圓滿的溝通技巧與人際關(guān)系

圓滿溝通技巧與人際關(guān)系

第一章塑造共同愿景

1.1謂組織的共同愿景

1.2建立共同愿景的方式途徑

1.3構(gòu)建共同愿景的基礎(chǔ)及步驟

第二章人際溝通改進(jìn)

2.1人際溝通的過程模式

2.2正式的人際溝通

2.3非正式的人際溝通

2.4人際信息溝通的改進(jìn)

2.5個(gè)人因素與沖突

第三章溝通技巧

3.1信息與溝通不當(dāng)分析

3.2九種溝通模式

3.3小組溝通與團(tuán)隊(duì)建議

3.4以人為本的管理

3.5溝通的實(shí)體一一數(shù)據(jù)與表達(dá)

第一章塑造共同愿景

一個(gè)組織由眾多的成員所組成，組織的資源配置過程是全體組織成員一起參與

的過程。盡管進(jìn)入組織的成員都承諾要遵守組織運(yùn)作的規(guī)則，為組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)盡力。

但組織的成員仍然帶有各自的其他目的和要求，在組織的實(shí)際運(yùn)作過程中，他們各

自的其他目的和要求有時(shí)還會(huì)與組織既定目標(biāo)及管理目標(biāo)等產(chǎn)生矛盾和沖突，這些

矛盾和沖突有時(shí)甚至?xí)?duì)組織運(yùn)行產(chǎn)生重大影響。要解決這些問題，增強(qiáng)組織成員

的凝聚力，從而使組織成員為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)極盡所能，這既是組織有限資源配置

效率提高的要求，也是提高組織生存競(jìng)爭(zhēng)能力的必要，解決這些問題的首要方式是

在組織內(nèi)塑造共同愿景，以此作為組織管理的契機(jī)。

1.1何謂組織的共同愿景？

1.1.1共同愿景的概念

共同愿景英文原文為sharedvision,本意是大家共同分享的、共同愿望的景象。

那么組織的共同愿景的本義就應(yīng)該是組織所有成員共同的愿望和共享的景象。組織

全體員工所擁有共同愿望的景象究竟是什么呢？

組織的戰(zhàn)略是描述組織未來發(fā)展的行動(dòng)方案，換句話說戰(zhàn)略方案本身描述組織

未來的一種景象，從這個(gè)意義上看，組織戰(zhàn)略算不算是組織的共同愿景呢？

組織的精神如“IBM就是服務(wù)”、“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”等，表達(dá)的似乎是組織員工共同需要

的產(chǎn)物，表明特定組織的一種價(jià)值取向，這算不算是組織的共同愿景呢？

一個(gè)創(chuàng)新的想法，一個(gè)絕妙的主意，對(duì)組織而言可能非常重要，例如負(fù)責(zé)上市,

拓展市場(chǎng)的新方式采用等，展示組織未來的一個(gè)方面狀態(tài)，這乂算不算組織的共同

愿景呢？

準(zhǔn)確地說，組織的戰(zhàn)略、組織的精神、一個(gè)創(chuàng)新想法都不能算作組織的共同愿

景。所謂組織的共同愿景是指組織中所有成員所共同發(fā)自內(nèi)心的意愿，這種意愿不

是一種抽象的東西，而是具體的能夠激發(fā)所有成員為組織這一愿景而奉獻(xiàn)的任務(wù)、

事業(yè)或使命，它能夠創(chuàng)造巨大的凝聚力。組織共同愿景的這一概念實(shí)際上包含著以

下幾層含義。

1.組織共同愿景所表示的一種景象實(shí)為組織未來發(fā)展成功的目標(biāo)、任務(wù)、事業(yè)

或使命。它不一定包含具體的行動(dòng)方案或行動(dòng)策略，但它一定是比較具體的，未來

通過努力是可以實(shí)現(xiàn)的。如果這種景象雖描述得十分漂亮宏偉，但無論如何努力這

輩子都達(dá)不成的話，那么這種景象就難以成為激發(fā)組織成員為之努力與奮斗的內(nèi)在

力量。就好像目前年銷售收入不到20億美元的企業(yè)，說要在未來3年中進(jìn)入世界500

強(qiáng)，景象固然不錯(cuò)，但由于其不可能性就難以使其成為組織所有成員的愿望。反之,

如果這種景象描述得并不十分宏偉，但大家爭(zhēng)取一下便可實(shí)現(xiàn)，那么它反倒成了激

勵(lì)的力量。從這個(gè)意義上說，戰(zhàn)略未必能成為企業(yè)的共同愿景是由于它可能過于超

前或宏偉，不能成為全體成員發(fā)自內(nèi)心的愿望。

2.組織共同愿景是全體成員共同發(fā)自內(nèi)心的愿望或意愿。每個(gè)組織成員都有

自己的個(gè)人愿望或意愿，在這樣的愿望和意愿中，有許多是不相一致的，也有許多

是一致的，但這許多的一致中未必能表達(dá)出組織的根本利益和根本的要求所在，因

此，找到或構(gòu)建這樣一種共同的發(fā)自內(nèi)心的愿望就顯得十分困難。

3.組織共同愿景概念的第三層含義是：真正的共同景象或愿望能夠使全體成員

緊緊地連在一起，淡化人與人之間的個(gè)人利益沖突，從而形成一種巨大的凝聚力。

只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)某種他們常常關(guān)切的事業(yè)、任務(wù)或使命時(shí)，他們才會(huì)忘掉自

己的私利，他們才會(huì)不顧一切地團(tuán)結(jié)起來。凝聚力不是嘴上說一說就有的，它產(chǎn)生

于共同愿景，就好像“劫富濟(jì)貧、替天行道、有難同當(dāng)、有福同享''成為梁山好漢的

共同愿景時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生猶如兄弟般的凝聚力一樣。我們有些企業(yè)提出了自己的理念、

精神口號(hào),什么“團(tuán)結(jié)、奮斗、創(chuàng)業(yè)”,什么“服務(wù)顧客”，什么“創(chuàng)造幸福”等等，不

可不謂用心良苦，但到其企業(yè)一看便可知，這只不過是口號(hào)而已，員工照樣拖拖奮

咨，精神不振，管理者照樣一張報(bào)紙、一杯茶。

1.1.2組織共同愿景的特征效用

具有上述內(nèi)涵的組織共同愿景概念，表明它的非同一般，這可從其特征效用中

具體體現(xiàn)出來。

1.孕育無限的創(chuàng)造力。

由于組織的共同愿景是組織全體成員發(fā)自內(nèi)心的愿望，并由此產(chǎn)生了對(duì)全體成

員長(zhǎng)久的激勵(lì)，如果全體成員真正把這一共同愿望當(dāng)作自己努力的方向，那么此時(shí)

此刻全體成員就會(huì)真正發(fā)出無限的創(chuàng)造力。彼得。圣吉博士在其著作V第五項(xiàng)修煉）

中指出：之所以如此，是因?yàn)椤肮餐妇皶?huì)喚起人們的希望，特別是內(nèi)生的共同愿景。

工作變成是在追求一項(xiàng)蘊(yùn)含在組織的產(chǎn)品或服務(wù)之中，比工作本身更高的目的-

蘋果電腦使人們透過個(gè)人電腦來加速學(xué)習(xí)，AT&T借由全球的電話服務(wù)讓全世界互相

通訊，福特制造大眾買得起的汽車來提升行的便利。這種更高的目的，亦能深植于

組織的文化或行事作風(fēng)之中:“愿景令人歡欣鼓舞，它使組織跳出庸俗、產(chǎn)生火花。

日本企業(yè)在學(xué)習(xí)了美國(guó)的企業(yè)管理方法手段之后，曾創(chuàng)新了許多新的管理方式

方法，如TQC、JIT,開發(fā)拓展了巨大的國(guó)際市場(chǎng)。這些成功給人巨大的啟示，這就

是日本企業(yè)在確立本企業(yè)管理模式時(shí)注重了全體員工的集體主義觀念，并用“年功序

列制”、“終身雇傭制”、“企業(yè)提升制”等制度把全體員工融為一-個(gè)大家庭，結(jié)果員工

們把企業(yè)看作是自己的家，使得員工們有了創(chuàng)造力的持久激勵(lì)源，盡管日本的企業(yè)

尚未明白共同愿景為何，但現(xiàn)實(shí)中它們確實(shí)在向這方面努力，因而也就有了日本企

業(yè)在世界市場(chǎng)上的成功，也就有了日本企業(yè)“不可戰(zhàn)勝”的神話。

2.激發(fā)強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力。

無數(shù)的事實(shí)可以證明這么一個(gè)真理：如果沒有一個(gè)強(qiáng)大的拉力把人們拉向真正

想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，維持現(xiàn)狀的力量將牢不可破。事實(shí)上一個(gè)共同愿景通常建立一個(gè)

高遠(yuǎn)而又可逐步實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，它引導(dǎo)人們一步步排除干擾，沿著正確的方向達(dá)到成

功的彼岸。正如弗利慈所形容的：“偉大的愿景一旦出現(xiàn)，大家就會(huì)舍棄瑣碎之事。”

若沒有一個(gè)偉大的夢(mèng)想，則整天都是些瑣碎之事。另外，共同愿景培育出承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

與實(shí)驗(yàn)田精神。赫門米勒家具公司總經(jīng)理賽蒙說：“當(dāng)你努力想達(dá)成愿景時(shí)，你知道

需要做哪些事情，但是卻常不知道要如何做，于是你進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。如果行不通，你會(huì)

另尋對(duì)策、改變方向、收集新的資料，然后再實(shí)驗(yàn)。你不知道這次實(shí)驗(yàn)是否成功，

但你仍然會(huì)試，因?yàn)槟阆嘈盼┯袑?shí)驗(yàn)可使你在不斷嘗試與修正之中，一步步地接近

目標(biāo)?！?/p>

好的共同愿景可以產(chǎn)生強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力，驅(qū)動(dòng)組織的全體成員產(chǎn)生追求目標(biāo)愿景的

巨大勇氣，并把這種勇氣轉(zhuǎn)化為自己發(fā)自內(nèi)心的行為動(dòng)力?？煽诳蓸饭居肋h(yuǎn)要做

軟飲料世界第一的愿景，對(duì)可口可樂公司的員工的確產(chǎn)生了巨大的驅(qū)動(dòng)力，我們?cè)?/p>

為可口可樂中國(guó)公司在中國(guó)各地的罐裝廠的經(jīng)理們講過課，與他們交流過。人們?cè)?/p>

他們身上感到了一種作為可口可樂一員的自豪和自家人的親切感覺，我們也體會(huì)到

了他們要做得比百事可樂更好的巨大愿望與勇氣，而這種精神面貌及感覺在一?般的

國(guó)有企業(yè)員工身上很難感受得到，這就是差異。在上海的報(bào)刊上曾討論過一則有名

的案例，即“斯米克斯”現(xiàn)象。斯米克斯是一家外國(guó)企業(yè)，近年在上海投資興辦許多

三資企業(yè)。有一家國(guó)有企業(yè)，其員工平時(shí)工作懶散、無精打采，混日子，一天忽然

聽說本企業(yè)將與斯米克斯公司合資，而且已經(jīng)正式簽約，即將進(jìn)行調(diào)整運(yùn)作，結(jié)果

第二天一大早員工們個(gè)個(gè)精神抖擻，工作時(shí)努力積極，工作效率比平常提高一倍以

上。廠長(zhǎng)感到很奇怪，也引起了新聞界的注意，于是就有了這么一個(gè)大討論。盡管

合資未必是一個(gè)很好的共同愿景，但合資本身可能給員工展示了良好收入以及嚴(yán)格

管理、混日子的要下崗這樣一個(gè)景象，于是便有一種驅(qū)動(dòng)力。

3.創(chuàng)造未來的機(jī)會(huì)。

共同愿景是全體成員發(fā)自內(nèi)心的未來欲實(shí)現(xiàn)的愿望或景象，這種具有未來特性

的愿望與景象實(shí)際上為組織未來發(fā)展提供了機(jī)會(huì)。系統(tǒng)科學(xué)已向我們證實(shí)，許多短

期不錯(cuò)的對(duì)策或策略，可能會(huì)產(chǎn)生長(zhǎng)期的惡果，而采取消除組織近期不良癥狀的對(duì)

策，可能會(huì)導(dǎo)致人們舍本逐末的傾向，就好像如果對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格大戰(zhàn)不加以一定限

制的話，實(shí)際上將導(dǎo)致社會(huì)資源配置的低效率和低效益。所以，現(xiàn)代組織的共同愿

景實(shí)在是要給定組織?個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)得起推敲的未來，而這種未來應(yīng)該是充滿了挑戰(zhàn)、

機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，不是一般的戰(zhàn)略規(guī)劃所給定的那種。

戰(zhàn)略規(guī)劃原來應(yīng)該是企業(yè)長(zhǎng)期前瞻性的思考，但它經(jīng)常是反應(yīng)式與短期性的。

對(duì)當(dāng)代戰(zhàn)略規(guī)劃提出最尖銳批判的兩位學(xué)者，倫敦商學(xué)院的哈默爾與美國(guó)密歇根大

學(xué)的普拉哈拉德指出：“雖然戰(zhàn)略規(guī)劃被認(rèn)為是使組織變得更能掌握未來的方法，但

大多數(shù)的管理者都承認(rèn)，在壓力較大時(shí)，他們的戰(zhàn)略規(guī)劃解決今日的問題，多于創(chuàng)

造明日的機(jī)會(huì)?！钡湫偷膽?zhàn)略規(guī)劃過于強(qiáng)調(diào)分析競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)劣勢(shì)、市場(chǎng)利基和公司資源

等，都無法培育出長(zhǎng)期行動(dòng)所需要的一種哈默爾與普拉哈拉德所謂的“值得全心追求

的目標(biāo)從這個(gè)角度看，戰(zhàn)略規(guī)劃與共同愿景依然有很大的區(qū)別，但戰(zhàn)略規(guī)劃本應(yīng)

也提供組織未來發(fā)展機(jī)會(huì)。

1.1.3共同愿景的構(gòu)成

1.共同愿景的組成。

組織共同愿景有如此大的效用，那么一個(gè)良好共同愿景一般包含哪些部分，如

何構(gòu)成?一個(gè)優(yōu)良的共同愿景具體由以下四個(gè)部分組成：

(1)景象。所謂景象就是未來組織所能達(dá)到的一種狀態(tài)及描述這種狀態(tài)的藍(lán)圖、

圖像。例如“GE永遠(yuǎn)做世界第一”，這是通用電氣公司希望未來達(dá)成的狀態(tài)，具體描

述這種狀態(tài)則可以從產(chǎn)品、市場(chǎng)份額、銷售收入、員工收入、利潤(rùn)等具體方面進(jìn)行。

顯然，景象應(yīng)具有一定的氣魄和誘人特性，它應(yīng)該給人以希望，應(yīng)該給人以激動(dòng)，

而不應(yīng)該給人空話連篇、永遠(yuǎn)體會(huì)不到的感覺，也正是如此，景象才能夠成為全體

成員發(fā)自內(nèi)心的共同愿望；也正是如此，景象應(yīng)該產(chǎn)生于全體成員個(gè)人愿望之上。

(2)價(jià)值觀。價(jià)值觀的英文字value源自法文的動(dòng)詞valoir,也就是“值得”的意

思，這個(gè)字逐漸衍生出了與勇氣、價(jià)值相關(guān)的意思。此處的價(jià)值觀是指組織對(duì)社會(huì)

與組織的一種總的看法。例如松下公司認(rèn)為其企業(yè)從不追求利潤(rùn)，利潤(rùn)只是自己企

業(yè)對(duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)，社會(huì)給企業(yè)的一種回報(bào)。這就是松下公司的價(jià)值觀，在這種價(jià)值

觀的引導(dǎo)下，松下公司有不同于別的企業(yè)的追求，有不同于別的企業(yè)的行為和行為

途徑。如果這個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀是個(gè)人奮斗第一，那么將引導(dǎo)員工們互相競(jìng)爭(zhēng)從而拋

棄良好的合作，沉溺于過分斤斤計(jì)較的行為方式。顯然，價(jià)值觀與景象是有很大相

關(guān)性的。某種意義上說，介值觀不同，追求的景象就會(huì)不同或至少具體實(shí)現(xiàn)這種景象

的方式途徑會(huì)不同。

(3)使命。共同愿景的另一個(gè)組成部分就是使命。所謂使命是組織未來要完成的

任務(wù)過程。使命代表了組織存在的根本理由，例如寶鋼人的使命就是要把寶鋼建成

世界第一流的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，就是說寶鋼人的存在就是因這個(gè)使命的存在而存在。

現(xiàn)代企業(yè)的使命是與每個(gè)企業(yè)所處環(huán)境、行業(yè)、市場(chǎng)等具體情況有關(guān)，但有一點(diǎn)是

肯定的，這就是只有具有使命感的員工才可能創(chuàng)造出巨大效率和效益，才可能有持

續(xù)的內(nèi)在動(dòng)力。使命應(yīng)具有令人感到任重道遠(yuǎn)和自豪的感覺，而這又與景象和價(jià)值

觀相關(guān)。沒有良好的景象，使命感會(huì)消失殆盡；沒有良好的價(jià)值觀，使命感不會(huì)持

久。就好像把追逐金錢看作是唯一價(jià)值追求的話，當(dāng)金銀很多時(shí)，使命感就會(huì)談化。

(4)目標(biāo)。目標(biāo)是指組織在努力實(shí)現(xiàn)共同愿望或景象過程中的短期目標(biāo)，這種短

期目標(biāo)可以說是總的愿望的階段性具體目標(biāo)，代表了成員們承諾的將在未來幾個(gè)月

內(nèi)一定要完成的事件。這種目標(biāo)不僅僅從組織未來發(fā)展的角度得出，而且一定從組

織員工個(gè)人目標(biāo)中產(chǎn)生，在員工們追求自己

目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了組織的目標(biāo)，或在實(shí)現(xiàn)組

織目標(biāo)的過程中實(shí)現(xiàn)了芻己個(gè)人的目標(biāo)。短

期目標(biāo)的不斷實(shí)現(xiàn)與不斷地向共同愿景靠攏

也就引導(dǎo)了成員們持續(xù)地努力和奉獻(xiàn)。

2.共同愿景的構(gòu)造。

共同愿景的四個(gè)部分是相互關(guān)聯(lián)有機(jī)結(jié)脈

合的，其具體結(jié)合方式可用圖15.1表示。圖1.1共同愿景構(gòu)成圖

從圖1.1這一共同愿景構(gòu)造圖中可以看到以下幾點(diǎn)：

(1)價(jià)值觀與使命兩者支撐了景象本身，也就是說景象具體是什么很大程度上受

到價(jià)值觀與使命的約束。反之，景象一旦確定也就給定了使命，表達(dá)了組織的價(jià)值

觀。因此，沒有價(jià)值觀的景象是蒼白無力的景象，而一個(gè)景象不能給組織成員以使

命感的話，那么這個(gè)景象難以成為共同愿景中的共同景象。所以，從這個(gè)意義上看

構(gòu)建共同愿景需要組織首先有自己良好的價(jià)值觀。

(2)宏大的景象決定了階段性的行動(dòng)目標(biāo)，但價(jià)值觀和使命對(duì)目標(biāo)構(gòu)成和目標(biāo)實(shí)

現(xiàn)也有重大影響?？梢哉f價(jià)值觀決定了目標(biāo)選擇，次定了目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方式途徑(這種

途徑方式有時(shí)確有道德與不道德之分)，而使命及使命感則給定了行為主體為實(shí)現(xiàn)此

目標(biāo)的內(nèi)在激勵(lì)動(dòng)力。良好共同愿景應(yīng)該擁有良好的價(jià)值取向，擁有崇高的使命，

若非此就談不上共同愿景。

(3)價(jià)值觀與使命本身是互動(dòng)的關(guān)聯(lián)的兩部分。良好的價(jià)值觀是與崇高的使命相

配合的。價(jià)值觀很不合時(shí)代，即使行為主體有“使命”，恐怕也未必崇高。另一方面

使命和使命感會(huì)強(qiáng)化人們對(duì)企業(yè)和自己的看法，提升自己的價(jià)值判斷力，就好像以

振興民族工業(yè)為己任的使命，必定會(huì)使行為主體在完成這一使命中升華他對(duì)民族工

業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)、管理、市場(chǎng)、企業(yè)等的認(rèn)識(shí)。

(4)文化氛圍。共同愿景實(shí)在也是在一定的組織文化背景下的產(chǎn)物。無論是價(jià)值

觀、使命，無論是景象和目標(biāo)都帶有本組織文化的深深烙印，是本組織文化的產(chǎn)物。

組織的文化氛圍又帶有文化特征，就像美國(guó)企業(yè)的文化一定帶有美國(guó)文化特征一樣。

文化氛圍對(duì)于共同愿景來說是一種廣泛的土壤，也就是說一個(gè)組織如果沒有優(yōu)良的

文化特征的話，成長(zhǎng)不出很好的共同愿景。所以，廣義地說構(gòu)造組織共同愿景首先

是構(gòu)建組織自己的文化。

我們知道了共同愿景的一般構(gòu)造，并不意味著共同愿景就可以構(gòu)建了，因?yàn)榫?/p>

體組織自己的共同愿景是什么一定是組織自己創(chuàng)新的結(jié)果，是組織在實(shí)踐中逐步摸

索而最終創(chuàng)立，從而進(jìn)一步引導(dǎo)組織走向未來過程中的產(chǎn)物。

1.2建立共同愿景的方式途徑

對(duì)于現(xiàn)代組織的成功而言，共同愿景具有重要地位，因?yàn)樗哂幸环N內(nèi)在的張

力能使組織全體員工具有神圣的使命感和為組織愿景奉獻(xiàn)的持續(xù)動(dòng)力。那么如何才

能創(chuàng)建自己良好的共同愿景呢?創(chuàng)建共同愿景的一般方式與途徑究竟是什么呢？

1.2.1構(gòu)建共同愿景的基本方式

共同愿景構(gòu)建的基本方式是指推動(dòng)共同愿景形成的一般方面，這些方面既有一

定的相互聯(lián)系，又可能有一定的相對(duì)獨(dú)立性。

1.從個(gè)人愿景到共同愿景。

個(gè)人愿景通常是個(gè)人對(duì)自己未來發(fā)展的一種愿望，通常包括對(duì)家庭、組織、社

區(qū)、民族甚至世界未來的看法以及自己的個(gè)人利益和未來。個(gè)人愿景根植于個(gè)人價(jià)

值觀、關(guān)切與熱望、利益之中，它是個(gè)人持續(xù)行為的內(nèi)在動(dòng)力。并不是每個(gè)人都有

自己的愿景，有的人可能整天渾渾噩噩、飽食終日，今朝有酒今朝醉，而有的人則

可能為自己未來構(gòu)想的目標(biāo)努力奮斗、竭盡全力，正是如此，社會(huì)和組織中才會(huì)有

各類不同成就的個(gè)人。另一方面，所有有個(gè)人愿景的人也會(huì)由于其個(gè)人價(jià)值觀等的

不同，導(dǎo)致個(gè)人愿景不盡相同，也正是如此，社會(huì)和組織中才會(huì)有不同領(lǐng)域中獲有

不同成就的許多個(gè)人。

共同愿景雖不等同于個(gè)人愿景，卻是從個(gè)人愿景中匯聚而成，借著匯集個(gè)人愿

景，共同愿景獲得能量和培養(yǎng)行為，因?yàn)閯e人的愿景有時(shí)對(duì)你并不重要，惟有你自

己的愿景才能夠激勵(lì)你芻己。所以，彼得?圣吉指出：“有意建立共同愿景的組織,

必須持續(xù)不斷地鼓勵(lì)成員發(fā)展自己的個(gè)人愿景。如果人們沒有自己的愿景，他們所

能做的就僅僅是附和別人的愿景，結(jié)果只是服從，決不是發(fā)自內(nèi)心的意愿。另一方

面，原本各自擁有強(qiáng)烈目標(biāo)感的人結(jié)合起來，可以創(chuàng)造強(qiáng)大的綜效，朝向個(gè)人及團(tuán)

體真正想要的目標(biāo)邁進(jìn)?！?/p>

從個(gè)人愿景到共同愿景是說企業(yè)的共同愿景必須構(gòu)筑在個(gè)人愿景之上，同時(shí)共

同愿景又不同于個(gè)人愿景，它應(yīng)該高于個(gè)人愿景，共同愿景的實(shí)現(xiàn)過程同時(shí)也是個(gè)

人愿景實(shí)現(xiàn)的過程。組織在建立共同愿景時(shí)應(yīng)該容納那些與組織共同愿景無利害沖

突的個(gè)人愿景，并能夠給予一定的實(shí)現(xiàn)空間。組織應(yīng)在構(gòu)建共同愿景時(shí)創(chuàng)造鼓勵(lì)個(gè)

人愿景形成的氣候，因?yàn)槌蓡T們具有個(gè)人愿景比不具個(gè)人愿景時(shí)行為效率要高。在

鼓勵(lì)形成個(gè)人愿景時(shí)把組織共同愿景容納于其中，使共同愿景成為個(gè)人愿景的一部

分，這是從個(gè)人愿景到共同愿景的根本所在。

2.把握方向，塑造整體圖像。

所謂把握方向是組織在構(gòu)建自己的共同愿景時(shí)要把握這一共同愿景方向，即組

織未來究竟向何處去，達(dá)到什么狀態(tài)。這種方向既可以指示組織將成為什么樣的組

織，也可以指示組織未來將從事什么產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，更可以指示組織未來在市場(chǎng)、在顧

客、在同行中的地位。顯然這些方向如果比較明確的話，共同愿景中的景象也就比

較鮮明了，可以明白地讓員工知道組織的未來，從而起到應(yīng)有的內(nèi)在激勵(lì)作用。

在方向明確的條件卜.，結(jié)合個(gè)人愿景來塑造整體圖像就是一件十分重要的工作。

如何做呢?首先我們?cè)谒茉旖M織共同愿景這一整體圖像時(shí)應(yīng)明白，這一整體圖像是

“全息”性的圖像，即它能夠全方位地展示組織未來的景象，當(dāng)組織的員工在分享組

織的某部分景象時(shí)，在他的腦海中就會(huì)顯現(xiàn)出一個(gè)最完整的組織景象，從而使每個(gè)

組織成員盡管在各自具體的專業(yè)性工作崗位上工作，也自始至終都知道他在為組織

整體盡責(zé)，而不是僅知道其所屬部門或小團(tuán)體的利益。這一點(diǎn)非常重要，因?yàn)橹挥?/p>

這樣，組織上下才能真正以組織整體利益為重，才能克服小團(tuán)體狹隘的利益觀念，

才能團(tuán)結(jié)一致，爭(zhēng)取組織美好的未來。

其次，結(jié)合個(gè)人愿景來塑造共同愿景樹立整體圖像時(shí)，應(yīng)該將每個(gè)人的愿景分

解成一些片段，在這些片段中尋找出能夠反映組織方向、整體利益、長(zhǎng)遠(yuǎn)可能的東

西，然后再在此基礎(chǔ)上進(jìn)行拼接、提煉、加工，一方面使個(gè)人愿景中的閃光東西保

留下來讓其繼續(xù)發(fā)光；另一方面使個(gè)人愿景中不夠清晰的圖像在整體圖像中清晰起

來，完整起來，生動(dòng)起來，使得共同愿景成為員工們的共同創(chuàng)造物，使員工們真正

感到這愿景也是我的，也是你的，我們都有責(zé)任為之奮斗，而不是愿景的實(shí)現(xiàn)最終

僅僅是組織領(lǐng)導(dǎo)的事。

3.使命宣言與使命感。

實(shí)現(xiàn)共同愿景導(dǎo)致了員工們及組織擁有使命，即實(shí)現(xiàn)這一共同愿景的使命。所

謂使命宣言是指把組織與員工們擁有的使命用一些簡(jiǎn)練、明了，帶有激動(dòng)性的文字

加以表達(dá)，形成格言、座右銘等。使命宣言是共同愿景實(shí)現(xiàn)的一種要求或一種必然

性選擇。使命宣言本身應(yīng)具有這么一種魅力，即每當(dāng)員工們?cè)谙肫鸹蜃x起這一使命

宣言時(shí)，就能產(chǎn)生??種珅圣使命感、自豪感，產(chǎn)生?種努力工作，積極創(chuàng)造的強(qiáng)烈

欲望。使命宣傳能做到這一點(diǎn)才算得上很好的使命宣言。使命宣言與一般組織的口

號(hào)不同，例如“資源有限，創(chuàng)意無限”是一條非常好的組織價(jià)值口號(hào)，但它與使命宣

言仍有一定的差距，因?yàn)楦呱胁荒墚a(chǎn)生使命感。

使命宣言不應(yīng)該是組織領(lǐng)導(dǎo)的一種說教。它絕不應(yīng)該是組織請(qǐng)來的顧問或咨詢

公司幫助寫下的豪言壯語(yǔ)，雖然詞句漂亮，但常常是蒼白無力的，變不成員工們的

使命，也不能使其產(chǎn)生使命感。更重要的是這些人通常只對(duì)組織作一個(gè)浮光掠影式

的了解，以最高領(lǐng)導(dǎo)的意愿為馬首，并非從個(gè)人愿景中產(chǎn)生。這種宣言即使寫成，

往往也會(huì)因缺乏員工的基礎(chǔ)，而無從孕育出能量與真誠(chéng)的投入。事實(shí)上，有時(shí)它甚

至無法在建立它的高層管理團(tuán)體中鼓起一絲熱情。

使命宣言作為使命的一種表達(dá)形式，是共同愿景構(gòu)建的一個(gè)方面，有其必要性,

只是它的制定需要認(rèn)真的工作才行。

4.發(fā)展核心價(jià)值觀，融入組織理念。

共同愿景中含有組織價(jià)值觀，價(jià)值觀不同，組織的共同愿景也會(huì)有所不同。由

于組織的價(jià)值觀是組織關(guān)于對(duì)自己、未來、社區(qū)、社會(huì)等各方面的完整看法和價(jià)值

取向，所以它是完整的一個(gè)體系，盡管許多組織并不很清楚自己的價(jià)值觀是什么。

我們說共同愿景中含有組織的價(jià)值觀，實(shí)際上它并不能全面包含組織的價(jià)值觀體系,

而只能是含有這一價(jià)值體系中的核心部分，這種核心部分我們叫做組織價(jià)值觀。

個(gè)組織若沒有自己清晰的價(jià)值取向，談不出什么是核心價(jià)值，那么構(gòu)建共同愿景只

是一句空話。所以，構(gòu)建共同愿景的一個(gè)方式就是要從發(fā)展組織的核心價(jià)值觀著手。

例如一個(gè)組織的核心價(jià)值取向是“貢獻(xiàn)社會(huì)，利潤(rùn)是社會(huì)給的回報(bào)”，那么這個(gè)

組織的使命宣言一定與“貢獻(xiàn)社會(huì)”、“如何貢獻(xiàn)社會(huì)”有關(guān)，它的行為取向會(huì)著重于

對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)，此時(shí)它的共同愿景中一定會(huì)有展示這方面的景象。但是一個(gè)組織如

果沒有核心價(jià)值觀與價(jià)值觀，那么這種組織一定是隨波逐流無定性的組織，通常沒

有很長(zhǎng)的壽命。我們觀察那些成功的組織，就可發(fā)現(xiàn)它們均有核心價(jià)值觀，而且其

核心價(jià)值觀對(duì)這些組織的發(fā)展具有巨大引導(dǎo)作用。

組織的核心價(jià)值觀有時(shí)就以組織理念的形式表達(dá)出來，CIS設(shè)計(jì)中通?？紤]的

組織理念，應(yīng)該就是組織的核心價(jià)值觀，盡管有些組織可能有其特定的價(jià)值判斷，

但未必能明白地表現(xiàn)出來，因而也就有了給予明白表達(dá)的需要。從事CIS設(shè)計(jì)HJ人，

把此作為對(duì)組織包裝的一個(gè)重要方面，以顯示組織上檔次，而這一做法本身也證明

了發(fā)展組織核心價(jià)值觀的重要性。

1.2.2構(gòu)建共同愿景的基本途徑

構(gòu)建組織共同愿景的基本途徑是指構(gòu)建共同愿景的基本路徑，根據(jù)這一路徑可

導(dǎo)致構(gòu)建共同愿景的正確步驟。這一基本途徑實(shí)際上由培養(yǎng)共同語(yǔ)言、開展團(tuán)隊(duì)學(xué)

習(xí)、進(jìn)行深度匯談以及實(shí)現(xiàn)自我超越等步驟構(gòu)成。

1.培養(yǎng)共同語(yǔ)言。

共同語(yǔ)言是指組織員工們均一致使用的語(yǔ)言，或是指組織員工們特定使用的語(yǔ)

言。共同語(yǔ)言對(duì)丁某一個(gè)組織中的員工而言，如果存在的話，它一定是一定范圍的

語(yǔ)言，反映出這個(gè)組織、這些員工們的共同點(diǎn)，如共同價(jià)值觀、共同興趣、共同使

命等。共同語(yǔ)言的存在對(duì)于共同愿景的形成來說是非常重要的，試想一個(gè)組織中的

員工，管理者與非管理者之間沒有一點(diǎn)共同的語(yǔ)言，互相不知對(duì)方在想什么，說什

么，也不想試著在他人的角度考慮他人為什么那么想那么說，那么該組織就不可能

有一個(gè)共同發(fā)自內(nèi)心的愿景。而且這種沒有共同語(yǔ)言存在的組織，是不能長(zhǎng)期存在

的，因?yàn)楦飨敫鞯?，力不往一處使，均以個(gè)人利益為重。

共同愿景成為每個(gè)人的個(gè)人愿景的一部分，這一部分一定應(yīng)該符合大家個(gè)人愿

景的特性，而共同愿景本身就應(yīng)該用組織全體員工的共同語(yǔ)言來表示，只有這樣的

共同愿景才首先是大家可以認(rèn)可的。共同語(yǔ)言是可以培養(yǎng)的。一般而言，共同語(yǔ)言

的形成可以有幾種方式：一種是在組織運(yùn)作過程中注意將組織某些小團(tuán)體的共同語(yǔ)

言歸納引申為整個(gè)組織的共同語(yǔ)言，當(dāng)然這些可以歸納引申的小團(tuán)體共同語(yǔ)言應(yīng)該

有其很好的內(nèi)涵，與組織的價(jià)值觀相符。一種是將組織制定的官方語(yǔ)言強(qiáng)制性灌輸

給全體員工，最終形成以此為基礎(chǔ)的共同語(yǔ)言。在這方面，日本企業(yè)可能最為擅長(zhǎng),

如工作前背誦“語(yǔ)錄”和"使命宣言"，工作結(jié)束時(shí)重復(fù)口誦，這樣日復(fù)一日，就可以

把原來官方的語(yǔ)言逐步建立在員工們的詞匯庫(kù)中，并影響他們的思想與行為。鄭州

的亞細(xì)亞商場(chǎng)（后改名為仟村百貨）就曾這樣做過，他們的總經(jīng)理曾經(jīng)告訴我們，日

子一長(zhǎng)確有成效。

2.開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。

共同語(yǔ)言的形成方式，是建立在組織內(nèi)成員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的結(jié)果上。團(tuán)隊(duì)是指

若干人形成的為完成某一特定目標(biāo)或任務(wù)的小團(tuán)體，這一小團(tuán)體是組織的基本構(gòu)成

單位，就尤如車間、班組、部門、項(xiàng)目組等。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是指這么一個(gè)小團(tuán)體的群體

性學(xué)習(xí)，成為組織內(nèi)進(jìn)行學(xué)習(xí)的基本單位。之所以團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)對(duì)建立共同愿景很重要,

一方面是因?yàn)樗梢园压餐妇笆紫绒D(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的努力方隊(duì)從而克服小團(tuán)體的局部

利益，堅(jiān)持組織的共同愿景；另一方面也因?yàn)閷?duì)于組織最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來說，一項(xiàng)

決策的執(zhí)行大都直接或間接地由團(tuán)隊(duì)來完成，而不是靠單個(gè)個(gè)人就能夠完成?！霸谀?/p>

些層次上，個(gè)人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)是無關(guān)的，即使個(gè)人始終都在學(xué)習(xí)，并不表示組織

也在學(xué)習(xí)。但是如果是團(tuán)隊(duì)在學(xué)習(xí)，團(tuán)隊(duì)變成整個(gè)組織學(xué)習(xí)的一個(gè)小單位，他們可

將所得到的共識(shí)化為行動(dòng)；甚至可將這種團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)技巧向別的團(tuán)隊(duì)推廣，進(jìn)而建立

起整個(gè)組織一起學(xué)習(xí)的風(fēng)氣與標(biāo)準(zhǔn)?！笔聦?shí)上，只有群體一起學(xué)習(xí)時(shí)，才能更容易形

成共同語(yǔ)言，因?yàn)槿后w學(xué)習(xí)過程也是一個(gè)群體溝通的過程。

在現(xiàn)代組織內(nèi)部，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)必須注意四個(gè)方面，只有注意了這四個(gè)方面，團(tuán)隊(duì)

學(xué)習(xí)才可能成功。

第一，當(dāng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)到復(fù)雜的問題時(shí)，團(tuán)隊(duì)必須在學(xué)習(xí)過程中能夠萃取出高于個(gè)

人智力的團(tuán)隊(duì)智力，也就是說善于匯集眾人的思想火花，并將之升華。這通常說起

來容易，做起來困難。因?yàn)榻M織中常有一些消極因素，這些消極因素有時(shí)會(huì)造成團(tuán)

隊(duì)的智慧低于個(gè)別人的智慧的現(xiàn)實(shí)，例如當(dāng)團(tuán)隊(duì)為自己小團(tuán)隊(duì)利益迷惑時(shí)，往往就

會(huì)如此。這樣就需要團(tuán)隊(duì)成員在學(xué)習(xí)過程中加以控制和克服。

第二，良好的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)展開需要既具有創(chuàng)新性而又協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)，即需要團(tuán)

隊(duì)成員在學(xué)習(xí)過程中形成良好的默契，每?位成員都會(huì)非常留意其他成員，而且相

信其他成員也會(huì)采取互相配合的方式行動(dòng)，在學(xué)習(xí)過程中創(chuàng)造新型的學(xué)習(xí)方式，發(fā)

揮大家的學(xué)習(xí)積極性，從學(xué)習(xí)中形成團(tuán)隊(duì)的共同語(yǔ)言。

第三，不能忽視團(tuán)隊(duì)的成員在其他團(tuán)隊(duì)中所扮演的角色與影響，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員

有時(shí)也要參與其他團(tuán)隊(duì)的工作，這正好讓本團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)成果、共同語(yǔ)言去影響其他

團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)、其他團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的方式。雖然團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)涉及到每個(gè)人的學(xué)習(xí)能力，但它

基本上是?種集體行動(dòng)，在此過程中凝聚力就會(huì)慢慢地形成。

第四，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)需要練習(xí)。一個(gè)從不排演的交響樂團(tuán)上臺(tái)演奏不可能不失敗，

一個(gè)不練習(xí)的球隊(duì)自然以輸為多，同樣團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)過程需要不斷地練習(xí)，只有這樣才

能取得良好的學(xué)習(xí)成果。

3.進(jìn)行深度匯談。

深度匯談可以敞開每個(gè)參與匯談人的內(nèi)心，從而開掘每個(gè)個(gè)人愿景的閃光點(diǎn)，

進(jìn)而為建立共同愿景奠定基礎(chǔ)。深度匯談不同于討論。鮑姆指出：…討論’這個(gè)字與

，碰擊，與，震蕩，有相同的字根。它的意象有點(diǎn)像打乒乓球般，將球來回撞擊。一場(chǎng)討

論就像是球賽，透過參賽者所提供的許多看法，對(duì)共同感到興趣的主題加以分析和

解剖。這樣做本來應(yīng)該有用。然而，一個(gè)比賽的目的，通常都是為了要贏，這里所

說的贏，是使個(gè)人的看法獲得群體的接受。為了強(qiáng)化你自己的看法，你可能偶爾接

受別人的部分看法，但是基本上你是想要使自己的看法勝過別人。然而，如果將勝

利視為最優(yōu)先，就無法將前后一致及追求真相視為第一優(yōu)先。”

深度匯談的目的是要開掘每個(gè)談話者的內(nèi)心，是要超過任何個(gè)人的見解.，而非

贏得對(duì)話，這是深度匯談與討論不同的根本點(diǎn)。如果深度匯談得當(dāng)，則人人都是贏

家，人人均可獲得獨(dú)自無法達(dá)到的見解。深度匯談時(shí)，大家以多樣的觀點(diǎn)探討復(fù)雜

的難題，敞開自己的心扉，每個(gè)人攤出心中的假設(shè)，并自由地交換他們的想法。在

一種無拘無束的探索中，人人將自己深藏的經(jīng)驗(yàn)、想法完全表露出來，從而最終超

過他們各自的想法。鮑姆教授認(rèn)為:“深度匯談的目的在于揭露我們思維的不一致性,

這種不一致性起因有三：

(1)思維拒絕周遭任何交流加入；

(2)思維停止追求真相，而像已設(shè)定好的程式，下了指令便不假思索地進(jìn)行；

(3)思維所面對(duì)的問題，正源自它處理問題的方式和模式。”

組織開展深度匯談?dòng)腥?xiàng)必要的基本條件：(1)所有參與者必須將他們的假設(shè)

“懸掛”在面前；(2)所有參與者必須視彼此為工作伙伴；⑶必須有一位“輔導(dǎo)者”來

掌握深度匯談的精義與架構(gòu)?！皯覓臁奔僭O(shè)是指先將你自己的假設(shè)“懸掛”在面前，以

便不斷地接受詢問與觀察。這種假設(shè)實(shí)際上就是深藏于自己內(nèi)心的看法，將自己內(nèi)

心的看法展示出來接受沖突，才可能形成真正的共同語(yǔ)言。所謂視彼此為工作伙伴,

是指團(tuán)隊(duì)、組織成員將參與者都視為自己的工作伙伴，因?yàn)槿绱瞬拍芙⒁环N具有

彼此良好關(guān)系的氛圍，在談?wù)撝腥藗兏杏X好像他們?cè)诮⒁环N新的、更深入的了解。

而“輔導(dǎo)員”是指那些能掌握深度匯談精義與架構(gòu)的引導(dǎo)者，他們的職責(zé)首先是做好

一個(gè)深度匯談過程的引導(dǎo)者，以保證匯談則頤暢與效率。其次，他可以參與深度匯

談來影響深度匯談的發(fā)展動(dòng)向，開掘參與者發(fā)自內(nèi)心的觀點(diǎn)，引導(dǎo)出共同的語(yǔ)言、

共同的價(jià)值觀，進(jìn)而最終為構(gòu)建共同愿景服務(wù)。

4.實(shí)現(xiàn)自我超越。

自我超越是指不斷突破自己的成就、目標(biāo)、愿望，而能夠給定自己以新目標(biāo)、

愿望并實(shí)現(xiàn)自我超越的個(gè)人并不很多。這種人首先要有自己的目標(biāo)、愿望或愿景，

然而他還必須有不滿足現(xiàn)狀永遠(yuǎn)追求新目標(biāo)的動(dòng)力，只有這樣，這種人才具有了自

我超越的前提。自我超越對(duì)于組織構(gòu)建共同愿景來說是非常重要的，只有組織的員

工都具有一種不斷自我超越的欲望，產(chǎn)生于個(gè)人愿景之中的共同愿景才有了激勵(lì)動(dòng)

力；相反，員工們都沒有自我超越的欲望，安于現(xiàn)狀，則不但共同愿景不可能構(gòu)建,

即使有了也將失去它巨大的激發(fā)能量。

一般而言，能夠自我超越的人往往是那些永不停止學(xué)習(xí)的人，因?yàn)橹挥型ㄟ^不

斷地學(xué)習(xí)，不斷接受新鮮事物，才能發(fā)現(xiàn)自己原來的想法、目標(biāo)和愿望的不足，才

能發(fā)現(xiàn)自己各方面的缺陷，也只有這樣才能不斷提出自己新的目標(biāo)和愿望。人一旦

停止了學(xué)習(xí)，也就停止了向更新更高目標(biāo)追求的可能。組織成員要形成自我超越的

內(nèi)在動(dòng)力，首先也在于不斷地學(xué)習(xí)，前文所述的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的目的之一，在某種意義

上說也就是逐步培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)共同學(xué)習(xí)和個(gè)人自我學(xué)習(xí)的習(xí)慣，從而幫助個(gè)人甚至團(tuán)隊(duì)

產(chǎn)生一種自我超越的內(nèi)在機(jī)制。

1.3構(gòu)建共同愿景的基礎(chǔ)及步驟

現(xiàn)代組織共同愿景溝建的基礎(chǔ)是該組織的文化，有了良好的組織文化才談得上

產(chǎn)生或構(gòu)建組織的共同愿景，才可能有具體構(gòu)建的步驟。

1.3.1構(gòu)建共同愿景的基礎(chǔ)

1.組織文化的功能。

組織文化作為構(gòu)建共同愿景的土壤或基礎(chǔ)，是因?yàn)榻M織文化雖然是一種隱形與

顯形結(jié)合并散落于組織的產(chǎn)品、價(jià)值觀、精神、行為、風(fēng)范和制度之中的東西，但

它的作用與功能往往與共同愿景的內(nèi)在構(gòu)造的要求相一致。組織文化有如下五項(xiàng)基

本功能：

(1)導(dǎo)向功能；所謂組織文化的導(dǎo)向功能；指的是組織文化能對(duì)組織整體和組織

每個(gè)成員的價(jià)值取向及行為取向起引導(dǎo)作用，使之符合組織所確定的目標(biāo)。組織文

化的導(dǎo)向功能具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是對(duì)組織成員個(gè)體的思想行為起導(dǎo)向作用；

二是對(duì)組織整體的價(jià)值取向和行為起導(dǎo)向作用。組織文化之所以會(huì)有導(dǎo)向功能，是

因?yàn)橐粋€(gè)組織的組織文化一旦形成，就會(huì)建立起自身系統(tǒng)的價(jià)值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)組

織群體成員在價(jià)值取向和行為取向與組織文化的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生悖逆現(xiàn)象時(shí)，組織文

化將發(fā)揮導(dǎo)向作用。但這種導(dǎo)向是通過組織文化的塑造來引導(dǎo)員工的行為心理；使

人們?cè)跐撘颇薪邮芄餐膬r(jià)值觀念，自覺WT愿地把組織目標(biāo)作為自己追求的目

標(biāo)。日本松下電器公司的企業(yè)文化精髓即著名的“松下七精神”包括：產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，光

明正大，和親一?致，積極向上，禮節(jié)廉讓，順應(yīng)同化，感恩圖報(bào)。這對(duì)松下員工的

價(jià)值取向和行為取向起到了很大的導(dǎo)向作用。

(2)約束功能?，F(xiàn)代組織文化的約束功能是指組織文化對(duì)每個(gè)組織員工的思想、

心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。組織文化的約束不是制度式的硬約束，而是一

種軟約束，這種軟約束等于組織中彌漫的組織文化氛圍、群體行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范。

群體意識(shí)、社會(huì)輿論、共同的習(xí)俗和風(fēng)尚等精神文化內(nèi)容，造成強(qiáng)大的使個(gè)體行為

從眾化的群體心理壓力和動(dòng)力，使組織成員產(chǎn)生心理共鳴，繼而產(chǎn)生行為的自我控

制。日本的家庭婦女早已習(xí)慣丈夫在公司里加班加點(diǎn)干到深夜，有時(shí)發(fā)現(xiàn)丈夫早回

家反而覺得奇怪，認(rèn)為一定是丈夫在公司中犯了錯(cuò)誤，她還催促丈夫在公司要努力

工作。這里可看到公司文化氛圍對(duì)公司員工及家屬的影響?！?/p>

(3)凝聚功能?，F(xiàn)代組織文化的凝聚功能是指，當(dāng)一種價(jià)值觀被該組織員工共

同認(rèn)可之后，它就會(huì)成為一種粘合劑，從各個(gè)方面把其成員團(tuán)結(jié)起來，從而產(chǎn)生一

種巨大的向心力和凝聚力。組織文化實(shí)際上是組織全體成員共同創(chuàng)造的群體意識(shí)，

它所包含的價(jià)值觀、組織精神、組織目標(biāo)、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則等內(nèi)容，均寄托了

組織成員的理想、希望和要求，關(guān)系到他們的命運(yùn)和前途。組織成員由此產(chǎn)生了“認(rèn)

同感”，樂于參與組織的事務(wù)，發(fā)揮自己的聰明才智，為組織作出自己的貢獻(xiàn)。日本

的全面質(zhì)量管理的全員性可以說正是在這種條件下誕生并取得成功的。組織文化的

凝聚功能還反映在組織文化的排外性上。對(duì)外排斥可以使個(gè)體凝聚在群體之中形成

命運(yùn)共同體，日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)與此不無關(guān)系。

(4)激勵(lì)功能?，F(xiàn)弋組織文化的激勵(lì)功能是指組織文化具有使組織成員從內(nèi)心

產(chǎn)生一種高昂情緒和發(fā)奮進(jìn)取精神的效應(yīng)。組織文化把尊重人作為它的中心內(nèi)容，

以人的管理為中心。它對(duì)人的激勵(lì)不是一種外在的推動(dòng)而是一種內(nèi)在引導(dǎo)，它不是

被動(dòng)消極地滿足人們對(duì)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的心理需求，而是通過組織文化的塑造，使每

個(gè)組織員工從內(nèi)心深處自覺產(chǎn)生為組織拼搏的獻(xiàn)身精神。而且，組織文化給職工多

重需要的滿足，并能對(duì)各種不合理的需要用它的軟約束進(jìn)行調(diào)節(jié)。所以，積極向上

的思想觀念及行為準(zhǔn)則可以形成強(qiáng)烈的使命感，持久的驅(qū)策力，成為員工自我激勵(lì)

的一把標(biāo)尺。

(5)輻射功能?，F(xiàn)代組織文化的輻射功能是指組織文化一旦形成較為固定的模

式，它不僅會(huì)在組織內(nèi)發(fā)揮作用，對(duì)本組織員工產(chǎn)生影響，而且也會(huì)通過各種渠道

對(duì)社會(huì)產(chǎn)生影響。組織文化向社會(huì)輻射的渠道是很多的，但主要可分為利用各種宣

傳手段傳播和個(gè)人交往兩大類。一方面，組織文化的傳播對(duì)樹立組織在公眾中的形

象有幫助；另一方面，組織文化對(duì)社會(huì)文化的發(fā)展有很大的影響。例如，美國(guó)的以“S”

標(biāo)志的喜來登管理集團(tuán)在全世界有500多家飯店，該集團(tuán)“一切從小處著眼，對(duì)顧客

服務(wù)無微不至''的企業(yè)精神輻射到全世界，成為許多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)準(zhǔn)。

2.組織文化的創(chuàng)設(shè)。

組織文化具有的五大功能為構(gòu)建組織共同愿景創(chuàng)造了良好的基礎(chǔ)，所以從更廣

泛的意義上來看，構(gòu)建組織共同愿景首先要?jiǎng)?chuàng)設(shè)良好的組織文化。許多專家都認(rèn)為

現(xiàn)代組織文化有四個(gè)層次，五個(gè)要素，但我們認(rèn)為可以將其分為兩個(gè)方面：一是現(xiàn)

代組織自身的價(jià)值觀、制度、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置等這些精神東西，或稱之為內(nèi)文化；

是現(xiàn)代組織文化的有形載體與具體反映，或稱之為外文化。就共同愿景的構(gòu)建需要

來看，組織文化的創(chuàng)設(shè)重點(diǎn)應(yīng)放在所謂的內(nèi)文化方面上來。這種內(nèi)文化的創(chuàng)設(shè)，主

要由三個(gè)部分組成：組織價(jià)值觀、組織精神和組織制度設(shè)計(jì)。

(1)組織價(jià)值觀的形成?，F(xiàn)代企業(yè)的價(jià)值觀念是企業(yè)在追求經(jīng)營(yíng)成功的過程中所

推祟的基本信念及奉行的行為準(zhǔn)則，亦即企業(yè)為獲取成功而對(duì)其行為作出的價(jià)值取

向。那么基本信念又是什么呢?基本信念實(shí)際上就是本位價(jià)值，主要是指；種被企業(yè)

職工所公認(rèn)的最根本最重要的價(jià)值，并以此作為價(jià)值評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。

在西方企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)價(jià)值觀經(jīng)歷了大致三個(gè)階段的演變：最大利潤(rùn)

價(jià)值觀，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)合理，'介值觀，企業(yè)社會(huì)互利價(jià)值觀。最大利潤(rùn)價(jià)值觀是指企業(yè)的

全部管理決策和行為，以及全體員工的行為都必須從獲取最大利潤(rùn)這一標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)，

符合的就值得推崇，是好的；不符合的則是不好的，要加以約束。經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)合理價(jià)

值觀是指企業(yè)成功的標(biāo)志不在于一時(shí)的利潤(rùn)最大，而在于合理利潤(rùn)條件下企業(yè)的長(zhǎng)

遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)員工自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，凡符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，又帶來合理利潤(rùn)的一切

行為與決策都是可取的，反之則是不可取的。企業(yè)社會(huì)互科價(jià)值觀則是當(dāng)代企業(yè)興

起的一種價(jià)值觀，它傾向于在確定的利潤(rùn)水平上把職工、企業(yè)、社會(huì)的利益統(tǒng)籌考

慮，即把社會(huì)責(zé)任看作企業(yè)價(jià)值體系中不可缺少的部分。

從西方企業(yè)價(jià)值觀的演變中可以看到，一個(gè)企業(yè)價(jià)值觀的形成至少有以下幾個(gè)

要素：

A.時(shí)代的特征?，F(xiàn)代企業(yè)價(jià)值觀的構(gòu)成離不開企業(yè)所處的時(shí)代特征。在資本主

義自由競(jìng)爭(zhēng)和原始資本積累時(shí)期，企業(yè)自然傾向于追求利潤(rùn)最大，因?yàn)橹挥欣麧?rùn)最

大才可能生存發(fā)展，而為了利潤(rùn)最大就會(huì)有各種攝錢行為，不然就可能被淘汰。而

在資本主義渡過經(jīng)濟(jì)起飛階段，市場(chǎng)規(guī)則逐步完善的情況下，尤其是在認(rèn)識(shí)到員工

不是一個(gè)會(huì)說話的工具后，企業(yè)的價(jià)值取向就不再是簡(jiǎn)單的利潤(rùn)最大，而是企業(yè)的

長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。當(dāng)然，從利潤(rùn)最大到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的價(jià)值觀轉(zhuǎn)換與企業(yè)制度轉(zhuǎn)變?yōu)楣?/p>

制有很大關(guān)系。因?yàn)樵谟奄Y者(業(yè)主)直接經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)；在其利益驅(qū)動(dòng)下，他必然希

望利潤(rùn)最大：而法人治理的公司則不然，只有公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，才符合公司各方的利

益。因此，現(xiàn)代組織的價(jià)值觀被印上了深深的時(shí)代烙印。例如，在人們追求時(shí)效時(shí),

麥當(dāng)勞不就推出了一分鐘銷售的觀念和方法嗎？

B.經(jīng)濟(jì)性。現(xiàn)代企業(yè)依然是個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，它賴以生存的基礎(chǔ)是有效利用資源,

盡量推出令社會(huì)滿意的產(chǎn)品。如果在企業(yè)的價(jià)值觀中不含有一定的成本效益觀念，

那是虛偽的，也是不可能的。因?yàn)閮r(jià)值觀是行為準(zhǔn)則，如果不把成本效益的觀念納

入價(jià)值觀中，如何來評(píng)價(jià)企業(yè)的行為和員工的行為，如何來引導(dǎo)員工的行為呢?所以

現(xiàn)代企業(yè)的價(jià)值觀一定含有經(jīng)濟(jì)性方面的內(nèi)容。當(dāng)然，具體怎么表達(dá)則是另一回事。

“一切為顧客”，這么一個(gè)價(jià)值觀，從表面上看并無經(jīng)濟(jì)的含義，實(shí)質(zhì)上其背后仍有

深刻的經(jīng)濟(jì)動(dòng)因，因?yàn)閷?duì)顧客服務(wù)周到，顧客才更愿意購(gòu)買你的商品或勞務(wù)。

C.社會(huì)責(zé)任感?，F(xiàn)代組織是現(xiàn)代社會(huì)中的一個(gè)成員，社會(huì)與組織是密切相關(guān)的,

因此，那種把組織凌駕于社會(huì)之上，只要求社會(huì)為組織提供服務(wù)，而不講組織對(duì)社

會(huì)應(yīng)負(fù)責(zé)任的價(jià)值觀已不為社會(huì)公眾所認(rèn)可，也有悖于現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展?，F(xiàn)代企棍

價(jià)值觀中通常會(huì)有企業(yè)社會(huì)責(zé)任感的觀念，并作為企業(yè)和員工行為的準(zhǔn)則之一?！耙?/p>

切為了顧客''這樣一個(gè)價(jià)值觀，也包含有社會(huì)責(zé)任感的意思。保證質(zhì)量可靠本身就是

一種社會(huì)責(zé)任的履行。

現(xiàn)代組織價(jià)值觀并不是憑空想出個(gè)口號(hào)便算了，它是一個(gè)長(zhǎng)期培育、逐步深入

組織每個(gè)員工、每個(gè)領(lǐng)域的過程，需要組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層高度重視，身體力行，并

在日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中加以貫徹和體現(xiàn)。正如美國(guó)著名管理學(xué)家托馬斯?J?彼得

斯和小羅伯特?H?沃特哽在《追求卓越》一書中寫的那樣：出色公司的“價(jià)值是由

最高層的經(jīng)理們以分分秒秒、年復(fù)一年的行動(dòng)表現(xiàn)出來的，而且它們是全公司上上

下下所透徹了解并深入全體人員心中的東西

(2)組織精神的創(chuàng)設(shè)。組織精神是組織員工群體在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中形成的一種信

念和追求，是組織基于自身的性質(zhì)、任務(wù)、宗旨、時(shí)代要求和發(fā)展方向，為使組織

獲得更大發(fā)展，經(jīng)過長(zhǎng)期精心培育而逐步形成的。它是組織價(jià)值觀的外化，它用簡(jiǎn)

潔明了的語(yǔ)言，表現(xiàn)出組織在一切行為和一切觀念中的主導(dǎo)意識(shí)，體現(xiàn)了群體的價(jià)

值取向。

企業(yè)組織精神應(yīng)有其個(gè)性特征，而不是干篇一律的“團(tuán)結(jié)、進(jìn)取、求實(shí)”，因?yàn)?/p>

企業(yè)精神是某個(gè)特定企業(yè)的追求，是該企業(yè)的精神面貌。美國(guó)IBM公司的企業(yè)精神

“IBM就是服務(wù)'就是根據(jù)公司主營(yíng)訂算機(jī)的行業(yè)特點(diǎn)，并綜合了企業(yè)宗旨和價(jià)值觀

提煉出來的。因?yàn)榫碗娐殚_發(fā)研制而言，軟件開發(fā)、人員培訓(xùn)、周到維修要比單純

出售設(shè)備重要得多，其競(jìng)爭(zhēng)也更為激烈。IBM公司正是根據(jù)這一特點(diǎn)，確立了以服務(wù)

為內(nèi)涵的企業(yè)精神。

企業(yè)精神又應(yīng)具有民族文化和時(shí)代的特性，這是因?yàn)樵诠芾淼膭?chuàng)新上若不結(jié)合

本國(guó)的文化特點(diǎn)和社會(huì)特點(diǎn)，則多半是不能成功的。日本企業(yè)管理目前之所以獨(dú)樹

一幟，是與日本企業(yè)在管理中糅合了日本的民族文化、民族特征有相當(dāng)大關(guān)系的。

日本日立公司所樹立的“日立精神”，即“和、誠(chéng)與開拓者精神1就體現(xiàn)了現(xiàn)代意識(shí)

與日本文化的巧妙糅合。”開拓者精神''是一種勇于創(chuàng)新的現(xiàn)代意識(shí)；“和、誠(chéng)”則體

現(xiàn)了日本的民族文化，“和”是指企業(yè)內(nèi)部廣開言路、上下和諧、團(tuán)結(jié)一致，“誠(chéng)”是

指企業(yè)以謙誠(chéng)的態(tài)度取信于社會(huì)與顧客。

組織精神需要用簡(jiǎn)明而寓意豐富深刻的語(yǔ)言來表述,這種表述要符合以下要求:

具有組織個(gè)性；符合時(shí)弋與民族特點(diǎn)：體現(xiàn)組織價(jià)值觀；寓意深刻；便于宣傳與記

憶。上海易初摩托車有限公司經(jīng)過廣大員工反復(fù)討論，根據(jù)公司的主導(dǎo)產(chǎn)品是，,幸福

牌摩托車”和摩托車與人民日常生活密切相關(guān)的特點(diǎn)，并根據(jù)公司的價(jià)值觀以及中國(guó)

的國(guó)情，提出了體現(xiàn)富有鮮明個(gè)性的企業(yè)精神表述：“創(chuàng)造幸福”。該公司是這樣來

解釋他們的企業(yè)精神的：

“創(chuàng)造幸?！笔菐状弦兹藶橹餐瑠^斗的目標(biāo)，在創(chuàng)造幸福摩托的艱難歷程中，

凝聚著歷代上易人和諧一致、精益求精、勇于創(chuàng)新、勤奮務(wù)實(shí)的優(yōu)良傳統(tǒng)，這種傳

統(tǒng)是上易人風(fēng)范的體現(xiàn)，是不斷創(chuàng)造幸福摩托新品質(zhì)的保證。

“創(chuàng)造幸?！庇质切乱淮弦兹瞬粩嘧非蟮乃枷耄麄冇米约旱碾p手為全社會(huì)創(chuàng)

造安詳美好的幸福生活，同時(shí)乂創(chuàng)造自身和家庭的幸福生活，在創(chuàng)造幸福生活中實(shí)

現(xiàn)自己的理想和追求。

“創(chuàng)造幸福”要求公司員工在生產(chǎn)幸福牌摩托車時(shí)，講質(zhì)量，爭(zhēng)速度，創(chuàng)效益，

時(shí)刻想到用戶的利益、安全和幸福，從而提高企業(yè)的信譽(yù)，提高華業(yè)在社會(huì)上的地位

和價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。

(3)組織各項(xiàng)制度建設(shè)?，F(xiàn)代企業(yè)制度并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)權(quán)關(guān)系界定問題，

它還包括反映法人治理結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機(jī)構(gòu)及企業(yè)內(nèi)部的各種管理方針和規(guī)

范。這些雖然并不由企業(yè)文化所決定，但在它們根據(jù)該企業(yè)特點(diǎn)及領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格具體

形成時(shí)，會(huì)帶上企業(yè)文叱的烙印，領(lǐng)導(dǎo)制度、管理方針和規(guī)范等尤其如此。

組織領(lǐng)導(dǎo)體制是組織領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)制度的總稱。領(lǐng)導(dǎo)體制在某種

意義也是組織價(jià)值觀的一種表現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)方式有多種多樣，正如美國(guó)管理學(xué)家R.R.

布萊克、J.S.莫頓在《新管理方格》中所指出的，至少有鄉(xiāng)村俱樂部式、協(xié)作管

理式、組織人管理式、貧乏的管理式、權(quán)威與服從式等。管理者選擇哪一種進(jìn)行管

理實(shí)際上體現(xiàn)了個(gè)人的分值觀和偏好，反映了他的文化修養(yǎng)、知識(shí)結(jié)構(gòu)及個(gè)人性格,

而這與企業(yè)的文化氛圍是一致的。當(dāng)組織領(lǐng)導(dǎo)方式主要是權(quán)威與服從式時(shí)，就不會(huì)

提出“和為貴”的組織價(jià)值觀。

至于領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)制度，雖然它們反映了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理的要求，但依

然會(huì)在具體的構(gòu)造中反映出企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神的內(nèi)涵。德國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)與

其他國(guó)家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)為不同，德國(guó)企業(yè)是在長(zhǎng)期發(fā)展中形成的，反映出德國(guó)文化

教育下德國(guó)企業(yè)的價(jià)值觀。

組織的組織機(jī)構(gòu)是組織為了有效配置資源，以便達(dá)到組織既定目標(biāo)而規(guī)定的上

下左右的領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)調(diào)關(guān)系。如果把組織視為?個(gè)生物有機(jī)體的話，那么組織的組織

機(jī)構(gòu)就是這個(gè)有機(jī)體的骨路。組織的組織機(jī)構(gòu)的構(gòu)建除了受到領(lǐng)導(dǎo)體制的影響外，

還要受到組織環(huán)境、組織目標(biāo)、組織生產(chǎn)技術(shù)以及組織成員的思想文化素質(zhì)的約束

和影響。其中，領(lǐng)導(dǎo)體制中的領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)組織機(jī)構(gòu)的影響相當(dāng)大，因?yàn)榻M織機(jī)構(gòu)并

不是一旦固定就一成不變的，領(lǐng)導(dǎo)方式變換就可以導(dǎo)致部分機(jī)構(gòu)的變化以適應(yīng)前者。

所以從這些因素來看，一個(gè)組織的組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置是一定的組織文化特質(zhì)的反映。

事實(shí)上，分權(quán)式組織機(jī)為一定與重視發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性的組織價(jià)值觀有關(guān)，

而集權(quán)式組織機(jī)構(gòu)則一定與強(qiáng)調(diào)嚴(yán)厲、紀(jì)律、統(tǒng)一集中的組織價(jià)值觀有關(guān)。

企業(yè)管理方針與制度是現(xiàn)代企業(yè)組織為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中

制定的各種帶有強(qiáng)制性義務(wù)，并能保障一定權(quán)利的各項(xiàng)規(guī)定和條例，具體包括人事、

生產(chǎn)管理、經(jīng)營(yíng)、分配等方面的一切規(guī)章制度。企業(yè)管理制度是幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)

的有力手段，它是企業(yè)員工應(yīng)遵守的準(zhǔn)則，能夠使員工個(gè)人的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)符合企

業(yè)要求。然而，企業(yè)管理制度并不是在所有企業(yè)中都一樣，每個(gè)企業(yè)的管理制度都

會(huì)因其生產(chǎn)領(lǐng)域、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝、技術(shù)特點(diǎn)、市場(chǎng)情況、員工素質(zhì)等的不同

而不同。由于企業(yè)管理制度的特性及它的規(guī)范性，時(shí)間一長(zhǎng)會(huì)使員工養(yǎng)成一定的行

為習(xí)慣，這本身對(duì)員工行為是一種很好的引導(dǎo)作用。例如，日本企業(yè)的“終身雇倔制”、

“年功序列工資制”，對(duì)于促使企業(yè)員工形成對(duì)企業(yè)的一體感觀念，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)精

神，以企業(yè)榮譽(yù)為自己榮譽(yù)的行為習(xí)慣有巨大的作用。

1.3.2構(gòu)建共同愿景的具體步驟

構(gòu)建共同愿景雖然是從個(gè)人愿景出發(fā)，但組織愿景仍然不同于每個(gè)員工的個(gè)人

愿景。因此共同愿景一旦形成，它就會(huì)逐步成為組織中每個(gè)員工個(gè)人愿景不可缺少

的部分，有一個(gè)今后每人組織成員再創(chuàng)造的過程，這一過程可以分為五個(gè)具體步驟。

1.告知。

所謂告知是指共同愿景一旦形成需要正式告知組織所有的員工?！拔覀円欢ǖ眠@

么做；這是我們的愿景。假如這個(gè)愿景不能打動(dòng)你，那么你最好重新考慮你在公司

的前途?！备嬷獛в泄俜降氖姑降纳剩瑤в袀鹘y(tǒng)且是權(quán)威式的方式鼓動(dòng)變革，但

它也有一定的激發(fā)力量，因?yàn)榻M織的員工會(huì)知道，假如他們不同意，他們?cè)谶@個(gè)組

織中的前途也就沒有了。不過這樣一種激發(fā)，通常是強(qiáng)迫性的。

有效的告知必須掌握以下幾條原則：

(1)有效的告知必須能直接且有效而一致地把共同愿景信息傳達(dá)給組織的每個(gè)

成員，同時(shí)說明構(gòu)建這種愿景的理由。

(2)必須將有關(guān)組織的現(xiàn)狀真實(shí)地告訴每個(gè)員工，讓他們知道組織的處境。因

為只有員工們知道了現(xiàn)狀與愿景的真正差距，才能使他們產(chǎn)生一種克服障礙的沖動(dòng),

才能更有勇氣去努力。

(3)必須告知廣大組織員工共同愿景的某些方面可以再改進(jìn)，而另外一些方面例

如目標(biāo)、任務(wù)、價(jià)值觀等重要方面沒有再議論和改變的余地，唯有堅(jiān)定不移地落實(shí)

和工作。

(4)愿景中要有一些具體的可很快實(shí)現(xiàn)的方面，但又不能太多，只有這樣員工們

才能有興趣努力，從而首先實(shí)現(xiàn)可以達(dá)到的部分愿景。

2.推銷；

所謂推銷是指組織領(lǐng)導(dǎo)人努力將組織共同愿景推至組織成員的心中，以推動(dòng)他

們?yōu)閷?shí)現(xiàn)共同愿景而全心奉獻(xiàn)。告知是推銷的最簡(jiǎn)單方式，事實(shí)上告知只能表明已

經(jīng)把共同愿景公開宣布了，然而員工仍然可以用各種不同方式說“不”，包括消極抵

抗，因此除非員工們由衷地同意，否則共同愿景不能算作真正的共同愿景。怎么來

推銷共同愿景呢？’

(1)設(shè)立溝通渠道，隨時(shí)聽取員工對(duì)共同愿景的反應(yīng)，同時(shí)也隨時(shí)在不同渠道中

反復(fù)宣傳共同愿景。這種溝通渠道既可以是正式的；也可以是非正式的。

(2)強(qiáng)化愿景所帶來的好處的說明，而不僅僅勾畫愿景如何。因?yàn)閱T工們?cè)诮M

織奉獻(xiàn)時(shí)也總要考慮組織給他們的回報(bào)，要他們不考慮是不正常的。唯有借助他們

的這種考慮，強(qiáng)調(diào)愿景可能帶來的好處，才能有效地激發(fā)員工們的積極性。

(3)推銷時(shí)切忌以組織的代表白居，而不妨以個(gè)人、朋友、同事的身分進(jìn)行推心

置腹地勾畫，說明共同愿景對(duì)我、對(duì)你都非常重要。

(4)推銷的努力中隱含的信息是“組織要仰仗你們的努力才能實(shí)現(xiàn)愿景”，為此

推銷者一定要重視與員工的關(guān)系，讓他們明白你并不會(huì)強(qiáng)迫他們作真正不愿做的事。

3.測(cè)試。

所謂測(cè)試是指讓員工們敞開心扉說明組織共同愿景的哪些部分打動(dòng)了他們的

心，哪些部分對(duì)他們而言沒有吸引力。了解了這個(gè)情況，組織才可能利用這個(gè)情況

來精煉和重新構(gòu)建共同愿景。測(cè)試的過程應(yīng)該是員工們共同參與的過程；因?yàn)樵儐?/p>

他們的真實(shí)想法，表明組織的確在認(rèn)真考慮員工的愿景，使員工感到一種被重視的

關(guān)懷。彼得?圣吉教授指出：“組織成員的自我超越能力愈強(qiáng)，你得到的結(jié)果就會(huì)

愈好。人們必須愿意說實(shí)話，而且有能力體察現(xiàn)況，才能產(chǎn)生準(zhǔn)確的測(cè)試成果?！?/p>

有效的測(cè)試應(yīng)包括：

(1)可采取問卷回答及面談的測(cè)試方法，尤其是無記名的問卷回答，更能得到一

些準(zhǔn)確的隱含的內(nèi)心想法，從而有助于測(cè)試結(jié)果的準(zhǔn)確性；

(2)提供盡量多的信息，讓員工全面知道組織共同愿景的一切，以便他們可以認(rèn)

真地完整地思考，從而提出他們的見解。

(3)測(cè)試的組織應(yīng)往愿景實(shí)現(xiàn)的效果、效益、不可能存在的困難方面靠攏；以便

集思廣益。當(dāng)采納了某一員工的重要建議，應(yīng)給予英雄般的贊揚(yáng)，唯此才能真正激

發(fā)員工的努力動(dòng)機(jī)。

4.咨詢。

向員工咨詢這是構(gòu)建共同愿景中非常重要的一個(gè)步驟。咨詢可以在共同愿景構(gòu)

建之前進(jìn)行，也可以在已有了一個(gè)初步的共同愿景時(shí)進(jìn)行。咨詢不同于測(cè)試，咨詢

希望員工們不只是提出具體的建議，而且要求員工們經(jīng)過透徹的思考，提出自己關(guān)

于共同愿景方方面面的重要見解。但是咨詢乂不能喪失自己正確的主張，不能使得

共同愿景成為一個(gè)不上不下、面面俱到的折衷方案。有效的咨詢工作依賴于良好的

咨詢方式，這一方式稱之為“串聯(lián)”式咨詢方式。

“串聯(lián)”式咨詢的具體做法是召集15個(gè)人到幾十個(gè)人的小組，這種小組的組成可

以從組織的最高層開始。最高層的小組中并非全部都是最高層的領(lǐng)導(dǎo)人參加，還包

括直接下屬，平行部門等的優(yōu)秀人才。每次會(huì)議后，由這些人擔(dān)當(dāng)“串聯(lián)”的角色，

分別再去組成以他們?yōu)榭刃牡男〗M(組成方式同前)進(jìn)行討論，由這個(gè)小組的成員再

擔(dān)任“串聯(lián)”的角色，再組成另一級(jí)別的小組；如此反復(fù)形成了一個(gè)串聯(lián)式咨詢會(huì)議,

結(jié)果把組織中優(yōu)秀人才及絕大部分員工都網(wǎng)羅了進(jìn)來。這種方式的另一好處是它的

非正式組織的色彩，帶有?定激勵(lì)色彩，從而使參加者能夠開放思想，大膽研討。

5.共同創(chuàng)造。

共同愿景還是大家的愿景，它應(yīng)該是共同創(chuàng)造出來的。實(shí)際上以上四個(gè)步驟已

經(jīng)反映了共同愿景的共同創(chuàng)造過程，只不過這是從上到下的過程。這里所說的共同

創(chuàng)造，是要強(qiáng)調(diào)共同愿景的從下到上的共同創(chuàng)造過程。從下到上的共同愿景創(chuàng)造過

程開始于每個(gè)員工建立自己個(gè)人的愿景，因?yàn)楫?dāng)人們開始為他們想塑造的愿景工作,

而不是為了討好老板而工作時(shí)，這是每個(gè)人生命中值得大書特書的一天。許多組織

領(lǐng)導(dǎo)人往往害怕鼓勵(lì)員工們塑造自己的個(gè)人愿景，認(rèn)為這樣會(huì)導(dǎo)致自私自利、小團(tuán)

體、短視的做法與行為，從而認(rèn)為對(duì)企業(yè)沒有一點(diǎn)好處。實(shí)際上這種擔(dān)心只有部分

道理，因?yàn)榻M織員工沒有個(gè)人愿景的話可能沒有積極向上的動(dòng)力源，而且這僅僅是

在放任時(shí)才能出現(xiàn)的狀況。建立個(gè)人的愿景，并用組織的價(jià)值觀、理念加以引導(dǎo)，

就可以避免上述的擔(dān)心，而建立共同愿景本身就是把分散的個(gè)人愿景納入統(tǒng)一。

共同創(chuàng)造的基本單位是團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)也需要一個(gè)愿景，團(tuán)隊(duì)的愿景可以更具體，

更多地反映團(tuán)隊(duì)中個(gè)人的愿景。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行跨團(tuán)隊(duì)的溝通，使大家理解并接受

對(duì)方團(tuán)隊(duì)的愿景，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造跨小團(tuán)隊(duì)的共同愿景，而這樣反復(fù)做，就可以

實(shí)現(xiàn)從下到上構(gòu)建共同愿景，在實(shí)現(xiàn)共同愿景中做到大家容忍一定分歧，大家做到

休戚與共，齊心協(xié)力。應(yīng)該有一個(gè)個(gè)過渡的愿景，分階段讓大家實(shí)施，而這些個(gè)過

渡的愿景具有內(nèi)在的邏輯性，可以逐步逼近組織的共同愿景。

本章提要

?共同愿景是一種表示組織未來發(fā)展成功的目標(biāo)、任務(wù)、事業(yè)或使命的景象，

是

組織全體成員共同發(fā)自內(nèi)心的愿望或意愿，是組織凝聚力的核心。

?共同愿景對(duì)組織管理與發(fā)展具有極為重要的作用，主要表現(xiàn)在：（1）孕育無限

的創(chuàng)造力；（2）激發(fā)強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力；（3）形成長(zhǎng)期的凝聚力。

?共同愿景由景象、價(jià)值觀、使命、目標(biāo)四部分組成。

?共同愿景構(gòu)建的基本方式為：（1）從個(gè)人愿景到共同愿景；（2）把握方向，塑

造整體形象；（3）確立使命宣言和使命感；（4）發(fā)展核心價(jià)值觀，融入組織觀念。

?共同愿景構(gòu)建的基本途徑為：（1）培養(yǎng)共同語(yǔ)言；（2）開展團(tuán)體學(xué)習(xí)；（3）進(jìn)行

深度匯談；（4）實(shí)現(xiàn)自我超越。

?組織文化是共同愿景構(gòu)建的基礎(chǔ)。

?共同愿景的推行可通過告知、推銷、測(cè)試、咨詢、共同創(chuàng)造五個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)。

本章思考題

1.共同愿景的構(gòu)建目的是什么？

2.共同愿景與目標(biāo)、戰(zhàn)略、規(guī)劃有何區(qū)別與聯(lián)系？

3.共同愿景構(gòu)建成功的基本條件是什么？

4.組織凝聚力的表現(xiàn)是什么？

5.組織文化對(duì)于共同愿景有何重要性和實(shí)際的意義？

6.設(shè)想為你所在的組織構(gòu)建一個(gè)共同愿景。

本章案例

x集團(tuán)公司是一家新成立的具有現(xiàn)代企業(yè)制度的集團(tuán)有限公司。它的前身是Y工

業(yè)局下屬的從事儀器儀表生產(chǎn)的行政性公司，管理著約16家中小企業(yè)。這次改制，

上級(jí)將16家中小企業(yè)的國(guó)有資產(chǎn)全部劃給x公司！委托其進(jìn)行管理。而16家中小企業(yè)

被取消法人資格，成為改制后的x集團(tuán)有限公司的全資生產(chǎn)工廠。

x集團(tuán)有限公司的王總裁看著公司大門口那塊金光閃閃的招牌，腦里似乎一片空

白：干頭萬緒，從何著手能使公司舊貌換新顏？

王總裁召開主要領(lǐng)導(dǎo)人員會(huì)議，商討公司下一步首先應(yīng)做什么和怎么做。會(huì)上

有三種意見：

第一種意見認(rèn)為：公司改制后，原來的16家中小企業(yè)法人資格被取消，這為公

司進(jìn)行資產(chǎn)重組創(chuàng)造了極好的條件，應(yīng)該首先進(jìn)行公司內(nèi)部資產(chǎn)的調(diào)整與重組。理

由如下：

.原來的16家中小企業(yè)在生產(chǎn)的產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)等方面都不同程度上存在著

重復(fù)，使資源浪費(fèi)很多。

.16家中小企業(yè)規(guī)模小，不經(jīng)濟(jì)，沒有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)上勢(shì)單力薄。

.改制成功與否首先要看效益，故可通過資產(chǎn)的重新調(diào)整，節(jié)約資源，獲得規(guī)

模經(jīng)濟(jì)，爭(zhēng)取在市場(chǎng)上有不俗的表現(xiàn)。

第二種意見認(rèn)為：現(xiàn)在市場(chǎng)不景氣，16家中小企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的銷售都呈

下降趨勢(shì)，為了今年公司的利潤(rùn)目標(biāo)和未來在市場(chǎng)上有好的表現(xiàn)，目前首先要做的

是市場(chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)的整合。理由為：

.原來企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)各摘各的，且未形成氣候，有的企業(yè)甚至對(duì)此沒有意識(shí)。

.市場(chǎng)不景氣是客觀條件；但如果我們?cè)谑袌?chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)上做好一點(diǎn)；公司情況

也會(huì)有所改觀；

.盡管一Y子建立公司的統(tǒng)一銷售網(wǎng)絡(luò)尚待時(shí)日，但終要做的，故現(xiàn)在就應(yīng)該

開始。

第三種意見：16家口小企業(yè)現(xiàn)在名義上已成為一家人，但實(shí)際上仍然各想各的，

更何況公司這個(gè)家尚未有一種家庭的氛圍，所以，當(dāng)前首要的任務(wù)是把公司的“家庭

氛圍''搞好，把人心凝聚起來。理由如下：

.資產(chǎn)重組是容易的，但把人心凝聚起來更重耍，沒有人心的凝聚，公司的事

業(yè)做不好。

.16家企業(yè)的員工盡管素質(zhì)不差，但這次改制也給他們帶來許多疑問，頗有些

心神不定。

.人是公司最重要的資源，首先應(yīng)該開發(fā)這個(gè)最重要的資源而不是其他。

三種意見各有各的道理，會(huì)上各方意見代表力陳己見，爭(zhēng)論不休，王總裁只好

宣布暫時(shí)休會(huì)。其實(shí)王總裁自己也很難判斷三種意見的高下。正當(dāng)王總裁為此事苦

惱時(shí)，聰明伶俐的公司秘書提醒王總裁：“何不請(qǐng)M教授來，聽聽專家意見。果然是

好主意，立刻替我聯(lián)系安排。”王總裁高興了起來。

討論題

1.你認(rèn)為何種章見對(duì)x公司目前狀況最為重要？

2.三種意見的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)各是什么？

3.第三種意見可否發(fā)展為構(gòu)建共同愿景?即其核心思想與構(gòu)曲同愿金是否一致？

4.假如你是總裁，你會(huì)怎么做？

第二章人際溝通改進(jìn)

有一智者曾說過這樣的話；組織是將凡人組織起來進(jìn)行天才工作的團(tuán)體。此話真

正道破了組織的本質(zhì)，凡人一旦聯(lián)合合作就可能從事偉大的工作。然而，其中最重

要的是凡人的合作，于是便有共同愿景的塑造和目標(biāo)的管理等等，希望在分工條件

下更好地合作，實(shí)現(xiàn)組織既定的目標(biāo)。合作是一個(gè)過程，在這過程中需要不斷地進(jìn)

行相互間的溝通和行為協(xié)調(diào)，不然“天才的工作“可能難以進(jìn)行并獲得“天才的成果

2.1人際溝通的過程模式

任何一個(gè)組織的運(yùn)行離不開組織成員的分工與合作，離不開經(jīng)常性判斷自己行

為的位置以便糾正，從而有效地達(dá)到組織既定的目標(biāo)。組織成員的分工合作以及行

為協(xié)調(diào)有賴于相互之間芍遞信息，并了解這些信息表達(dá)的意思。組織成員間若沒有

這種相互間的信息溝通，不但不能進(jìn)行協(xié)調(diào)與合作，還會(huì)給組織運(yùn)行造成障礙，

甚至導(dǎo)致組織的失敗。

2.1.1人際溝通的定義

《美國(guó)主管人員訓(xùn)練協(xié)會(huì)》把溝通解釋為：它是人們進(jìn)行的思想或情況交流，

以此取得彼此的了解、信任及良好的人際關(guān)系。紐曼和薩默則把溝通解釋為：在兩

個(gè)或更多的人之間進(jìn)行的在事實(shí)、思想、意見和情感等方面的交流。此外，溝通還

被解釋為用語(yǔ)言、書信、信號(hào)電訊進(jìn)行的交往，是在組織成員之間取得共同的理解

和認(rèn)識(shí)的一種方法。雖然以上兒種對(duì)溝通的解釋不盡相同，但可以從中看出無論何

種解釋都具備以下三個(gè)基本條件：

1.溝通必須涉及到兩個(gè)人以上。當(dāng)然，兩個(gè)人或兩個(gè)人以下也有相同的含義。

例如兩個(gè)管理者在辦公室開會(huì)，這是溝通。一個(gè)學(xué)生在圖書館閱讀200年前某一?作家

寫的作品，這也是溝通。

2.溝通必須有一定的溝通客體，即溝通情報(bào)等。

3.溝通必須有傳遞信息情報(bào)的一定方法，如語(yǔ)言、書信等。

因此，我們可以把人際溝通解釋為：把信息按可以理解的方式從一方傳遞給另

一方，把一個(gè)組織中的成員聯(lián)系在一起，以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)之方式。

2.1.2人際溝通的目的

組織內(nèi)人際溝通的目的，從根本上說是在組織內(nèi)通過成員間的相互溝通，增進(jìn)

互相了解，有效判斷自己現(xiàn)時(shí)的行為活動(dòng)狀況，從而進(jìn)行行為協(xié)調(diào)，形成巨大合力,

有效實(shí)現(xiàn)組織既定的目標(biāo)。從這一根本目的上可看到，人際溝通實(shí)際上還起到如下

效用：

1,創(chuàng)造一個(gè)和諧的氛圍。

一個(gè)組織是否吸引人，組織的成員在其間是否樂得其所，廿愿為之奮斗，并不

僅僅在于有一個(gè)宏偉誘人的愿景，還在于這個(gè)組織內(nèi)是否具有一種和諧的人際氛圍。

所謂和諧的入際氛圍就是指人際關(guān)系和諧.即組織成員間友好相處，彼此和平敬重,

彼此相知，即便產(chǎn)生了一些矛盾，一定也是各方妥善地當(dāng)面處理。而不是劍拔弩張,

或背后搞小動(dòng)作。人際關(guān)系的和諧盡管首先與組織成員的素質(zhì)修養(yǎng)有很大關(guān)系，但

沒有良好的溝通渠道和溝通方式，組織內(nèi)和諧的氛圍也難以維持。通過溝通使成員

互相了解,進(jìn)而調(diào)整自己的行為，就容易友好相處共同工作。中國(guó)古代管理思想的“和

為貴”雖然有一點(diǎn)化敵為友的含義，但更多的則是告知人們，人際關(guān)系的和諧是組織

有效率的關(guān)鍵，所謂“家和萬事興”也是這個(gè)意思。

2.使行為協(xié)調(diào)。

組織的成員在各自的崗位上按照分工要求不變樣、不偏離地工作，但組織的環(huán)

境在變化，組織成員的思想、心理均在變化，因此，其行為就有可能發(fā)生一定變異。

這種變異有的是很好的，符合崗位任務(wù)完成的高效率要求，有的則會(huì)給其他相關(guān)成

員的工作造成障礙，更何況符合齒位任務(wù)完成的最好要求未必符合組織的整體配合

性要求，故組織運(yùn)行中，在組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中時(shí)刻保持組織成員的行為協(xié)調(diào)是

非常必要的，就好像一部機(jī)器要運(yùn)轉(zhuǎn)良好，就必須使所有零部件沒有問題且配合完

好才行。行為協(xié)調(diào)的前提是組織成員知道自己干了什么，正在干什么，別人干了什

么，正在干什么，大家應(yīng)該如何合作，而這必須通過有效的人際間溝通才行。人際

間的溝通可以使組織成員明白自己之所做和他人之所在，明白與目標(biāo)的差異，從而

調(diào)整各自的行為，進(jìn)行大家的合作。

3.上行下達(dá)使管理有效率。

管理是一種以行政機(jī)制配置資源的方法，它對(duì)資源整合的效率表現(xiàn)在這種行政

機(jī)制的有效性。在現(xiàn)實(shí)的組織中，行政機(jī)制的有效性取決于：（1）組織規(guī)模導(dǎo)致的管

理層次的多寡；（2）信息溝通渠道的設(shè)置與運(yùn)作的有效性。

管理層次愈多，組織內(nèi)上行下達(dá)的命令、請(qǐng)示、反饋等信息的傳遞就愈需要經(jīng)

過多層次送達(dá)，且不說這樣的送達(dá)過程會(huì)導(dǎo)致信息的失真，光層層傳遞就要耗費(fèi)大

量時(shí)間，進(jìn)而組織運(yùn)作行為遲鈍，效率降低。

信息溝通需要渠道，沒有渠道就沒有辦法進(jìn)行溝通。因此，重要的是有沒有溝

通渠道以及這些渠道安置的有效性。當(dāng)_____________管理過程

渠道不多而且還不夠?qū)挘踔劣姓系K贏i