房地產(chǎn)企業(yè)成本控制制度

這個制度我參照了我此前企業(yè)的制度，也搜索了諸多網(wǎng)上日勺資料，

其中也體現(xiàn)了我自己對從集團(tuán)角度進(jìn)行房地產(chǎn)項目成本管理W、J某些想

法。

我想體現(xiàn)的更多是集團(tuán)對房地產(chǎn)成本管理應(yīng)當(dāng)具有的某些規(guī)定和職責(zé)，

但這些職責(zé)或職能究竟是由財務(wù)部門還是由成本部門，或者由其他部門

來履行，這個需要在組織架構(gòu)和部門職能設(shè)置的時候確定。

對于某些交叉的、輕易模糊H勺職責(zé)，需要其他制度、措施、工作流程圖

和控制要點來描述和界定。

廣東世紀(jì)城集團(tuán)有限企業(yè)

成本管理制度

目錄

第一節(jié)總則...........................................................錯誤!未定義書簽。

第二節(jié)項目成本監(jiān)察...................................................錯誤!未定義書簽。

第三節(jié)開發(fā)成本的控制.................................................錯誤!未定義書簽。

一、前期環(huán)節(jié)日勺成本控制............................................錯誤!未定義書簽。

二、規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制........................................錯誤!未定一義書簽。

三、施工招標(biāo)環(huán)節(jié)的成本控制........................................錯誤!未定義書簽。

四、施工過程H勺成本控制............................................錯誤!未定義書簽。

五、工程材料及設(shè)備管理............................................錯誤!未定義書簽。

六、竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制........................................錯誤!未定義書簽。

七、工程結(jié)算管理..................................................錯誤!未定義書簽。

八、其他開發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制........................................錯誤!未定義書簽。

第四節(jié)營銷成本的控制.................................................錯誤!未定義書簽。

第五節(jié)管理成本的控制.................................................錯誤!未定義書簽。

第六節(jié)財務(wù)成本的控制.................................................錯誤!未定義書簽。

第七節(jié)納稅籌劃.......................................................錯誤!未定義書簽。

第八節(jié)經(jīng)營成本和物業(yè)管理成本的控制...................................錯誤!未定義書簽。

第九節(jié)附則...........................................................錯誤!未定義書簽。

第一節(jié)總則

第一條為了增強(qiáng)成本控制力度，減少成本費(fèi)用，提高市場競爭力，根

據(jù)國家有關(guān)法規(guī)政策，結(jié)合廣東世紀(jì)城集團(tuán)有限企業(yè)（如下簡稱“集團(tuán)

企業(yè)”）財務(wù)管理制度的規(guī)定，總結(jié)企業(yè)成本管理的經(jīng)驗教訓(xùn)，制定本

制度。

第二條世紀(jì)城集團(tuán)成本管理W、J職責(zé)分工為：

1.集團(tuán)資金及財務(wù)管理中心受集團(tuán)主管副總裁H勺領(lǐng)導(dǎo)，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)所有項目

H勺全生命周期的成本管理，包括投資市場研究和可行性研究費(fèi)用、獲取土地費(fèi)用、

開發(fā)成本、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、稅費(fèi)等。

2.財務(wù)費(fèi)用、稅費(fèi)籌劃由資金及財務(wù)管理中心直接負(fù)責(zé)，其他成本費(fèi)用通過本制度

及有關(guān)有關(guān)制度規(guī)定，資金及財務(wù)管理中心進(jìn)行全面監(jiān)督；資金及財務(wù)管理中心通

過目日勺動態(tài)成本管理體系與各部門建立聯(lián)動的成本管理體系進(jìn)行項目成本管理。

3.成本管理部負(fù)責(zé)開發(fā)成本的統(tǒng)管。其中開發(fā)部負(fù)責(zé)前期階段費(fèi)用日勺直接管理；設(shè)

計部負(fù)責(zé)設(shè)計階段的成本直接管理；工程部負(fù)責(zé)現(xiàn)場工程管理，負(fù)責(zé)工程簽注、變

更的直接管理等；成本部負(fù)責(zé)采購成本管理和所有開發(fā)成本的審核和統(tǒng)籌。

4.營銷籌劃部負(fù)責(zé)銷售費(fèi)用的管理。

5.行政及人力資源等部門負(fù)責(zé)管理費(fèi)用的管理。

第三條成本管理應(yīng)以市場需求為導(dǎo)向，俁證質(zhì)量為前提，過程控制為

環(huán)節(jié)，規(guī)范操作為手段，提高經(jīng)濟(jì)效益為目日勺。

第四條成本監(jiān)控的任務(wù)是：遵守國家有關(guān)法規(guī)政策，貫徹成本崗位責(zé)

任制，完善成本管理體系，形成有效的成本監(jiān)控系統(tǒng)，努力減少成本，

提高經(jīng)濟(jì)效益。

第五條成本控制的重要工作是：建立成本口勺事前預(yù)測、優(yōu)化，事中動

態(tài)控制和事后分析、評價的動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，使企業(yè)在項目生命周期日勺任

何時候都可以對項目的發(fā)生有總體的把控，并最終提高集團(tuán)企業(yè)投資日勺

效價比，實現(xiàn)企業(yè)投資的目區(qū)I。

第六條成本控制的原則，集團(tuán)企業(yè)對成本控制堅持如下幾點原則：

1.效益優(yōu)先原貝J。世紀(jì)城集團(tuán)強(qiáng)調(diào)價值成本的理念，成本控制不能

僅限于減少成本，而應(yīng)追求效益最大化為目日勺。成本控制的多種舉措均

應(yīng)以與否增長效益為原則，成本控制有時是減少支出，有時為了提高效

益反而會增長支出。

2.全員成本管理原則。企業(yè)所有部門和人員，均有成本管理的責(zé)任,

都要具有成本意識。

3.重要性原則。財務(wù)和成本管理部門不能“眉毛胡子一把抓”,要

磷選出成本管理日勺關(guān)鍵控制點，對成本比重大的項目和對成本構(gòu)成影響

大H勺項目要重點控制，將重要日勺成本項目分解成本細(xì)項進(jìn)行嚴(yán)格控制。

不重要H勺項目則可以只作一般控制，但要注意一般控制不是不控制，一

般控制也要堅持適度原則。

4.堅持底線原則。減少成本，但不能減少產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、品質(zhì)、

品位。更不能違反道德和法律。

5.責(zé)權(quán)結(jié)合原貝J。集團(tuán)企業(yè)成本管理責(zé)任和權(quán)利的結(jié)合，各部門之

間的權(quán)利和責(zé)任必須明確，不能出現(xiàn)互相推諉和扯皮。成本管理部門應(yīng)

當(dāng)制多種控制原則，對違反原則的單位和人員，并賦予控制人員監(jiān)督、

檢查和懲罰的權(quán)利。

6.風(fēng)險可控原則。成本管理人員要樹立任何控制成本的措施均有風(fēng)

險的意識。要多多試驗、多論證，以便掌控多種風(fēng)險，配置防備風(fēng)險日勺

措施，以便可以處理緊急狀況。

7.精細(xì)化管理原則。成本管理部門要想盡措施，逐漸對所有的成本

控制要素均進(jìn)行量化，建立原則和定額，建立控制模型，運(yùn)用信息化手

段，進(jìn)行了精細(xì)化控制，逐漸將根據(jù)重要性原則未納入重點管理的項目

也進(jìn)行有效管理。

8.持續(xù)改善原則。要在全企業(yè)樹立持續(xù)改善出J觀點，只有更好，沒

有最佳，任何時候成本都可以控制，不要否認(rèn)也許存在的更好出J措施。

任何時候都將“盡善盡美，止于至善”作為追求的目的I。

9.成本管理堅持"誰花錢誰預(yù)算"、“誰花錢誰控制"、“誰

花錢考核誰”的原則。

第七條集團(tuán)成本管控思緒為：對成本管理流程進(jìn)行了持續(xù)優(yōu)化，運(yùn)用

信息化系統(tǒng)進(jìn)行過程監(jiān)控和預(yù)警，將過程監(jiān)控與純凈考核相結(jié)合，使成

本管理H勺責(zé)任及時貫徹到人，成本管理H勺好壞體現(xiàn)到責(zé)任的薪酬待遇

上.成本管理部門必須建立成本測算模型、采購分判模式和合約規(guī)劃及

模板三者的統(tǒng)一體系，為集團(tuán)企業(yè)對每一項目W、J土地評估、概念設(shè)計、

初步設(shè)計、施工圖等階段的目日勺動態(tài)成本測算、細(xì)化和審批提供基礎(chǔ)。

第八條成本控制的基本措施一一目口勺動態(tài)成本管理。

成本管理部要研究分析歷史項目、進(jìn)行充足的市場調(diào)研，建立經(jīng)驗

數(shù)據(jù)庫。為機(jī)關(guān)報項目的全生命周期成本預(yù)測和控制提供根據(jù)，并以

PDCA循環(huán)過程進(jìn)行動態(tài)控制。

第九條集團(tuán)資金及財務(wù)管理中心日勺成本管理職責(zé)

1.建立房地產(chǎn)項目開發(fā)成本管理體系

(1)與成本管理部共同建立和完善集團(tuán)房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制體系，制定和修正

集團(tuán)成本管理制度，督促、指導(dǎo)各子企業(yè)建立完善本單位成本管理制度；

(2)運(yùn)用信息化工具建立集團(tuán)房地產(chǎn)項目開發(fā)成本監(jiān)控預(yù)警機(jī)制，進(jìn)行持續(xù)的跟蹤、

檢查，及時反饋執(zhí)行狀況，并進(jìn)行有效控制。

2.成本信息庫管理

(1)與成本管理部共同建立成本信息庫和成本信息監(jiān)控中心，及時搜集各項目成本動

態(tài)資料，為集團(tuán)管理層提供充足、有效的決策根據(jù)，并按規(guī)定將有關(guān)意見反饋給各

子企業(yè)。

(2)根據(jù)管理需要進(jìn)行房地產(chǎn)市場調(diào)研，對不一樣地區(qū)房地產(chǎn)市場日勺成本狀況作出分

析、判斷，及時提供應(yīng)集團(tuán)及子企業(yè)管理層參照。(集團(tuán)成本部)

3.項目拓展階段的成本管理

(1)組織各方面專業(yè)人士對擬建項目進(jìn)行實地考察、立項聽證，按立項審批程序?qū)?/p>

查投資估算，把握投資決策，合理配置資源，協(xié)助子企業(yè)做好項目前期籌劃中日勺成

本控制。(開發(fā)、投資)

(2)負(fù)責(zé)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本估算的審查；審查的重點包括：

?立項資料與否齊全、規(guī)范;

?市場定位與否明確、恰當(dāng)；(營銷)

?投資成本估算與否經(jīng)濟(jì)、合理；

?投資回報與否符合集團(tuán)利潤目的規(guī)定；

?投資風(fēng)險能否有效控制。

(3)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各部門編制新開發(fā)區(qū)域項目分項成本估算，并匯總編制目的成本預(yù)測

表。

(4)負(fù)責(zé)編制可行性研究匯報。(開發(fā))

4.項目開發(fā)成本管理和監(jiān)控

(1)項目啟動后督促成本管理部編制項目《日H勺成本指導(dǎo)書》，審核成本管理部編

制的房地產(chǎn)開發(fā)成本概算；

(2)負(fù)責(zé)進(jìn)行項目開發(fā)成本監(jiān)控。跟蹤、貫徹各項目成本計劃及其執(zhí)行狀況，適時理

解各項目成本的實際構(gòu)成，匯編集團(tuán)項目成本報表；分析、總結(jié)項目成本控制狀況,

協(xié)助、督促各子企業(yè)做好項目操作過程中日勺成本控制工作。

(3)項目工程款結(jié)算和支付管理工作，財務(wù)以資金計劃日勺形式動態(tài)控制工程款R勺審核

和支付。

5.采購及供應(yīng)商管理

(1)參與建立供應(yīng)商日勺評價流程和評價工作；建立和維護(hù)合格供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫；對不合

格供應(yīng)商日勺信息進(jìn)行反饋和督促整改。(開發(fā))

(2)協(xié)助成本管理部組織集團(tuán)戰(zhàn)略采購；參與采購招標(biāo)各項工作。

6.成本審計

根據(jù)管理日勺需要，與審L監(jiān)查中心共同派出審計小組對項目成本進(jìn)行階段審「和決

算審計，對項目成本發(fā)生日勺合理性、成本管理的規(guī)范性提出審計意見。

7.項目成本評估與分析

(1)監(jiān)督成本管理部組織開展房地產(chǎn)項目開發(fā)成本后評估工作，各部門應(yīng)自覺接受監(jiān)

督。

(2)組織對項目全成本進(jìn)行全面H勺分析總結(jié)，結(jié)合項目收益狀況，考核項目的成本減

少率、投入產(chǎn)出率、投資回報率等指標(biāo)，形成分析匯報匯報集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，并反饋回各

子企業(yè)，將經(jīng)驗和教訓(xùn)在集團(tuán)內(nèi)分享和學(xué)習(xí)。

第十條集團(tuán)成本管理部W、J職責(zé)

集團(tuán)成本管理部是開發(fā)成本H勺統(tǒng)籌管理部門，負(fù)責(zé)根據(jù)本制度規(guī)定建立

目H勺動態(tài)成本管理制度，并督促開發(fā)部、設(shè)計部、工程部等進(jìn)行開發(fā)成

本管理和控制，負(fù)責(zé)采購招標(biāo)有關(guān)工作，協(xié)助工程部對施工單位進(jìn)行管

理。

1.項目拓展階段的成本管理

負(fù)責(zé)編制項目拓展階段的開發(fā)成本估算；

協(xié)助財務(wù)部門編制項目可行性研究匯報。

2.目KJ動態(tài)成本編制和控制

負(fù)責(zé)項目日勺協(xié)議規(guī)劃日勺編制；

負(fù)責(zé)編制方案設(shè)計階段的工程概算、施工設(shè)計階段的預(yù)算；

參與對建筑方案設(shè)計、初步設(shè)計日勺經(jīng)濟(jì)性評審，按規(guī)定編制《目的成本指導(dǎo)書》；

配合施工圖日勺經(jīng)濟(jì)評審，保證符合限額設(shè)計的規(guī)定；

編制工程類招標(biāo)經(jīng)濟(jì)標(biāo)書，并對各投標(biāo)單位的經(jīng)濟(jì)標(biāo)書進(jìn)行評價。

4.工程成本動態(tài)管理

負(fù)責(zé)外判分包工程的簽記審核;

負(fù)責(zé)外判工程簽證信息的搜集，審核超過目的成本部分的成本變更;

負(fù)責(zé)對設(shè)計變更日勺經(jīng)濟(jì)評審；

與財務(wù)部共同建立目口勺動態(tài)成本信息臺帳，負(fù)責(zé)項目動態(tài)成本【付錄入與分析，定期

對項目成本進(jìn)行監(jiān)控，編制項目成本月報表并進(jìn)行分析，超過預(yù)期成本變動范圍的

狀況啟動預(yù)警程序；

負(fù)責(zé)項目工程進(jìn)度付款的實質(zhì)條件審核。

對增減項目、簽訂變更、進(jìn)度付款審核乖，成本管理部必須到工地現(xiàn)場檢查項目進(jìn)

度狀況，查看進(jìn)度與否符合協(xié)議規(guī)定，付款申請與否與現(xiàn)場進(jìn)度一致。

5.項目結(jié)算管理

參與項目工程驗收，督促工程部和施工隊完善驗罷手續(xù)和編制驗收資料；

工程竣工后，負(fù)責(zé)項目結(jié)算工作，對驗收未完畢，驗收資料不合格日勺不予辦理結(jié)算。

單個項目結(jié)算完畢后，負(fù)責(zé)對項目執(zhí)行狀況進(jìn)行全面分析，向企業(yè)提交分析匯報。

6.項目工程成本后評估

負(fù)責(zé)己完畢項目日勺工程成本分析，積累經(jīng)驗型數(shù)據(jù)，完善企業(yè)成本信息庫；

負(fù)責(zé)詳細(xì)組織項目后成本分析評估，項目概預(yù)算超支分析形成工程造價后評估匯報。

協(xié)助財務(wù)部門完畢項目的全成本分析評價匯報。

7.工程協(xié)議管理

根據(jù)協(xié)議規(guī)劃起草各類工程協(xié)議文本，建立原則協(xié)議庫；

參與協(xié)議日勺談判，負(fù)責(zé)各類工程協(xié)議日勺審核、管理；

對工程協(xié)議履約狀況進(jìn)行跟蹤檢查；

項目完結(jié)后將工程協(xié)議整頓移交歸檔。

8.招標(biāo)采購管理

根據(jù)協(xié)議規(guī)劃，負(fù)責(zé)企業(yè)立項的項目招標(biāo)標(biāo)底的編制；

負(fù)責(zé)組織權(quán)限內(nèi)H勺采購工作。

9.采購實行

負(fù)責(zé)根據(jù)簽訂的采購協(xié)議按計劃實行采購；

參與重要材料的現(xiàn)場驗收；

負(fù)責(zé)不合格材料退貨日勺管理工作。

10.供應(yīng)商管理（開發(fā)）

負(fù)責(zé)供應(yīng)商信息H勺搜集整頓，包括對供應(yīng)商的評價信息，建立供應(yīng)商信息庫并錄入

ERP系統(tǒng)；

建立供應(yīng)商的評價流程，并定期組織評價；

對不合格供應(yīng)商日勺信息進(jìn)行反饋和督促整改。

11.成本管理意識培養(yǎng)

組織集團(tuán)成本管理的信息交流，通過培訓(xùn)、雙向交流、研修會等方式，增進(jìn)全員的

成本管理意識，推廣集團(tuán)內(nèi)外成本管理經(jīng)驗，尋求減少成本的有效途徑，增進(jìn)集團(tuán)

成本管理水平的提高。

第二節(jié)項目成本監(jiān)察

第十一條成本監(jiān)控系統(tǒng)設(shè)置。

1.根據(jù)集團(tuán)的管理體制，世紀(jì)城集團(tuán)建立資金及財務(wù)管理中心、成本管理部和審計

監(jiān)察中心以管理監(jiān)控為中心，各項目企業(yè)（包括項目部）以操作監(jiān)控為中心的房地產(chǎn)成

本監(jiān)控系統(tǒng)；實行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)、各職能部門詳細(xì)實行日勺運(yùn)行機(jī)制。

2.各監(jiān)控中心應(yīng)樹立全員成本意識，對房地產(chǎn)成本實行全過程監(jiān)控。

3.各項目企業(yè)應(yīng)根據(jù)管理需要和項目實際狀況，設(shè)置成本部、工程部、財務(wù)部等成

本管理職能部門或鹵位，保證成本控制工作的順利進(jìn)行。

第十二條成本監(jiān)控的制度建設(shè)。

1.根據(jù)管理的需要，各子企業(yè)（項目企業(yè)）應(yīng)制定和完善包括如下幾方

面內(nèi)容日勺成本管理制度，并報集團(tuán)總部立案：

?成本管理責(zé)任制及監(jiān)控程序；

?計劃管理制度（包括指標(biāo)、定額、考核管理措施）；

?招、投標(biāo)管理制度；

?協(xié)議管理制度；

?工程（質(zhì)量、進(jìn)度、監(jiān)理、現(xiàn)場、工程盤點、竣二驗收移交）管理制度；（工程部）

?預(yù)決算（包括概算、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、結(jié)算、款項撥付）管理制度；

?費(fèi)用控制制度；

?材料設(shè)備管理制度。

以上制度，由成本管理部綜合制定，各子企業(yè)可直接參照執(zhí)行，并制定

更詳細(xì)日勺工作細(xì)則。

2.集團(tuán)總部應(yīng)不停息結(jié)各子企業(yè)成本控制經(jīng)驗，在此基礎(chǔ)上，逐漸健全、

完善集團(tuán)成本管理制度。

第十三條成本監(jiān)控日勺計劃管理。

1.各子企業(yè)應(yīng)根據(jù)項目開發(fā)的節(jié)奏，及時編制成本計劃，并跟蹤、檢查、考核計劃

日勺執(zhí)行狀況：

?開發(fā)產(chǎn)品成本計劃；

?期間費(fèi)用計劃;

?減少成本技術(shù)組織措施計劃。

2.成本計劃以設(shè)計概算、施工圖預(yù)算、成本預(yù)測和決策為根據(jù)，綜合考慮多種原因

進(jìn)行編制，做到目的明確、先進(jìn)、可行，盡量數(shù)據(jù)化、圖表化。

3.各子企業(yè)應(yīng)完善成本考核措施，確立成本減少率、費(fèi)用節(jié)省額、項目投資回報率

等成本考核指標(biāo)。

第十四條成本監(jiān)控的分析檢查。

1.各子企業(yè)在成本控制過程中，應(yīng)定期、按開發(fā)階段對房地產(chǎn)成本H勺構(gòu)造、差異及

其原因、控制措施及其效果進(jìn)行分析，以及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，做好下一步成本控制

工作。分析的重點是；

?計劃及其執(zhí)行狀況；

?實際成本與目的I成本、計劃成本對比差異及其原因；

?分析期內(nèi)控制措施、效果、存在問題及改善意見、對策；

?評價、結(jié)論與提醒。

2.集團(tuán)總部根據(jù)管理需要，應(yīng)按項目就成本控制狀況進(jìn)行分析檢查。

第十五條成本監(jiān)控的信息交流。

1.各子企業(yè)應(yīng)報集團(tuán)總部出J常規(guī)性成本資料重要包括如下項目基本狀

況；

?按會計制度規(guī)定應(yīng)編報日勺成本核算報表；

?目日勺動態(tài)成本變動狀況及其分析資料；

?當(dāng)?shù)卣咝允召M(fèi)項目、內(nèi)容、原則、根據(jù)及政策日勺合用期限、收費(fèi)部門。

2.按例外管理原則，對下列事項導(dǎo)致日勺成本異常偏差及其處置措施，應(yīng)

隨時報集團(tuán)總部：

?當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)政策H勺重大調(diào)整；

?成本節(jié)超率占單項工程成本總額5%以上、占其自身預(yù)算成本或計劃成本20%以

上的日勺項目、事件(包括停工、嚴(yán)重窩工、重大設(shè)計變更、計劃外增減項目、現(xiàn)場簽

證、工程質(zhì)量事故等原因影響導(dǎo)致的成本增、減項目、事件)；

?合作條件更改；

?補(bǔ)交地價款、閑置懲罰等。

3.各子企一業(yè)應(yīng)按集團(tuán)企業(yè)規(guī)定建立成本信息庫，互相交流成本控制W、J經(jīng)

驗教訓(xùn)。

第三節(jié)開發(fā)成本的控制

一、前期環(huán)節(jié)的成本控制

第十六條在房地產(chǎn)開發(fā)風(fēng)險和成本控制中，項目口勺篩選是最重要的一

環(huán)。投資項目小組應(yīng)進(jìn)行廣泛市場調(diào)研，對市場走勢做出分析、判斷，

并及時提供、反饋給集團(tuán)企業(yè)管理層作決策參照。

1.定位是關(guān)鍵。

(1)搞好市場預(yù)測，通過市場行為來選擇在未來市場上占有一定席位的開發(fā)項目；

(2)選擇定價目的，定價目的是整個價格籌劃的靈魂，從會計的角度，利潤最大化

是開發(fā)的最終日日勺。但從資金及財務(wù)管理角度，利潤最大化的目的也許并不適合，

有時候也許是近期的現(xiàn)金流量更重要，財務(wù)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)定給出提議

供領(lǐng)導(dǎo)決策。

2.由于土地價格在開發(fā)成本中所占比例大，因此土地獲取的方式和價格對于開發(fā)

商能否到達(dá)預(yù)期日勺回報率至關(guān)重要，財務(wù)應(yīng)在可行性研究匯報中預(yù)測土地增值稅對

項目利潤的影響。

第十七條項目小組根據(jù)集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、開發(fā)能力和面臨的市場

狀況，確定項目開發(fā)計劃；組織各方面專業(yè)人士對擬建項目進(jìn)行實地考

察，進(jìn)行立項調(diào)研、選址和前期籌劃，提出立項提議和開發(fā)設(shè)想。

第十八條新項目立項時，項目小組應(yīng)向集團(tuán)企業(yè)提交詳細(xì)W、J《可行性研

究匯報》，并經(jīng)集團(tuán)企業(yè)立項聽證會討論通過?！犊尚行匝芯繀R報》除

應(yīng)具有地塊基礎(chǔ)資料、周圍環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作方背景、合作方式

及條件、初步規(guī)劃設(shè)計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位等基礎(chǔ)內(nèi)容外，還須

包括如下內(nèi)容：

1.成本費(fèi)用估算、控制目日勺及措施；

2.投資及效益日勺測算、利潤的體現(xiàn)及安排；

3.稅費(fèi)環(huán)境及其影響；

4.開發(fā)計劃和資金計劃；

5.《競投方案》（僅限招標(biāo)、拍賣項目）；

6.投資風(fēng)險評估及對應(yīng)的對策；

7.項目SWOT分析；

8.項目綜合評價意見。

9.詳細(xì)按投資管理制度規(guī)定執(zhí)行。

第十九條若項目立項后，合作條件或招標(biāo)、拍賣條件等關(guān)鍵原因發(fā)生變

化，并將對我方構(gòu)成重大不利影響時，應(yīng)重新立項和評估。

第二十條招標(biāo)或拍賣項目的競價不得突破集團(tuán)企業(yè)同意的最高限價；合

作建房項目要充足考慮地價款口勺支付方式、對應(yīng)的資金成本及稅務(wù)影響。

第二十一條招標(biāo)、拍賣協(xié)議或合作開發(fā)協(xié)議應(yīng)經(jīng)集團(tuán)企業(yè)協(xié)議和法律

管理部門審核后正式簽訂。

二、規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制

第二十二條規(guī)劃設(shè)計單位的選擇由集團(tuán)規(guī)劃設(shè)計部統(tǒng)一負(fù)責(zé)，同步遵

照如下原則：

1.能由集團(tuán)內(nèi)部完畢H勺規(guī)劃設(shè)計工作，應(yīng)由集團(tuán)內(nèi)部自行完畢；

2.需委托設(shè)計院進(jìn)行H勺規(guī)劃設(shè)計工作，原則上應(yīng)采用招標(biāo)方式，擇優(yōu)確定；

第二十三條總體規(guī)劃設(shè)計方案（必須包括建導(dǎo)致本控制總體目的），

應(yīng)首先上報''規(guī)劃設(shè)計方案聽證會〃審查，獲通過后方可進(jìn)入下一設(shè)計階

段（如初步設(shè)計、擴(kuò)初設(shè)計、施工圖設(shè)計）。每一階段都必須規(guī)定設(shè)計

單位出具《設(shè)計概（預(yù)）算》，并在與上一階段的概（預(yù)）算進(jìn)行認(rèn)真

分析、比較的基礎(chǔ)上，編制項目日勺《建導(dǎo)致本概（預(yù)）算》，確定各成

本單項日勺控制目日勺，并以此控制下一階段日勺設(shè)計。

第二十四條施工圖設(shè)計協(xié)議應(yīng)具有有關(guān)鋼筋、混凝土等建材用量規(guī)定

日勺條款，并載明：設(shè)計單位日勺《施工圖預(yù)算》原則上不得突破我方編制

日勺《建導(dǎo)致本預(yù)算》。

第二十五條設(shè)計單位在設(shè)計時，若無特殊技術(shù)規(guī)定，不得指定旅工或

材料供應(yīng)單位。

第二十六條設(shè)計、工程、成本、物業(yè)人員應(yīng)會同監(jiān)理人員構(gòu)成聯(lián)合小

組，對施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟(jì)性（包括建成后日勺物業(yè)

管理成本）等進(jìn)行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設(shè)計單位進(jìn)

行修正，防止或減少設(shè)計不合理甚至失誤所導(dǎo)致的投資損失揮霍。

三、施工招標(biāo)環(huán)節(jié)的成本控制

第二十七條除壟斷性質(zhì)的工程項目外，其他工程的施工或作業(yè)單位，

不得指定。

第二十八條主體施工單位的選擇，必須采用公開或邀請招標(biāo)方式進(jìn)行。

第二十九條應(yīng)組織設(shè)計、工程、成本預(yù)算、財務(wù)等專業(yè)人員聯(lián)合構(gòu)成

招標(biāo)工作小組，就招標(biāo)范圍、招標(biāo)內(nèi)容、招標(biāo)條件等進(jìn)行詳細(xì)、詳細(xì)日勺

籌劃，擬訂標(biāo)書，開展招標(biāo)活動；對投標(biāo)單位應(yīng)就其資質(zhì)、經(jīng)濟(jì)實力、

技術(shù)力量、以往施工項目和施工管理水平等進(jìn)行現(xiàn)場考察，提出書面考

察意見；對投標(biāo)狀況進(jìn)行評估，提出書面評估意見。

第三十條同等條件下，應(yīng)盡量選擇企業(yè)類別或工程類別高而取費(fèi)較低日勺

單位。

第三十一條零星工程應(yīng)當(dāng)在兩個以上的施工單位中，綜合考察其技術(shù)

力量、報價等進(jìn)行擇優(yōu)選擇。

第三十二條為防止投標(biāo)過程中個別投標(biāo)單位串標(biāo)，集團(tuán)監(jiān)察部門，有

權(quán)酌情否決個別單位參與投標(biāo)；為保證投標(biāo)過程中充足體現(xiàn)市場競爭，

集團(tuán)成本管理部門（資金及財務(wù)管理中心和成本管理部）有權(quán)推薦一家

符合投標(biāo)資格規(guī)定的單位參與投標(biāo)。

第三十三條壟斷性質(zhì)的工程項目（如水、電、氣等）應(yīng)竭力進(jìn)行公關(guān)

協(xié)調(diào)，最大程度減少造價。

第三十四條施工協(xié)議談判人員至少應(yīng)包括工程、造價預(yù)算兩方面的專

業(yè)人員，協(xié)議條件必須符合招標(biāo)條件，協(xié)議條款及內(nèi)容概念應(yīng)清晰，不

得因工程緊而不簽協(xié)議就動工。

第三十五條集團(tuán)成本部應(yīng)建立健全施工隊伍檔案庫，跟蹤評估其資信、

技術(shù)力量。對于沒有通過跟蹤評估的施工隊伍，在后續(xù)工程項目中不得

列入候選隊伍。（開發(fā)）

第三十六條子企業(yè)對于投資金額超過500萬元W、J工程項目，應(yīng)選用公

開招標(biāo)或邀請招標(biāo)W、J方式；假如采用邀請招標(biāo)，應(yīng)詳細(xì)記錄招標(biāo)、評標(biāo)

等工作，事后向集團(tuán)企業(yè)提交書面匯報。

第三十七條出包工程應(yīng)嚴(yán)禁私自轉(zhuǎn)包。

四、施工過程的成本控制

第三十八條現(xiàn)場簽證管理

1.現(xiàn)場簽證要反復(fù)對照防議及有關(guān)文獻(xiàn)規(guī)定謹(jǐn)慎處理。

2.現(xiàn)場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預(yù)算人員

以及現(xiàn)場監(jiān)理人員共同簽名，其中甲方預(yù)算人員必須對工程量、單價、用工量負(fù)責(zé)

把關(guān)，預(yù)算人員必須進(jìn)行現(xiàn)場的檢查測量?，F(xiàn)場簽證日勺詳細(xì)審批程序與權(quán)限，由集

團(tuán)成本管理部統(tǒng)一制定。

3.現(xiàn)場簽證必須按當(dāng)時發(fā)生當(dāng)時簽證日勺原則，在事后五口內(nèi)辦理完畢，超過期限的一

律不予承認(rèn)。簽證增長的費(fèi)用在簽證辦理完畢后的下一次工程付款中支付。簽證內(nèi)

容、原因、工程量必須清晰明了，涂改后曰勺簽證及復(fù)印件不得作為結(jié)算根據(jù)。協(xié)議

管理部門應(yīng)將該條款內(nèi)容列入原則協(xié)議。

4.凡實行造價大包干日勺工程項目，取費(fèi)系數(shù)中已計取預(yù)算包干費(fèi)或不可預(yù)見費(fèi)日勺工程

項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。

5.需要變更設(shè)計口勺，應(yīng)填寫《設(shè)計變更審批表》并編制預(yù)算，經(jīng)設(shè)計、監(jiān)理和甲方有

關(guān)負(fù)責(zé)人同意后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關(guān)設(shè)計、施工或售樓協(xié)議，明

確經(jīng)濟(jì)責(zé)任，杜絕盲目簽證。有關(guān)設(shè)計變更的審批權(quán)限由集團(tuán)企業(yè)設(shè)計管理部統(tǒng)一

制定。

第三十九條工程質(zhì)量與監(jiān)理

1.項目若確需要委托監(jiān)理單位的，應(yīng)通過招標(biāo)方式擇優(yōu)選擇具有合法資格與有效資

質(zhì)等級的監(jiān)理單位。監(jiān)理單位應(yīng)與所監(jiān)理工程的施工單位和供貨商無利益關(guān)系。

2.工程質(zhì)量監(jiān)控人員應(yīng)規(guī)定監(jiān)理單位親密配合，嚴(yán)格把關(guān)。一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量事故，必

須組織有關(guān)部門詳細(xì)調(diào)查、分析事故原因，提交事故狀況匯報及防止再發(fā)生事故的

措施，明確事故責(zé)任并督促責(zé)任單位，按照集團(tuán)企業(yè)承認(rèn)的書面處理方案予以貫徹。

事故匯報與處理方案應(yīng)一并存檔立案。

3.應(yīng)尤其重視隱蔽工程的監(jiān)理和驗收。隱蔽工程的驗收，必須由工程、預(yù)算人員聯(lián)

合施工單位、質(zhì)檢部門共同參與并辦理書面手續(xù)。凡未經(jīng)驗收簽證的，應(yīng)規(guī)定施工

單位不得隱蔽和進(jìn)入下道工序施工。隱蔽工程驗收記錄按次序進(jìn)行整頓，存入工程

技術(shù)檔案。

4.工程部和成本管理部對隱蔽工程日勺驗收負(fù)有直接責(zé)任，沒有辦理驗收工作日勺，驗

收了但沒有提交合格驗收資料的，不得同意T.程進(jìn)度款。對需要進(jìn)行隱蔽工程驗收

日勺項目，工程部和成本部要加注驗收工程日勺審查意見，財務(wù)部對需要加注意見日勺工

程進(jìn)度款而沒有加注通過驗收意見的，可不予支付進(jìn)度款。

5.工程款支付之后的任何時候發(fā)現(xiàn)隱蔽工程沒有進(jìn)行驗收或者沒有完善驗收資料

日勺，考核部門首先要對責(zé)任部門負(fù)責(zé)人和直接工程師進(jìn)行懲罰并限定責(zé)任部門在合

理期限內(nèi)采用補(bǔ)救措施，供應(yīng)商管理部門應(yīng)將施工隊、監(jiān)理部門協(xié)議執(zhí)行狀況進(jìn)行

記錄，并扣分。

第四十條工程進(jìn)度款

1.原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應(yīng)不超過工程造價的15%,并在

工程進(jìn)度款支付到工程造價50%時開始抵扣預(yù)付備料款。

2.工程進(jìn)度款日勺撥付應(yīng)當(dāng)按下列程序辦理：

（1）施工單位按月報送施工進(jìn)度計劃和工程進(jìn)度完畢月報表；

（2）工程、成本部門會司監(jiān)理人員，對照施工協(xié)議及進(jìn)度計劃，審核工程進(jìn)度內(nèi)容

和竣工部位（主體構(gòu)造及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質(zhì)量證明等資料，成本

管理部整頓復(fù)核工程價值量；

（3）工程部應(yīng)根據(jù)項目開發(fā)計劃、工程協(xié)議及現(xiàn)場施工狀況等編制至少涵蓋三個月

日勺滾動施工計劃和工程進(jìn)度款支付需求計劃，成本管理部應(yīng)復(fù)核工程部的計劃，并

將甲供采購等資金需求t一劃一并報財務(wù)部門，財務(wù)部將工程、營銷等付款需求計劃

與企業(yè)資金狀況結(jié)合編制滾動資金計劃報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)同意；資金計劃一旦編寫，應(yīng)嚴(yán)

格執(zhí)行，對于計劃外需求原則上不予支付，對于計劃內(nèi)資金沒有支付的，工程、成

本部門應(yīng)提交書面匯報分析原因；

（4）財務(wù)部門按集團(tuán)企業(yè)有關(guān)資金支出審批制度規(guī)定的程序同意后予以付款并登記

付款臺帳，各有關(guān)部門應(yīng)將付款狀況錄入ERP信息管理系統(tǒng)；

3.對于項目金額較大的工程，應(yīng)規(guī)定施工單位在我方開戶銀行開具結(jié)算賬戶，以便

為我方融洽銀企關(guān)系和監(jiān)督工程款項日勺使用提供便利；

4.工程進(jìn)度款支付到達(dá)工程造價85%時，原則上應(yīng)停止付款，預(yù)留至少10%工程

尾款和5%保修款，以便掌握最終止算積極權(quán)。

5.工程款支付有關(guān)事宜應(yīng)嚴(yán)格按工程款付款指導(dǎo)等財務(wù)制度規(guī)定進(jìn)行。

五、工程材料及設(shè)備管理

第四十一條項目動工前，設(shè)計或工程管理部門應(yīng)及時列出所需材料及

設(shè)備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施

工承包協(xié)議中加以明確：

1.甲方能找到一級建材市場的、有進(jìn)口免稅計劃指標(biāo)的、有特殊質(zhì)量規(guī)定和價格浮動

幅度較大的材料和設(shè)備，應(yīng)實行甲供或甲定乙供，其他材料和設(shè)備實行乙供；

2.實行甲供或甲定乙供的材料和設(shè)備應(yīng)盡量不支付采購保管費(fèi)。

第四十二條甲供材料應(yīng)按工程實際進(jìn)度合理安排采購數(shù)量和詳細(xì)進(jìn)貨

時間，防止積壓或?qū)е赂C工現(xiàn)象。

第四十三條甲供材料、設(shè)備日勺采購必須進(jìn)行廣泛詢價，貨比三家，也

可在重要設(shè)備和大宗建材采購上采用招標(biāo)方式。在質(zhì)量、價格、供貨時

間均能滿足規(guī)定日勺前提下，應(yīng)比照下列條件擇優(yōu)確定供貨單位：

（1）可以實行賒銷或定金較低日勺供貨商；

（2）樂意以房屋抵材料款，且接受正常樓價的供貨商；

（3）可以到現(xiàn)場安裝，接受驗收合格后再付款日勺供貨商；

（4）在過往合作中，售后服務(wù)和信譽(yù)良好日勺供貨商。

第四十四條工程管理部門對到貨的甲供材料和設(shè)備日勺數(shù)量、質(zhì)量及規(guī)

格，要當(dāng)場檢查驗收并出具檢查匯報，辦理驗罷手續(xù)，妥善保管。對不

符合規(guī)定的，應(yīng)及時退貨并告知財務(wù)部拒絕付款。

第四十五條《采購協(xié)議》中必須載明：因供貨商供貨不及時或質(zhì)量、

數(shù)量等問題對工程進(jìn)度、工程質(zhì)量導(dǎo)致影響和損失的，供貨商必須承擔(dān)

賠償責(zé)任。

第四十六條由成本管理部門建立健全材料的詢價、定價、簽約、進(jìn)貨

和驗收保管相分離W、J內(nèi)部牽制制度，保證材料采購過程W、J公正、公開。

第四十七條對于乙供材料和設(shè)備，我方必須按認(rèn)定出J質(zhì)量及選型，在

預(yù)算人員控制的價格上限范圍內(nèi)抽取樣板，進(jìn)行封樣，并盡量采用我方

限價日勺措施。同步在材料和設(shè)備進(jìn)場時應(yīng)規(guī)定出具檢查合格證。

第四十八條材料的代用應(yīng)由工程管理部門書面提出，設(shè)計單位和監(jiān)理

單位通過，成本部門同意，領(lǐng)導(dǎo)同意。

第四十九條甲供材料、設(shè)備日勺結(jié)算必須憑供貨協(xié)議、供貨廠家或商檢

部門日勺檢查合格證、我方工程管理部門日勺驗收檢查證明、結(jié)算清單，經(jīng)

預(yù)算、財務(wù)部門審核無誤后，方能辦理結(jié)算。

六、竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制

第五十條單項工程和項目竣工應(yīng)通過自檢、復(fù)查、驗收三個環(huán)節(jié)才能移

交。

第五十一條設(shè)計、工程、預(yù)算、銷售和物業(yè)管理企業(yè)必須參與工程構(gòu)

造驗收、裝修驗收及總體驗收等，''移交證明書'’應(yīng)由施工單位、監(jiān)理單

位和物業(yè)企業(yè)同步簽訂。

第五十二條凡有影響使用功能和安全及不合設(shè)計規(guī)定日勺構(gòu)造部位、安

裝部位、裝飾部位和設(shè)備、設(shè)施，均應(yīng)限期整改直到復(fù)驗合格。因施工

單位原因延誤工程移交，給我方導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失日勺，要按協(xié)議追究其責(zé)任。

第五十三條工程移交后，應(yīng)按施工協(xié)議有關(guān)條款和物業(yè)管理規(guī)定及時

與施工單位簽訂《保修協(xié)議書》，以明確施工單位的保修范圍、保修責(zé)

任(包括驗收后出現(xiàn)的質(zhì)量問題的保修責(zé)任的約定)及懲罰措施等。在保

修協(xié)議中盡量建立我方物業(yè)企業(yè)與施工單位一直接溝通機(jī)制，以便按質(zhì)

量保證書規(guī)定最快的速度完畢售后保修工作。

第五十四條采用一次性扣留保修金、自行保修的工程項目，應(yīng)對保修

事項及其費(fèi)用有充足的估計，留足保修費(fèi)用。

第五十五條甲方按租售承諾先行墊付附屬保修范圍內(nèi)口勺費(fèi)用，應(yīng)在工

程承包協(xié)議中明確由乙方承擔(dān)，并及時獲得乙方確實認(rèn)簽章。

七、工程結(jié)算管理

第五十六條工程竣工結(jié)算應(yīng)具有如下基本條件：

(1)符合協(xié)議(協(xié)議)有關(guān)結(jié)算條款日勺規(guī)定；

(2)具有完整有效的質(zhì)量評估成果和符合規(guī)范規(guī)定日勺竣工驗收資料；

(3)項目設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證及其他有關(guān)結(jié)算日勺原始資料齊備；

(4)工程遺留問題已處理完畢；

(5)施工單位結(jié)算書按規(guī)定編制，所附資料齊全；

(6)已獲得政府有關(guān)部門規(guī)定日勺檢測匯報、驗收文獻(xiàn)、合格證書等資料。

第五十七條工程結(jié)算要以甲方掌握的設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證為準(zhǔn)，對于

施工單位提供的設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證，在復(fù)核無誤基礎(chǔ)上也可作為參照。

第五十八條''點工"必須按照定額價計取、結(jié)算，集團(tuán)成本管理部門另

行有規(guī)定W、J按規(guī)定執(zhí)行。

第五十九條成本管理部應(yīng)詳細(xì)查對工程量，審定價格、取費(fèi)原則，計

算工程總造價，做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)精確，也可聘任征詢企

業(yè)或國家有關(guān)部門進(jìn)行復(fù)審。

第六十條編制的預(yù)、結(jié)算書，應(yīng)當(dāng)有工費(fèi)、材料、設(shè)備和有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

的計算過程及詳細(xì)W、J編制闡明，扣清甲供材料款項等。

第六十一條成本管理部應(yīng)對主體工程成本進(jìn)行跟蹤分析管理，進(jìn)行''三

算〃對比，找出工程成本超、降的原因，并提出改善措施和意見。

第六十二條在成本管理部提供的結(jié)算資料基礎(chǔ)上，財務(wù)中心應(yīng)當(dāng)結(jié)合

預(yù)付備料款、代墊款項費(fèi)用等債權(quán)、債務(wù)，對照協(xié)議審核并決算。

八、其他開發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制

第六十三條在項目開發(fā)經(jīng)營計劃的基礎(chǔ)上，應(yīng)注意加緊項目開發(fā)節(jié)奏,

盡量縮短項目開發(fā)經(jīng)營周期，減少期間費(fèi)用。應(yīng)保證向客戶承諾日勺交工

日期，以防止趕工成本和延期賠償；應(yīng)盡最大努力加速銷售，減少現(xiàn)房

積壓時間，減少利息費(fèi)用等成本。

第六十四條各子企業(yè)應(yīng)按回避、競爭、平等、服務(wù)、距離、雙贏、公

正、團(tuán)體合作的原則，對的處理與合作伙伴日勺關(guān)系。

第四節(jié)營銷成本的控制

第六十五條項目通過集團(tuán)企業(yè)立項聽證會后，營銷籌劃部應(yīng)在《可行

性研究匯報》基礎(chǔ)上，結(jié)合市場制定合理、經(jīng)濟(jì)的營銷方案和對應(yīng)日勺營

銷預(yù)算。

第六十六條營銷方案和預(yù)算應(yīng)先上報集團(tuán)企業(yè)營銷方案聽證會審定通

過后方可實行。

第六十七條銷售前期，集團(tuán)營銷籌劃部應(yīng)根據(jù)營銷方案制定詳細(xì)的營

銷費(fèi)用支出計劃報子企業(yè)經(jīng)營辦公會通過，并報集團(tuán)立案。

第六十八條售樓處和樣板間日勺建設(shè)裝修，以及籌劃、推廣、銷售等需

要外包口勺工作必須通過有三家以上投標(biāo)單位口勺招投標(biāo)擇優(yōu)選擇，有關(guān)程

序參照工程招投標(biāo)程序。

第六十九條正式發(fā)售前，應(yīng)組織銷售、設(shè)計、工程和成本部門擬訂詳

細(xì)時《銷售承諾事項清單》，逐項測算其建設(shè)成本，并對照原成本預(yù)算

逐項審核；對學(xué)校、交通、會所、居委會等配套設(shè)施，應(yīng)測算其運(yùn)行成

本，并列入項目完全成本范圍內(nèi)。《銷售承諾事項清單》及有關(guān)成本測

算，須報集團(tuán)企業(yè)決策層通過。

第七十條銷售過程中為增長''賣點〃需增長或調(diào)整綠化、公建配套等項目

時，未超過項目目W、J動態(tài)成本控制目的日勺，應(yīng)事先編制預(yù)算并報各子企

業(yè)經(jīng)營辦公會同意后方可實行，如超過項目目的成本日勺，就報集團(tuán)企業(yè)

通過。

第七十一條嚴(yán)格控制銷售現(xiàn)場出J費(fèi)用支出，屬于代理單位W、J費(fèi)用必須

由代理單位自行承擔(dān)。

第七十二條制定合理、經(jīng)濟(jì)、有效W、J傭金管理制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。

第五節(jié)管理成本的控制

第七十三條集團(tuán)企業(yè)制定明確的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃

分解目日勺，設(shè)置好內(nèi)部組織框架，合理配置人力資源、最大程度地減少

人力資源揮霍。

第七十四條樹立''人力資本〃觀念，精選人才，善待人才，從主線上建

立一套吸引人才，留住人才的制度體系，防止人才流失給企業(yè)帶來損失。

第七十五條逐漸形成一套科學(xué)、文明的企業(yè)文化體系，以文化力彌補(bǔ)

平常管理中的缺陷和局限性，為企業(yè)增效減支。

第七十六條建立公平、有效H勺績效考核制度，并執(zhí)行高效W、J薪酬、福

利制度，協(xié)助員工做好個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

第七十七條實行全面計劃管理，防止因工作缺乏計劃性給企業(yè)帶來不

必要日勺開支。

第七十八條應(yīng)提煉集團(tuán)企業(yè)關(guān)鍵房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，發(fā)揮管理優(yōu)勢。對

于關(guān)鍵業(yè)務(wù)以外的某些延伸業(yè)務(wù)，應(yīng)盡量采用外包的形式委托市場專業(yè)

化企業(yè)去執(zhí)行，以提高集團(tuán)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的專業(yè)化水平，同步減少不必

要H勺平常管理開支；對于集團(tuán)內(nèi)已經(jīng)有H勺某些關(guān)鍵業(yè)務(wù)以外W、J延伸業(yè)務(wù)

機(jī)構(gòu)，可逐漸將其獨立核算，推向市場，參與市場競爭。

第七十九條建立健全平常辦公用品的采購制度，對于大宗辦公用品應(yīng)

統(tǒng)一由成本部招標(biāo)采購。

第六節(jié)財務(wù)成本的控制

第八十條財務(wù)部門要參與項目投資日勺所有決策事項，在可行性研究、目

日勺動態(tài)成本編制、營銷方略制定等到重大節(jié)點，均應(yīng)進(jìn)行全面的財務(wù)測

算，綜合評價項目整體效益，保障項目開發(fā)目的的實現(xiàn)。

第八十一條嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算管理制度和資金計劃管理制度。

第八十二條嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)企業(yè)《