基建項目管理辦法 (一)

基建項目管理辦法

中國南方電網(wǎng)有限責任公司企業(yè)管理制度

Q/CSG213003-2015

中國南方電網(wǎng)有限責任公司

基建項目管理辦法

2015-10-16公布2015-10-16實施

中國南方電網(wǎng)有限責任公司發(fā)布

目錄

1總則...............................................................................1

2規(guī)范性引用文件....................................................................1

3術(shù)語與定義........................................................................2

4職責...............................................................................3

5管理內(nèi)容與方法....................................................................5

5.1流程與角色........................................................................5

5.2項目決策..........................................................................6

5.3范圍管理..........................................................................9

5.4項目統(tǒng)籌..........................................................................9

5.5進度管理.........................................................................11

5.6技術(shù)管理.........................................................................17

5.7采購管理.........................................................................21

5.8風(fēng)險管理.........................................................................24

5.9質(zhì)量管理.........................................................................26

5.10造價管理........................................................................29

5.11項目經(jīng)理職業(yè)進展................................................................32

5.12持續(xù)改進........................................................................34

6附則................................................................................36

中國南方電網(wǎng)有限責任公司基建項目管理辦法

1總則

1.1為規(guī)范中國南方電網(wǎng)有限責任公司(下列簡稱公司)基建管理，實現(xiàn)國際先進目

標，根據(jù)公司《中國南方電網(wǎng)有限責任公司項目管理規(guī)定》與《中國南方電網(wǎng)有限

責任公司基建管理規(guī)定》，特制定本辦法。

1.2本辦法適用于公司電源、電網(wǎng)工程、小型基建項目管理。

2規(guī)范性引用文件

執(zhí)行下列規(guī)范性文件時，公司制度以最新版本為準：

《中國南方電網(wǎng)有限責任公司投資管理規(guī)定》

《中國南方電網(wǎng)有限責任公司項目管理規(guī)定》

《中國南方電網(wǎng)有限責任公司投資規(guī)劃管理規(guī)定》

《中國南方電網(wǎng)有限責任公司基建管理規(guī)定》

《中國南方電網(wǎng)有限責任公司物資管理規(guī)定》

《中國南方電網(wǎng)有限責任公司基建技改規(guī)劃管理辦法》

《中國南方電網(wǎng)有限責任公司安全生產(chǎn)風(fēng)險管理體系》

《中國南方電網(wǎng)有限責任公司供應(yīng)商管理辦法》

《中國南方電網(wǎng)有限責任公司物資需求管理辦法》

《中國南方電網(wǎng)有限責任公司招標管理規(guī)定》

《中國南方電網(wǎng)有限責任公司物資品質(zhì)操縱管理辦法》

《中國南方電網(wǎng)有限責任公司倉儲配送管理辦法》

《中國南方電網(wǎng)有限責任公司工程財務(wù)管理辦法》

項目管理知識體是指南(PMBOX'指南)(第五版)

國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認證標準(IPMACompetenceBaseline3.0)

資產(chǎn)管理標準(PAS55-2008)

質(zhì)量管理體系(GB/T19001—2008/ISO9001:2008)

《建設(shè)T程項目管理規(guī)范》(GB/T50326-2006)

3.15風(fēng)險

3.16項目風(fēng)險

3.17項目安委會

3.18采購管理

3.19質(zhì)量

3.20項目質(zhì)量

3.21質(zhì)量門(QualityGate,QG)

3.22工作分解結(jié)構(gòu)(WorkBreakdownStructure,WBS)

3.23指導(dǎo)工期

3.24進度管理

3.25溝通管理

3.26工程造價

3.27工程造價管理

3.28工程造價文件

3.29初步設(shè)計概算

3.30施工圖預(yù)算

3.31工程簽證

3.32工程結(jié)算

3.33工程總結(jié)算

3.34贏得值分析

3.35項目后評價

3.36職業(yè)進展

3.38項目管理成熟度(ProjectManagementMaturity)

3.39項目管理成熟度模型(ProjectManagementMaturityModle,PMMM)

3.40PMO

具體定義詳見附錄A。

4職責

4.1公司基建部歸口負責基建職能管理。負責向人力資源部提出公司基建管理模式;

負責編制全網(wǎng)統(tǒng)一的基建A類管理制度及流程、技術(shù)標準、業(yè)務(wù)指導(dǎo)書與作業(yè)標準;

負責制定公司基建管理指標體系；負責公司基建信息系統(tǒng)統(tǒng)一建設(shè)；根據(jù)管理權(quán)限

負責基建工程設(shè)計、招標、結(jié)算等有關(guān)事項的審批，下達一級（里程碑）進度計劃

與公司年度重點工作計劃。

4.2分子公司連續(xù)總部基建管理職能。負責編制分子公司內(nèi)統(tǒng)一的基建B類管理制度

及流程；負責執(zhí)行公司基建管理制度及流程、技術(shù)標準、業(yè)務(wù)指導(dǎo)書與作業(yè)標準；

經(jīng)總部批準或者委托負責有關(guān)技術(shù)標準、作業(yè)標準的制定或者細化；負責基建指標

的執(zhí)行、統(tǒng)計分析與匯總上報；根據(jù)管理權(quán)限負責基建工程設(shè)計、招標、結(jié)算等有

關(guān)事項的審批，下達一級（里程碑）進度計劃，執(zhí)行并分解下達公司年度重點工作

計劃。

4.3地市供電局負責部分職能管理。負責執(zhí)行基建管理制度及流程（A類與B類）、

技術(shù)標準、業(yè)務(wù)指導(dǎo)書與作業(yè)標準；負責基建指標的執(zhí)行、統(tǒng)計分析與匯總上報；

根據(jù)管理權(quán)限負責基建工程設(shè)計、招標、結(jié)算等有關(guān)事項的審批，負責執(zhí)行一級（里

程碑）進度計劃，下達項目二級進度計劃，執(zhí)行并分解下達上一級公司年度重點工

作計劃；負責或者協(xié)助建設(shè)單位履行基建工程項目的屬地對外協(xié)調(diào)，開展征地、拆

遷、內(nèi)外關(guān)系協(xié)調(diào)等工作。

4.4建設(shè)單位受公司基建部或者分子公司委托對項目建設(shè)管理負總體責任。建設(shè)單位

牽頭組織完成工程建設(shè)準備與協(xié)調(diào)工作，組建業(yè)主項目部（項目公司）并負責指導(dǎo)、

檢查、監(jiān)督、考核與協(xié)調(diào)業(yè)主項目部工作。建設(shè)單位包含超高壓公司、調(diào)峰調(diào)頻公

司、各省公司、廣州、深圳供電局項目管理機構(gòu)、各級供電企業(yè)等。

4.5業(yè)主項目部（項目公司）是公司基建管理的基層組織，代表建設(shè)單位對項目建設(shè)

管理負直接責任，開展項目建設(shè)管理各項具體工作。

4.6計劃進展部負責基建工程項目可行性研究、核準等前期工作，負責制定并下達與

項目進度計劃匹配的公司年度基建投資計劃、重點工程計劃、前期費用計戈IJ;負責

前期費結(jié)算，參與項目總結(jié)算；負責基建工程項目后評價工作。

5管理內(nèi)容與方法

5.1流程與角色

5.1.1項目分類與分級

5.1.1.1根據(jù)基建項目的投資規(guī)模，結(jié)合業(yè)主項目部管理的實際，將基建項目進行分

類與分級，見下表

項目類別項目分級

需國家行政審批的項目1包含跨省電網(wǎng)項目，跨區(qū)與區(qū)外項目，涉外項

目等）

抽水蓄能電源項目

跨分子公司項目

A

公司總部直接投資的小型基建項目；分子公司及所屬單位投資的，總投

資1億元及以上或者總建筑面積30000平方米及以上的小型基建項目；

專業(yè)子公司本部大樓建設(shè)項目。

專業(yè)子公司總投資大于其所有者權(quán)益10%的項目

省內(nèi)500kV電網(wǎng)項目

B

分子公司直接作為建設(shè)單位的小型基建項目

220kV電網(wǎng)項目/組，跨地市項目

分子公司所屬單位作為建設(shè)單位，總投資1000萬元及以上或者總建筑面C

積3000平方米及以上的小型基建項目

35-110kV電網(wǎng)項目/組

D

不滿足A、B、C級小型基建項目條件的小型基建項目

20kV及下列電網(wǎng)項目E

5.1.1.2項目以公司投資計劃為準，子項工程不得另外單設(shè)項目。項目建設(shè)單位在項

目建議時不得隨意調(diào)整項目等級。

5.1.1.3不一致等級的項目應(yīng)選取持有對應(yīng)專業(yè)資質(zhì)認證等級的人員擔任項目經(jīng)理，

不得降低資質(zhì)等級配置。

5.1.2項目管理流程

5.1.2.1公司基建項目管理流程由下列管理的國際通用標準構(gòu)成：(詳見附錄B)：

(1)項目管理知識體系(PMBOX?指南)

(2)客戶關(guān)系管理(Customerrelationshipmanagement,CRM)

(3)供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement,SCM)

(4)資產(chǎn)全生命周期管理(LifeCycleAssetManagement,LCAM)

5.1.2.2A/B/C/D/E級項目務(wù)必遵循項目流程，不得逾越、顛倒、省略任一環(huán)節(jié)。

5.1.2.3所有項目管理成員均應(yīng)熟悉項目流程、節(jié)點及工作標準。

5.1.2.4項目經(jīng)理應(yīng)明確流程中各個節(jié)點的管理角色。

5.1.2.5每個流程與節(jié)點應(yīng)明確交付成果(含實體及輸入、輸出文檔等組織過程資

產(chǎn))。

5.1.3業(yè)主項目部管理

5.1.3.1項目列入前期工作計劃后，建設(shè)單位應(yīng)及時組建前期工作業(yè)主項目部。

5.1.3.2項目可研批復(fù)后，建設(shè)單位應(yīng)及時組建業(yè)主項目部或者將項目納入已成立

的業(yè)主項目部管理。

5.1.3.3業(yè)主項目部項目經(jīng)理及成員應(yīng)通過簽署書面文件進行授權(quán)。

5.1.3.4項目建設(shè)單位應(yīng)根據(jù)項目規(guī)模、數(shù)量、建設(shè)時序等科學(xué)合理地配置業(yè)主項目

部人員數(shù)量。

5.1.3.5項目建設(shè)單位其他職能部門可根據(jù)具體項目需要配置相應(yīng)角色，明確職責并

納入業(yè)主項目部管理與績效評價。

5.1.3.6'業(yè)主項目部成員須按不一致角色使用系統(tǒng)，注重系統(tǒng)數(shù)據(jù)準確性、完整性

與及時性，提升信息系統(tǒng)有用化水平。

5.2項目決策

5.2.1項目提出

5.2.1.1基建項目的提出按照《中國南方電網(wǎng)有限責任公司投資規(guī)劃管理規(guī)定》與

《中國南方電網(wǎng)有限責任公司基建技改規(guī)劃管理辦法》執(zhí)行°

5.2.1.2投資總體規(guī)劃經(jīng)公司董事會審議通過后，計劃部門據(jù)此構(gòu)建前期項目儲備

庫，臨時項目通過緊急立項手續(xù)進入前期項目儲備庫。

5.2.2項目前期決策管理

5.2.2.1前期決策的準入條件與評價標準，由公司計劃部制定。項目通過前期決策，

并根據(jù)前期費投資計劃管理流程列入計劃后，才能開展前期工作。

5.2.2.2前期決策由計劃部負責組織開展，項目務(wù)必來源于前期項目儲備庫，除新能

源配套送出工程、電氣化鐵路配套供電工程、電網(wǎng)卡脖子工程、城市改造配套工程

等特殊項目外，基建項目開展前期工作須具備如下條件：

（1）距規(guī)劃投產(chǎn)年份不超過8年的抽水蓄能電站新建工程；

（2）距規(guī)劃投產(chǎn)年份不超過7年的500千伏及以上輸變電工程；

（3）距規(guī)劃投產(chǎn)年份不超過5年的500千伏擴建工程、線路工程，220千伏電網(wǎng)

輸變電工程；

（4）距規(guī)劃投產(chǎn)年份不超過4年的220千伏擴建工程、線路工程，110千伏輸變

電工程；

（5）距規(guī)劃投產(chǎn)年份不超過3年的110千伏擴建工程、線路工程及35千伏及下

列電網(wǎng)工程。

（6）具備開展前期工作的小型基建項目。

5.2.2.3前期決策重點是根據(jù)外部經(jīng)濟形勢與內(nèi)部經(jīng)營狀況，秉承資產(chǎn)全生命周期管

理理念，校驗規(guī)劃項目必要性，合理啟動項目前期工作時序，把好項目投資決策第

一道關(guān)。

5.2.2.4連續(xù)三年未能列入前期費投費計劃的小型基建項目，建設(shè)單位應(yīng)根據(jù)外部經(jīng)

濟形勢與內(nèi)部經(jīng)營狀況，認真校驗規(guī)劃項目必要性。

5.2.2.5基建項目前期決策由各級計劃進展部門分級決策、分級負責，具體權(quán)限劃分

見附錄Co

5.2.3項目前期工作

5.2.3.1基建項目前期工作包含可行性研究、支持性文件辦理與項目行政審批。項目

前期工作由計劃部負責組織開展。

5.2.3.2項目前期工作須采取招標方式選擇符合資質(zhì)要求的供應(yīng)商，基建項目原則上

要求3年內(nèi)完成前期工作。

5.2.3.3項目可行性研究要緊從技術(shù)經(jīng)濟上論證項目建設(shè)的必要性與可行性。項目可

行性研究報告的編制應(yīng)由具備相應(yīng)資質(zhì)的工程咨詢單位按照公司有關(guān)規(guī)定開展。

5.2.3.4支持性文件辦理按照屬地管理原則，由屬地單位協(xié)助建設(shè)單位辦理，公司在

工程有關(guān)獎懲考核中同獎同罰。

5.2.3.5A級項目由項目建設(shè)單位負責取得項目核準所需的所有支持性文件，組織咨

詢單位編制項目申請報告，由公司計劃部向國家或者相應(yīng)政府主管部門申請項目核

準及配合開展核準評估，非國家核準的跨分子公司A類項目由項目建設(shè)單位向相應(yīng)

政府主管部門申請項目核準（或者備案）。B/C/D/E級項目由項目建設(shè)單位負責取得

項目核準（或者備案）所需的所有支持性文件，組織咨詢單位編制項目申請報告，

由各分、子公司或者其所屬下一級單位計劃部門按核準（或者備案）權(quán)限向相應(yīng)政

府主管部門申請項目核準（或者備案）。

5.2.3.6小型基建項目化地由項目建設(shè)單位負責，具體管理要求另行明確。

5.2.3.7項目可行性研究報告通過審批后，可進入投資項目儲備庫。

5.2.3.8涉及兩個或者以上同級公司的基建項目，由上級公司指定一個負責單位，總

體負責組織開展各項前期工作，其它單位協(xié)助開展.可行性研究報告由負責單位報

送上級公司審批。責任單位劃分原則如下：

（1）輸變電工程：變電站所在營業(yè)區(qū)內(nèi)的分子公司作為責任單位。

（2）線路工程：由受益方作為責任單位。

5.2.3.9項目前期工作應(yīng)按年度開展評價：

（1）公司各級計劃部門每年對下屬公司開展項目前期工作總體評價，評價結(jié)果直

接影響下年度建設(shè)單位電力基建項目前期工作任務(wù)與項目前期決策審查。

（2）公司各級計劃部每年對參與項目前期工作的咨詢單位進行總體評價，評價結(jié)

果將作為下個周期咨詢單位中標評定的重要參考。

5.2.3.10基建項目前期工作由各級計劃進展部門分級負責，具體權(quán)限劃分見附錄C。

5.2.4項目投資決策管理

5.2.4.1投資決策管理以提升公司核心運營指標與價值制造能力為指引，全面分析項

目建設(shè)充分性，核實項目建設(shè)條件，優(yōu)選投資項目，把好投資決策第一道關(guān)。

5.2.4.2投資決策的準入條件與評價標準，由公司計劃部制定。開展投資決策的項目

務(wù)必來源于投資項目儲備庫。項目通過投資決策，并根據(jù)投資計劃管理流程列入計

劃后，才能開展后續(xù)的設(shè)計與建設(shè)工作。

5.2.4.3基建項目投資決策工作由各級計劃進展部門分級決策、分級負責原則，具

體權(quán)限劃分見附錄C。

5.3范圍管理

5.3.1公司基建項目范圍管理是指對項目應(yīng)該包含什么與不應(yīng)該包含什么進行相應(yīng)

的定義與操縱，包含項目建設(shè)實施的實體范圍與各級組織項目管理范圍兩個部分。

5.3.2公司基建項目建設(shè)實施的實體范圍通過規(guī)劃、可行性研究、初步設(shè)計、施工圖

設(shè)計等階段審批逐步細化明確。

5.3.3公司基建項B有關(guān)方均可對項目建設(shè)實施的實體范圍提出變更申請，但務(wù)必履

行公司基建管理規(guī)定的程序。變更申請由變更范圍涉及的項目階段審批責任部門出

具書面意見，決定是否變更。如批準變更，則需明確變更的范圍。

5.3.4項目建設(shè)實施的實體范圍變更時，需要重新評估有關(guān)合同、項目目標、項目管

理計劃等是否需要隨之進行變更。如變更，則需作相應(yīng)的更新并履行規(guī)定的程序。

5.3.5公司各級項目管理組織管理范圍由公司根據(jù)項目建設(shè)管理時間軸，以項q管理

任務(wù)清單方式統(tǒng)一明確，各級項目管理組織嚴格執(zhí)行。

5.4項目統(tǒng)籌

5.4.1項目有關(guān)方管理

5.4.1.1項目管理團隊在獲得授權(quán)后，應(yīng)從影響項目與項目影響兩方面開展項才有關(guān)

方識別。

5.4.1.2對已登記的項目有關(guān)方，業(yè)主項目經(jīng)理應(yīng)組織開展分析評估，確定重要性的

順序并加以量化。

5.4.1.3通過識別、分析評估，需形成項目有關(guān)方登記表，包含（但不限于）單位/

姓名、職位、需求、地點、角色、聯(lián)系方式等。

5.4.1.4關(guān)于登記的項目有關(guān)方，應(yīng)制定相應(yīng)的管理計劃，可與項目溝通計劃、項目

管理計劃合而為一，授權(quán)專人負責跟進執(zhí)行。

5.4.1.5A/B/C/D級項目，適用于單個項目。E級項目適用于根據(jù)類型、區(qū)域按項目

組。

5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

5.4.2.1項目管理團隊在同意項目授權(quán)后，應(yīng)進行項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）,形成工

作內(nèi)容單一，便于組織管理的工作包，并按層級與優(yōu)先順序進行排列。

5.4.2.2項目進度、費用估計及資源分配等應(yīng)以項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）形成的工

作包作為對象。

5.4.2.3項目質(zhì)量、進度、費用目標應(yīng)分解到項目工作分解結(jié)構(gòu)形成的工作包中，并

根據(jù)工作包開展風(fēng)險分析。

5.4.2.4項目管理計劃應(yīng)根據(jù)項目工作分解結(jié)構(gòu)（NBS）形成的工作包進行編制。

5.4.2.5項目建設(shè)單位應(yīng)不斷建立、完善工作包，形成基建項目WBS詞典。

5.4.2.6A/B/C/D級適用于單一項目，E級適用于某一類型的項目組。

5.4.3項目目標

5.4.3.1項目目標應(yīng)由建設(shè)單位對項目經(jīng)理授權(quán)時進行明確。

5.4.3.2項目目標應(yīng)包含（但不限于）：

（1）質(zhì)量目標

（2）安全目標

（3）進度目標

（4）費用目標

5.4.3.3項目目標應(yīng)隨著項目交付成果范圍與工作范圍的漸近明細而不斷完善、細

化。

5.4.3.4項目目標確立應(yīng)遵循SMART原則（S=Specific（明確性）、M=Measurable（可

衡量性）、A=Attainable（可達成性）、R=Relevant（有關(guān)性）、T=Time-bound（時限

性））。

5.4.3.5項目質(zhì)量、安全、進度與費用的目標之間應(yīng)有科學(xué)、合理的平衡關(guān)系，達到

有機統(tǒng)一。

5.4.3.6A/B/C/D級項目，適用于單個項目；E級項目，適用于某一類型項目組。

5.4.4項目管理計劃

5.4.4.1項目管理計劃應(yīng)包含（但不限于）:

（1）基于網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，涵蓋物資到貨及資金需求的進度計劃

（2）質(zhì)量管理計劃

（3）風(fēng)險管理計劃

（4）資源費用計劃

5.4.4.2業(yè)主項目部應(yīng)在開工前對參建單位進行項目管理計劃交底，并要求參建單位

對應(yīng)分解，成為相對獨立，又緊密有關(guān)的有機協(xié)調(diào)的子計劃系統(tǒng)。

5.4.4.3項目管理計劃要遵循5W2H（What,Where,When,Who,Why,How,Howmuch）原

則進行細化明確。

5.4.4.4項目各管理計劃間密切關(guān)聯(lián)，在執(zhí)行與調(diào)整時，應(yīng)注意動態(tài)平衡。

5.4.4.5A/B/C/D級項目，適用于單個項目。E級項目可根據(jù)項目類型按建設(shè)時序?qū)?/p>

項目組制定項目管理計劃，但仍需對每一個項目的具體特點進行充分的分析、評價。

5.5進度管理

5.5.1指導(dǎo)工期

5.5.1.1基建項目建設(shè)應(yīng)嚴格執(zhí)行指導(dǎo)工期，在指導(dǎo)工期規(guī)定的范圍內(nèi)建成投產(chǎn)。

5.5.1.2基建項目指導(dǎo)工期應(yīng)充分考慮國家法律法規(guī)、物資采購及制造供貨周期、項

目建設(shè)規(guī)模、環(huán)保要求、布置型式、地基處理、線路長度、地形特點、架設(shè)方式等

因素。

5.5.1.3基建項目指導(dǎo)工期由公司定期組織修訂與頒發(fā)。

5.5.2前期進度計劃與管控

5.5.2.1年度前期進度計劃由各級計劃進展部門分級負責，具體權(quán)限劃分見附錄C。

5.5.2.2年度前期進度計劃往常期費投資計劃為根據(jù)，要緊包含項目里程碑進度計劃

與一級、二級進度計劃。項目里程碑進度計劃與一級、二級進度計劃應(yīng)用“贏得值”

方法進行管控。

5.5.2.3網(wǎng)、省公司以里程碑進度計劃為總抓手，實現(xiàn)對項目的宏觀操縱，實現(xiàn)對建

設(shè)單位的宏觀管控。建設(shè)單位以項目全面進度計劃為總抓手，可分級制定一級、二

級進度計劃，推進項目每一個環(huán)節(jié)按計劃開展。

5.5.2.4前期里程碑進度計劃應(yīng)包含項目的基本信息與下列里程碑節(jié)點：可研技告評

審請示上報時間、可研報告評審時間、可研報告批復(fù)時間、行政審批（備案/核準/

審批）申報時間、行政審批完成時間。

5.5.2.5一級進度計劃包含可研招標、合同簽訂與支持性文件辦理簡況等；為確保項

目前期工作各個環(huán)節(jié)有序推進，項目建設(shè)單位可根據(jù)實際工作需要，進一步細化前

期工作節(jié)點，作為二級進度計劃。

5.5.2.6項目前期進度計劃實行“誰下達、誰管控”，定期將項目前期實際進度與

前期進度計劃進行比較。

5.5.2.7年度前期費投資計劃與前期里程碑進度計劃原則上不予調(diào)整。

5.5.2.8列入年度前期里程碑進度計劃的項目，出現(xiàn)下列情況項目建設(shè)單位可申請取

消項目前期工作，由項目前期決策單位審核同意，己產(chǎn)生的前期費用計入本單位財

務(wù)當期損益。

（1）因不可抗拒的外部因素，無法開展前期工作。

（2）因城鄉(xiāng)規(guī)劃調(diào)整，項目無建設(shè)必要性。

（3）其他導(dǎo)致項目無法實施的情況。

5.5.3建設(shè)進度計劃與管控

5.5.3.1基建項目進度計劃由一級（里程碑）、二級、三級進度計劃逐級分解構(gòu)成。

5.5.3.2基建項目進度計劃實行分級下達：

（1）A/B級項目一級（里程碑）進度計劃由項目建設(shè)單位負責編制，經(jīng)分子公司

審核后報公司下達。

（2）C/D/E級項目一級（里程碑）進度計劃由項目建設(shè)單位負責編制，分子公司

下達。

（3）A/B/C/D/E級項目二級進度計劃由業(yè)主項目部負責根據(jù)一級（里程碑）進度

計劃編制，建設(shè)單位下達。

（4）A/B/C/D/E級項目三級進度計劃應(yīng)以項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）形成的工作包

為對象，由施工項目部根據(jù)二級進度計劃編制，報監(jiān)理項目部審核、業(yè)主項目部審

批后執(zhí)行。

5.5.3.3基建項目進度計劃以指導(dǎo)工期與設(shè)備材料指導(dǎo)供貨周期為基礎(chǔ)進行編制。

5.5.3.4基建項目三級進度計劃應(yīng)滿足二級進度計劃目標，運用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、關(guān)鍵

路徑等方法進行編制。

5.5.3.5基建項目進度計劃編制、下達應(yīng)融合項目物資供應(yīng)計劃，并充分考慮與溝通

系統(tǒng)停電安排，做到協(xié)調(diào)一致。

5.5.3.6基建項目進度管控實行進度計劃“誰下達、誰管控”，進度計劃調(diào)整實行“誰

下達、誰審批”原則。

5.5.3.7定期將項目實際進度與進度計劃進行比較：

（1）A/B/C/D級項目：施工、監(jiān)理項目部每周，業(yè)主項目部每月

（2）E級項目：施工、監(jiān)理、業(yè)主項目部每周

5.5.3.8基建項目進度管控應(yīng)運用掙得值分析法，實現(xiàn)項目進度與費用的協(xié)調(diào)操縱。

5.5.3.9基建項目進度管控實行動態(tài)監(jiān)測，當項目實際進度與進度計劃產(chǎn)生偏差時，

應(yīng)分析產(chǎn)生原因與對工期、安全、質(zhì)量、費用等目標的影響程度，及時采取有效的

糾偏措施。

5.5.3.10基建項目進度計劃執(zhí)行、調(diào)整應(yīng)與項目物資供貨里程碑管控協(xié)調(diào)一致，實

現(xiàn)JIT（JustInTime（準時化供應(yīng)））目標。

5.5.3.11基建項目三級進度計劃應(yīng)運用甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖等直觀展示，并定期跟蹤。

5.5.4質(zhì)量門（QualityGate,QG）

5.5.4.1質(zhì)量門是基于預(yù)防性的質(zhì)量管理，以便在早期識別可能存在的錯誤源與負面

影響。

5.5.4.2項目管理質(zhì)量門的設(shè)置應(yīng)參照（但不限于）下列原則：

（1）業(yè)主方管理環(huán)節(jié)

（2）項目管理流程中涉及跨職能部門的交接

（3）參建單位之間的工作交接節(jié)點

（4）項目一級（里程碑）進度計劃或者二級進度計劃節(jié)點

（5）工程實體施工轉(zhuǎn)序或者重要隱蔽工程關(guān)閉前

（6）針對單個項目

5.5.4.3項目質(zhì)量門分為兩個等級，分層級管控。一級質(zhì)量門（附錄D）由業(yè)主項目

部負責管控，建設(shè)單位基建部門負責確認。二級質(zhì)量門（附錄E）由業(yè)主項目部負責

管控、確認。當項目未組建業(yè)主項目部或者未分配入已組建的業(yè)主項目部時，項目

各級質(zhì)量門由建設(shè)單位計劃部或者基建部門負責管控與確認。

5.5.5質(zhì)量門管控

5.5.5.1質(zhì)量門管控是為了讓所有可能危及項目成功的問題（技術(shù)的、資源的、進度

的、合法合規(guī)的問題等等）都得到系統(tǒng)的分析與及時的處理，確保項目質(zhì)量目標得以

順利實現(xiàn)。

5.5.5.2質(zhì)量門操縱的要緊內(nèi)容包含（但不限于）：

（1）項目合法合規(guī)性手續(xù)、文件辦理完成情況。

（2）項目流程通過質(zhì)量門是否具備條件。

（3）項目質(zhì)量目標核對及質(zhì)量趨勢推斷。

（4）項目質(zhì)量管理計劃偏差識別、原因分析及糾偏措施的有效性。

（5）質(zhì)量門之前階段的項目文檔準確性與完備情況。

5.5.5.3質(zhì)量門操縱的方法包含（但不限于）：

（1）召開質(zhì)量門會議。

（2）質(zhì)量門標準文檔清單核對。

（3）使用紅綠燈操縱，綠燈方可通過質(zhì)量門。標準文檔清單中1個關(guān)鍵項或者低

于40%的文檔清單不滿足，即以紅燈標示。低于90%的標準文檔清單不滿足即以黃燈

標示。高于90%的標準文檔清單得到滿足且剩余部分在下一個質(zhì)量門之前能夠完成，

即以綠燈標示。

（4）質(zhì)量門有關(guān)方及質(zhì)量門管理者書面確認。

5.5.5.4建設(shè)單位職能部門與業(yè)主項目部是質(zhì)量門操縱的責任主體，其獨立性務(wù)必得

到保證，并擁有終止項目過程實施的權(quán)力。

5.5.6溝通管理

5.5.6.1項目管理團隊應(yīng)在項目有關(guān)方管理成果基礎(chǔ)上，針對每一個項目有關(guān)方制定

溝通計劃。

5.5.6.2項目溝通計劃需結(jié)合風(fēng)險、質(zhì)量、進度、費用計劃進行編制，明確項目信息

種類、收集渠道與方式、溝通的對象、時間與形式等內(nèi)容。

5.5.6.3基建項目屬地范圍內(nèi)的征地拆遷、青賠等工作，屬地單位負有協(xié)調(diào)責任。由

屬地單位協(xié)助建設(shè)單位辦理，公司在工程有關(guān)獎懲考核中同獎同罰。

5.5.6.4關(guān)于輸電線路工程項目，項目管理團隊應(yīng)在項目初步設(shè)計批復(fù)后，組織設(shè)計

單位、屬地單位全面熟悉、掌握線行有關(guān)拆遷、賠償?shù)碾y點，提早制定應(yīng)對措施，

并及時開展溝通、預(yù)控工作。

5.5.6.5項目溝通計劃務(wù)必嚴格執(zhí)行、評估與改進，確保項目有關(guān)方及時、準確地知

悉項目進展并予以懂得與支持。

5.5.6.6項目管理團隊應(yīng)定期組織召開項目會議。每次項目會議應(yīng)按照明確會議目

的、確定會議議題、確定與會人員、確定會議場地、選定會議時間、制定會議計劃J、

確定會議議程的程序進行籌備。會議結(jié)束后，由會議組織者撰寫、出具會議紀要，

以便與會各方熟悉、執(zhí)行會議議定的事項。

5.5.7項目啟動、試運及移交

5.5.7.1基建項目均須通過啟動驗收方可啟動、試運與移交，通過專項驗收與竣工驗

收方可關(guān)閉。

5.5.7.2基建項目驗收分為過程驗收、階段驗收、啟動驗收、專項驗收及竣工驗收，

各項驗收應(yīng)明確驗收組織者、參與方及執(zhí)行的驗收標準，并出具各方簽認的驗收記

錄或者報告。當工程具備驗收條件時，應(yīng)及時組織驗收。驗收工作應(yīng)相互銜接，不

應(yīng)重復(fù)進行。

5.5.7.3基建項目質(zhì)量缺陷的記錄、認定、整改、閉環(huán)、統(tǒng)計等應(yīng)遵循公司統(tǒng)一的標

準，并納入資產(chǎn)全生命同期缺陷庫管理?；椖繎?yīng)對質(zhì)量缺陷開展責任追溯、考

核與處罰。

5.5.7.4啟動驗收委員會（簡稱：啟委會）是基建項目啟動驗收、啟動投產(chǎn)、試運行、

移交生產(chǎn)階段的最高指挎機構(gòu)。分、子公司負責組織成立A/B/C級工程項目啟委會,

建設(shè)單位負責組織成立D/E級工程項目啟委會，A/B/C/D級項目按單個項目成立啟委

會，E級項目按年度或者批次成立啟委會。啟委會的人員構(gòu)成及運轉(zhuǎn)須執(zhí)行公司有關(guān)

規(guī)定。

5.5.7.5基建項目啟動務(wù)必嚴格履行項目啟動程序，嚴格遵照啟委會批準的啟動方案

組織啟動投產(chǎn)。

5.5.7.6在工程啟動及試運階段，關(guān)于帶電的設(shè)備應(yīng)按照正式在運設(shè)備同等對待，務(wù)

必嚴格執(zhí)行“兩票三制”，并由運行人員對進入現(xiàn)場的作業(yè)人員進行安全技術(shù)交底，

作業(yè)人員各自負有安全責任。試運行期間的正常運行由運行部門負責，有關(guān)消缺工

作的方案由業(yè)主項目部與運行管理部門共同審批。

5.5.7.7項目試運行結(jié)束后，即轉(zhuǎn)入正式運行，由啟委會組織確認工程交付生產(chǎn)運行

單位。同時組織辦理《工程啟動驗收委員會鑒定書》，關(guān)于分階段投產(chǎn)的工程，每階

段試運行結(jié)束時辦理，直流工程線路工程第一階段通過試運行時進行辦理。

5.5.7.8基建項目遺留問題，由業(yè)主項目部或者授權(quán)監(jiān)理項目部負責梳理問題清單，

并明確責任單位與完成期限，經(jīng)設(shè)計、監(jiān)理、施工、運行等單位（部門）簽認后報

啟委會批準。業(yè)主項目部或者授權(quán)監(jiān)理項目部負責監(jiān)督、檢查問題處理，組織復(fù)檢

關(guān)閉。

5.5.7.9基建項目須滿足規(guī)定的條件經(jīng)啟委會確認后方可向生產(chǎn)移交，移交手續(xù)由建

設(shè)單位基建部門與生產(chǎn)運行部門辦理，共同簽署《工程移交生產(chǎn)交接書》，同時明確

工程移交的范圍與工程資料清單。

5.5.7.10規(guī)范開展專項驗收與竣工驗收?；椖繎?yīng)嚴格按照有關(guān)法規(guī)及時申請與

辦理消防、環(huán)境保護、水土保持、規(guī)劃、檔案與拆遷移民等專項驗收。按規(guī)定組織

開展竣工驗收，出具竣工驗收報告。

5.5.8項目關(guān)閉

5.58.1項目關(guān)閉的條件包含（但不限于）：

（1）項目檔案已經(jīng)移交。

（2）項目專項驗收已經(jīng)完成。

（3）項目遺留問題已經(jīng)處理完畢。

（4）項目決算已經(jīng)完成。

5.5.8.2項目建設(shè)單位須在項目完成后做好項目自我總結(jié)評價，為項目管理工作持續(xù)

改進提供有效經(jīng)驗及方法。項目自我總結(jié)評價重點對項目目標的達成、項目計劃執(zhí)

行、項目管理團隊成員成長、取得的成績、存在的不足等進行總結(jié)分析，提出改進

計策建議。

5.6技術(shù)管理

5.6.1可行性研究管理

5.6.1.1基建項目可行性研究內(nèi)容深度應(yīng)滿足國家、行業(yè)與公司有關(guān)標準與規(guī)定的要

求。

5.6.1.2電力基建工程可行性研究報告編制務(wù)必按公司頒發(fā)的標準設(shè)計與典型造價

開展，確定接入系統(tǒng)方案、建設(shè)規(guī)模，建議投產(chǎn)時間，落實站址與有關(guān)的線路路徑

（含大跨越）方案，提出項目采取的標準化設(shè)計方案，論證項目采取的3c綠色等級

目標，合理評估項目經(jīng)濟性，得出項目投資估算。報告須附標準設(shè)計與典型造價應(yīng)

用情況統(tǒng)計表。因特殊原因不能執(zhí)行標準設(shè)計與典型造價的工程，設(shè)計單位應(yīng)在可

研報告中進行專題描述。

5.6.1.3A類項目可行性研究報告由公司審批；B、C類項目可行性研究報告由分子

公司審批，報公司備案；D、E類項目可行性研究報告由地市供電局審批，報分子公

司備案。

5.6.2設(shè)計管理

5.6.2.1原則上納入公司投資計劃的項目即可開展初步設(shè)計等后續(xù)工作。緊急項目由

項目前期管理部門負責明確啟動項目初步設(shè)計等后續(xù)工作的時間。設(shè)計管理包含設(shè)

計策劃、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、變更、竣工圖、設(shè)計總結(jié)、設(shè)計評優(yōu)等。

5.6.2.2項目策劃應(yīng)包含設(shè)計策劃內(nèi)容，明確設(shè)計各要緊階段工作內(nèi)容及提交成果,

設(shè)計進度應(yīng)納入項目二級進度管理范圍。

5.6.2.3初步設(shè)計應(yīng)按照可研批復(fù)的建設(shè)規(guī)模與投資規(guī)模開展工作，A/B/C/D級電網(wǎng)

基建項目施工圖設(shè)II與預(yù)算編制應(yīng)根據(jù)初步設(shè)計批復(fù)，按國家、行業(yè)、公司的有關(guān)

標準、規(guī)定與標準設(shè)計與典型造價開展；E級項目在可研批復(fù)后直接開展施工圖設(shè)計。

5.6.2.4電網(wǎng)基建項目初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、變更的審批應(yīng)嚴格按照《中國南方電

網(wǎng)有限責任公司基建管理規(guī)定》確定的權(quán)限設(shè)置開展。原則上，初步設(shè)計不同意分

步評審，施工圖可按單項工程評審。

5.6.2.5建設(shè)單位（業(yè)主項目部）負責施工圖設(shè)計的具體設(shè)計管理工作。施工圖未經(jīng)

審查批準的不得使用。

5.6.2.6業(yè)主項目部負責竣工圖的審核、歸檔與移交管理?？⒐D由設(shè)計單位負責編

制，應(yīng)符合國家、行業(yè)及公司有關(guān)標準的要求，竣工圖應(yīng)包含施工圖、設(shè)計變更與

工程簽證的有關(guān)內(nèi)容，如實反映工程最終狀態(tài)。

5.6.2.7業(yè)主項目部應(yīng)建立變更管理臺帳，統(tǒng)計變更及累計費用情況，工程總結(jié)中務(wù)

必就工程變更總體情況做專項說明。

5.6.2.8公司定期組織各分子公司開展設(shè)計評優(yōu)工作，設(shè)計優(yōu)秀作為工程評優(yōu)的必要

條件。

5.6.3可行性研究質(zhì)量操縱

5.6.3.1建設(shè)單位應(yīng)委托具備相應(yīng)資質(zhì)的工程咨詢單位開展項目可行性研究報告的

編制，編制應(yīng)遵循公司規(guī)劃原則、技術(shù)指導(dǎo)書、項目可行性研究報告內(nèi)容深度規(guī)定、

項目可行性研究報告編制及評審業(yè)務(wù)指導(dǎo)書的有關(guān)規(guī)定，工程若需拆舊建新，應(yīng)開

展經(jīng)濟技術(shù)比較，加強方案優(yōu)化，避免資產(chǎn)缺失。

5.6.3.2可行性研究階段對建設(shè)規(guī)模、接入系統(tǒng)方案進行調(diào)整導(dǎo)致與前期項目儲備

庫項目信息不一致時，項目建設(shè)單位須申請對前期項目儲備庫項目進行調(diào)整，經(jīng)規(guī)

劃審批單位同意后，可研審批單位方可進行項目可研批復(fù)。

5.6.3.3關(guān)于未使用標準設(shè)計的電網(wǎng)項目需專項請示上級單位，得到批復(fù)同意后，方

可按批示意見進行項目可研批復(fù)，其中220千伏及下列電網(wǎng)項目最高提級到各子公

司。

5.6.3.4評審單位工作要求：

（1）評審機構(gòu)務(wù)必具備相應(yīng)資質(zhì)。500千伏及以上電網(wǎng)項目及境外電力項目可行

性研究報告應(yīng)委托國家認可的評審單位評審。

（2）評審機構(gòu)的工作內(nèi)容包含主持可行性研究報告評審、專題評審及收口會議、

卬發(fā)評審會議紀要、提交可行性研究評審意見等。

5.6.3.5各級財務(wù)部、設(shè)備部、基建部、物資部、系統(tǒng)運行部等有關(guān)業(yè)務(wù)部門參與電

網(wǎng)項目可研評審，同時可邀請政府主管部門與有關(guān)單位參與。

（1）財務(wù)部提早介入資產(chǎn)報廢、再利用方案，參與審議資產(chǎn)報廢凈值，校核工程

投資效益分析及電價測算內(nèi)容。

（2）設(shè)備部負責審議資產(chǎn)全生命周期利用效益，設(shè)備參數(shù)與可能的現(xiàn)有資產(chǎn)更新、

再利用內(nèi)容。明確可能涉及到退出運行設(shè)備的處置方案，提供退運設(shè)備臺賬與退運

鑒定結(jié)果。

（3）基建部參與電力項目可研評審，負責配合計劃部在可研時確定標準設(shè)計與典

型造價應(yīng)用原則與3c綠色等級目標，校核項目造價。

（4）物資部提供閑置物資清單，由項目主管部門及設(shè)計單位在項目可研階段進行

綜合考慮，盡可能加以利用。

（5）系統(tǒng)運行部重點把關(guān)系統(tǒng)一、二次方案，明確二次系統(tǒng)要求，提出項目建設(shè)

進度建議。

5.6.3.6評審?fù)瑫r，評審機構(gòu)或者評審專家應(yīng)分別對項目負責的單位、部門與咨詢單

位分別進行項目管理質(zhì)量評價與項目研究質(zhì)量評價，并作為后續(xù)項目負責單位或者

部門電力基建項目前期工作任務(wù)制定、項目前期決策審查及咨詢單位資信評價的重

要參考。

5.6.3.7基建項目可行性研究報告調(diào)整

5.6.3.7.135千伏及以上電網(wǎng)項目可行性研究報告批復(fù)后，若出現(xiàn)下列任一種情況,

需辦理可行性研究報告調(diào)整手續(xù)：

（1）變電站站址發(fā)生較大變化（站址移動超過1千米或者站址地形地質(zhì)變化較大）。

（2）項目接入系統(tǒng)方式變化。

（3）項目遠期或者本期建設(shè)規(guī)模變化（如主變臺數(shù)及容量、出線間隔、導(dǎo)線截面

等）、項目功能變化。

（4）項目投資（初設(shè)概算、施工圖預(yù)算或者工程結(jié)算）超過估算投資10%及以上。

4.6.3.7.2中低壓配電網(wǎng)項目可行性研究報告批復(fù)后，若出現(xiàn)下列任一種情況，需辦

理可行性研究報告調(diào)整手續(xù)：

（1）單個項目建設(shè)方案（一次組網(wǎng)接線模式、主干環(huán)網(wǎng)節(jié)點數(shù)量與主干線路截面

等）發(fā)生變化、項目功能變化。

（2）項目投資（初設(shè)概算、施工圖預(yù)算或者工程結(jié)算）超過估算投資10%及以上。

5.6.3.7.3公司投資電源項目與境外電力項目可行性研究報告批復(fù)后，若出現(xiàn)下列任

一種情況，需辦理可行性研究報告調(diào)整手續(xù)：

（1）項目建設(shè)方案發(fā)生較大變化。

（2）廠（站）址發(fā)生較大變化。

（3）項目建設(shè)規(guī)模變化（如庫容、裝機容量等）、項目功能變化。

（4）項目投資（初設(shè)概算、施工圖預(yù)算或者工程結(jié)算）超過估算投資10%及以上。

5.6.3.7.4小型基建項目若出現(xiàn)下列任一種情況，需辦理可行性研究報告調(diào)整手續(xù)。

（1）技術(shù)方案發(fā)生較大變化。

（2）建設(shè)規(guī)模、項目功能發(fā)生變化。

5.6.3.7.5項目可行性研究報告調(diào)整由建設(shè)單位提出申請，經(jīng)審批單位同意后，開

展有關(guān)報告調(diào)整工作，調(diào)整報告由審批單位批復(fù)。

5.6.3.8基建項目前期階段應(yīng)充分考慮資產(chǎn)報廢及再利用方案，確保完成報廢資產(chǎn)凈

值率年度目標。

5.6.4設(shè)計質(zhì)量操縱

5.6.4.1電網(wǎng)基建項目的設(shè)計務(wù)必按公司頒發(fā)的標準設(shè)計與典型造價開展，設(shè)計文件

須附標準設(shè)計與典型造價應(yīng)用情況統(tǒng)計表。因特殊原因不能執(zhí)行標準設(shè)計與典型造

價的工程，設(shè)計單位應(yīng)在設(shè)計文件中進行專題描述，

5.6.4.2電網(wǎng)基建項目的設(shè)計應(yīng)按照可研確定的3C綠色電網(wǎng)等級目標開展，并提出

施工階段應(yīng)采取的綠色施工措施。

5.6.4.3初步設(shè)計與施工圖設(shè)計評審應(yīng)嚴格執(zhí)行公司頒發(fā)的設(shè)計質(zhì)量操縱文件。

5.6.4.4需外委評審機構(gòu)的，應(yīng)通過通過招標、單一來源采購、競爭性談判等合法方

式確定評審機構(gòu)。評審機構(gòu)應(yīng)按照公司頒發(fā)的設(shè)計質(zhì)量操縱文件開展工作。

5.6.4.5建設(shè)單位應(yīng)按公司頒發(fā)的設(shè)計質(zhì)量操縱文件組織初步設(shè)計（含概算）與施

工圖文件（含預(yù)算）的預(yù)審核工作。

5.6.4.6設(shè)計交付成果應(yīng)符合公司頒發(fā)的設(shè)計質(zhì)量操縱文件要求。

5.6.4.7設(shè)計變更管理執(zhí)行先審批、后實施的原則。緊急情況的設(shè)計變更，可按管理

權(quán)限采取其他方式審批，再按照規(guī)定程序辦理工程變更審批手續(xù)，但應(yīng)附全面情況

說明。工程實施過程中，與設(shè)計有關(guān)的簽證單，須由設(shè)計單位會簽。

5.6.4.8正式的設(shè)計變更通知單原則上由設(shè)計單位根據(jù)設(shè)計變更聯(lián)系表的審批意見

出具。

5.6.5“四新”應(yīng)用

5.6.5.1新技術(shù)、新工藝、新材料、新產(chǎn)品（簡稱“四新”）由公司統(tǒng)一管理，按公

司科技成果及新技術(shù)應(yīng)用管理等辦法執(zhí)行。

5.6.5.2公司基建部組織將通用性較強、先進適用的科技成果轉(zhuǎn)化為標準設(shè)計。

5.6.5.3“四新”在項目中的應(yīng)用，應(yīng)符合工程進度、質(zhì)量、安全、造價管理的有關(guān)

要求，業(yè)主項目部監(jiān)督施工單位編制施工技術(shù)方案文件，經(jīng)監(jiān)理單位審核通過后實

施，并組織做好應(yīng)用情況的總結(jié)工作。

5.7采購管理

5.7.1需求管理

5.7.1.1項目采購需求應(yīng)納入項目管理計劃并嚴格執(zhí)行，由業(yè)主項目部負責在項目滿

足要求后進行申報。

5.7.L2A/B/C/D級電網(wǎng)基建項目所需物資（設(shè)備、材料）清冊由業(yè)主項目部組織設(shè)

計單位進行填報，項目初步設(shè)計審定后提交物資部門。E級項目在可研批復(fù)后由項目

設(shè)計單位移交業(yè)主項目部。

5.7.1.3項目設(shè)計單位應(yīng)按照《公司物資采購目錄》編制項目物資（設(shè)備、材料）清

冊，保證清冊滿足采購要求并實現(xiàn)標準化、結(jié)構(gòu)化。

5.7.1.4'業(yè)主項目部負責審核項目物資清冊，在申報采購前應(yīng)結(jié)合項目里程碑進度計

劃與物資指導(dǎo)供貨周期編制到貨計戈”，明確項目物資到貨時間要求，按照JIT（準時

化供應(yīng)）要求實行管控。項目物資類招標務(wù)必滿足下列條件：

（1）在項目初步設(shè)計評審意見下達后。

（2）項目納入公司投資計劃。

5.7.1.5項目非物資類采購需求在滿足招標條件后由業(yè)主項目部進行申報。

5.7.1.6項目采購需求的內(nèi)容應(yīng)滿足合同簽訂的要求。

5.7.1.7項目采購需求接收機構(gòu)應(yīng)及時反饋需求處理信息。

5.7.1.8項目采購需求得到滿足時，業(yè)主項目部應(yīng)就需求達成的滿意度進行評價并反

饋至供應(yīng)商管理機構(gòu)。

5.7.2招標采購

5.7.2.1公司實行網(wǎng)、省兩級集中批量公開招標采購。

5.7.2.2公司各級招標采購應(yīng)嚴格執(zhí)行國家法律法規(guī)與公司有關(guān)管理規(guī)定。

5.7.2.3公司各級招標采購應(yīng)建立項目有關(guān)方評價結(jié)果與專家評定相結(jié)合的評價機

制，確保選取服務(wù)優(yōu)良的供應(yīng)商。

5.7.2.4公司招標采購嚴格按年度招標采購計劃執(zhí)行。

5.7.2.5項目非物資類招標務(wù)必滿足下列條件：

原則上需要核準或者備案的項目未經(jīng)核準或者備案的不得進行招標（可研與勘

察設(shè)計招標除外）；若項目未開工，核準或者備案已過期的，需補辦核準或者備案的

延期手續(xù)，方可進行招標。

（1）可研招標：項目納入前期費投資計劃。

（2）勘察設(shè)計招標：項目納入公司投資計劃。

（3）監(jiān)理招標：項目可研批復(fù)下達及項目納入公司年度投資計劃后。

（4）施工招標：電網(wǎng)項目原則上務(wù)必通過施工圖預(yù)算評審。

5.7.2.6電力基建項目前期招標采購原則

（DE級項目可研與設(shè)計聯(lián)合招標，其它ABCD級項目可研與設(shè)計可使用聯(lián)合招標。

（2）關(guān)于部分項目，考慮到可研與設(shè)計捆綁招標能夠有利于縮短工期、有利于可

研設(shè)計銜接與加大可研深度，解決可研費用不足，設(shè)計單位缺乏積極性的問題，能

夠采取可研與設(shè)計捆綁招標方式。

（3）對確實需要采取可研與設(shè)計捆綁招標方式的項目，根據(jù)項目管理權(quán)限，各層

級計劃部與基建部協(xié)商可研、設(shè)計具體招標方式，并由計劃部在年度前期進度計劃

中下達明確，招標工作由計劃部門與基建部門共同負責工

（4）電力基建項目環(huán)評、水保等專題技術(shù)咨詢的采購方式應(yīng)符合公司有關(guān)招標管

理規(guī)定，可使用年度框架招標方式。

5.7.2.7A類電力基建項目由公司總部負責項目前期招標采購。B、C類電力基建項

目由省公司負責項目前期招標采購。

5.7.2.8公司總部與各省公司可授權(quán)下一級單位組織開展項目前期的招標采購活

動，授權(quán)范圍在當年前期進度計劃下達時明確，被授權(quán)單位不能轉(zhuǎn)授權(quán)。

5.7.2.9總承包項目應(yīng)具備較充足的前期工作與基建施工時間，在項目前期階段由各

分、子公司的計劃部會同基建部商討梳理總承包項目建議，由公司計劃部會同有關(guān)

部門在下達年度前期工作計劃時確定。

5.7.2.10基建項目招標由業(yè)主項目部落實項目招標所需資料與提出采購需求；招標

人組織編制招標方案與招標文件，委托招標服務(wù)機構(gòu)或者者招標代理機構(gòu)開展招標

工作。

5.7.2.11未盡事項按照《中國南方電網(wǎng)有限責任公司招標管理規(guī)定》及有關(guān)作業(yè)指

導(dǎo)書執(zhí)行。

5.7.3合同管理

5.7.3.1公司有關(guān)制度的要求應(yīng)成為合同的具體條款，并按照公司合同管理辦法編制

公司統(tǒng)一的合同標準文本；基建各項管理制度、標準、文件應(yīng)提供承包商，井在合

同文件中全面列出清單。

5.7.3.2合同的簽訂、變更應(yīng)執(zhí)行公司合同管理規(guī)定的程序；合同條款使用合同標準

文本，符合招標投標文件要求；合同變更須根據(jù)合同變更原則進行，資料與手續(xù)須

及時、完備，并按國家法律法規(guī)及公司規(guī)定審批。

5.7.3.3業(yè)主項目部負責代表業(yè)主履行合同。

5.7.3.4業(yè)主項目部管理人員在項目現(xiàn)場按專業(yè)分工嚴格根據(jù)合同條款，在項3全過

程進行承包商管理，確?，F(xiàn)場管理到位。合同變更與未正常履行時應(yīng)積極采取措施,

妥善處理法律風(fēng)險與經(jīng)濟糾紛，統(tǒng)計合同變更與非正常履行合同情況，并及時報同

級合同管理部門。

5.7.3.5項目完成移交生產(chǎn)簽證時，除后續(xù)專項驗收等還需繼續(xù)執(zhí)行的合同外，其余

合同有關(guān)方應(yīng)在合同履約完畢后及時開展合同結(jié)算工作，合同結(jié)算須嚴格執(zhí)行合同

結(jié)算原則及結(jié)算審核指導(dǎo)書，按要求提交結(jié)算報告。

5.7.3.6項目合同應(yīng)實行閉環(huán)管理。公司系統(tǒng)各類合同管理的機構(gòu)應(yīng)在負責的合同執(zhí)

行完畢后，進行合同履約評價。

5.7.4供應(yīng)商管理

5.7.4.1供應(yīng)商管理遵循“嚴格準入、量化評價、過失退出、動態(tài)管理”的原則，

對總部集中管理及分子公司管理范圍內(nèi)的供應(yīng)商，按照分類管理方法實施登記、準

入、評價、廉潔誠信等管理活動。

5.7.4.2各級基建部門與建設(shè)單位、業(yè)主項目部應(yīng)檢查督促基建項目承包商嚴格遵守

公司“嚴禁轉(zhuǎn)包、非法分包與掛靠行為”的規(guī)定。

5.7.4.3基建項目設(shè)計、監(jiān)理、施工承包商H常檢查按《南方電網(wǎng)公司基建承包商違

章扣分工作實施指南》開展處罰扣分。各承包商年度滿分12分，過程按照紅綠燈方

式進行通報與預(yù)警。

5.7.4.4各級基建管理部門與人員應(yīng)開展承包商日常檢查，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時開具基建

承包商違章處罰通知單，并將結(jié)果及時錄入基建管理信息系統(tǒng)。

5.7.4.5業(yè)主項目部應(yīng)按定期（半年、一年）或者合同執(zhí)行完畢后，開展基建項目承

包商評價，并及時將結(jié)果上報建設(shè)單位基建部。

5.7.4.6基建項目承包商違章處罰扣分與評價結(jié)果應(yīng)作為承包商選取的重要條件，須

在招標（采購）方案及招標（采購）文件中予以說明，經(jīng)審批后實施。

5.8風(fēng)險管理

5.8.1安全生產(chǎn)風(fēng)險管理體系執(zhí)行

5.8.1.1基建項目推行公司安全生產(chǎn)風(fēng)險管理體系。公司各級組織機構(gòu)應(yīng)將基建安全

管理納入本單位安全生產(chǎn)風(fēng)險管理體系。

5.8.1.2公司項目建設(shè)單位應(yīng)達到公司或者各分子公司當年安全風(fēng)險管理體系認證

目標。

5.8.1.3地市供電局按照安全生產(chǎn)風(fēng)險管理體系思想方法開展基建管理，對項可中安

全生產(chǎn)風(fēng)險管理體系建設(shè)落地進行過程評估與跟蹤管理。公司將基建管理納入地市

供電局安全生產(chǎn)風(fēng)險管理體系審核，定期開展體系審核。

5.8.1.4項目采購時，在同等條件下，優(yōu)先選擇通過公司安全風(fēng)險管理體系認證且等

級高的服務(wù)商。

5.8.1.5建設(shè)單位與業(yè)主項目部應(yīng)定期督促、檢查項目實施過程中安全生產(chǎn)風(fēng)險管理

體系的應(yīng)用與運轉(zhuǎn)。

5.8.1.6公司鼓勵項目各參建單位開展安全風(fēng)險管理體系認證，建立基建承包商安全

風(fēng)險管理體系等級與日常履約表現(xiàn)的考核掛鉤機制，并定期公布掛鉤考核結(jié)果。

5.8.2風(fēng)險識別與評估

5.8.2.1建設(shè)單位與業(yè)主項目部應(yīng)針對不一致類別的項目，結(jié)合《電網(wǎng)建設(shè)施工安全

基準風(fēng)險指南》，完善項目風(fēng)險庫。

5.8.2.2風(fēng)險識別與評估應(yīng)隨著項目進程與作業(yè)活動開展。

5.8.2.3項目參建單位應(yīng)按照公司安全生產(chǎn)風(fēng)險管理體系要求與方法，根據(jù)基建項目

安全風(fēng)險基準，對項目風(fēng)險進行辨識、定級與分級操縱。

5.8.3風(fēng)險管理計劃

5.8.3.1項目風(fēng)險管理計劃應(yīng)使用項目風(fēng)險識別、評估的成果。

5.8.3.2項目風(fēng)險管理計劃須明確每項風(fēng)險的應(yīng)對措施。

5.8.3.3項目風(fēng)險管理計劃需明確每項活動的角色與職責。

5.8.3.4項目風(fēng)險管理計劃應(yīng)明確在項目生命周期內(nèi)開展風(fēng)險識別、評估、監(jiān)測等管

理活動的間隔時間。

5.8.3.5項目風(fēng)險管理計劃須遵循PDCA原則。

5.8.3.6項目風(fēng)險管理計劃須隨著項目進程所開展的風(fēng)險識別與評估結(jié)果的更新而

調(diào)整。

5.8.3.75.8.3.1?5.8.3.6條款，關(guān)于A/B/C/D級適用于單個項目，E級適用于項

目組。

5.8.4風(fēng)險操縱

5.8.4.1項目風(fēng)險操縱應(yīng)嚴格執(zhí)行項目風(fēng)險管理計劃中預(yù)定的應(yīng)對措施。

5.8.4.2項目風(fēng)險應(yīng)對措施應(yīng)根據(jù)先進技術(shù)應(yīng)用、作業(yè)環(huán)境變化等情況持續(xù)改進。

5.8.4.3項目風(fēng)險實行分級管控：

（1）特高風(fēng)險由建設(shè)單位負責決策，停止或者放棄。

（2）高風(fēng)險由建設(shè)單位基建部門負責管控，安監(jiān)部門負責監(jiān)督。

（3）中風(fēng)險由業(yè)主項目部負責管控，建設(shè)單位基建部門負責監(jiān)督。

（4）低風(fēng)險由監(jiān)理項目部負責管控，業(yè)主項目部負責監(jiān)督。

（5）可同意風(fēng)險由施工單位負責管控，監(jiān)理項目部負責監(jiān)督。

5.8,4.4公司基建項目推行基建管理與作業(yè)人員持證上崗。

5.8.4.5基建項目作業(yè)風(fēng)險操縱執(zhí)行“四步法”，即：作業(yè)指導(dǎo)書、風(fēng)險評估與操縱、

安全施工作業(yè)票、站班會。

5.8.4.6基建項目施工機具管理實行“八步驟”，即：建立施工機具清冊、記錄保護

保養(yǎng)項目與周期、執(zhí)行保護保養(yǎng)作業(yè)指導(dǎo)書、做好保護保養(yǎng)臺賬、配置機具操作手

冊、政府規(guī)定的年檢資料齊全、三證合法合規(guī)、重點作業(yè)前的專項檢查且資料齊全。

5.8.4.7基建項目現(xiàn)場推行“5S”管理,即：整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seis。）、

清潔（Seikeetsu）與素養(yǎng)（Shitsuke）。項目參建各方應(yīng)嚴格執(zhí)行《中國南方電網(wǎng)有

限責任公司基建作業(yè)環(huán)境（5S）工作指引》。

5.8.4.8公司系統(tǒng)各級管理人員按《中國南方電網(wǎng)有限責任公司基建工程安全文明施

工檢查評價標準表式》開展安全與文明施工檢查評價工作。

5.8.4.9項目各參建單位應(yīng)制定應(yīng)急預(yù)案并定期演練。

5.8.4.105.8.4.1?5.8.4.8條款關(guān)于人"/（7口級，適用于單個項目，E級適用于

項目組。

5.8.4.11基建項目事故、事件調(diào)查處理按照公司《電力事故（事件）調(diào)查規(guī)程》執(zhí)

行。

5.8.4.12針對基建領(lǐng)域潛在風(fēng)險制定防范措施，通過信息系統(tǒng)固化，確保落實到位。

5.9質(zhì)量管理

5.9.1質(zhì)量管理原則

5.9.1.1基建項目以規(guī)范達標、綠色可靠、文檔齊全、零缺陷作為質(zhì)量總體目標。

5.9.1.2各單位應(yīng)以項目為載體，將項目質(zhì)量管理納入項目管理計劃。明確項目質(zhì)量

管理目標、質(zhì)量管理活動與采取的措施。各單位應(yīng)針對項目編制完備的質(zhì)量技術(shù)文

件，包含與項目質(zhì)量有關(guān)的設(shè)計文件、工藝文件、強制性條文實施計劃等，技術(shù)文

件應(yīng)準確、完整、協(xié)調(diào)、一致。

5.9.1.3公司統(tǒng)一公布基建項目建設(shè)質(zhì)量標準。各參建單位應(yīng)按照國家、行業(yè)與公司

的有關(guān)質(zhì)量標準與規(guī)定，履行質(zhì)量管理職責，力求實現(xiàn)質(zhì)量管理目標。公司基建項

目應(yīng)全面應(yīng)用南方電網(wǎng)施工作業(yè)指導(dǎo)書等作業(yè)標準.各單位應(yīng)建立質(zhì)量保證體系并

有效運作，提高工程實體質(zhì)量水平。

5.9.1.4基建項目實施質(zhì)量操縱（WHS）及量化評價標準。公司基建項目根據(jù)質(zhì)量驗

收及評定標準進行質(zhì)量驗收，并全面應(yīng)用質(zhì)量操縱（WHS）及量化評價標準方式進行

監(jiān)督管理。各責任單位應(yīng)根據(jù)質(zhì)量操縱點設(shè)置表落實質(zhì)量操縱工作。施工單位（項

目部）是工程實體質(zhì)量的實施主體，監(jiān)理單位（項目部）是工程質(zhì)量操縱（WHS）及

量化評價標準的監(jiān)控主體，確保工程實體質(zhì)量。

5.9.1.5基建項目質(zhì)量監(jiān)督管理。電網(wǎng)、電源基建項目按國家、行業(yè)有關(guān)質(zhì)量監(jiān)督

管理規(guī)定辦理工程質(zhì)量監(jiān)督手續(xù)，并按規(guī)定配合質(zhì)量監(jiān)督工作。小型基建項目質(zhì)量

監(jiān)督按地方建設(shè)行政主管部門的有關(guān)規(guī)定開展。電網(wǎng)、電源基建項目通過質(zhì)量監(jiān)督

機構(gòu)的監(jiān)督檢查合格后，方可并網(wǎng)運行。

5.9.1.6項目建設(shè)以“零缺陷”為目標，實行全過程質(zhì)量缺陷管理。設(shè)備、設(shè)施的

質(zhì)量缺陷按“發(fā)現(xiàn)即消除”、“誰產(chǎn)生、誰消除”的原則處理，由各責任方承擔相應(yīng)

處理責任。

5.9.1.7項目管理質(zhì)量門的管理責任主體是建設(shè)單位職能管理部門與業(yè)主項目部，質(zhì)

量門的設(shè)置與管控要求詳見5.5.4與5.5.50

5.9.1.8項目建設(shè)過程中若發(fā)生質(zhì)量事故（事件），按公司有關(guān)規(guī)定調(diào)查、處理。并

根據(jù)合同約定追究責任單位責任。

5.9.2質(zhì)量管理計劃

5.9.2.1業(yè)主項目部應(yīng)根據(jù)質(zhì)量總體目標，結(jié)合項目實際，確定項目質(zhì)量管理目標

與管理計劃。督促參建單位對項目質(zhì)量管理目標逐級分解，制定本單位的項目質(zhì)量

管理計劃并嚴格執(zhí)行。

5.9.2.2質(zhì)量管理計劃是建立項目質(zhì)量目標的管理性基準（反映實現(xiàn)項目質(zhì)量目標的

能力與機制，強調(diào)過程的程序性、計劃性與可控性）與技術(shù)性基準（使用的質(zhì)量技

術(shù)標準。包含國家規(guī)程、規(guī)范與項目設(shè)計要求、設(shè)計規(guī)范、設(shè)計文件、設(shè)備材料規(guī)

格標準、質(zhì)量驗評標準等技術(shù)規(guī)范標準），使項目質(zhì)量目標在全過程實現(xiàn)可度量，清

晰地呈現(xiàn)公司的質(zhì)量要求得以貫徹落實。

5.9.2.3、業(yè)主項目部應(yīng)根據(jù)建設(shè)單位確定的質(zhì)量目標，結(jié)合項目的實際情況，制定項

目質(zhì)量管理計劃oA/B/C/D級項目應(yīng)按單個項目制定，E級項目可按項目組進行制定。

5.9.2.4項目各參建單位應(yīng)根據(jù)業(yè)主方明確的質(zhì)量目標與要求制定本項目部的項目

質(zhì)量管理計劃，包含（但不限于）下列：

（1）設(shè)計單位：IS09001質(zhì)量管理體系運轉(zhuǎn)，可行性研究報告、設(shè)計圖紙交付計

劃，執(zhí)行標準設(shè)計差異表。

（2）設(shè)計評審單位：評審計劃，設(shè)計評審質(zhì)量操縱文件執(zhí)行，評審意見。

（3）施工項目部：IS09001質(zhì)量管理體系運轉(zhuǎn)，《中國南方電網(wǎng)有限責任公司輸變

電及配電工程質(zhì)量驗收與評定標準》執(zhí)行計劃，施工作業(yè)指導(dǎo)書使用計劃。

（4）監(jiān)理項目部：IS09001質(zhì)量管理體系運轉(zhuǎn)，《中國南方電網(wǎng)有限責任公司基建

工程質(zhì)量操縱（WHS）及量化評價標準》執(zhí)行計劃。

5.9.2.5項目質(zhì)量管理計劃應(yīng)結(jié)合項目進度計劃進行細化明確，并符合5W1H原則。

5.9.2.6項目質(zhì)量管理計劃執(zhí)行過程中應(yīng)定期評估風(fēng)險、進度與費用計劃執(zhí)行情況，

實現(xiàn)動態(tài)平衡。

5.9.2.7工程竣工前質(zhì)量評價

（1）由建設(shè)單位組織有關(guān)單位根據(jù)質(zhì)量驗收與評定標準對單位（子單位）工程、

分部（子分部）工程、分項工程與檢驗批對工程進行質(zhì)量評定。

（2）由監(jiān)理單位（項目部）對工程WHS點實體質(zhì)量水平進行綜合評價。質(zhì)量水平

等級分WHS評價與工程實體質(zhì)量量化評價兩種，WHS評價分合格與不合格兩個等級。

5.9.2.8公司鼓勵積極推進QC小組活動，并定期組織“基建優(yōu)秀QC成果”評選。

5.9.2.9達標投產(chǎn)管理。申報電力行業(yè)、國家級優(yōu)質(zhì)工程獎的項目應(yīng)按國家、嚀業(yè)有

關(guān)規(guī)定開展達標投產(chǎn)工作。達標投產(chǎn)考核執(zhí)行中國電力行業(yè)協(xié)會達標投產(chǎn)管理有關(guān)

標準。

5.9.2.10基建優(yōu)質(zhì)工程評選管理。公司鼓勵創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)工程，使用國家、行業(yè)有關(guān)評

選規(guī)定與標準，每年組織一次“中國南方電網(wǎng)優(yōu)質(zhì)工程獎”評選。評選范圍涵蓋列

入公司基建計劃的電網(wǎng)、電源與小型基建項目。。對申報電力行業(yè)、國家有關(guān)獎項的

項目，應(yīng)按其規(guī)定執(zhí)行。公司范圍內(nèi)申報電力行業(yè)及以上獎項須先獲得“中國南方

電網(wǎng)優(yōu)質(zhì)工程獎”，由公司負責推薦。

5.9.3文檔管理

5.9.3.1項目文檔資料收集、整理、歸檔、移交應(yīng)與項目進度保持同步，并符合國家、

行業(yè)與公司檔案管理規(guī)范要求。各參建單位完成各自職責范圍或者合同規(guī)定的竣工

文件的編制與項目文件整理、歸檔工作。

5.9.3.2項目管理過程中每一個質(zhì)量門均應(yīng)明確相應(yīng)的文檔清單，項目文檔資料應(yīng)齊

全、完整、準確、系統(tǒng)。

5.9.3.3項目檔案移交應(yīng)滿足項目啟動試運、移交生產(chǎn)、竣工驗收、項目結(jié)算、優(yōu)質(zhì)

工程評審等要求。

5.9.3.4項目文檔資料應(yīng)逐步實現(xiàn)電子化移交。

5.9.3.5項目參建各方檔案管理人員應(yīng)通過專業(yè)培訓(xùn)并持證上鹵。

5.9.3.6項目建設(shè)單位（業(yè)主項目部）負責組織、協(xié)調(diào)與指導(dǎo)各參建單位編制項目竣

工文件與整理項目文件。

5.10造價管理

5.10.1估算、概算與預(yù)算管理

5.10.1.1基建項目估算、概算與施工圖預(yù)算應(yīng)嚴格執(zhí)行公司標準設(shè)計與典型造價，

并根據(jù)權(quán)限組織評審與審批；估算、概算、預(yù)算、招標限價、投標報價、工程結(jié)算

等各階段造價成果文件應(yīng)滿足公司基建造價信息化規(guī)約的要求。

5.10.1.2基建項目造價應(yīng)遵循全過程管理、分階段操縱原則。估算是基建項目總投

資最高限額，沒有特殊原因不得突破，原則上施工圖預(yù)算不超概算，工程結(jié)算不超

施工圖預(yù)算。電網(wǎng)及小型基建項目以批準的施工圖預(yù)算為造價操縱目標，電源項目

以執(zhí)行概算為造價操縱目標。特殊原因出現(xiàn)超投資，需全面分析原因并上報原批復(fù)

單位審批，對責任單位予以追責。小型基建項目實行限額設(shè)計，嚴禁概算超估算。

電力基建項目建設(shè)規(guī)模、功能發(fā)生變化，或者工程投資（初設(shè)概算、施工圖預(yù)算或

者工程結(jié)算）超過估算投資10$及以.匕項目實施單位分析原因提出調(diào)整建議與理由，

基建部門組織審查或者審核，計劃部門調(diào)整可研批夏與投資計劃，基建部門根據(jù)調(diào)

整的可研批復(fù)初步設(shè)計。屬“三重一大”事項的，按“三重一大”有關(guān)規(guī)定辦理。

5.10.1.3電網(wǎng)與小型基建項目應(yīng)在施工招標前完成施工圖預(yù)算編制與評審，施工招

標限價應(yīng)操縱在施工圖預(yù)算范圍內(nèi)；特殊項目不能用施工圖預(yù)算操縱施工招標價的,

需上報審批。

5.10.1.4所有前期工作完成，取得項目行政審批（備案/核準/審批）批文后：項目

經(jīng)理或者項目部須組織編制前期費用結(jié)算報告，并報請可研批復(fù)單位審批，由計劃

部會同財務(wù)部、基建部核查前期費結(jié)算情況，以便項目前期費用納入工程概算。在

此之后，若由于其他因素需申請補增項目前期費用的，則在項目工程準備金中列支,

并根據(jù)工程準備金有關(guān)規(guī)定辦理審批手續(xù)。

5.10.2贏得值分析

5.10.