信息溝通的原則與方法

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（上）

第九章信息相同

沒有人與人之間的相同就不可能實現(xiàn)銷售經(jīng)理的任何

一項職能，可見銷售事情在企業(yè)中的職位。事實上，銷售經(jīng)

理每天所做的大部分事務(wù)，都是圍繞相同這個信心問題展開

的。與上級、下屬、客戶、社會民眾的交換無時不在。信息

相同既指組織信息的正式通報，又包羅人員、群體的情感互

訪。相同是技能性的，但比技能更為有意義的是由此創(chuàng)建起

來的那種干系。

學(xué)習(xí)完本章，你應(yīng)該了解以下內(nèi)容：

1.信息相同的原則；

2.信息相同的渠道；

3.信息相同的要領(lǐng)；

4.信息相同的障礙；

5.信息相同的本領(lǐng)；

6.信息情報系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。

信息相同的原則

銷售經(jīng)理們經(jīng)常會遇到這些問題：營銷副總越俎代庖，

直接指揮業(yè)務(wù)員；區(qū)域主管分不清自己的職責(zé)范疇，甚至?xí)?/p>

與自己的權(quán)力重合；業(yè)務(wù)員相互殘殺，越界竄貨，高價少賣,

一仆二主……

沒有人與人之間的相同就不可能實現(xiàn)銷售經(jīng)理的任何

一項職能，可見銷售事情在企業(yè)中的職位。事實上，銷售經(jīng)

理每天所做的大部分事務(wù)，都是圍繞相同這個信心問題展開

的。與上級、下屬、客戶、社會民眾的交換無時不在。信息

相同既指組織信息的正式通報，又包羅人員、群體的情感互

訪。相同是技能性的，但比技能更為有意義的是由此創(chuàng)建起

來的那種干系。在信息相同的歷程中，必須掌握其根本原則:

1.準(zhǔn)確性原則

當(dāng)信息相同所用的語言和通報方法能被吸收者所理解

時，這才是準(zhǔn)確的信息。這個相同才具有代價。相同的目的

是要將發(fā)送者的信息能夠被擔(dān)當(dāng)者理解，看起來似乎很簡

單，但在實際事情中，常會出現(xiàn)吸收者對發(fā)送者非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?/p>

信息缺乏足夠的理解。信息發(fā)送者的責(zé)任是將信息加以綜

合，無論是筆錄或口述，都要求用容易理解的方法表達(dá)。主

要求發(fā)送者有較高的語言或文字表達(dá)能力，并熟悉下級、同

級和上級所用的語言。這樣，才華克服相同歷程中的種種障

礙。

雖然，在注意了準(zhǔn)確性原則之后，相同并不一定能正常

進(jìn)行，這是由于要注意的信息太多，人的注意力有限，所以

吸收者必須會合精力，克服思想下會合，影象力差的問題，

才華夠?qū)π畔⒂姓_的理解。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（上）

2.完整性原則

當(dāng)組織中的主管人員為了到達(dá)組織目標(biāo)，而要實現(xiàn)和維

持良好的相助時，他們之間就要進(jìn)行相同，以促進(jìn)他們的相

互了解。在治埋中進(jìn)行相同只是手段而不是目的。這項原則

的一個特別需要注意的地方，即信息的完整性部分取決于主

管人員對下級事情的支持。主管人員位于信息交換的中心，

應(yīng)勉勵他們運用這其中心職位和權(quán)力，起到這其中心的作

用。但在實際事情中、有些上級主管人員忽視了這一點，往

往越過下級主管人員而直接向有關(guān)人員發(fā)指示、下命令，并

且違反統(tǒng)一指揮的原理。如果確實要這樣做，則上級主管應(yīng)

事先同下級主管進(jìn)行相同，只有在時間不允許的情況下，例

如緊急發(fā)動完成某一項任務(wù)，下令搞撤離某一危險場合等，

采取這個要領(lǐng)才是須要的。

3.實時性原則

在相同的歷程中，豈論是主管人員向下相同信息，照舊

下級人員向上購?fù)ㄐ畔⒁约皺M向相同信息，都應(yīng)注意實時性

原則。這樣可以使組織新近制定的政策、目標(biāo)、人員配備等

情況盡快得到各方的理解和支持，同時可以使主管人員實時

掌握其下屬的思想、情感和態(tài)度，從而提高治理水平。在實

際事情中，信息相同常因發(fā)送者不實時通報或擔(dān)當(dāng)者的理

解，重視不敷，而出現(xiàn)事后信息，或從其他渠道了解信息，

使相同渠道起不到正常的作用。

4.非正式組織戰(zhàn)略性運用原則

只有當(dāng)主管人員使用非正式的組織來增補正式組織的

信息相同時，才會產(chǎn)生最佳相同渠道效果。非正式組織通報

信息的最初原因，是由于一些信息不適合由正式組織來通

報。所以，在正式組織之外，應(yīng)該勉勵非正式組織轉(zhuǎn)達(dá)并擔(dān)

當(dāng)信息，以幫助正式組織做好組織的協(xié)調(diào)事情，配合為到達(dá)

組織目標(biāo)作出努力。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（上）

公司內(nèi)部相同渠道

在公司內(nèi)，成員間所進(jìn)行的相同，可因其途徑的差別分

為正式相同與非正式相同兩種系統(tǒng)。正式相同是通過正式結(jié)

構(gòu)或條理系統(tǒng)來運行。近年來已生長為具體的信息系統(tǒng)。非

正式相同則是通過正式系統(tǒng)以外的途徑來進(jìn)行的。

1.正式相同

正式相同一般指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原

則進(jìn)行的信息通報與交換。例如公司與其他單位的公牘往

來、組織內(nèi)部的文件轉(zhuǎn)達(dá)、召開聚會會議等。

憑據(jù)古典治理理論，相同應(yīng)遵循指揮或?qū)蛹壪到y(tǒng)進(jìn)行。

嚴(yán)格地說，越級陳訴或命令，或差別部分人員間相互進(jìn)行相

同，都是不允許的。因此，在組織內(nèi)只有垂直（縱向）的相

同流向，很少有同一水平的橫向相同流向。實際上，憑據(jù)這

種模式進(jìn)行相同，不但是不可能的，并且不能切合組織的需

要。因此產(chǎn)生了委員會，或公牘抄報之類的步伐，以便在同

級之間的橫向相同，但這仍然屬于正式結(jié)構(gòu)所擺設(shè)的路線，

仍屬于正式相同性質(zhì)。

?正式相同的流向

下向相同。這是在傳統(tǒng)組織內(nèi)最主要的相同流向。一般

以命令方法轉(zhuǎn)達(dá)上級組織或其上級所決定的政策、籌劃、規(guī)

定之類的信息，有時頒發(fā)某些資料供下屬使用。如果公司的

結(jié)構(gòu)包羅有多個條理，則通過層層轉(zhuǎn)達(dá)，其結(jié)果往往使下向

信息產(chǎn)生歪曲，甚至遺失，并且歷程遲緩，這些都是在下向

相同中所經(jīng)常發(fā)明的問題。

上向相同。主要是下屬依照規(guī)定向上級所提出的正式書

面或口頭陳訴。除此以外，許多機構(gòu)還采取某些步伐勉勵向

上相同，例如意見箱、發(fā)起制度、以及由公司組織舉辦的征

求意見的座談會、或態(tài)度視察等。有時某些上層主管采取所

謂“門戶開放”政策，使下屬人員可以不經(jīng)條理向上陳訴。

但這種相同由于人事利害干系，往往使相同信息產(chǎn)生與事實

不切合或壓縮的情形。

橫向相同。主要是同條理，差別業(yè)務(wù)部分之間的相同。

在正式相同系統(tǒng)內(nèi)，一般時機并不多，若采取委員會和舉行

聚會會議方法，往往所費時間人力甚多，而到達(dá)的相同效果

并不很大。因此，公司為順利進(jìn)行其事情，必須依賴非正式

相同以幫助正式相同的不敷。

正式相同的優(yōu)點是：相同效果好，比力嚴(yán)肅，約束力強,

易于保密，可以使信息相同保持權(quán)威性。重要的消息和文件

的轉(zhuǎn)達(dá)，公司決策等，一般都采取這種方法，其缺點在于，

因為依靠公司系統(tǒng)層層通報，所以很刻板，相同速度很慢，

別的也存在著信息失真或扭曲的可能。

?正式相同的形態(tài)

鏈?zhǔn)较嗤?。這是一個平行網(wǎng)絡(luò)，其中居于兩端的人只能

與內(nèi)側(cè)的一個成員聯(lián)系，居中的人則可分別與兩人相同信

息。在一個公司系統(tǒng)中，它相當(dāng)于一個縱向相同系統(tǒng)，代表

一個品級條理，逐漸通報，信息可自上而下或自下而上進(jìn)行

通報。在這個網(wǎng)絡(luò)中，信息經(jīng)層層通報，容易失真，各個信

息通報者所擔(dān)當(dāng)?shù)男畔⒉顒e很大，平均滿意水平有較大差

距。別的，這種網(wǎng)絡(luò)還可體現(xiàn)組織中主管人員和下級下屬之

間中間治理者的組織系統(tǒng)，屬控制結(jié)構(gòu)。

在治理中，如果某一組織系統(tǒng)過于龐大，需要實行分權(quán)

授權(quán)治理，那么，鏈?zhǔn)降南嗤W(wǎng)絡(luò)是一種行之有效的要領(lǐng)。

環(huán)式相同。比形態(tài)可以看成是鏈?zhǔn)叫螒B(tài)的一個封閉控制

結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)5小我私家之間依次聯(lián)絡(luò)和相同。其中，每小我

私家都有可以同時與兩小我私家相同信息。在這個網(wǎng)絡(luò)中，

組織的會合化水平和領(lǐng)導(dǎo)人的預(yù)測水平都較低，流通渠道不

多，組織中成員具有比力一致的滿意度，組織士氣奮發(fā)。如

果在組織中需要創(chuàng)造出一種奮發(fā)的士氣來實現(xiàn)組織目標(biāo)，環(huán)

式相同是一種行之有效的步伐。

丫式相同。這是一個縱向相同網(wǎng)絡(luò)，其中只有一個成員

位于相同內(nèi)的中心，成為溝能的媒介。在組織中，這一網(wǎng)絡(luò)

大要相當(dāng)于組織領(lǐng)導(dǎo)，秘書班子再到下級主管人員或一般成

員之間的縱向干系。這種網(wǎng)絡(luò)會合化水平高，解決問題速度

快，組織中領(lǐng)導(dǎo)人員預(yù)測水平高。除中心人員外，組織成員

的平均滿意水平較低。此網(wǎng)絡(luò)適用于主管人員的事情任務(wù)十

分沉重，需要有人選擇信息，提供決策依據(jù)，節(jié)省時間，而

又要對組織實行有效的控制。但此網(wǎng)絡(luò)易于導(dǎo)致信息曲解或

失真，影響組織中成員的士氣，阻礙組織提高事情效率。

輪式相同。屬于控制型網(wǎng)絡(luò)，其中只有一個成員是種種

信息的搜集點與通報中心。在組織中，大要相當(dāng)于一個主管

領(lǐng)導(dǎo)直接治理幾個部分的權(quán)威控制系統(tǒng)。此網(wǎng)絡(luò)會合化水平

高，解決問題的速度快。相同的渠道很少，組織成員的滿

意水平低，士氣低沉。

輪式網(wǎng)絡(luò)是增強組織控制、爭時間、搶速度的一個有效

要領(lǐng)。如果組織擔(dān)當(dāng)緊急任務(wù)，要求進(jìn)行嚴(yán)密控制，則可采

取這種網(wǎng)絡(luò)。

全通道式相同。這是一個開放式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，特別是在

INTERNET和INTRANET應(yīng)用日益遍及的今天。其中每個

成員之間都有一定的聯(lián)系，相互了解。此網(wǎng)絡(luò)中組織的會合

水平很低。由于相同渠道許多，組織成員的平均滿意水平高

且差別小，所以士氣奮發(fā)，相助氣氛濃厚。這時于解決龐大

問題，增強組織相助精神，提高士氣均有很大作用。但是，

由于這種網(wǎng)絡(luò)相同渠道太多，易造成雜亂，且又費時，影響

事情效率。

上述五種相同形態(tài)和網(wǎng)絡(luò)，都有其優(yōu)缺點。作為一名主

管人員，在治理中實踐中，要進(jìn)行有效的人際相同，就需發(fā)

揮其優(yōu)點，克服其缺點，使組織的治理事情水平提高。

圖表7?1：五種相同形態(tài)的比力

相同形

態(tài)鏈

輪式Y(jié)式環(huán)式全通道式

評價標(biāo)式

準(zhǔn)

適較高.

會合性高低很低1

中

快（簡單問

適題）快.慢.

速度快

中慢（龐大問

題）

正確性高快（簡單問較高低適中

題）

慢（龐大問

題）

領(lǐng)導(dǎo)能適

很高高低很低

力中

全體成

適高■很高■

員低較低

中

滿足

命

領(lǐng)導(dǎo)1事情

令主管對四個非正式相

示例任務(wù)沉任務(wù)小

鏈下屬同

重組

鎖

《銷售經(jīng)理》第九章；信息相同（上）

2.非正式相同

非正式相同和正式相同差別，因為它的相同東西、時間

及內(nèi)容等各方面，都是未經(jīng)籌劃和難以辨認(rèn)的。非正式組織

是由于組織成員的情感和動機上的需要而形成的。其相同途

徑是通過組織內(nèi)的種種社會干系，這種社會干系逾越了部

分、單位以及條理。

案例:

通用電器公司的朋友制

JohnnyChang收至ijGE(通用電氣)公司人力資源部分

發(fā)來的一個郵件，其中有錄用通知、小我私家情況登記表和

一封信。信中提到公司人力資源部分的做法是采取“朋友制”

(BuddySysterm)o憑據(jù)這一制度，受聘人將與一位有經(jīng)驗

的資深雇員結(jié)成一以朋友，他會在您受聘期間及到職的第一

個月內(nèi)為您提供種種信息及資助。

就在Johnny兩周前參加GE公司求職面試時，這個赫

有名的大企業(yè)在他心目中還多少顯得有些高不可攀?，F(xiàn)在

GE公司不但聘用了他，還指定一位資深職員來資助他。所

以，Johnny讀完這封信后很興奮，他剛從舊金山來到紐約，

簡直很希望在這小我私家地生疏的多數(shù)會里能多認(rèn)識幾個

朋友。

當(dāng)天晚上，Johnny就接至『rMaryLi的電話，他們相約

在一間咖啡屋晤面。在Johnny了解了Mary的一些情況后，

他意識到公司人力資源部分選擇Mary做他的“朋友”一定

是非常慎重的思考和困難挑選。首先，Mary和自己一樣也

是華裔，因此相互容易相同；其次，Mary非常熟悉紐約和

GE的研發(fā)部分，可以資助Johnny解決具體問題；另有，

Mary友善、熱情、樂于助人。當(dāng)Johnny一提出孩子上學(xué)的

問題時，Mary就很熱心地向他介紹紐約州首府周圍的學(xué)校

情況，特意向他推薦一所學(xué)校。

上班的日子很快到了，Johnny驅(qū)車來到GE公司研發(fā)部

分的辦公室。當(dāng)他走進(jìn)辦公室時，一時間有些不知所措，正

在此時，Mary出現(xiàn)了。Mary先帶他去見主管經(jīng)理，使他明

確了自己的事情職務(wù)、內(nèi)容、要求及根本步伐，主管經(jīng)理還

向Mary擺設(shè)了當(dāng)天的事情；最后，Johnny在Mary領(lǐng)導(dǎo)卜

旅行了辦公室，領(lǐng)到了必須的辦公用品；最后，Johnny在

一張寬敞的辦公室桌前人坐了下來。這時，Johnny覺得一

切不再陌生了。到了午餐時間，Mary就像老朋友一樣來招

呼Johnny去用飯，Mary、Johnny和其他幾位同事有說有

笑地向餐廳走去。

以上案例說明了非正式相同對付企業(yè)良好人際干系的

重要性。在相當(dāng)水平內(nèi)，非正式相同的生長也是配合決策對

付信息的需要的。這種途徑較正式途徑具有較大的彈性，它

可以橫向流向，或是斜角流向。一般也比力迅速。在許多情

況下，來自非正式相同的信息，反而得到吸收者的重視。由

于通報這種信息一般以口頭方法，不留證據(jù)、不賣力任，許

多不肯通過正式相同通報的信息，卻可能在非正式相同中透

露。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（上）

案例:

善于成為下屬的原動力

沃爾一馬特公司擁有26000多職工，是美國居前五位的

大零售商之一。在1970年代，該公司的銷售額從4500萬美

元增長到16億美元，商店由18家擴展到330家。在該公司，

人稱“薩姆先生”的薩姆?華爾頓是這一樂成的原動力。華

爾頓的辦公法說起來很簡單，不外就是體貼他的職工。實際

上，在他的對峙下，險些所有他的治理人員，人人都有別上

一個圓形小徽章，上面寫著：“我們體貼自己的職工”字樣。

華爾頓先生有次夜不能寐，從床上翻身而起，到一家日

夜面包房去買了四打炸面包圈。晚上兩點半，他把這些面包

送到一個分發(fā)貨站去，跟裝運碼頭的工人們聊了一會兒天。

結(jié)果他發(fā)明那地方還需要增設(shè)兩個淋浴間。在這么一家銷售

額達(dá)20億美元的企業(yè)里的一位最高領(lǐng)導(dǎo)，居然能對他的職

工有著主樣的深切眷注。

下層職工最重要，這點在他的每項運動中反應(yīng)出來。高

級經(jīng)理們的辦公室總是空的，總部就象一座堆棧，原因百華

爾頓手下的經(jīng)理們的大部分時間，總是在該公司的11個州

的辦事區(qū)現(xiàn)場里度過的。

在沃爾一瑪特公司，人人都覺得自己像一個勝利者。每

星期六早上七點半，治理例會準(zhǔn)時開始。當(dāng)月的進(jìn)貨員會收

到一枚獎?wù)?。每星期都有商店上“慶幸榜”。每回總部突然

派來了一個維修不分隊來資助這些商店裝修門面時，都能證

明那里事情干得挺好。薩姆先生總要站起來在喝一聲：“誰

是第一呢？”自然是大伙齊聲答復(fù)：“沃爾一馬特！”

但是，太過依賴這種非正式相同途徑，也有很大的危險,

因為這種信息遭受歪曲或產(chǎn)生錯誤的可能性相當(dāng)大，并且無

從查證。尤其與員工人人干系較密切的問題，例如晉升、報

酬之類，經(jīng)常產(chǎn)生所謂“謠言”。這種不實的散布，對付組

織往往造成較大的困擾。

但是，任何組織都或多或少存在著這種非正式相同途

徑。對付這種相同方法，主管既不能完全依賴用以得到必須

的信息，也不能完全加以忽視，而是應(yīng)當(dāng)密切注意錯誤或不

實信息產(chǎn)生的原因，設(shè)法提供組織人員正確而清晰的事實，

加以防備。

對付非正式相同所采取的立場和對策是：

非正式相同的產(chǎn)生和蔓延，主要是由于人員得不到他們

所體貼的消息。因此，主管者愈故作神密，封閉消息，則背

后流言愈加放蕩。正本清源，經(jīng)理應(yīng)盡可能使部分內(nèi)相同系

統(tǒng)較為開放或公然，則種種不實的謠言將會不攻自破。

要想予以阻止已經(jīng)產(chǎn)生的謠言，與其采取防衛(wèi)性駁倒，

不如正面提出相反的事實更為有效。

閑散和單調(diào)乃是造謠言的溫床。為制止產(chǎn)生這些不實的

謠言，擾亂人心士氣，經(jīng)理應(yīng)注意，不要使部分成員有太過

閑散或太過單調(diào)枯燥的情形產(chǎn)生。

最根本的做法，乃是培養(yǎng)成員對企業(yè)治理政府的信任和

好感，這樣他們比力愿意聽企業(yè)提供的消息，也較能相信。

在對付企業(yè)經(jīng)理人員的訓(xùn)練中，應(yīng)增加這方面的知識,

使他們有比力正確的看法和處理懲罰要領(lǐng)。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（上）

信息相同的要領(lǐng)

信息相同的要領(lǐng)是多種多樣的，下面列舉三種常用的要

領(lǐng)：

1.宣布指示

在指導(dǎo)下級事情時，指示是重耍的。指示可使一個運動

開始著手，變動或制止，它是使一個企業(yè)生機勃勃大概解體

的動力。

?指示的寄義。

指示作為一個領(lǐng)導(dǎo)的要領(lǐng)，可理解為是上級的指令，具

有強制性。它要求在一定的情況下執(zhí)行任務(wù)或停止事情，并

使批示內(nèi)容和實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)密切關(guān)聯(lián)，以及明確上下級之間

的干系是直線指揮的干系。這種干系是不能反過來的，如果

下級拒絕執(zhí)行或不恰本地執(zhí)行了指示，而上級又不能對比使

用制裁要領(lǐng)，那么他今后的指示可能失去作用，他的職位將

難以維持。為了制止這種情況的出現(xiàn)，可在指示宣布前聽取

各方面意見，對下屬進(jìn)行訓(xùn)導(dǎo)，或?qū)⑾聦俦M可能擺設(shè)到其他

部分事情。

?指示的要領(lǐng)

一一般的或具體的。一項指示是一般的照舊具體的，取

決于經(jīng)理人員憑據(jù)其對周圍情況的預(yù)見能力以及下級的響

應(yīng)水平。對授權(quán)持有嚴(yán)格看法的經(jīng)理傾向于具體的指示，而

在對實施指示的所有周圍情況不可能預(yù)見的情況3大多成

果采取一般的形式。

書面或口頭的。在決定指示是書面照舊口頭的時候，考

慮的問題是：上下級之間干系的長期性、信任水平，以及制

止指示的重復(fù)等。如果上下級之間干系長期，信任水平較高,

則不必書面指示。如果為了防備命令的重復(fù)和司法上的爭

執(zhí)，為了對所有有關(guān)人員宣布一項特定的任務(wù)，則宜采取書

面指示。

正式和非正式的。對每一個下級準(zhǔn)確地選擇正式的或非

正式的宣布指示的方法是一種藝術(shù)。正確采取非正式的方法

來啟發(fā)下級，用正式的書面或口述的方法來命令下級。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（上）

2.聚會會議制度

?聚會會議的作用

人與人之間的相同是人們思想、情感的交換，采取開會

的要領(lǐng)，就是提供交換的場合和時.機。聚會會議的作用體現(xiàn)

在：

聚會會議是整個企業(yè)運動的一個重要反應(yīng)，是與會者在

企業(yè)中的身份、影響和職位等所起作用的體現(xiàn)。聚會會議中

的信息交換能在人們的心理上產(chǎn)生影響。

聚會會議可群策群力。與會者在意見交換之后，就會產(chǎn)

生一種配合的看法、代價看法和行動指南，并且還口J密切相

互之間的干系。

聚會會議可使人們了解配合目標(biāo)，自己的事情與他人事

情的干系，使之更好地選擇自己的事情目標(biāo)，明確自己怎樣

為企業(yè)作出孝敬。

通過聚會會議，可以對每一位與會者產(chǎn)生一種約束力。

通過聚會會議，能發(fā)明人們所未注意的問題，而認(rèn)真地

考慮和研究。

聚會會議種類主要有事情報告會、專題討論會、員工座

談會等。雖然聚會會議是經(jīng)理人員進(jìn)行相同的重要要領(lǐng)，但

決不能完全依賴這種要領(lǐng)。并且，聚會會議要有充實準(zhǔn)備，

民主氣氛濃厚，考究實效，切忌形式主義。

■如何組織銷售聚會會議

銷售聚會會議，就是銷售人員的聚會會議，有時候又稱

“業(yè)務(wù)聚會會議二銷售聚會會議可以不拘泥于形式，不限

制與會人數(shù)，可以在任何地方，以種種方法召開。其目的或

在于鼓勵銷售人員，使其信心十足；或在于下達(dá)指示，使銷

售人員了解自己的事情，認(rèn)清自己的任務(wù)。

銷售經(jīng)理開會時，常犯的錯誤是：沒把聚會會議的目的

說清楚，有時甚至連自己也不清楚聚會會議的目的是什么。

清楚聚會會議的目的很重要的，因為根本上聚會會議可分為

兩種，兩種聚會會議的進(jìn)行方法相當(dāng)不一樣。

解決問題的聚會會議：

訂出一定的行動步調(diào)。例如，你開會討論新產(chǎn)物開發(fā)，

就數(shù)種新產(chǎn)物方案來考慮，那么參加開會的人，希望開完會

后，能確定要生產(chǎn)那一種新產(chǎn)物。

最后的目標(biāo)是清楚的。例如，你召開銷售人員開會，因

為他們之間有磨擦的現(xiàn)象。這個聚會會議的開始目標(biāo)顯然是

改進(jìn)銷售人員相處的情況，而最后也許轉(zhuǎn)換成確定問題的癥

結(jié)所在。目的能不能告竣，全看大家能不能討論出解決問題

的要領(lǐng)。

有具體的、外在的限制。如時間、金錢、可用的人員等。

這些限制使得解決方案有一定的范疇。

在舉行解決問題的聚會會議時，應(yīng)該注意以下問題：

嚴(yán)密控制聚會會議的進(jìn)行。既然是最后的目標(biāo)是清楚

的，討論的問題便應(yīng)該直接和目標(biāo)告竣有關(guān)，經(jīng)理的責(zé)任之

一就是讓討論不偏離目標(biāo)。

保持言語的簡便。開場白應(yīng)該盡可能簡便，說話的內(nèi)容

也應(yīng)不離聚會會議目標(biāo)，要制止長篇大論。

只考慮實際可行的解決方案。既然聚會會議已有一定的

目標(biāo)，任何實際上不能執(zhí)行的看法，豈論多么有創(chuàng)意，都應(yīng)

該放棄。

產(chǎn)生看法的聚會會議：

產(chǎn)生看法的聚會會議，應(yīng)注意的原則，息爭決問題的聚

會會議不一樣。它應(yīng)對峙如卜原則；

平等的領(lǐng)導(dǎo)方法。不應(yīng)該允許任何獨占聚會會議的局

面，應(yīng)讓團體的智慧發(fā)揮出來。參加議的人特別是經(jīng)理必須

克制立刻批評的沖動，并且要花時光使不成形的看法慢慢成

形，讓一個發(fā)起去增強另一個發(fā)起。

高度的參加。有時候差別的思考和差別的要領(lǐng)需要相當(dāng)

的時間才會出現(xiàn)。因此，經(jīng)理不應(yīng)讓口齒伶俐的人獨占聚會

會議，以免其他人的意見被壓抑。

相助的精神G在說明聚會會議的目的時，強調(diào)聚會會議

的結(jié)果是創(chuàng)建在每小我私家的孝敬的底子之上的。這樣能使

大家的注意力會合到事情上。

?個別攀談

這種形式大部分是創(chuàng)建在相互信任的底子上，雙方都有

親切感。這對雙方統(tǒng)一認(rèn)識，體會各自的責(zé)任和義務(wù)都有很

大的利益。在這種情況下，人們往往愿意暴露真實的思想，

提出未便在聚會會議場合提出的問題，從而使領(lǐng)導(dǎo)者能掌握

下屬人員的思想動態(tài)，在認(rèn)識、看法等方面取得一致。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（上）

案例:

舊M員工相同方法

在IBM內(nèi)部，其人事相同渠道可分為三類。即：“員

工一一直屬經(jīng)理”的相同方法：“員工一一越級治理階層”

的相同；其他渠道的相同。

“員工一一直屬經(jīng)理”的相同是是重要的渠道。其主要

形式是每年由員工向經(jīng)理制訂出自己的事情目標(biāo)，并定期考

核查抄，考績是加薪的依據(jù)。其考績標(biāo)準(zhǔn)分為5個品級：未

能執(zhí)行的是第五級；到達(dá)既定目標(biāo)的是第四級；執(zhí)行歷程中

能通權(quán)達(dá)變，完成任務(wù)的是第三級；在未執(zhí)行前能預(yù)知事件

變革并能做功德前準(zhǔn)備的為第二級；第一級的考績，不但要

到達(dá)第二級的事情要求，其處理懲罰歷程還要能成為其人員

工的模范。

“員工一一越級治理階層”的相同有四種形形態(tài)。其一

是“越級談話”，這是員工與越級治理者一對一的個別談話;

其二是人事部擺設(shè)，每次由10余位員工與總經(jīng)理面談；其

三是高層主管者的座談；最后，則是舊M最重視的“員工意

見視察”，每年都由人事部分要求員工填寫一份不署名的意

見視察，視察的結(jié)果，除領(lǐng)導(dǎo)7人以下的經(jīng)理外，各部分主

管都有會收到，并且他們必須每3人月向總經(jīng)理稟報意見視

察的改造執(zhí)行情況。

而其他相同渠道，分別是“通告欄”、“內(nèi)部刊物”、“有話直

說”和“申訴制度”。

在事情中，員工可能覺得受到委屈，這時，他就可以寫

信給任何一個主管，甚至總經(jīng)埋，整個申訴制度的首要前提

是掩護(hù)申訴人，在未完成視察前，必須注意不讓被視察者名

譽受損，絕不大張旗鼓地視察，弄恰當(dāng)事人難看。

IBM的“有話直說”，是為了勉勵員工對公司的制度、

步伐提出意見。員工所寫的發(fā)起書會專門有人改寫整理，并

限定當(dāng)事部分10天內(nèi)復(fù)興。

IBM的“內(nèi)部刊物”中清楚地報告員工公司的年度事情

目標(biāo)，這也可以到達(dá)相同的。

IBM另有一個ABC。

具體事項由總經(jīng)理賣力，訂出了相同的十誡：一是相同

前先澄清看法；二是探討相同的真正目的；三是查驗相同的

情況；四是盡量得到別人意見作為相同內(nèi)容；五是語調(diào)和內(nèi)

容一樣重要；六是通報資料盡可能有用；七是應(yīng)有須要之追

蹤查驗；八是相同應(yīng)著眼于現(xiàn)在，也著眼于未來；九是言行

一致；十是成為一人好聽眾。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（上）

信息相同的障礙

一般來講，相同聯(lián)絡(luò)中的障礙主要是主觀障礙、客觀障

礙和相同方法的障礙三個方面。

1.主觀障礙

?小我私家的性格、氣質(zhì)、態(tài)度、情緒、看法等的差別,

使信息在相同歷程中受小我私家主觀心埋因素的制約。

?在信息溝能中，如果雙方在經(jīng)驗水平和知識結(jié)構(gòu)上差

距過大，就會產(chǎn)生相同的障礙。

?信息、相同往往是依據(jù)組織系統(tǒng)分條理逐漸通報的。

然而，在按條理轉(zhuǎn)達(dá)同一條信息時，往往會受到小我私家的

影象、思維能力的影響，從而低落信息相同的效率。

?對信息的態(tài)度差別，使有些員工和主管人員忽視對自

己不重要的信息，不體貼組織目標(biāo)、治理決策等信息，面只

重視和體貼與他們物質(zhì)利益有關(guān)的信息，使相同產(chǎn)生障礙。

?經(jīng)理人員和下級之間相互不信任，這主要是由于經(jīng)理

人員考慮差別，傷害了員工的自尊心，或決策錯誤所造成，

而相互不信任則會影響相同的順利進(jìn)行。

?下級人員的畏懼感也會造成障礙、這主要是由于經(jīng)理

治理嚴(yán)格，不可一世和下級人員自己的素質(zhì)決定的。

2.客觀障礙

■信息的發(fā)送者和吸收者如果在空間距離太遠(yuǎn)、打仗時

機少，不會造成相同障礙。社會文化配景差別，種族差別而

形成的社會距離也會影響信息相同。

?企業(yè)機構(gòu)過于龐大中間條理太多，信息從最高決策層

到下級下層單位而產(chǎn)生失真，并且還會浪費時間，影響其實

時性。這是由于企業(yè)機構(gòu)所造成的障礙。

3.相同聯(lián)絡(luò)方法的障礙

語言系統(tǒng)所造成的障礙。語言是相同的東西，人們通過

語言文字及其他標(biāo)記等信息相同渠道來相同。但是語言使用

不當(dāng)就會造成相同障礙。這主要體現(xiàn)在：

誤解。這是由于發(fā)送者在提供信息進(jìn)表達(dá)不清楚，大概

是由于吸收者吸收信息時禁絕確。表達(dá)方法不當(dāng)，如措詞不

當(dāng)，丟字少句，空話連篇，文字松散，使用方言等，這些都

市增加相同雙方的心理包袱，影響相同的進(jìn)行。

相同方法選擇不當(dāng)，原則、要領(lǐng)使用不活所造成的障礙。

相同的形態(tài)網(wǎng)絡(luò)多種多樣，且它們都有各自的優(yōu)缺點。如果

不憑據(jù)實際情況靈活選擇，則相同不能流通進(jìn)行。

在治理事情中，存在著信息的相同，也就一定存在相同

障礙。經(jīng)理的任務(wù)在于正視這些障礙，采取一切可能的耍領(lǐng)

來消除這些障礙，為有效的信息相同創(chuàng)造條件。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（上）

信息相同的本領(lǐng)

真正有效的信息相同，并非一日之功。以下本領(lǐng)有助于

你提高相同能力，解決信息相同中碰到的難題，使你的每次

相同富有成效。

1.妥善處理懲罰期望值

要想消除雙方期望值之間的差別，一種途徑是訂立業(yè)績

協(xié)議。員工與企業(yè)簽定的業(yè)績協(xié)議可使雙方明確相互的期望

和要求，資助設(shè)計雙方都能到達(dá)的目標(biāo)，并且定期評估協(xié)議

以確保雙方的目標(biāo)和要求都能得到實現(xiàn)。

另一種方法是清楚說明你的期望。這樣，能否到達(dá)你的

期望，對方有責(zé)任向你說明。這種做法可以使你憑據(jù)需要對

自己的期望做有效的調(diào)解，預(yù)先消除可能遇到的傷害和失望

感。

2.培養(yǎng)有效的聆聽習(xí)慣

人們之間的交換布滿變數(shù)（如自己和別人的談話及聆聽

氣勢派頭等），因而既龐大又具有挑戰(zhàn)性。設(shè)身處地是樂成

交換的一個要害因素。

聆聽，但不要受別人情緒的熏染。別人有難處時，應(yīng)設(shè)

身處地地理解別人，但不能為這種情感左右。必須為自己留

一些精力去做自己的事。記取，不要做一塊海綿，什么都予

以吸收。

3.聽取反饋、賜與反饋

?般來說，反饋是事實和情感因素的結(jié)合。交換中的實

質(zhì)信息和干系信息很容易帶來誤解，從而招致不滿。因此，

在提供反饋意見時，應(yīng)強調(diào)成上進(jìn)步，不要妄做評判或橫加

指責(zé)。聽取別人的反饋時，則要抓住其中對自己有代價的東

西，不要盤算對方的身份和交換的方法，做到言者無罪，聞

者足戒。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（上）

4.老實無欺

有時，實話實說簡直傷人。但老實最終能增加創(chuàng)建穩(wěn)固

長期干系的時機。因此，老實非常重要。如果有什么事煩擾

你，盡量直接說出來，以免小事化大，更難處理懲罰。

5.制怒

對方怒氣沖沖時，如何冷靜處之，使對方平息下來？在

此向你介紹幾招：讓對方的火發(fā)泄出來；體現(xiàn)體諒對方的感

覺；詢問是否需要資助等。一般情況下，最正常的反響是，

找引人發(fā)怒的人談?wù)劊缓笾鹨唤鉀Q問題。

6.有創(chuàng)意地正面比武

所有其它方法都行不通時，唯有正面比武。這也是擺平

各方、理順頭緒的一個時機。如果不肯正面對壘，不要因為

畏懼而逃避，而要理直氣壯。雖然，有時借故避開不失為最

明智之舉。

7,果斷決策

如果你疲憊不堪、心中煩惱或忙得無法兩全，要坦然地

說出來。另找一個時間，使自己處于最佳狀態(tài)來處理懲罰事

務(wù)。

如果優(yōu)柔寡斷、遲疑不決，可采取以下步調(diào)予以調(diào)停：

回顧所有事實；重復(fù)過濾種種可行方案；選擇最佳方法，哪

怕這意味著你要多受點委曲；一旦決策，立即行動。

8.不必銘心鏤骨

如果交換中出現(xiàn)失誤，讓你失望或受到傷害，請不要掛

在心上。不妨自問一下，想不想背上這包袱？自己能從中得

到什么？一旦盡心盡力地澄清了交換中出現(xiàn)的失誤，就要為

自己支付的努力自滿，該已往的就讓它已往。一番心血沒有

白搭，心中巨石落地，該興奮興奮才是！

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（下）

垂直相同

1.垂直相同應(yīng)注意的問題

?下級聽從上級

沒有聽從，就沒有治理。在一般情況下，下級無權(quán)判

斷上級的對錯，上級的對錯由上級的上級來裁定。

?一個上級

每個崗?fù)ぁ⒚啃∥宜郊抑挥幸粋€上級，只聽從一個上級

的指揮，只向一個上級陳訴。

無論對哪一件事情來說，一個下屬人員應(yīng)該只擔(dān)當(dāng)一個

領(lǐng)導(dǎo)人的命令。這就是一個上級的原則。它是一項普遍的、

永久須要的準(zhǔn)則。如果這條準(zhǔn)則受到破壞，那么權(quán)力將受到

損害，規(guī)律將受到危害，秩序?qū)⑹艿綌_亂，穩(wěn)定將受到威脅。

治理樹上的每一領(lǐng)導(dǎo)崗?fù)ぶ挥幸粋€最高賣力人，該崗?fù)?/p>

職務(wù)所規(guī)定的權(quán)力也只能賦予這一小我私家，其責(zé)任也必須

由同一小我私家包袱，這小我私家即該崗?fù)ふ殹?/p>

即營銷副總一一銷售部經(jīng)理一一區(qū)域主管一一業(yè)務(wù)員

治理樹上的每個位置體現(xiàn)的都是正職。正職之下可設(shè)副

職，副職與正職在同一個崗?fù)の恢蒙稀?/p>

雖然通過授權(quán)，副職可以對該部分有授權(quán)范疇內(nèi)的指揮

權(quán)，但該部分的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任仍然由正職賣力。

?逐級相同

上級對下級可以越級查抄，不能越級指揮；

下級對上級可以越級申訴，不能越級陳訴。

也就是說，營銷副總可以自己或通過其它查抄手段查抄

區(qū)域主管、業(yè)務(wù)員的事情，但他發(fā)明問題后，在正常情況下,

一般不能越級變動你（或區(qū)域主管）的擺設(shè)，而只能發(fā)出指

zj）O

但在有些特殊情況下，他照舊可以越級指揮的：

緊急情況：若他其時沒有找到你或相應(yīng)的區(qū)域主管，他

不能眼看著損失產(chǎn)生，即可越級指揮。

直接下屬體現(xiàn)或?qū)嶋H上不平從指揮：當(dāng)業(yè)務(wù)員（區(qū)域主

管）用種種理由不貫徹執(zhí)行你的指示，任何領(lǐng)導(dǎo)都有權(quán)越級

指揮他。

須要的情況下，進(jìn)行整體指揮：如整個營銷系統(tǒng)或整個

企業(yè)舉辦某項重大運動，所有相關(guān)人員都可能統(tǒng)一調(diào)歸某領(lǐng)

導(dǎo)指揮。

申訴和陳訴是有區(qū)別的：陳訴是在正常情況下，向直接

上級請示事情取得指示；而申訴則是起訴。

當(dāng)上級有貪污、偷竊、違法亂紀(jì)、有重大出賣和危害企

業(yè)及濫用職權(quán)、對申訴者有重大不公平的行為時，申訴是正

當(dāng)?shù)?。不外，只有情況屬實，申訴才可創(chuàng)建；如屬誣告，申

訴者則必須對此賣力。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（下）

2.銷售經(jīng)理與營銷副總的信息相同

銷售經(jīng)理要多利用營銷副總給你的治理經(jīng)驗，虛心擔(dān)當(dāng)

指導(dǎo)和忠告。不耍對批評發(fā)脾氣，因為那也許能令你改造。

在事情中，你一定要遵循聽從的原則，哪怕營銷副總偶

爾做出了錯誤的決策，你也無權(quán)去判斷他的對錯，總經(jīng)理自

然會做出公平的裁定。

但營銷副總也須遵循逐級的原則，他在對銷售事情的查

抄歷程中若發(fā)明了問題，只能是將正確的指示下達(dá)給你，再

由你（須要時通過區(qū)域主管）去執(zhí)行他的指示，而不能直接

去指揮你的下屬。

3.銷售經(jīng)理與區(qū)域主管的信息相同

如果一個兵團司令要為每個連隊決定梯隊人選和沖鋒

秩序，他不但會殆誤戰(zhàn)機，并且也將把自己累死。同樣，如

果一個銷售經(jīng)埋對每個區(qū)域分支機構(gòu)都要自行決定人選和

戰(zhàn)術(shù)，他失去的不但是一次次的商機，同樣也失去了自己存

在的代價。

請記?。簠^(qū)域主管能很好地資助你會合指揮疏散之兵。

設(shè)立區(qū)域分支機構(gòu)不是粟歸滄海，更不是大退卻。對離

開的軍力，要讓它擁有一定的自主權(quán)，但你要掌握有效的治

理步伐。不外，所謂“一定的自主權(quán)”究竟是多少權(quán)力，100

個銷售經(jīng)理恐怕就會有100種說法。

區(qū)域主管的本職事情就是受銷售部經(jīng)理之命，聯(lián)絡(luò)客

戶、銷售產(chǎn)物、完本錢區(qū)域的銷售、回款目標(biāo)，攻占本地區(qū)

域市場。當(dāng)一個區(qū)域主管在一個地區(qū)拓展到一定水平后，會

容易產(chǎn)生輕車熟路的惰性。此時，你可以采取地區(qū)輪換的要

領(lǐng)，對各區(qū)域主管進(jìn)行地區(qū)的變更。

4.銷售經(jīng)理與配送中心主管的信息相同

實現(xiàn)銷售的重要一環(huán)是貨品準(zhǔn)時、完好地到達(dá)客戶的手

里。而完成這一環(huán)節(jié)的部分正是配送中心。故業(yè)務(wù)員在下完

訂單之后，接下來的步調(diào)就是與配送中心接洽，確定貨品發(fā)

送的時間，同時與客戶聯(lián)系接貨的具體事宜，只有貨品完好

到達(dá)客戶手里后，才算完成了一次銷售。如果貨款不是預(yù)先

支付，接下來的事情就是向客戶收款了。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（下）

5.銷售經(jīng)理與客戶辦事主管的信息相同

客戶辦事部的重要性越來越引起各個公司的重視，在許

多公司中，客戶辦事部已經(jīng)獨立出來，與市場部、銷售部處

于平級的職位。

在目前競爭日益猛烈的市場情況下，一個公司辦事質(zhì)量

的優(yōu)劣，直接影響到其在市場上的職位，客戶已經(jīng)把辦事水

平看作了每個公司市場競爭力的重要指標(biāo)。在口常作業(yè)中，

銷售經(jīng)理與客戶辦事主管信息相同的流暢水平，直接干系到

產(chǎn)物的銷售及客戶的回款，故應(yīng)特別引起你的注意。

6.銷售經(jīng)理與銷售人員的信息相同

憑據(jù)垂直指揮的三項原則，既然設(shè)立了區(qū)域主管，那么

你就不能直接去指揮業(yè)務(wù)員們的行動，但你又必須從他們手

中掌握第一手的市場情報，最好的步伐就是通過區(qū)域主管讓

他們提交一系列的報表。

不消問也知道，正確的業(yè)務(wù)資訊絕對重要，但你設(shè)計通

報系統(tǒng)時也要記得，業(yè)務(wù)員都很討厭文書作業(yè)。

多數(shù)業(yè)務(wù)員都不注重小節(jié)，并且憎恨必須處理懲罰的文

書事情。這和陳訴的種類沒有干系。

造訪報表、業(yè)務(wù)預(yù)估表、摘要陳訴、客戶運動陳訴、支

出陳訴……橫豎業(yè)務(wù)員就是討厭所有的報表。討厭的原因是

因為那些都要花時間，占用名貴的銷售時間，并且有些陳訴

填起來很龐大。最重要的原因，是因為那些陳訴袒露了業(yè)務(wù)

員到底花了多少時間在努力事情。

準(zhǔn)時的陳訴是整個營銷信息系統(tǒng)的底子，你不清楚第一

線的銷售狀況，就無法做許多決定。那些銷售狀況就是第一

線業(yè)務(wù)人員的運動情形。若能將文書作業(yè)簡化，就能免除許

多報怨。有些文書事情絕對須要，但過多的陳訴卻會形成一

種障礙。你應(yīng)該設(shè)計出獲取市場資料的須要陳訴，以使業(yè)務(wù)

有效運作。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（下）

7.銷售經(jīng)理的述職

營銷中心的述職有三種形式：首次述職、定期述職、特

別述職

?首次述職

方法：上下級配合對下級的崗?fù)っ枋鰲l款進(jìn)行討論。

產(chǎn)生的時間：

新進(jìn)人員簽訂聘任條約前；

新的治理模式正式推行前；

事情性質(zhì)產(chǎn)生變革導(dǎo)致崗?fù)ぷ儎忧?/p>

述職內(nèi)容：

敘述事情轄區(qū)及范疇；

敘述該崗?fù)ぶ苯迂?zé)任；

敘述該崗?fù)ゎI(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；

敘述該崗?fù)ぶ饕獧?quán)力。

述職告竣：

下級擔(dān)當(dāng)上級敘述的各項事情任務(wù)及責(zé)任。

下級擔(dān)當(dāng)該崗?fù)さ膱蟪昱c報酬。

上級確認(rèn)下級有完成該崗?fù)な虑槿蝿?wù)的能力。

雙方無異議在崗?fù)っ枋錾虾炞?，簽訂聘任條約，交人力

資源部存案，首次述職即告完成。

?定期述職

方法：下級向上級述職。

產(chǎn)生的時間：

各部經(jīng)理向營銷副總?cè)齻€月定期述職一次；

各主管向本部經(jīng)理二個月定期述職一次；

定期述職的周期可依行業(yè)、企業(yè)特點公道確定。

述職內(nèi)容：

下級：

憑據(jù)崗?fù)っ枋龅膬?nèi)容逐條陳訴事情狀況，出示相關(guān)證據(jù)

及資料；

結(jié)合季度事情籌劃、報告事情進(jìn)度;

提出改造目前事情狀況的方案；

對崗?fù)っ枋鲋胁煌晟啤⒉还赖臈l款提出改造發(fā)起；

對部分之間長期存在的協(xié)調(diào)阻礙提出改進(jìn)發(fā)起。

上級：

對卜級事情狀況提出質(zhì)詢；

答復(fù)下級的問題和發(fā)起。

述職告竣：

上級對下級的事情作出評定；

上級對下級提報的發(fā)起賜與復(fù)興；

下級對上級作出的評定或決策體現(xiàn)擔(dān)當(dāng)；

上級確定下級勝任該崗?fù)な虑椋?/p>

人力資源部記錄或營銷副總秘書記錄，上、下級雙方簽

字，定期述職即告完成。

?特別述職

方法

上級向下級對修改部分的述職。

產(chǎn)生的時間：

崗?fù)っ枋鰲l款嚴(yán)重不公道，上、下級均可提出修正申請;

由于業(yè)務(wù)范疇的調(diào)解，各部分職能需重新界定；

人員變更，崗?fù)?nèi)部互換時；

事情性質(zhì)穩(wěn)定的情況下需增補新的內(nèi)容。

述職內(nèi)容：

對崗?fù)っ枋鲋胁还罈l款的修正，上級對下級敘述正確

條款內(nèi)容；

由于業(yè)務(wù)范疇調(diào)解的需要，上級對下級重新界定事情內(nèi)

容、責(zé)任、權(quán)力及隸屬干系；

同部崗?fù)せQ口寸，上級對卜級敘述新的崗?fù)っ枋觯?/p>

上級向下級敘述，增補到崗?fù)っ枋鲋械男率虑閮?nèi)容。

述職的完成：

下級擔(dān)當(dāng)上級重新修正或界定的新的崗?fù)っ枋鰲l款內(nèi)

容；

由人力資源部或營銷副總秘書記錄，上、下級雙方簽字

認(rèn)可，即告特別述職完成。

雖然，在任何述職歷程中都有可能出現(xiàn)達(dá)不成一致意見

的情況。那時，直接上級應(yīng)在直接下級崗?fù)っ枋錾霞幼⒁庖?

交人力資源部存案，此述職不能創(chuàng)建，應(yīng)另行擺設(shè)時間，直

到完成述職。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（下）

橫向相同

1.橫向營銷信息系統(tǒng)

營銷運作對付企業(yè)來說，它不是一個獨立的運作歷程，

它是憑據(jù)一定的步伐進(jìn)行操縱的。無論是對系統(tǒng)以外，照舊

系統(tǒng)內(nèi)部自己，包羅相關(guān)部分之間，都存在著一定的內(nèi)在關(guān)

聯(lián)。他們之間憑據(jù)規(guī)定和步伐，各行其道，各負(fù)其責(zé)；相互

辦事，相互制約；統(tǒng)一指揮，步調(diào)一致，為了企業(yè)的配合目

標(biāo)而運作。

2.銷售部與市場部的信息相同

在日常事情中市場部分是與銷售部分聯(lián)系最密切的單

位之一，市場部分提供的各項資源是銷售部分完成業(yè)績的重

要保障。

市場部的事情偏重在籌劃面，銷售部的事情偏重在執(zhí)行

面。銷售部的職責(zé)是讓消費者能買得到產(chǎn)物，而下一步消費

者是否購買以及是否能連續(xù)購買，則是市場部的事情了。在

市場部具體運作中，與銷售部較密切的事情有以下幾項：

■新產(chǎn)物的開發(fā)、上市。

■通路籌劃設(shè)計。

?銷售目標(biāo)制定。

?推廣籌劃的擬訂及執(zhí)行。

?年度營銷籌劃的制訂。

市場部憑據(jù)市場視察步伐對“市場需求”、“競爭態(tài)勢”、

“營銷情況”進(jìn)行視察，將相關(guān)信息向銷售部轉(zhuǎn)達(dá)；

市場部在進(jìn)行市場視察任務(wù)時，往往要與銷售部緊密配

合，銷售部能對市場視察事情賜與有力的支持；

銷售部要把產(chǎn)物整齊地展現(xiàn)在消費者面前，完成鋪貨陳

列的任務(wù)，但是消費者是否能形成購買，還需要由市場部策

劃的推廣戰(zhàn)略的實施來決定。

銷售部與市場部之間的干系是相互依存的，缺少任何一

方，營銷的歷程都?xì)埰频模跔I銷運作中，兩個部分都

是在并肩作戰(zhàn)。

《銷售經(jīng)埋》第九章：信息相同（卜）

3.銷售部與財務(wù)部的信息相同

在公司中，銷售部是賺錢的部分，財務(wù)部是管錢的部分,

財務(wù)部不但要控管客戶的回款，還要控管銷售部分的用度支

出。其與銷售部分相關(guān)的事情主要有以下幾個方面：

?發(fā)票的開立及治理；

?應(yīng)受帳款的治理客戶信用額度的治理；

■與客戶對帳作業(yè)；

?銷售回款及折讓作業(yè)；

?銷售用度治理；

?報銷作業(yè)。

銷售收入是流動資金的重要來源，財務(wù)部要配合銷售部

做好收款業(yè)務(wù)、催款業(yè)務(wù)、商務(wù)審核；

財務(wù)闡發(fā)是營銷決策的重要依據(jù)，財務(wù)部要向銷售部定

期提供有關(guān)財務(wù)闡發(fā)陳訴、銷售用度闡發(fā)、銷售利潤闡發(fā)、

產(chǎn)物結(jié)構(gòu)闡發(fā)等；

預(yù)算控制是低落銷售用度的重要手段，這也是財務(wù)部與

銷售部信息相同的核心所在。

4.銷售部與產(chǎn)物部的信息相同

?產(chǎn)量的指標(biāo)來源于銷售

銷量的指標(biāo)并非取決于產(chǎn)能，而產(chǎn)量的指標(biāo)卻來源于銷

售。憑據(jù)銷售籌劃制定生產(chǎn)排程

公司每月要定期召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會，請生產(chǎn)部分主管參加

討論產(chǎn)、銷目標(biāo)，形成定案。產(chǎn)銷目標(biāo)審批后，以書面方法

（公牘）下到達(dá)生產(chǎn)單位。月產(chǎn)銷目標(biāo)表在產(chǎn)銷籌劃執(zhí)行歷

程中，由營銷副總進(jìn)行產(chǎn)銷控制與協(xié)調(diào)。

?產(chǎn)物質(zhì)量的穩(wěn)定是消費者形成二次購買的要害

產(chǎn)物質(zhì)量的穩(wěn)定不但是消費者形成二次購買的要害，同

時也是產(chǎn)物銷量穩(wěn)步提升的根本包管，因此應(yīng)定期召開產(chǎn)物

質(zhì)量研討會。

?產(chǎn)物質(zhì)量研討會

聚會會議時間：每月一次或特殊情況可召集緊急聚會會

議。

聚會會議所在：公司聚會會議室或產(chǎn)生質(zhì)量問題的現(xiàn)

場。

與會人員：營銷副總、生產(chǎn)部經(jīng)理、市場部經(jīng)理、銷售

部經(jīng)理、研究開發(fā)部（研發(fā)部）經(jīng)理及有關(guān)主管人員。

聚會會議議題：產(chǎn)物質(zhì)量闡發(fā)與改進(jìn)

聚會會議議程：

a）營銷副總主持聚會會議，宣布聚會會議開始。

b）銷售部經(jīng)理通報市場有關(guān)質(zhì)量的信息及質(zhì)量客訴狀

況。

c）生產(chǎn)部經(jīng)理陳訴質(zhì)量控制現(xiàn)狀。

d）營銷副總組織與會人員討論、解決問題。

聚會會議決議：

e）對存在的質(zhì)量問題限期專人賣力解決，營銷副總賣力

驗收。

f）與會人員簽字。

g）憑據(jù)有關(guān)步伐處理懲罰日常的有關(guān)產(chǎn)物質(zhì)量的客訴問

題。

h）生產(chǎn)本錢的控制是市場代價競爭優(yōu)勢的來源。

生產(chǎn)本錢的提升與下降可以轉(zhuǎn)嫁到產(chǎn)物的代價政策中，

體現(xiàn)出來的就是代價競爭的優(yōu)勢與劣勢。

關(guān)于本錢問題，生產(chǎn)部經(jīng)理與營銷副總也應(yīng)保持穩(wěn)定的

信息相同。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（下）

5.銷售部與研發(fā)部的信息相同

?產(chǎn)物開發(fā)的偏向以滿足市場需求為前提

銷售部要將營銷信息及新產(chǎn)物開發(fā)發(fā)起，以公牘的方法

不定期傳給研發(fā)部分。研發(fā)部人員可攜同銷售部人員（或市

場部人員）考察市場，直接掌握市場需求信息。研發(fā)部人員

還可與銷售部召開“產(chǎn)物開發(fā)討論會。配合研討解決產(chǎn)物

的改進(jìn)與開發(fā)事宜。

?產(chǎn)物賣點的產(chǎn)生以研發(fā)技能能力為后盾

任何產(chǎn)物的產(chǎn)生都涉及到某種技能，技能的厘單與改進(jìn)

直接影響到產(chǎn)物的核心利益，可創(chuàng)造產(chǎn)物的賣點，產(chǎn)生競爭

差別化，塑造競爭優(yōu)勢。

技能的厘革與改進(jìn)還可以直接影響到產(chǎn)物的本錢，產(chǎn)物

本錢的改進(jìn)可直接產(chǎn)生競爭中的代價優(yōu)勢。

研發(fā)部人員可將試制出來的產(chǎn)物通過銷售部做“市場試

消費。將信息反饋返來，不絕改造直至產(chǎn)物定型上市。

6.銷售部與倉儲中心的信息相同

?制品的寧靜庫存是銷售貨源的保障

倉儲提供準(zhǔn)確數(shù)量的貨品、提供包管質(zhì)量的制品。

訂單一一收款循環(huán)是企業(yè)橫向營銷信息系統(tǒng)的核心。業(yè)

務(wù)員、經(jīng)銷商和主顧將訂單送交公司，存貨不敷的項目留待

以后交付；需裝運的項目則附上運單和帳單。

迅速和正確地執(zhí)行送貨對企業(yè)來說至關(guān)重要，因為大多

數(shù)主顧偏愛那些能實時交貨的公司。這就需要倉儲中心要有

一個公道的寧靜庫存，以包管在庫存本錢的同時，又能盡快

發(fā)貨。

目前許多公司為了更快、更準(zhǔn)確和更有效地處理懲罰訂

單一一收款循環(huán)，許多采取電子數(shù)據(jù)處理懲罰（EDI）軟件。

例如，零售業(yè)巨人沃爾瑪對物流和庫存水平用盤算機處理懲

罰，盤算機向貨主發(fā)出電子訂單，以便把商品自動地運進(jìn)商

店。

?寧靜庫存的標(biāo)準(zhǔn)以銷售籌劃為依據(jù)

制品的寧靜庫存是以產(chǎn)銷會的俏售目標(biāo)為依據(jù)而進(jìn)行

定期變革的。在營銷運作中，隨著市場需求的變革，銷售部

要以公牘的方法協(xié)調(diào)產(chǎn)物的寧靜庫存量標(biāo)準(zhǔn)，倉儲中心要將

每日的出庫量以日報表方法抄送銷售部，以作為產(chǎn)銷控制的

信息來源。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（下）

營銷情報系統(tǒng)

1、營銷情報系統(tǒng)的生長

營銷情報系統(tǒng)的看法最早提出約莫是在六十年代中期，

西方發(fā)達(dá)國度尤其是美國，在六十年代到七十年代期間，奠

定了營銷情報系統(tǒng)的理論底子。

八十年代以來由于盤算機技能的不絕突破和盤算機的

普遍應(yīng)用，營銷情報系統(tǒng)應(yīng)用日益遍及。目前，外洋公司高

層治理人員、市場營銷人員，對付日常市場闡發(fā)、數(shù)據(jù)治理、

指導(dǎo)銷售運動等已經(jīng)離不開營銷情報系統(tǒng)。

通過最近對美國500家大公司的問卷視察得知，有75%

家公司創(chuàng)建了營銷情報系統(tǒng)，93%的銷售經(jīng)理使用盤算機檢

索市場數(shù)據(jù)、產(chǎn)生報表、數(shù)據(jù)處理懲罰的比例分別為92%、

77%和64%,他們認(rèn)為，營銷情報系統(tǒng)為他們的籌劃、指揮

和控制提供了最有效支持的比例為51%、36%和7%,對付

產(chǎn)物、代價、促銷、分銷支持分別為32%、39%、13%和

15%,采取Internet的比例正在不絕增加,E-mail最為流行

(71%),其次是WWW(26%)、盤算機聚會會議(9%)。

如前所述，我國還未普遍創(chuàng)建和使用營銷情報系統(tǒng)，但

前景會越來越好。八十年代后期開始建立的企業(yè)治理信息系

統(tǒng)(MIS),主要用于人事勞資、生產(chǎn)籌劃、堆棧治理、財務(wù)治

理、設(shè)備消耗等的支持，典范的是現(xiàn)代化大型機器制造企業(yè)

引進(jìn)和使用MRPII系統(tǒng)。

營銷情報系統(tǒng)的創(chuàng)建和使用，使企業(yè)情報處理懲罰的重

點由圍繞生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌鰹橹黧w，越來越重視營

銷情報的搜集及其治理，同時增加與外部市場情況的情報互

換，增加營銷情報的總量，提高公司營銷情報處理懲罰的能

力。

營銷情報系統(tǒng)的目的就是對市場諸要素的控制和決策

提供支持，資助你認(rèn)清市場需求的導(dǎo)向，以不絕提高你的市

場占有率，增加企業(yè)對市場情況的適應(yīng)能力。

2.提供正在產(chǎn)生的數(shù)據(jù)

內(nèi)部信息系統(tǒng)(橫向、縱向)為你提供的是結(jié)果數(shù)據(jù),

而外部信息系統(tǒng)（營銷情報系統(tǒng)）為你提供的則是正在產(chǎn)生的

數(shù)據(jù)。

營銷情報系統(tǒng)是使公司得到日常的關(guān)于營銷情況生長

的恰當(dāng)信息的一整套步伐和來源。

它是從公司自身運作和市場情況中搜集數(shù)據(jù)，經(jīng)過數(shù)據(jù)

處理懲罰、市場研究、情報研究輸入到數(shù)據(jù)庫中，通過創(chuàng)建

情報處理懲罰模型，進(jìn)行數(shù)據(jù)檢索，輸生產(chǎn)物、代價、分銷、

促銷及市場要素組合子系統(tǒng)，實現(xiàn)營銷情報資源治理，支持

你及公司其他高層治理人員的日常事情和市場戰(zhàn)略決策。

憑據(jù)營銷情報系統(tǒng)的研究東西來分別，可以將它們分為

主顧、競爭敵手、國度與政府經(jīng)濟政策、產(chǎn)物、營銷戰(zhàn)略等

形式。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（下）

3.營銷情報的處理懲罰

傳統(tǒng)的營銷情報處理懲罰方法是通過對種種報刊剪輯、

公司的年度陳訴、銷售人員事情報告、主顧情況登記、電話

訪問等進(jìn)行的，營銷情報處理懲罰歷程不但周期長，木錢大,

并且這種情報不系統(tǒng)、不連續(xù)、準(zhǔn)確性差。以盤算機應(yīng)用為

底子的營銷情報系統(tǒng)對營銷情報的處理懲罰方法是通過數(shù)

據(jù)庫對大量數(shù)據(jù)的存貯和檢索來完成的，可以進(jìn)行銷售預(yù)

測、市場份額的分派、商品流向漫衍、競爭銷售、倉儲清單、

代價數(shù)據(jù)等處理懲罰。同時，它還可以憑據(jù)數(shù)據(jù)庫和其他財

務(wù)信息，對公司的決策東西創(chuàng)建數(shù)學(xué)模型，例如創(chuàng)建運作預(yù)

算、代價戰(zhàn)略、新產(chǎn)物評價、再訂貨點、經(jīng)濟訂購批量、銷

售分派、分銷路線最優(yōu)化、告白媒體選擇等。

4.對市場決策的支持

營銷情報系統(tǒng)可以資助你及其他高層治理人員