

工程：有明確的特定目標；有可能是現(xiàn)行組織不經(jīng)常發(fā)生、獨特的或不熟悉的；完成工程的各項任務(wù)之間可能很復(fù)雜；特別緊要。二、工程管理組織結(jié)構(gòu)1.

個人負責(zé)型：工程只有一個實施控制的工作人員，工作全部由職能單位的人員去完成；

2.

參謀型：工程主管有一些參謀人員，職能部門仍擔(dān)任主要任務(wù)；

3.

組合型：把職能部門的一些根本職能直接分配給參謀人員；

4.

總體型：把執(zhí)行工程的全部活動和職能全部交給工程主管。四種根本的工程管理組織結(jié)構(gòu)：通用汽車公司的組織結(jié)構(gòu)：

公司參謀職能+事業(yè)部+公司資源+工程管理

國際電報公司的組織結(jié)構(gòu)：

事業(yè)部+全球方案員

全球方案員對產(chǎn)品的競爭力和市場占有率負責(zé)

事業(yè)部對利潤負責(zé)三、混合型組織結(jié)構(gòu)分為法律上的組織和管理上的組織

法律上的組織：為滿足法律上的要求和企業(yè)的經(jīng)營目標而設(shè)立的

管理上的組織：設(shè)定經(jīng)理的權(quán)限和責(zé)任以及溝通渠道

國外子公司結(jié)構(gòu)；國際部結(jié)構(gòu)；管理職能結(jié)構(gòu)；地區(qū)結(jié)構(gòu)；產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)(SBU)等等四、跨國公司的組織結(jié)構(gòu)第四節(jié)組織設(shè)計的影響因素下級管理層次所需決策的數(shù)量和重要性的增長——分散程度提高一、集權(quán)與分散1.

創(chuàng)業(yè)階段：不正規(guī)，簡單結(jié)構(gòu)；

2.

職能開展階段：導(dǎo)致職能間的協(xié)調(diào)問題增加，信息溝通變得更重要

3.

分權(quán)階段：組織內(nèi)部形成：“小企業(yè)〞，經(jīng)營領(lǐng)域之間轉(zhuǎn)移資源的時機和靈活性減少，工作重復(fù)，失去控制。導(dǎo)致進入一下兩個階段之一二、組織規(guī)模和開展階段4.

參謀激增階段

5.

再集權(quán)階段1、單件或小批量2、大規(guī)?；虼罅?、流程性生產(chǎn)結(jié)論是：機械系統(tǒng)〔結(jié)構(gòu)〕：職責(zé)界限清楚、工作程序精確、權(quán)責(zé)關(guān)系固定、組織等級制度嚴密有機系統(tǒng)〔結(jié)構(gòu)〕：工作程序不太正規(guī)、強調(diào)適應(yīng)性、更多的實行參與制、權(quán)利不太固定。四、環(huán)境因素在穩(wěn)定而成熟的產(chǎn)業(yè)中，成功的組織傾向有機結(jié)構(gòu)在動態(tài)環(huán)境中經(jīng)營的組織需要相對靈活的結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定環(huán)境中經(jīng)營的組織需要相對固定的結(jié)構(gòu)研究結(jié)論：五、組織結(jié)構(gòu)的選擇3.

不能只注意人而不注意任務(wù)

4.

設(shè)計原那么只是不同的工具，工具本身無所謂好壞5.

從為產(chǎn)生關(guān)鍵效果所需要的關(guān)鍵活動入手

6.

牢記所設(shè)計的結(jié)構(gòu)的宗旨。對傳統(tǒng)的科層式組織進行修改是必要的，但修補替代代替不了對組織形式的徹底創(chuàng)新。對未來組織的設(shè)想產(chǎn)生了豐富多彩的組織形式。第五節(jié)未來的組織彼得.德魯克(PeterDruker)將其描述為網(wǎng)絡(luò)型組織〔NetworkedOrganization〕；大衛(wèi)德〔Davidow〕和梅隆(Malone)稱其為虛擬企業(yè)(VirtualCorporation)核心：借助內(nèi)部市場來對組織進行徹底變革。內(nèi)部市場組織建立于威廉姆森的“組織設(shè)計威式原那么〞之上。一、未來組織的幾種形式①資產(chǎn)專用性原那么〔AssetSpecificityPrinciple〕。資產(chǎn)專用提高效率；②外部性原那么(ExternalityPrinciple)：將外部性盡量內(nèi)部化，節(jié)約交易費用；威式原那么③等級分解原那么〔Hierarchicaldecompositionprinciple〕：責(zé)任分解，并落實到基層單位，防止道德風(fēng)險，節(jié)約交易費用。所謂網(wǎng)絡(luò)組織就是在特定事物的職能或工作上實行了專門化的幾個組織，以一個組織為中心結(jié)合在一起而形成一定網(wǎng)絡(luò)的一種組織〔一〕網(wǎng)絡(luò)組織①不同的網(wǎng)絡(luò)成員在生產(chǎn)供銷等方面有不同的職能。②經(jīng)紀人的存在。經(jīng)紀人管理網(wǎng)絡(luò)中的各種事項，是網(wǎng)絡(luò)組織的核心。網(wǎng)絡(luò)組織的特征③網(wǎng)絡(luò)組織不是通過系統(tǒng)的方案而進行控制，而是通過簽定契約的市場機制進行控制。網(wǎng)絡(luò)組織是很復(fù)雜的，它涉及到許多盈利中心、營業(yè)單位及派生企業(yè)等。在網(wǎng)絡(luò)組織中，沒有企業(yè)的內(nèi)外之分，只是離企業(yè)的戰(zhàn)略中心有遠近之別。〔二〕虛擬企業(yè)例：洛杉磯Chiat/Day廣告公司將辦公室改成了職員的娛樂中心，每個員工平時都可以通過計算機網(wǎng)絡(luò)在家里工作，這就是一種典型的虛擬企業(yè)。其二是內(nèi)容虛擬。在這里虛擬是指某場所擁有的力量或能力來自于他物，對企業(yè)而言是指企業(yè)可以通過契約的形式支配使用企業(yè)以外的資源，來實現(xiàn)企業(yè)目標。在這種虛擬企業(yè)內(nèi)部，傳統(tǒng)的企業(yè)功能，如制造、研發(fā)、營銷的界限都日益模糊。從某中意義上講，它已不是一種真正意義上的企業(yè)，而是一種概念化的企業(yè)。學(xué)習(xí)型組織是彼得.圣吉在?第五項修煉?中所倡導(dǎo)的一種組織類型，正如他在該書中指出的那樣：“未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。〞學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織的精神根底是五項修煉：自我超越；心智模式；共同愿景；團隊學(xué)習(xí)；系統(tǒng)思考。五項修煉分別是它表現(xiàn)為組織內(nèi)每一個成員集中精力，培養(yǎng)耐心，全心投入，不斷創(chuàng)造和超越自我。自我超越是個人終身學(xué)習(xí)的過程也是組織學(xué)習(xí)的前提。自我超越所謂心智模式也就是我們對待事物的一般看法或是一套建立在某些假定下的理論。由于心智模型影響人們所采取的行動，當周圍環(huán)境發(fā)生變化后，建立在以往舊式的環(huán)境上所形成的心智模型可能并未改變，所以他往往導(dǎo)致行動的失敗。改善心智模式也就是改變我們的思考方式。改善心智模式是組織中人們所共同持有的意象和理念。它在組織中會創(chuàng)造一體感，并遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融合起來。共同愿景可以由外部環(huán)境鼓勵而造成，也可以是組織內(nèi)部被喚醒的建立新事物的創(chuàng)造力和熱情而形成的。前者被共同愿景稱為是外生的。后者被稱為是內(nèi)生的。組織內(nèi)生成的共同愿景不僅改變了組織與成員的關(guān)系，而且改變了組織中成員與成員的關(guān)系。因此，共同愿景的存在使組織內(nèi)部成員放棄固有的心智模式，勇于成認個人和組織的缺點，因而能激發(fā)新的思考和行動方式。是開展團體成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標能力的過程。整體搭配是指團隊能夠良好的發(fā)揮整體運作的功能。團隊學(xué)習(xí)建立在“自我超越〞和“共同愿景〞根底之上，通過運用“深度會談〞和“討論〞兩種方式，團隊學(xué)習(xí)使組織成員注意到思維的集體本質(zhì)，人們可以相互幫助，使成員對思維不一致更加敏感并減少對不一致的不安。通過學(xué)習(xí)使集體思維變的愈來愈有默契。系統(tǒng)思考作為一種概念雖然非常淺顯，但運用于管理實踐能夠使管理者面臨的問題得到滿意的解釋，而且能使管理者看清問題的關(guān)鍵。系統(tǒng)思考要求職員能敏銳的感覺到屬于整體的各個互不相關(guān)的因素之間的聯(lián)系；系統(tǒng)思考的精髓在于轉(zhuǎn)換系統(tǒng)思考——五項修煉的核心思考方式，它是一種豐富的語言，用以描述不同的環(huán)境互動關(guān)系，熟悉、掌握并能運用“系統(tǒng)基模〞,將系統(tǒng)觀點運用于實踐。1997年ArunMaira和PaterScott-Morgan在學(xué)習(xí)型組織的根底上提出了“加速度組織〔Theacceleratingorganization〕〞這一概念。加速度組織它表現(xiàn)在加速度組織明確地指出了要改變組織人群的人性，而不是依賴“自我超越〞，因而彌補了學(xué)習(xí)型組織的“動力〞缺乏的問題。除此之外，加速度組織還為未來企業(yè)經(jīng)營管理設(shè)定了五個方面的目標①企業(yè)戰(zhàn)略上的靈活性(Strategicflexibility)。②增強組織的應(yīng)變能力〔Changereadiness〕。五個方面的目標：③隱藏的杠桿(Hiddenleverage)。意指小而專注的行動能產(chǎn)生重大、