全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)操作基礎(chǔ)手冊(cè)

C////V/KO中國(guó)首席集團(tuán)戰(zhàn)珞與集團(tuán)管控專(zhuān)家

中國(guó)首席集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)瞼管理專(zhuān)家

I帽制加尚I案I周I

全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控體系建設(shè)

內(nèi)控體系建設(shè)操作手冊(cè)

中華人民共和國(guó)最強(qiáng)集團(tuán)戰(zhàn)略征詢(xún)服務(wù)

中華人民共和國(guó)最強(qiáng)集團(tuán)管控征詢(xún)服務(wù)

中華人民共和國(guó)最強(qiáng)人力資源管控征詢(xún)服

務(wù)

中華人民共和國(guó)最強(qiáng)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)

控征詢(xún)服務(wù)

目錄

—業(yè)務(wù)流程及制度框架梳理...................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

1概述...................................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

2業(yè)務(wù)流程及制度框架梳理辦法............................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

二VISIO流程圖繪制..........................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

1.流程圖概念.............................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

2.流程圖作用............................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

3.visio簡(jiǎn)介..............................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

4用Zxk制圖1J.????????????????????????????????????????????????????????????????未乂書(shū)簽。

三流程文檔編制.............................錯(cuò)誤味定義書(shū)簽。

1.流程名稱(chēng)...............................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

2.流程責(zé)任部門(mén)與責(zé)任崗位................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

3.流程目的...............................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

4,流程合用范疇..........................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

5.流程有關(guān)制度..........................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

6.流程圖.................................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

7.流程描述..............................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

8.流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及相應(yīng)控制點(diǎn)...............................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

9.流程缺陷及建議........................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

10.檢查資料..............................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

四流程層面風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)庫(kù)建立...............錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

五流程層面控制數(shù)據(jù)庫(kù)建立...................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

六流程缺陷數(shù)據(jù)庫(kù)建立.......................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

七內(nèi)控制度缺陷數(shù)據(jù)庫(kù)建立...................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

1.既有制度與流程框架對(duì)標(biāo)................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

2.既有制度與先進(jìn)公司制度對(duì)標(biāo)............................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

3.與國(guó)內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制原則對(duì)標(biāo).....................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

4.公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程中不順暢..................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

5.內(nèi)部審計(jì)...............................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

-業(yè)務(wù)流程及制度框架梳理

1概述

1.業(yè)務(wù)流程概念

業(yè)務(wù)流程是為達(dá)到特定價(jià)值目的而由不同人分別共同完畢一系列活動(dòng)?；顒?dòng)

之間不但有嚴(yán)格先后順序限定，并且活動(dòng)內(nèi)容、方式、責(zé)任等也都必要有明確安

排和界定，以使不同活動(dòng)在不同崗位角色之間進(jìn)行轉(zhuǎn)手交接成為也許。

2.流程特點(diǎn)

把某些基本要素串聯(lián)起來(lái)：流程輸入資源、流程中若干活動(dòng)、流程中互相作

倒重來(lái)。由于BPR過(guò)于激烈，陣痛太強(qiáng)，已經(jīng)逐漸被理性公司拋棄。

BPI（業(yè)務(wù)流程優(yōu)化）,更多強(qiáng)調(diào)局部、漸進(jìn)性性針對(duì)既有流程進(jìn)行小規(guī)模改

進(jìn)，而不是徹底性否定或顛覆，這種工作辦法更適合于公司自我開(kāi)展內(nèi)部流程優(yōu)

化工作。

而這里所說(shuō)流程梳理概念,更合用于作為一種階段性活動(dòng)。流程梳理是從公

司整體業(yè)務(wù)流程明晰目出發(fā)，對(duì)當(dāng)前流程進(jìn)行充分顯性化工作方式。流程梳理是

建立公司內(nèi)部控制體系基本和前提。

2業(yè)務(wù)流程及制度框架梳理辦法

普通來(lái)說(shuō)，公司各種業(yè)務(wù)流程可以劃分為三個(gè)層級(jí)。

一級(jí)流程：普通以管理職能劃分，例如人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、

法律事務(wù)管理、綜合管理及公司治理等。

二級(jí)流程：在一級(jí)流程基本上，按照業(yè)務(wù)管理?xiàng)l線(xiàn)劃分，例如人力資源管理

可以劃分為人力資源規(guī)劃管理、人事管理、績(jī)效管理、薪酬福利管理及員工培訓(xùn)

管理等，而財(cái)務(wù)管理可以劃分為預(yù)算管理、財(cái)務(wù)報(bào)告管理、稅務(wù)管理及資金管理

等。

三級(jí)流程：在二級(jí)流程基本上，進(jìn)一步劃分到詳細(xì)業(yè)務(wù)單元，例如人力資源

規(guī)劃管理可以劃分為：機(jī)構(gòu)調(diào)節(jié)及部門(mén)職能制定流程、年度人力資源籌劃制定流

程及員工崗位職責(zé)制定流程，人事管理可以劃分為招聘籌劃制定流程、校園招聘

管理流程、社會(huì)招聘管理流程、員工入職管理流程、離職管理流程、勞動(dòng)合同管

理及人事檔案管理等。

要注意是，一級(jí);篇呈和二級(jí)流程是很容易進(jìn)一步劃分，三級(jí)流程是不能進(jìn)一

步劃分，要細(xì)分到每個(gè)操作環(huán)節(jié)。

業(yè)務(wù)流程梳理詳細(xì)辦法為：

1.部門(mén)負(fù)責(zé)人訪(fǎng)談。訪(fǎng)談重要內(nèi)容為本部門(mén)負(fù)責(zé)詳細(xì)工作內(nèi)容及重要職責(zé)。

通過(guò)部門(mén)負(fù)責(zé)人訪(fǎng)談劃分出該部門(mén)主責(zé)一級(jí)流程和二級(jí)流程。

2.部門(mén)職工訪(fǎng)談。訪(fǎng)談內(nèi)容為該職工負(fù)責(zé)詳細(xì)工作內(nèi)容、重要職責(zé)及可參

照公司既有制度。通過(guò)部門(mén)基層職工訪(fǎng)談，將二級(jí)流程進(jìn)一步細(xì)提成三級(jí)流程。

3.部門(mén)負(fù)責(zé)人及職工確認(rèn)并修訂。將已劃分出三級(jí)業(yè)務(wù)流程交給部門(mén)負(fù)責(zé)

人和基層職工進(jìn)行確認(rèn)，并完畢最后修訂。

4.為已梳理出流程進(jìn)行編號(hào)。編號(hào)規(guī)則為：

流程編號(hào)公式：一級(jí)流程英文單詞簡(jiǎn)寫(xiě)+二級(jí)流程編號(hào)+三級(jí)流程編號(hào)。

例如：一級(jí)流程為財(cái)務(wù)管理模塊，取英文簡(jiǎn)寫(xiě)FM；若為人力資源管理模塊,

取英文簡(jiǎn)寫(xiě)HRM；若為法律事務(wù)模塊，取英文簡(jiǎn)寫(xiě)LEA。二級(jí)流程和三級(jí)流程

按以上公式規(guī)則編號(hào)。

5.擬定流程類(lèi)型。流程類(lèi)型分為已建立流程和待建立流程。

6.擬定主責(zé)部門(mén)。主責(zé)部門(mén)指本流程重要執(zhí)行部門(mén),可以是一種，也可以

是各種。

7.有關(guān)制度對(duì)標(biāo)。依照集團(tuán)既有全套制度，與本流程進(jìn)行對(duì)標(biāo)，找出對(duì)本

流程具備規(guī)范或指引性作用制度。若某個(gè)流程沒(méi)有可對(duì)標(biāo)制度，則做上標(biāo)記（即

為內(nèi)控制度缺失X

業(yè)務(wù)流程與制度框架模板如表1所示,示例如表2所示。

表1業(yè)務(wù)流程與制度框架模板

流程編一級(jí)流二級(jí)流三級(jí)流程流程類(lèi)流程主責(zé)部有關(guān)制度或文獻(xiàn)

號(hào)程程型門(mén)

表2業(yè)務(wù)流程及制度基本框架示例

流程編二級(jí)流流程類(lèi)流程主責(zé)

一級(jí)流程三級(jí)流程有關(guān)制度或文獻(xiàn)

號(hào)程型部門(mén)

STM戰(zhàn)略管理

STM公司戰(zhàn)

.01略管理

公司總發(fā)展

STM戰(zhàn)略規(guī)劃《XX公司戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略制定流已建立

.01.01部辦法》

程

公司職能（業(yè)

STM戰(zhàn)略規(guī)劃《XX公司戰(zhàn)略管理

務(wù)）子戰(zhàn)略制已建立

.01.02部辦法》

定流程

STM子公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃《XX公司戰(zhàn)略管理

已建立

.01.03制定流程部辦法》

公司發(fā)展戰(zhàn)

STM戰(zhàn)略規(guī)劃《XX公司戰(zhàn)略管理

略實(shí)行與評(píng)已建立

.01.04部辦法》

價(jià)流程

FIM財(cái)務(wù)管理

鈔票收款及

FIM資金管《XX公司貨幣資金

盤(pán)點(diǎn)管理流已建立財(cái)務(wù)部

.01理管理暫行辦法》

程

FIM固定資產(chǎn)付《XX公司經(jīng)費(fèi)管理

已建立財(cái)務(wù)部

.01.01款管理流程辦法》

FIM非經(jīng)費(fèi)類(lèi)付資本運(yùn)營(yíng)

已建立無(wú)

.01.02款管理流程部

FIM鈔票借款管

已建立財(cái)務(wù)部無(wú)

.01.03理流程

FIM經(jīng)費(fèi)管理流《XX公司經(jīng)費(fèi)管理

已建立財(cái)務(wù)部

.01.04程辦法》

FIM年度資金籌資本運(yùn)營(yíng)《XX公司貨幣資金

待建立

.01.05劃編制流程部管理暫行辦法》

資金使用效

FIM資本運(yùn)營(yíng)《XX公司貨幣資金

果分析和評(píng)待建立

.01.06部管理暫行辦法》

價(jià)流程

FIM銀行賬戶(hù)管資本運(yùn)營(yíng)《XX公司貨幣資金

已建立

.01.07理流程部管理暫行辦法》

FIM資產(chǎn)管

.02理

固定資產(chǎn)折

FIM《XX公司固定資產(chǎn)

舊及盤(pán)點(diǎn)流已建立財(cái)務(wù)部

.02.01管理辦法》

程

FIM產(chǎn)權(quán)管

.03理

FIM產(chǎn)權(quán)登記管

已建立財(cái)務(wù)部無(wú)

.03.01理流程

FIM產(chǎn)權(quán)交易管

已建立財(cái)務(wù)部無(wú)

.03.02理流程

FIM資產(chǎn)評(píng)估流

已建立財(cái)務(wù)部無(wú)

.03.03程

FIM財(cái)務(wù)分

.04析

FIM財(cái)務(wù)報(bào)表分《XX公司財(cái)務(wù)結(jié)賬

已建立財(cái)務(wù)部

.04.01析流程和報(bào)告制度》

FIM重點(diǎn)項(xiàng)目財(cái)《XX公司財(cái)務(wù)結(jié)賬

已建立財(cái)務(wù)部

.04.02務(wù)監(jiān)管流程和報(bào)告制度》

FIM財(cái)務(wù)預(yù)警管

待建立財(cái)務(wù)部無(wú)

.04.03理流程

??????

附：流程編碼對(duì)照表

序號(hào)一級(jí)流程英文全稱(chēng)縮寫(xiě)

1公司治理CorporateGovernanceCOG

2管理構(gòu)造ManagementStructureMAS

3戰(zhàn)略管理StrategicManagementSTM

4生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)籌劃ProductionandBusinessProgramsPBP

5運(yùn)營(yíng)監(jiān)控BusinessControlBUC

6公司報(bào)告CorporateReportCOR

7法律事務(wù)LegalAffairsLEA

Safety,QualityandEnvironmental

8安全質(zhì)量環(huán)保SQE

protection

9人力資源管理HumanResourcesManagementHRM

10財(cái)務(wù)管理FinancialManagementFIM

11資本運(yùn)營(yíng)CapitalManagementCAM

12國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)管理DomesticBusinessManagementDBM

13國(guó)際業(yè)務(wù)管理ForeignBusinessManagementFBM

14采購(gòu)管理PurchasingManagementPUM

15合同管理ContractManagementCOM

16綜合管理IntegratedManagementITM

17信息管理InformationManagementIFM

流程編號(hào)闡明：一級(jí)流程用3位英文縮寫(xiě)標(biāo)記，二級(jí)流程用英文縮寫(xiě)和2位II頁(yè)序碼標(biāo)記，

三級(jí)流程在二級(jí)流程編號(hào)基本上用".X"表達(dá),X表達(dá)三級(jí)流程順位。如一級(jí)流程為"戰(zhàn)略管

理“，其下面第一種流程為“公司戰(zhàn)略管理"，其下第一種三級(jí)流程為“公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)

劃制定"，則編碼為：STM01.01

二Visi。流程圖繪制

1.流程圖概念

流程圖是以可視方式，運(yùn)用特定符號(hào)展示某一運(yùn)營(yíng)/流程過(guò)程一種符號(hào)，其

意義在于協(xié)助人們結(jié)識(shí)重要交易是如何生成、記錄，獲得授權(quán)并被解決和報(bào)告。

流程圖對(duì)業(yè)務(wù)流程中也許浮現(xiàn)環(huán)節(jié)及所存在控制環(huán)節(jié)進(jìn)行描述，有助于辨認(rèn)環(huán)節(jié)

和控制，有助于與其她流程圖相聯(lián)系來(lái)解釋有關(guān)控制活動(dòng)，有助于發(fā)現(xiàn)收集和解

決數(shù)據(jù),有助于分離也許浮現(xiàn)問(wèn)題區(qū)域，有助于向不熟悉人解釋流程，便于指引

工作開(kāi)展以及業(yè)務(wù)操作規(guī)范化。

2.流程圖作用

1）明確每個(gè)流程環(huán)節(jié)執(zhí)行部門(mén)及崗位。

2）明確每個(gè)詳細(xì)環(huán)節(jié)操作內(nèi)容。

3）明確每個(gè)環(huán)節(jié)輸入和輸出文檔。

4）明確流程中控制點(diǎn)。

3.visio簡(jiǎn)介

MicrosoftOfficeVisio是當(dāng)今最先進(jìn)繪圖軟件之一，它將強(qiáng)大功能和易用性

完美結(jié)合，可廣泛應(yīng)用于電子、機(jī)械、通信、建筑、軟件設(shè)計(jì)和公司管理等眾多

領(lǐng)域。本書(shū)所指內(nèi)部控制體系中流程圖，重要依托visio繪制。

4.用visio繪制流程圖環(huán)節(jié)

（1）部門(mén)負(fù)責(zé)人及職工訪(fǎng)談

通過(guò)對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人及職工訪(fǎng)談，詳細(xì)理解每個(gè)三級(jí)流程詳細(xì)操作環(huán)節(jié)、每個(gè)

環(huán)節(jié)操作辦法及注意事項(xiàng)等，訪(fǎng)談中特別要關(guān)注和辨認(rèn)流程中控制點(diǎn)（參照下述

控制點(diǎn)辨認(rèn)辦法），例如某審核環(huán)節(jié)、審批環(huán)節(jié)、某個(gè)會(huì)議，要在訪(fǎng)談中充分理

解這些控制點(diǎn)審核關(guān)注內(nèi)容、審批關(guān)注內(nèi)容或會(huì)議討論內(nèi)容及關(guān)注點(diǎn)等。

（2）收集該流程輸入和輸出一套文檔（即審計(jì)證據(jù)）

通過(guò)度析一種流程中輸入和輸出一套文檔，可以輔助繪制流程圖。

（3）繪制流程圖

流程圖上方：寫(xiě)上該流程名稱(chēng)

流程圖左方：用Visio中方框繪制兩個(gè)并排豎式方框，左邊方框中寫(xiě)主責(zé)部

門(mén)，如人力資源部、財(cái)務(wù)部或生產(chǎn)部等；右邊方框中寫(xiě)該部門(mén)崗位名稱(chēng)，如部長(zhǎng)、

經(jīng)理或職工等；若為總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)或董事長(zhǎng)等高層管理者，則不分主責(zé)部門(mén)

和崗位名稱(chēng)，都寫(xiě)總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)或董事長(zhǎng)。（參見(jiàn)下述示例）

流程圖下方：按葡劇順序排列出該流程中產(chǎn)生各種輸入或輸出文檔,即審計(jì)

證據(jù)。其中數(shù)字代表流程環(huán)節(jié)，文字為該文檔簡(jiǎn)稱(chēng)。

Visio常用流程圖符號(hào)含義如表3所示。

表3Visio流程圖符號(hào)對(duì)照表

符號(hào)操作名稱(chēng)簡(jiǎn)介闡明

選取選取狀態(tài)。

O準(zhǔn)備流程開(kāi)始準(zhǔn)備工作。

口進(jìn)程流程中詳細(xì)環(huán)節(jié)?？蛑袛?shù)字為環(huán)節(jié)編號(hào)，文字為環(huán)節(jié)名稱(chēng)。

r-1

L!虛線(xiàn)組合框流程中同步進(jìn)行環(huán)節(jié)。

連線(xiàn)流程節(jié)點(diǎn)間連接。

條件判斷。框中編寫(xiě)鑒定條件。表達(dá)對(duì)上一環(huán)節(jié)進(jìn)行鑒定，

o鑒定

依照鑒定成果，下一環(huán)節(jié)將分為兩條支線(xiàn)。

表達(dá)流程與流程之間關(guān)聯(lián)關(guān)系；流程中浮現(xiàn)子流程，理解

子流程

o為流程輸入或輸出。

文檔流程輸入、輸出等有關(guān)文獻(xiàn)。

A文字在連線(xiàn)上加入闡明文字。

CZD結(jié)束符表達(dá)流程結(jié)束。

△控制點(diǎn)提示表達(dá)該環(huán)節(jié)為控制點(diǎn)，框中數(shù)字為控制點(diǎn)編號(hào)。

o缺陷提示若存在流程控制點(diǎn)缺陷，在核心控制點(diǎn)旁加上缺陷提示語(yǔ)。

(4)控制點(diǎn)標(biāo)示.控制點(diǎn)指是流程中控制點(diǎn)。

在流程圖中，用三角形放在流程環(huán)節(jié)右上方并標(biāo)上數(shù)字，表達(dá)該環(huán)節(jié)是控制

點(diǎn)。

流程中控制點(diǎn)辨認(rèn)辦法：假設(shè)去掉這個(gè)流程環(huán)節(jié)，若該流程仍能完整進(jìn)行下

去，則該環(huán)節(jié)為控制點(diǎn)；若該流程到此卡住無(wú)法再進(jìn)行下去，則該環(huán)節(jié)不是控制

點(diǎn)，僅為普通環(huán)節(jié)。例如某個(gè)流程中存在幾種審核、審批環(huán)節(jié)，去掉某一種或某

幾種審核、審批環(huán)節(jié)，該流程都能繼續(xù)進(jìn)行下去，但會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)隱患，因而，此

類(lèi)審核、審批環(huán)節(jié)就是控制點(diǎn)。

三流程文檔編制

流程文檔是內(nèi)部控制體系中基本文檔，也是核心文檔，其模板和示例請(qǐng)參見(jiàn)

表8、表9和表10。流程文檔包括如下內(nèi)容：

1.流程名稱(chēng)

即該流程全稱(chēng)。

2.流程責(zé)任部門(mén)與責(zé)任崗位

即該流程主責(zé)部門(mén)及該流程主責(zé)崗位，這里可由客戶(hù)填寫(xiě)。

3.流程目的

指本流程應(yīng)達(dá)到經(jīng)營(yíng)、管理或風(fēng)險(xiǎn)控制目的，用一兩句話(huà)進(jìn)行概括性描述。

(參照下面表9、表10示例.)

4.流程合用范疇

指本流程合用集團(tuán)、公司、部門(mén)或管理?xiàng)l線(xiàn)等。

5.流程有關(guān)制度

指本流程相應(yīng)集團(tuán)或子分公司已制定可以對(duì)本流程起到規(guī)范或指引性作用

內(nèi)控制度。除了要列示制度名稱(chēng)和編號(hào)外，還應(yīng)對(duì)該制度對(duì)于本流程指引性?xún)?nèi)容

進(jìn)行簡(jiǎn)述。

6.流程圖

即為用Visio繪制該流程流程圖。按實(shí)際客戶(hù)規(guī)定可以繪制成橫式或豎式流

程圖，但流程圖構(gòu)造不變。

7.流程描述

流程描述辦法：用規(guī)范化語(yǔ)言對(duì)流程中各環(huán)節(jié)進(jìn)行描述，環(huán)節(jié)（Step）大寫(xiě)

字母’5〃表達(dá)；標(biāo)記出流程中控制點(diǎn)（Control）環(huán)節(jié)，用大寫(xiě)英文字母

表達(dá)。

例如，環(huán)節(jié)1為普通流程環(huán)節(jié)，標(biāo)記為[S01],環(huán)節(jié)04為第1個(gè)控制點(diǎn)環(huán)

節(jié)，標(biāo)記為【S04】【C01]；環(huán)節(jié)05為第2個(gè)控制點(diǎn)環(huán)節(jié)，標(biāo)記為[S05][C02]o

流程中控制點(diǎn)辨認(rèn)辦法：假設(shè)去掉這個(gè)流程環(huán)節(jié)，若該流程仍能完整進(jìn)行下

去，則該環(huán)節(jié)為控制點(diǎn)；若該流程到此卡住無(wú)法再進(jìn)行下去，則該環(huán)節(jié)不是控制

點(diǎn)，僅為普通環(huán)節(jié)。

例如，某個(gè)流程中存在幾種審核、審批環(huán)節(jié)，去掉某一種或某幾種審核、審

批環(huán)節(jié)，該流程都能繼續(xù)進(jìn)行下去，但會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)隱患，因而，此類(lèi)審核、審批

環(huán)節(jié)就是控制點(diǎn)。

8.流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及相應(yīng)控制點(diǎn)

涉及風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)描述、風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)、風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別、導(dǎo)致影響描述和相應(yīng)控制點(diǎn)。

（1）風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)描述

流程中風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)辨認(rèn)辦法：以流程目的為出發(fā)點(diǎn)，從流程環(huán)節(jié)走向進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)思

考，結(jié)合控制點(diǎn)辨認(rèn)出風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。對(duì)流程中風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)辨認(rèn)，需要有一定風(fēng)險(xiǎn)管理基本

知識(shí)、足夠敏銳風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和一定做流程文檔經(jīng)驗(yàn)。

P是“Process"（流程）簡(jiǎn)寫(xiě)，R是risk（風(fēng)險(xiǎn)）簡(jiǎn)寫(xiě)，PR01表達(dá)本流程

中第一種風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，PR02表達(dá)本流程中第二個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，以此類(lèi)推。

C是“Control"（控制）簡(jiǎn)寫(xiě)，C01表達(dá)本流程中第一種控制點(diǎn)，C02表達(dá)

本流程中第二個(gè)控制點(diǎn)，以此類(lèi)推。

在本過(guò)程中需要特別注意如下幾點(diǎn)：

諸多流程中最后一種環(huán)節(jié)往往是資料歸檔、文案歸檔之類(lèi)，這也是控制點(diǎn)，

屬于事后控制，在流程文檔編制過(guò)程中容易被漏掉。

風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)與控制點(diǎn)不是一一相應(yīng)，一種風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)乜許只相應(yīng)一種控制點(diǎn)，也也許

相應(yīng)各種控制點(diǎn)。

在繪制流程圖和編制流程文檔過(guò)程中，應(yīng)先辨認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，后辨認(rèn)控制點(diǎn)，這

是為了可以不漏掉辨認(rèn)出流程中控制缺陷。若某一風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)沒(méi)有任］可控制點(diǎn)與之相

應(yīng)，即該風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)沒(méi)有得到控制，因而該流程中存在控制缺陷，需要對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)

化甚至重組，保證每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)均有相應(yīng)控制點(diǎn)與之相應(yīng)；或者改進(jìn)控制點(diǎn)控制辦

法，保證每個(gè)控制點(diǎn)都能有效控制相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

流程控制缺陷往往不是流程自身，而是員工們執(zhí)行不到位或執(zhí)行不力。

(2)風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)

按照風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后也許成果，分為機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)(也許有好成果，也也許有壞成果)

和純粹風(fēng)險(xiǎn)(只也許導(dǎo)致壞成果)，在此結(jié)合實(shí)際狀況對(duì)該風(fēng)險(xiǎn)打7'。

按照五大類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)可劃分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、法律

風(fēng)險(xiǎn)。在此結(jié)合實(shí)際狀況對(duì)該風(fēng)險(xiǎn)打“”。這里要注意是：一種風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)它也許是

單一某一類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)，也也許是兩類(lèi)以上風(fēng)險(xiǎn)。例如某個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)它既是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，也

是運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)?？蓞⒁?jiàn)下述表10及表10流程文檔示例。

(3)風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別

風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別劃分依托兩個(gè)維度來(lái)鑒定，即風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生也許性和風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生影響限

度。風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生也許性分為極低、較低、中檔、較高、極高五個(gè)級(jí)別；風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生影

響限度分為輕微、較低、中檔、重大、劫難性五個(gè)級(jí)別。

關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生也許性，要依照集團(tuán)所在行業(yè)及自身經(jīng)營(yíng)狀況來(lái)鑒定，可參照

“表5風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生也許性評(píng)分原則”。

關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生導(dǎo)致影響，要依照該風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容，結(jié)合集團(tuán)所在行業(yè)及自身經(jīng)營(yíng)

狀況來(lái)鑒定，可參照“表6風(fēng)險(xiǎn)影響限度評(píng)分原則”。

注意：對(duì)不同種類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生也許性及影響限度鑒定因素，應(yīng)結(jié)合公司實(shí)

際狀況制定不同原則。

讓流程中有關(guān)部門(mén)人員對(duì)以上兩個(gè)維度進(jìn)行打W”評(píng)分并取平均值，然君依

照?qǐng)D4鑒定風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別。

若評(píng)估成果落在紅色區(qū)域，則為重大風(fēng)險(xiǎn)°

若評(píng)估成果落在黃色區(qū)域，則為中檔風(fēng)險(xiǎn)。

若評(píng)估成果落在綠色區(qū)域,則為安全風(fēng)險(xiǎn)。

04風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別劃分示意圖

?

極?

?

較

可

能

?

中

性

I較?

安全風(fēng)險(xiǎn)

區(qū)域輕較中啾

微低等大

------影響程度-

表5風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生也許性評(píng)分原則（示例）

評(píng)分12345

原則極低低中檔高極高

定性原則普通狀況下很少狀況下某些狀況下較多狀況下經(jīng)常發(fā)生

不會(huì)發(fā)生才發(fā)生雉發(fā)生

定量原則此后內(nèi)發(fā)生此后5-也許此后2-5年內(nèi)此后1年內(nèi)此后1年內(nèi)

（顆）也許性忤1發(fā)生1次也許發(fā)生1也許發(fā)生1至少發(fā)生1

次次次次

表6風(fēng)險(xiǎn)影響限度評(píng)分原則（示例）

評(píng)分12345

原則極輕微輕微中檔重大劫難性

舉例

財(cái)務(wù)損失輕微SHS中檔重大極大

公司尋常運(yùn)不受影響輕度影響（導(dǎo)中度影響（導(dǎo)嚴(yán)重影響（公重大影響（重

營(yíng)影響致輕微人身致一定人身司失去某些大業(yè)務(wù)失誤，

傷害狀況立傷害，需要醫(yī)業(yè)務(wù)能力，導(dǎo)導(dǎo)致重大人

即收到控制）療救援，吠況致嚴(yán)重人身身傷亡，狀況

需要外部支傷害，狀況失失控，給公司

持才干得到控但無(wú)致命導(dǎo)致致命影

控制）影響）響）

（4）導(dǎo)致影響描述。對(duì)該風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后導(dǎo)致影響進(jìn)行描述，注意要突出導(dǎo)致

不利影響。

（5）相應(yīng)控制點(diǎn)。列出本流程中相應(yīng)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)控制點(diǎn)，并通過(guò)打“寸’區(qū)別該

控制點(diǎn)是事前控制、事中控制還是事后控制。

對(duì)該控制點(diǎn)流程環(huán)節(jié)進(jìn)行描述，注意要突出對(duì)該風(fēng)險(xiǎn)控制辦法描述。

9.流程缺陷及建議

若本流程中某個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)沒(méi)有相應(yīng)控制點(diǎn)或控制辦法達(dá)不到控制效果，則存在

流閨空制缺陷。

若本流程在匹配性、依賴(lài)性、震蕩性、控制性、一致性、競(jìng)爭(zhēng)性六要素方面

存在缺陷，則本流程自身存在缺陷，也許需要進(jìn)行流程優(yōu)化或流程重組。（參照

下述流程診斷六要素模型。）在此描述本流程中存在缺陷并提出改進(jìn)建議。

P是“Process"（流程）簡(jiǎn)寫(xiě)，G是“Gap”（缺陷）簡(jiǎn)寫(xiě)，PG01表達(dá)本流

程中第一種控制缺陷，PG02表達(dá)本流程中第二個(gè)控制缺陷，以此類(lèi)推。本編號(hào)

規(guī)則中，P同步表達(dá)本缺陷為業(yè)務(wù)流程層面缺陷。

流程診斷參照如下模型：

圖7流程診斷六要素模型

/匹配性

流MA—V（與戰(zhàn)略是否匹配）

程用爭(zhēng)性、依賴(lài)性

診

【流程所依賴(lài)的關(guān)系）

斷靈；

基流程

本致性振蕩性

模

（流程實(shí)施效果與管理（流超轆點(diǎn)之間的

型目際是否一致）

控制性蕩情況）

10.檢查資料

即與本流程相應(yīng)有關(guān)制度以及流程執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生各種文獻(xiàn)表單、會(huì)議紀(jì)

要等用于事后檢查資料（即流程圖中審計(jì)證據(jù)\

流程文檔模板如表8所示。

在此例舉2個(gè)流程流程文檔,如表9和表10所示。

表8流程文檔模板

XX公司

一級(jí)流程名稱(chēng)二級(jí)流程名稱(chēng)三級(jí)流程名稱(chēng)流程編號(hào)

XX流程

流程責(zé)任部門(mén)

流程責(zé)任崗位

1.流程控制目的

本流程闡述了__________________________________________________________________

有關(guān)程序（或環(huán)節(jié)）,旨在保證0

2.流程合用范疇

描述本流程合用集團(tuán)、公司、部門(mén)或管理?xiàng)l線(xiàn)等。

3.流程有關(guān)制度

【制度名稱(chēng)】《XX公司XX管理辦法》（編號(hào)：XX（20XX）XX號(hào)）（本流程相應(yīng)制

度名稱(chēng)及編號(hào)）

【制度簡(jiǎn)述】對(duì)XX、XX及XX進(jìn)行了規(guī)范和闡明。（該制度中關(guān)于本流程有關(guān)規(guī)定

簡(jiǎn)述）

【制度名稱(chēng)】《XX公司XX管理辦法》（編號(hào)：XX（20XX）XX號(hào)）（本流程相應(yīng)制

度名稱(chēng)及編號(hào)）

【制度簡(jiǎn)述】對(duì)XX、XX及XX進(jìn)行了規(guī)范和闡明。（該制度中關(guān)于本流程有關(guān)規(guī)定

簡(jiǎn)述）

4.流程圖

（將用Visio軟件繪制流程圖貼在此處。注意：圖片文字環(huán)繞方式設(shè)立為"浮于文字

上方"）

5.流程描述

[S01]

[S02][C01]

（用規(guī)范化語(yǔ)言對(duì)流程中各環(huán)節(jié)進(jìn)行描述，并標(biāo)記出控制點(diǎn)。）

6.流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及相應(yīng)控制點(diǎn)：

【PRO”（對(duì)流程中風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行描述）

風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)：

按也許成果劃分：□機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)口純粹風(fēng)險(xiǎn)

按五大類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)劃分：口戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)□財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)口市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)□運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)口法律風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生也許性：□極低□較低□中檔口較高□極高

風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生影響限度：口輕微□較低口中檔口重大□劫難性

風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別：□安全風(fēng)險(xiǎn)□中檔風(fēng)險(xiǎn)□重大風(fēng)險(xiǎn)

導(dǎo)致影響描述：

（對(duì)該風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致影響進(jìn)行描述，列示出也許導(dǎo)致各種不利影響。）

相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)：

[S02][C01]:

[S03][C02]:

（注意，一種風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)也許相應(yīng)一種控制點(diǎn)，也也許相應(yīng)各種控制點(diǎn)。）

控制類(lèi)型：口事前控制□事中控制□事后控制

控制級(jí)別：口普通控制點(diǎn)□核心控制點(diǎn)

【PR02】（對(duì)流程中風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行描述）

風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)：

按也許成果劃分：□機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)□純粹風(fēng)險(xiǎn)

按五大類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)劃分：□戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)□財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)□市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)□運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)□法律風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生也許性：口極低口較低□中檔口較高□極高

風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生影響限度：□輕微□較低□中檔口重大□劫難性

風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別：口安全風(fēng)險(xiǎn)□中檔風(fēng)險(xiǎn)□重大風(fēng)險(xiǎn)

導(dǎo)致影響描述：

（對(duì)該風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致影響進(jìn)行描述，列示出也許導(dǎo)致各種不利影響）

相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)：

[C03][S05]:

[C04][S06]:

（注意，一種風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)也許相應(yīng)一種控制點(diǎn)，也也許相應(yīng)各種控制點(diǎn)。）

控制類(lèi)型：□事前控制□事中控制□事后控制

控制級(jí)別：□普通控制點(diǎn)□核心控制點(diǎn)

7.流程缺陷及建議:

[PG01]

【建議】

[PG02]

【建議】

（若本流程中某個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)沒(méi)有相應(yīng)控制點(diǎn)或控制辦法達(dá)不到控制效果，則存在;充程控

制缺陷。

若本流程在匹配性、依賴(lài)性、震蕩性、控制性、一致性、競(jìng)爭(zhēng)性六要素方面存在缺陷，

則本流程自身存在缺陷，也許需要進(jìn)行流程優(yōu)化或流程重組。在此描述本流程中存在缺陷

并提出改進(jìn)建議。）

8.檢查資料：

?XX公司XX管理辦法》

《XX文獻(xiàn)》

《XX會(huì)議紀(jì)要》

表9XX公司投資決策管理流程（示例1）

XX集團(tuán)公司

一級(jí)流程名稱(chēng)二級(jí)流程名稱(chēng)三級(jí)流程名稱(chēng)流程編號(hào)

投資管理項(xiàng)目投資投資決策管理流程CAM.01.02

【示例1］投資決策管理流程

流程責(zé)任部門(mén)資本運(yùn)宮部

流程責(zé)任崗位資本運(yùn)官部部長(zhǎng)

1.流程目的

為適應(yīng)股份公司發(fā)展需要，加強(qiáng)投資管理工作，規(guī)范股份公司投資活動(dòng)，提高投資項(xiàng)

目決策科學(xué)性和民主性，有效防范投資風(fēng)險(xiǎn)。

2.流程合用范疇

xx集團(tuán)總部、各分子公司及直屬項(xiàng)目公司投資決策管理。

3.流程有關(guān)制度

【制度名稱(chēng)】《XX股份有限公司投資管理暫行辦法》（編號(hào)：XX股份資[200X]XX

號(hào)）

【制度簡(jiǎn)述】對(duì)項(xiàng)目評(píng)審范疇、原則、條件、評(píng)審內(nèi)容、報(bào)送材料、評(píng)審組織等進(jìn)行

了規(guī)范，在一定限度上為投資決策管理提供了指引。

【制度名稱(chēng)】《XX股份有限公司項(xiàng)目投資評(píng)審管理暫行辦法》（編號(hào)：XX股份資

[2OOX]XX號(hào)）

，也I由?a1IVVXX及XX進(jìn)行了規(guī)范。

4.流程圖

投資決策管理流程

投

資

01CAM.01

單

部07

上報(bào)可研.04

位

長(zhǎng)投資項(xiàng)目投費(fèi)實(shí)

報(bào)告及項(xiàng)

部實(shí)施施盛督

門(mén)目資料JffW

—

項(xiàng)

目

需

資AA

本

要

部020608

運(yùn)

進(jìn)

長(zhǎng)組織投資批復(fù)決議評(píng)審資料

營(yíng)

一

項(xiàng)目評(píng)審

部結(jié)果歸檔

步

調(diào)

研

A

A轉(zhuǎn)至步驟08

5.流程描述

[SOI]上報(bào)可研報(bào)告等項(xiàng)目資料

需提請(qǐng)股份公司評(píng)審項(xiàng)目投資涉及：

L股份公司總部項(xiàng)目投資主責(zé)部門(mén)負(fù)責(zé)并經(jīng)批準(zhǔn)立項(xiàng)投資項(xiàng)目；

2.股份公司各級(jí)具備投資權(quán)限子公司如下投資：境內(nèi)投資（涉及固定資產(chǎn)投資、設(shè)

備購(gòu)買(mǎi)、轉(zhuǎn)讓或收購(gòu)股權(quán)、合資、委托理財(cái)、BT、BOT等合同），合同額或交易涉及資產(chǎn)

總額達(dá)到人民幣5億元以上或合同履行或交易預(yù)測(cè)產(chǎn)生利潤(rùn)達(dá)到人民幣1億元以上；海外

業(yè)務(wù)涉及金額達(dá)到3000萬(wàn)美元以上。

當(dāng)浮現(xiàn)上述兩類(lèi)投資時(shí)，投資單位或部門(mén)編制電子版和紙質(zhì)版《關(guān)于XX項(xiàng)目可行性

研究報(bào)告》、?XX單位關(guān)于XX項(xiàng)目決策》和《關(guān)于XX項(xiàng)目請(qǐng)示》，經(jīng)單位負(fù)責(zé)人批

準(zhǔn)后上報(bào)給股份公司資本運(yùn)營(yíng)部評(píng)審。

[S02][C01]組織投資項(xiàng)目評(píng)審評(píng)審

資本運(yùn)營(yíng)部投資管理處處長(zhǎng)在開(kāi)展審慎調(diào)查基本上，通過(guò)單獨(dú)評(píng)估、組織股份公司有

關(guān)部門(mén)專(zhuān)項(xiàng)評(píng)估或提交項(xiàng)目專(zhuān)家委員會(huì)評(píng)估以及委托外部專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)評(píng)估等各種方式評(píng)審

《關(guān)于XX項(xiàng)目可行性研究報(bào)告》，評(píng)審重要從經(jīng)濟(jì)可行性、技術(shù)可行性和資源保障、財(cái)務(wù)

和資金、商務(wù)模式及合同條款、風(fēng)險(xiǎn)控制等至少八個(gè)方面開(kāi)展，并出具《關(guān)于XX項(xiàng)目評(píng)

審報(bào)告》，經(jīng)分管副部長(zhǎng)批準(zhǔn)后提交給資本運(yùn)營(yíng)部部長(zhǎng)審核。資本運(yùn)營(yíng)部部長(zhǎng)審核后，向

股份公司分管該項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告。

《關(guān)于XX項(xiàng)目評(píng)審報(bào)告》包括評(píng)審內(nèi)容、評(píng)審結(jié)論及有關(guān)建議。

[S03][C02]審核

股份公司分管領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)取資本運(yùn)營(yíng)部部長(zhǎng)關(guān)于該項(xiàng)目報(bào)告，審核《關(guān)于XX項(xiàng)目評(píng)審報(bào)

告》及有關(guān)資料，重要關(guān)注評(píng)審報(bào)告客觀(guān)性、全面性、合理性，審核無(wú)誤后，批準(zhǔn)提交給

總裁辦公會(huì)審議，否則歸入資本運(yùn)營(yíng)部投資項(xiàng)目資料庫(kù)，轉(zhuǎn)至環(huán)節(jié)08,流程結(jié)束。

[S04]【03]總裁辦公會(huì)審議

總裁辦公會(huì)審議《關(guān)于XX項(xiàng)目評(píng)審報(bào)告》，重要關(guān)注投資項(xiàng)目預(yù)期對(duì)公司現(xiàn)狀及發(fā)展

戰(zhàn)略影響，并分別做出如三種決策，形成《總裁辦公會(huì)議紀(jì)要》：

1.項(xiàng)目可行，但需繼續(xù)跟蹤、補(bǔ)充調(diào)研，轉(zhuǎn)至環(huán)節(jié)01；

2.項(xiàng)目不可行，終結(jié)執(zhí)行，轉(zhuǎn)至環(huán)節(jié)08,流程結(jié)束；

3.項(xiàng)目可行，并就下一步工作做出安排，如投標(biāo)文獻(xiàn)編制（招標(biāo)項(xiàng)目1合同起草等，

并制作《董事會(huì)議案》上報(bào)董事會(huì)。

[S05][C04]召開(kāi)董事會(huì)決策

股份公司董事會(huì)審批《董事會(huì)議案》，對(duì)總裁辦公會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)部等提交報(bào)告做進(jìn)一

步評(píng)估和審議，重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目可行性及風(fēng)險(xiǎn)與否在公司可以承受范疇內(nèi)，評(píng)估審議成

果形成董事會(huì)決策，即《董事會(huì)會(huì)議紀(jì)要》。

[S06]批復(fù)決策成果

資本運(yùn)營(yíng)部投資管理處職工據(jù)董事會(huì)決策編制《關(guān)于XX單位XX項(xiàng)目批復(fù)》文獻(xiàn)，

下發(fā)給投資單位或部門(mén)執(zhí)行。

[S07]投資項(xiàng)目實(shí)行

投資單位或部門(mén)按照股份公司決策成果組織實(shí)行投資項(xiàng)目，并定期向股份公司投資管

理處上報(bào)投資執(zhí)行狀況報(bào)表。詳細(xì)轉(zhuǎn)入"CAM.0L04投資實(shí)行監(jiān)督流程，

[S08][C05]評(píng)審資料歸檔

資本運(yùn)營(yíng)部投資管理處職工收集、整頓《關(guān)于XX項(xiàng)目可行性研究報(bào)告》、《XX單位

關(guān)于XX項(xiàng)目決策》和《關(guān)于XX項(xiàng)目請(qǐng)示》等投資決策過(guò)程中有關(guān)資料并及時(shí)歸檔。

福豌束。

6.流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及相應(yīng)控制點(diǎn)：

[PR01]可研報(bào)告未通過(guò)充分論證、評(píng)價(jià)，也許澳J因可研報(bào)告不實(shí)導(dǎo)致投資決策失

誤。

風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)：

按也許成果劃分：，機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)口純粹風(fēng)險(xiǎn)

按五大類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)劃分：V戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)□財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)□市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)□法律風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生也許性：□極低□較｛氐□中檔V較高口極高

風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生影響限度：□輕微□較｛氐□中檔V重大□劫難性

風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別：□安全風(fēng)險(xiǎn)□中檔風(fēng)險(xiǎn)V重大風(fēng)險(xiǎn)

導(dǎo)致影響描述：

可研報(bào)告是投資決策對(duì)的性性核心，若投資決策浮現(xiàn)失誤，也許直接導(dǎo)致投資失敗，

導(dǎo)致重大經(jīng)濟(jì)損失，嚴(yán)重甚至?xí)?dǎo)致公司破產(chǎn)，給公司帶來(lái)不良名譽(yù)，影響將來(lái)投資信心，

對(duì)員工工作熱情也導(dǎo)致較大打擊。

相應(yīng)控制點(diǎn)：

[S02][C01]組織投資項(xiàng)目評(píng)審評(píng)審

控制類(lèi)型：□事前控制“事中控制□事后控制

控制級(jí)別：□普通控制點(diǎn)V核心控制點(diǎn)

[S03][C02]審核

控制類(lèi)型：n事前控制，事中控制口事后控制

控制級(jí)別：口普通控制點(diǎn)V核附制點(diǎn)

[PR02]重大投資項(xiàng)目未通過(guò)集體決策，或決策過(guò)程未形成完整書(shū)面記錄。

風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)：

按也許成果劃分：。機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)□純粹風(fēng)險(xiǎn)

按五大類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)劃分：“戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)□財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)□市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)□法律風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生也許性：口極低□較低V中檔口較高口極高

風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生影響限度：□輕微□較低□中檔V重大□劫難性

風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別：口安全風(fēng)險(xiǎn)□中檔風(fēng)險(xiǎn)V重大風(fēng)險(xiǎn)

導(dǎo)致影響描述：

重大投資項(xiàng)目未通過(guò)集體決策，也許導(dǎo)致決策失誤，導(dǎo)致重大投資失敗，帶來(lái)重大經(jīng)

濟(jì)損失；決策過(guò)程中未形成完整書(shū)面記錄，不利于公司文案管理，在進(jìn)行審計(jì)時(shí)無(wú)法提供

審計(jì)證據(jù)，或在將來(lái)項(xiàng)目投資決策中無(wú)法提供參照根據(jù)。

相應(yīng)控制點(diǎn)：

[S04]【C03]總裁辦公會(huì)審議

控制類(lèi)型：口事前控制，事中控制□事后控制

控制級(jí)別：口普通控制點(diǎn)V核心控制點(diǎn)

[S05][C04]召開(kāi)董事會(huì)決策

控制類(lèi)型：口事前控制，事中控制□事后控制

控制級(jí)別：口普通控制點(diǎn)V核心控制點(diǎn)

[PR03]投資決策過(guò)程逐料沒(méi)有得到妥善保管，不利于后續(xù)斐料查詢(xún)。

風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)：

按也許成果劃分：口機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，純粹風(fēng)險(xiǎn)

按五大類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)劃分：口戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)□財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)□市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)□法律風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生也許性：口極低V較低口中檔口較高□極高

風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生影響限度：□輕微V較低口中檔口重大口劫難性

風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別：□安全風(fēng)險(xiǎn)。中檔風(fēng)險(xiǎn)□重大風(fēng)險(xiǎn)

導(dǎo)致影響描述：

導(dǎo)致日后在需要參照有關(guān)資料時(shí)不可查，不利于公司內(nèi)部管理；在審計(jì)時(shí)無(wú)法提供審

計(jì)證據(jù)，引起不必要糾紛。

相應(yīng)控制點(diǎn)：

[S08][C05]評(píng)審資料歸檔

控制類(lèi)型：口事前控制“事中控制□事后控制

控制級(jí)別：V普通控制點(diǎn)□核心控制點(diǎn)

7.流程控制缺陷及改進(jìn)建議：

[PG01]經(jīng)訪(fǎng)談，咱們理解到投資決策工作存在多頭管理狀況。實(shí)際工作中，市場(chǎng)

營(yíng)銷(xiāo)部、工程管理部、工業(yè)設(shè)備部等部門(mén)均有投資項(xiàng)目評(píng)審及評(píng)審組織權(quán)，有些項(xiàng)目從可

研報(bào)告編制、評(píng)審到?jīng)Q策上會(huì)所有由一種部門(mén)負(fù)責(zé)，資本運(yùn)營(yíng)部沒(méi)有參加狀況也時(shí)有發(fā)生，

一方面投資決策流程和原則不統(tǒng)一，投資管理制度執(zhí)行難以落到實(shí)處；另一方面投資可研

報(bào)告編制、評(píng)審、決策職責(zé)未實(shí)現(xiàn)分離，容易導(dǎo)致投資項(xiàng)目決策有失公允，不利于投資項(xiàng)

目管控。

【建議】嚴(yán)格按照《投資管理暫行辦法》（編號(hào)：XX股份資［200X］XX號(hào)）執(zhí)行投

資決策流程