《組織文化管理》課件-第八章 在碰撞矛盾中修正融合VIP

第八章在碰撞矛盾中修正融合

——組織文化的維系與變革第一節(jié)環(huán)境改變中的組織文化一、大氣候背景（一）文化制勝是組織的法寶在全球化、信息化的浪尖上，“消費(fèi)者滿意”的呼聲進(jìn)入組織計(jì)劃的戰(zhàn)略之列，文化制勝就是組織管理的武器法寶。

（二）文化正在繼承和變革信息社會、市場在變，經(jīng)營環(huán)境也在變，組織文化自然也要通過改變來適應(yīng)這種變化，這是一個無可辯駁的大邏輯。全球的跨文化管理，亞洲的家族經(jīng)營接力問題，小組織的成熟，大組織的適應(yīng)環(huán)境問題，微觀上的情感管理、人性化激勵、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等。都離不開文化的繼承或者變革。

二、文化繼承與變革

（一）組織理念和價值觀的建立

1．建立組織理念的緊迫性與重要性組織要確立自己獨(dú)特的組織理念，使之成為指導(dǎo)本組織管理的世界觀和方法論；用以指導(dǎo)組織和員工的行為取向和判斷標(biāo)準(zhǔn)，建立向上的組織精神，并使之成為組織員工廣泛認(rèn)同和接受的一種群體意識及員工為之奮斗的方向。

2．目前組織理念的現(xiàn)狀（1）組織理念尚未普及。（2）一些管理者被大量的事物所纏繞，很少能冷靜下來思考組織深層次的問題，沒有把組織理念作為一種穩(wěn)定的價值體系和根本的組織哲學(xué)來研究。（3）一些組織理念沒有自己獨(dú)特的個性特征，共性大于個性，沒有特點(diǎn)，吸引力不強(qiáng)；表現(xiàn)出組織理念視野不寬，境界不高，而較多地規(guī)定組織員工的行為。

3．要加快組織理念的建設(shè)、宣傳與傳播（1）積極組織全體員工學(xué)習(xí)組織理念，廣泛進(jìn)行宣傳普及組織理念。（2）組織理念要用一系列視覺要素將抽象理論表達(dá)出來，使組織理念更具個性化，更便于消費(fèi)者識別和記憶。就算穿上了大花襖張馨予還是輸給了范爺

2015年5月13日，第68屆戛納國際電影節(jié)開幕紅毯如約而至，雖然不如期待中星光熠熠，有影后朱莉安·摩爾的撐場、娜塔麗·波特曼同老公的恩愛亮相、蘇菲·瑪索優(yōu)雅冒泡，也算是大牌齊聚。中國女性也都沒閑著，范冰冰、Angleababy（楊穎

）、張馨予、金巧巧的悉數(shù)登場，而最具看點(diǎn)的，莫過于“紅毯女王”范冰冰和“花襖女神”張馨予之間的爭奇斗艷了。二線甚至三線的張馨予，裹了床東北大花襖來挑戰(zhàn)范爺，她倆到底誰贏了？思維拓展就算穿上了大花襖張馨予還是輸給了范爺張馨予出現(xiàn)在戛納紅毯就算穿上了大花襖張馨予還是輸給了范爺

張馨予的這套身艷麗的花被套，讓大家陷入深深的童年回憶……東北那嘎達(dá)，到了冬天都得睡熱炕，蓋大花被，要不然太冷了.....就算穿上了大花襖張馨予還是輸給了范爺

二、組織管理的中庸之道儒家發(fā)展成內(nèi)在以仁恕核心，外在以禮為核心的思想體系。儒家思想是中國社會一般民眾的核心價值觀。國際性組織進(jìn)行本土化管理其中包含著本地文化的管理作用。員工從組織獲得貨幣性酬金是組織法定義務(wù)，而在非貨幣性的激勵手段中雪中送碳的實(shí)惠遠(yuǎn)勝于錦上添花上的繁榮。孕期職業(yè)女性在職場處于相對劣勢情況，除了傳說中穆桂英沙場產(chǎn)子，現(xiàn)實(shí)中職業(yè)女性大多數(shù)還是無法展現(xiàn)這種巾幗英氣。

雖然，張馨予這套80年代花被套與東北大花襖之類的東西，讓她穿出了新境界，丑到了新高度。好歹搏得版面，不管她穿的怎么樣，至少被關(guān)注了！但是有人膽敢說“張馨予花布力壓范冰冰”，這就不在理了……就算穿上了大花襖張馨予還是輸給了范爺

就算穿上了大花襖張馨予還是輸給了范爺

這眼神這表情這穿著這氣質(zhì).......能是一個氣場？就算穿上了大花襖張馨予還是輸給了范爺

這眼神這表情這穿著這氣質(zhì).......能是一個氣場？就算穿上了大花襖張馨予還是輸給了范爺

其實(shí)，這種類似被面兒的大花襖，鞏俐和章子怡早就穿過了。

1992年，鞏俐一席被子面兒叱咤了一把威尼斯，而且人家身邊站的是的張藝謀！那時候的張藝謀看上去還是個小鮮肉，滿臉的青澀。

8年后，章子怡踏上柏林穿的也是民族風(fēng)……的被面兒肚兜。

雖然也是土到家的感覺，但人家旁邊站的，也是張藝謀。張藝謀這個陜西漢子和這種大花襖還挺有緣分，使人對這種紅彤彤的衣服情有獨(dú)鐘。不過這次，張馨予只能獨(dú)自奔赴“戰(zhàn)場”，享受閃光燈和眾人目光的“轟炸”。就算穿上了大花襖張馨予還是輸給了范爺

別看張馨予一副二人轉(zhuǎn)女主角的打扮，這衣服也是來頭不小，這條“鳳戲牡丹”禮服，其實(shí)出自是荷蘭皇室御用設(shè)計(jì)師胡社光先生之手。就是下面這位：

這位奇葩設(shè)計(jì)師不僅把美麗帶給了他人，也留給了自己，他自己也穿過花襖賣過萌。還專門辦了一個“東北大花襖”T臺秀。

帶好墨鏡，避免閃瞎！

看了搶眼的張馨予和她的驚世裝扮，再來看看范冰冰?！凹t毯女王”的名頭不是蓋的，范爺每次走紅毯都是精心準(zhǔn)備別具一格。這次她穿的印花長裙是特別訂制：這條裙子用了30個工匠花了近1個半月制成，裙子上鑲嵌了10000顆施華洛世奇水晶，就在上紅毯的前一刻還在精修，滿滿的都是用心，而且完全符合范爺對每一套戰(zhàn)袍的要求：

有曲線、有氣勢，以及必須顯白！一起來欣賞下美麗的范爺：就算穿上了大花襖張馨予還是輸給了范爺

就算穿上了大花襖張馨予還是輸給了范爺

就算穿上了大花襖張馨予還是輸給了范爺

我們看看外媒是怎么說的。紅毯結(jié)束后，S推了個戛納紅毯的圖集，唯一上榜的華人女星是范爺。RedC搞了個紅毯投票，范爺和Babey都榜上有名，唯獨(dú)沒“花襖女神”張馨予！

結(jié)論微博上也是妥妥的，都覺得范爺才是真的美，看來大家的審美還沒扭曲......

（二）文化制度是一個整體體系組織設(shè)計(jì)和各種制度被理解為組織變革，屬于文化制度層面。一個優(yōu)秀的組織必須建設(shè)卓越的文化。近年來，組織文化建設(shè)與人力資源管理體系越來越受到社會的重視。

建設(shè)具有豐厚的文化底蘊(yùn)，具有較強(qiáng)的凝聚力和活力，具有較好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識和創(chuàng)新意識，具有較強(qiáng)的抗風(fēng)險能力和競爭能力的組織文化，是組織持續(xù)發(fā)展的源泉和動力，是建設(shè)“百年企業(yè)”的基石，這早已成為廣大管理者的共識。狹義上，文化的維系與變革更多體現(xiàn)在軟管理，從屬于組織變革的一個類別，與戰(zhàn)略及結(jié)構(gòu)改革、工作流程及工作環(huán)境的改革構(gòu)成了三類組織改革，而且彼此之間互相影響。如圖8—3。第二節(jié)組織文化維系與傳承一、文化維系與傳承的影響因素

（一）領(lǐng)導(dǎo)者行為1．領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)心什么2．領(lǐng)導(dǎo)人危機(jī)反應(yīng)3．領(lǐng)導(dǎo)人的行事

中國“五大”國內(nèi)國際戰(zhàn)略第一式：把過往中國投資過剩的生產(chǎn)能力，通過“一帶一路”釋放到國外去。第二式：把過往中國如饑似渴的消費(fèi)能力，通過“自貿(mào)區(qū)”吸收到國內(nèi)來。第三式：把過往中國人民盲目亂竄的巨量貨幣，通過“股票市場”轉(zhuǎn)移到實(shí)體去。第四式：把過往中國無處可去的外匯儲備，通過“亞投行”投資到同盟國去。第五式：把不能適應(yīng)全球一體化競爭環(huán)境的企業(yè)都引到資本市場鍛煉去。

（二）甄別與解雇組織的甄選過程是為了識別并雇用那些有能力完成工作且符合組織價值觀的人。適當(dāng)?shù)募寄芘c知識能保證新員工完成該職位的工作。。甄選過程是一種雙向的選擇。候選者借此可以了解組織的信息，如果發(fā)現(xiàn)自己的價值觀與組織價值觀沖突，就可以自動退出候選之列。至于解聘，同樣可以傳達(dá)強(qiáng)烈的文化信息。解聘是指聘任雙方解除聘約的行為。具體就是解除聘任的職務(wù),不再聘用。解聘的原則有：

以事實(shí)為依據(jù)、堅(jiān)決和迅速。

（三）社會化過程

1．原始狀態(tài)新成員第一天上班之前的所有的學(xué)習(xí)活動。在這個階段，每個人都有自己的固有的認(rèn)知結(jié)構(gòu)和知識體系，內(nèi)在的價值觀、態(tài)度和期望，也包括對組織和自己所從事工作的預(yù)期。一些既定的“圖式”在進(jìn)入組織前就可能提前形成。

2．磨合階段進(jìn)入組織之后，新成員了解到組織的真實(shí)情況，并可能要面對預(yù)期與現(xiàn)實(shí)的差距。新來者或許無法確切知道公司對自己的期望而產(chǎn)生“角色模糊”，或許收到不同個體而且互相沖突的期望而產(chǎn)生“角色沖突”。

思維拓展參選港姐的組織定位主打？

1991年的“三料冠軍”郭藹明參選時就是美國南加州大學(xué)機(jī)械工程學(xué)碩士生，學(xué)歷之高可謂傲視群芳。還有一位高學(xué)歷冠軍就是1999年參選的郭羨妮，畢業(yè)于西蒙弗雷澤大學(xué)的她擁有心理學(xué)及經(jīng)濟(jì)學(xué)雙學(xué)位資格，朱千雪、陳凱琳見到她都要喊一聲“大師姐”。

參選港姐的組織的定位主打是什么？

參選港姐的組織定位主打？

參選港姐的組織定位主打？

香港小姐競選從1973年舉辦至今，曾幾何時也是少女們夢寐以求成為明星的踏腳石：前有張曼玉、鐘楚紅等成為巨星締造歷史，中有袁詠儀、佘詩曼等獨(dú)當(dāng)一面星途燦爛。

問題：參選港姐的組織的定位主打是什么？

“美貌與智慧并重”。

3．調(diào)整與轉(zhuǎn)變階段這是一個相對長期的過程，新成員開始掌握了工作所需要的技能，完成工作角色的任務(wù)，融入到工作關(guān)系，理解并接受群體的工作規(guī)范，并以此作為評價自己行為正確與否的標(biāo)準(zhǔn)。這一共同的認(rèn)知范式，可以解釋工作中發(fā)生的事情并作出其他成員所期待的反應(yīng)，也為交流準(zhǔn)備了共同語言。有效地進(jìn)行社會化的組織新成員有良好的工作績效，為組織的目標(biāo)貢獻(xiàn)和更愿意留在組織中。

組織文化的核心得以繼承。

（四）組織制度對于穩(wěn)定組織文化，持久而明晰的制度是不可或缺的。其中，獎勵對于員工的學(xué)習(xí)來說是一帖很好的正強(qiáng)化良方。獎勵實(shí)際上在傳達(dá)什么是組織希望的。這種信息的要有效的到達(dá)到員工心里，要注意兩點(diǎn)：

針對性和一致性。

（五）非正式群體非正式群體是一個重要的非制度因素。員工出于工作關(guān)系、社交、自我安全等需要加入不同類型的非正式群體。人們之間這種交往雖不正式，但對他們的行為和績效卻有深刻的影響。一個和諧的組織，上司與下屬之間的良好關(guān)系大部分都是建立在非正式群體中平等的朋友交流，領(lǐng)導(dǎo)者要作員工的朋友，關(guān)心員工的個人情況，了解員工思考的角度。消除彼此之間的心理隔閡，并最終形成共識。二、文化維系與傳承的具體內(nèi)容（一）組織理念（二）制度體系（三）文化網(wǎng)絡(luò)

1．故事

2．儀式

3．語言

4．書刊網(wǎng)絡(luò)

《坐江山》當(dāng)今中國最神秘的一幅油畫，巴菲特2億購買被拒

!

毫無疑問若干年后這幅油畫將是中央美院的鎮(zhèn)館之寶。這位女大學(xué)生就是彭麗媛！

神奇的“座江山”一幅油畫30年后都成為現(xiàn)實(shí)。我們的夢想也會成真的。這幅留下了著名歌唱家彭麗媛青春形象的畫作無疑是當(dāng)下備受關(guān)注的藝術(shù)作品。

這幅作品是靳尚誼先生（中央美術(shù)學(xué)院院長）上世紀(jì)80年代寫實(shí)風(fēng)格轉(zhuǎn)折時期最成功的作品之一。

與一般的肖像油畫不同，《青年女歌手》用了北宋山水畫家范寬的《雪景寒林》做背景，在真實(shí)傳神的西畫筆觸中又透露出中國傳統(tǒng)的意象與韻味。

作品的特別之處在于，靳先生別出心裁地將一個現(xiàn)代人物與中國北宋的山水畫通過西方油畫形式融為一體，使中國幾千年的文化傳統(tǒng)與現(xiàn)代生活相聯(lián)系，色調(diào)把握和節(jié)奏,控制處理得天衣無縫。

5．物質(zhì)象征辦公室的大小和擺設(shè)，裝飾物的檔次，高級管理人員的額外津貼、衣著等。這些物質(zhì)象征物告訴員工，誰是重要人物、高級管理人員的希望平等的程度、恰當(dāng)?shù)男袨轭愋?，例如冒險、保守、獨(dú)裁、參與、個人主義、社會導(dǎo)向等。保持文化的穩(wěn)定性只是第一步。

健康發(fā)展的組織還要考慮在相對穩(wěn)定的文化維持中如何保持文化的活力。

中國制造2025

毫無疑問，中國走在了美國的前端！3D打印機(jī)同樣也代表了一個未來方向，將使人類社會今天的生產(chǎn)方式發(fā)生根本性變化。由于生產(chǎn)方式在改變，交易方式在改變，世界就必然要發(fā)生根本性變化，而歷史證明，真正能導(dǎo)致社會性質(zhì)發(fā)生變化的原因，就是因?yàn)檫@兩者的致變，而不是其他因素。中國從秦末秦二世時期，開始有人造反，陳勝吳廣揭竿而起，到辛亥革命，2000多年的歷史上有發(fā)生過多少次起義、造反、戰(zhàn)爭、革命？解決問題嗎？不解決問題，一直是改朝換代，一直是低水平循環(huán)。

因?yàn)檫@些來復(fù)式運(yùn)動改變不了農(nóng)耕社會的本質(zhì)，既沒有改變生產(chǎn)方式又沒有改變交易方式，所以只能一直改朝換代。西方也是如此，拿破侖攜法國大革命的雄風(fēng)，帶領(lǐng)一支嶄新的被大革命洗禮過的軍隊(duì)橫掃歐洲，把一頂頂王冠掃落在地，但等到滑鐵盧一仗失敗，拿破侖下臺，歐洲的帝王們一個個復(fù)辟，立刻重回封建社會。

直到英國的蒸汽機(jī)來了，工業(yè)革命來了，使人類的產(chǎn)能大大的提升，大量剩余產(chǎn)品出現(xiàn)，有了剩余產(chǎn)品才會有剩余價值，然后才會有資本，然后才會有資本家，然后資本主義社會就到來了。今天當(dāng)資本有可能隨著貨幣的消失而消失，當(dāng)生產(chǎn)的方式也將隨著3D打印機(jī)的出現(xiàn)而改變時，人類即將跨入一個新的社會門檻，這時的中國和美國站在同一條起跑線上，都站在互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和云計(jì)算的起跑線上。

這時我們要比的就是誰先邁入這個時代，而不是誰把誰打壓下去。而美國人恰恰在這一點(diǎn)上，顯示出驚人的遲鈍。因?yàn)樗释Ｗ∽约旱陌詸?quán)地位，而從未想過與別的國家分享權(quán)力，共同邁過新社會時代那道今天對我們來說，還有很多未知領(lǐng)域和不確定性的門檻。點(diǎn)評：我們應(yīng)該非常欣喜的看到，在世界前五的經(jīng)濟(jì)體中，各國都在以本國產(chǎn)業(yè)為根基，逐漸逃離美國的貨幣霸權(quán)，中國的互聯(lián)網(wǎng)+、日本的機(jī)器人計(jì)劃，德國的工業(yè)4.0，此謂太極乾卦中的群龍無首，吉。反對霸權(quán)，和而不同，是中國對這個世界的設(shè)計(jì)和追求。而且多元化、協(xié)作化才是世界大勢所趨，所謂：世界潮流、浩浩蕩蕩、順之者昌，逆之者亡！

而現(xiàn)在，中國和美國是被這個時代推倒了擂臺上，但是，無論是美國還是中國，真正的對手，都是他自己！

第三節(jié)組織文化變革的阻力與步驟一、文化變革的動因與阻力（一）組織文化變革的動因1．外部力量（1）全球視野與文化融合。（2）社會發(fā)展趨勢。（3）互聯(lián)網(wǎng)。（4）行業(yè)競爭。

2．內(nèi)部因素（1）組織內(nèi)部危機(jī)。（2）組織自身發(fā)展。（3）領(lǐng)導(dǎo)層變更。（4）新員工的沖擊。

（二）組織文化變革的阻力

1．個體層面

（1）認(rèn)知結(jié)構(gòu)。（2）對變革方案的理解與信任：①普遍存在的“信息不對稱”容易令員工缺乏對改革措施的足夠認(rèn)識；②一些員工既是認(rèn)為變革必要，但對發(fā)動者的動機(jī)和執(zhí)行能力缺乏信心；③“先入為主”員工的行為通常受以前類似事件的結(jié)果影響。如果有類似變革成功的先例，他們就可能充滿信心。否則，他們對此次變革的態(tài)度猶豫不決。

（3）習(xí)慣。（4）安于現(xiàn)狀與對未知的恐懼。（5）自我保護(hù)與利益的考慮。

管理雞湯：如何與憤怒的客戶溝通

控制自己的情緒，不要被客戶的不良情緒所影響。面對憤怒的客戶，我們首先要做的就是：控制自己的情緒，不要被他的不良情緒所影響，然后，按照以下幾種方法幫助他化解情緒。

1.細(xì)心聽教：

2.認(rèn)清事實(shí)

3.先聽后說

4.肢體語言如果你是面對面處理客戶的投訴，請小心你的肢體語言，注意不要讓自己的肢體語言傳遞出不耐煩等情緒。

5.正面回應(yīng)

在對方憤怒時，盡量不要給他們講道理，讓對方發(fā)完火，過些時間再進(jìn)行解釋。在對方提出要求時，如果你沒有權(quán)力，也不要為了消除對方一時的怒氣而隨便承諾。

讓人厭煩的八句話“我相信人天生樂于互助，可究竟是什么使我們難以體會對方心中的愛，以致互相傷害?”有時我們出于好心，但說出來的話卻達(dá)不到好的效果，甚至一出口就引發(fā)誤解、爭吵和隔閡。其實(shí)，原因就在于許多人不懂得溝通技巧，尤其下面幾句話一出口就會特別招人煩：

1.指示型：

你應(yīng)該

2.貼標(biāo)簽

你怎么老這樣3.質(zhì)問型：為什么不4.不耐煩型：別跟我說5.先揚(yáng)后抑型：還行，不過6.威脅型：如果……我就7.比較型：你看人家8.打哈哈型：誰知道呢

2．組織層面

（1）組織的執(zhí)行能力。（2）信息失真及溝通不良。（3）組織慣性。組織慣性一方面是指組織發(fā)展的狀況。當(dāng)組織生命周期步入穩(wěn)定期，組織規(guī)模變得相當(dāng)龐大，各種抵制力量深厚。如果組織的業(yè)務(wù)比較單一，且市場平穩(wěn)，行業(yè)和組織的生命周期穩(wěn)定，組織又處于正常發(fā)展期，就不會輕易改變。

（4）群體慣性即使個體想改變他們的行為，群體規(guī)范也會成為約束力。

（5）權(quán)力利益的威脅文化變更引起的組織變革打破組織已有的權(quán)力平衡，組織中控制一定數(shù)量資源的群體常常視之為一種威脅，尤其是變革政策的“標(biāo)的團(tuán)體”。

（6）領(lǐng)導(dǎo)者因素領(lǐng)頭地位決定了領(lǐng)導(dǎo)者對組織文化變革的態(tài)度直接著影響變革的成敗。抵觸也會產(chǎn)生于高層思想的不統(tǒng)一。

（7）亞群體主流文化反應(yīng)的是員工面對的共同情境，它與亞群體在組織行為中很少見到明晰的共識，但也不會呈現(xiàn)輪廓明晰的二元對立。因此，往往難以留意這一潛在的阻力。表現(xiàn)出強(qiáng)烈地區(qū)性特色的部門文化往往對主文化構(gòu)成一種潛在的威脅。傅瑩：美國對華有三大派、三大失望。中美相處應(yīng)重視三大問題

一類是“悲觀派”對未來中美關(guān)系最嚴(yán)峻的看法，強(qiáng)調(diào)只要中國按照現(xiàn)在的速度成長下去，中美對抗甚至是沖突難以避免。中國正試圖從根本上改變當(dāng)今世界秩序，使之符合自身利益。美國與其等待未來中國變得更加強(qiáng)大、無法控制，不如現(xiàn)在就聯(lián)合起來應(yīng)對。中國可以等待，但美國不行。這觀點(diǎn)在美國屬于極端的言論。

第二類是“樂觀派”主要集中在經(jīng)濟(jì)、金融和科技界領(lǐng)域，對與中國合作期待很高，認(rèn)為一個成長起來的中國帶來更多機(jī)會，能為雙方創(chuàng)造共贏的結(jié)果。

2008年金融危機(jī)以來，中國對世界經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)率已經(jīng)達(dá)到30%以上，中國保持增長和中美合作對于美國、對于世界都至關(guān)重要。如果中國能成功轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式，將為各大貿(mào)易國和跨國公司提供巨大機(jī)會，而作為中國主要合作伙伴的美國企業(yè)將獲益良多。

第三類“謹(jǐn)慎派”或“焦慮派”這好像是當(dāng)前美國智庫在對華看法上的主導(dǎo)性情緒。許多人坦誠地表達(dá)了對中美關(guān)系能否穩(wěn)定發(fā)展的擔(dān)憂，但并未得出過于極端的結(jié)論。美國所有智庫和媒體都在激烈地討論中國在南海擴(kuò)建島礁的意圖，他們關(guān)注的焦點(diǎn)似乎不在于領(lǐng)土的歸屬，而是擔(dān)心中國試圖把美國的勢力趕出亞洲，因而主張美國要堅(jiān)決頂住中國的擴(kuò)張。

在美國智庫和媒體看來，正是因?yàn)橹袊挠绊懥υ絹碓酱?，無論做什么都會引發(fā)關(guān)注和疑慮。也許這也是為什么，中美雙方在南海問題、網(wǎng)絡(luò)安全問題、高科技和軍事問題等領(lǐng)域出現(xiàn)的分歧和問題，都容易被放大和政治化?；粮癫┦繄?jiān)信美中兩國合作的大方向是正確的，主張多溝通，真誠合作。對于未來秩序，他認(rèn)為世界進(jìn)入一個共同秩序的前景是存在的，但是會很艱難。

觀察是，在這些表面現(xiàn)象之下，存在美國對中國深層的失望：一是美方所期待的，“中國實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化必將帶來政治制度變革”的情況沒有發(fā)生，中國版的“戈?duì)柊蛦谭颉睕]有出現(xiàn)，相反，中國取得的成功和增強(qiáng)的自信使中國道路更加不可逆轉(zhuǎn)。二是融入國際體系之后的中國，并沒有成為屈服于美國意志和利益需求的輔從，而是以更加主動的姿態(tài)參與設(shè)計(jì)和塑造國際和地區(qū)事務(wù)的方向。三是中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入改革的深水區(qū)，美國一些大企業(yè)長期在中國獲得高額利潤的好景不再，他們有些不適應(yīng)甚至抱怨。

在諸多需要考慮的問題中，有幾點(diǎn)值得重視：

1.中美需要開展更加有效的溝通。

2.要避免相互刺激的言論和行為，需要認(rèn)真考慮如何加強(qiáng)對風(fēng)險問題的管理，防止危機(jī)的發(fā)生和失控

3.對中國來說，我們需要更快地適應(yīng)新型大國的地位，學(xué)會及時和清楚地向世界闡明自己的想法和意圖。

3．變革本身

（1）變革的累積反應(yīng)（2）有限的變革點(diǎn)組織由一系列相互依賴的子系統(tǒng)組成，不可能只對一個子系統(tǒng)實(shí)施變革而不影響到其他的子系統(tǒng)。只把焦點(diǎn)放在某個系統(tǒng)上，而沒有配套支持的系列考慮，反對的聲音出現(xiàn)的幾率就會增大。

（3）方案的可行性激進(jìn)的文化變革對員工的沖擊很大。是否可以循序漸進(jìn)，是否可以在大刀闊斧變革同時保持有關(guān)成分的連續(xù)性，有否加強(qiáng)反饋。

4．文化本身

（1）原有的組織文化成為阻力（2）強(qiáng)勢文化的穩(wěn)定性（3）國家文化的不同個性①個體對環(huán)境控制能力的信念方面強(qiáng)的國家文化傾向于對變革持一種積極主動的態(tài)度，比如美國和加拿大。而像伊朗和沙特阿拉伯的國家則相反，覺得自己受到環(huán)境的駕御。②社會對傳統(tǒng)的依賴程度會影響到對變革的抵制。例如，關(guān)注于過去意大利人較重視現(xiàn)在的美國人有更強(qiáng)的抵制可能。③在權(quán)力距離大的文化中，如菲律賓和委內(nèi)瑞拉，變革努力由高層管理者獨(dú)斷推行。相反，重視民主方式的丹麥和以色列中參與風(fēng)格得到了更廣泛的應(yīng)用。

二、文化變革的步驟與方式（一）盧因的變革模型與管理步驟1．盧因的變革模型（1）解凍（unfreezing）。這一階段讓員工了解現(xiàn)存問題及變革的必要性，使人產(chǎn)生改變的驅(qū)動力。解凍后需要給員工提供信息，以顯示預(yù)期的行為與目前狀態(tài)的差異。（2）變革（changing）。員工通過學(xué)習(xí)，將態(tài)度和行為轉(zhuǎn)到理想的狀態(tài)。需要通過具體的培訓(xùn)計(jì)劃等形式向員工提供新信息、新行為模式和新的思考方式。（3）再凍結(jié)（refreezing）。這是對變革的鞏固，促使員工使新態(tài)度、技能和行為合為一體。2．變革管理的步驟

（1）文化診斷文化診斷是一項(xiàng)必要的前期工作，有助于明確現(xiàn)有文化類型、內(nèi)外環(huán)境因素與發(fā)展態(tài)勢，評估組織文化的現(xiàn)狀，尋找變革突破口，計(jì)劃變革的重點(diǎn)與強(qiáng)度。診斷的目的針對三方面：

現(xiàn)狀、期望和差距。

（2）變革的切入點(diǎn)①“洗腦”。幫助現(xiàn)有組織成員接受新價值觀；②“換血”。增加新成員并促使他們的社會化，并按需要調(diào)離拒絕新文化的成員。

3．變革的方式

（1）設(shè)立共同愿景。（2）教育和溝通。

（3）參與。個體對決策涉入程度越大，認(rèn)同和配合的可能性就越高；

（4）領(lǐng)導(dǎo)和管理層的重視。

（5）采取組織變革。改變?nèi)藛T績效評估、激勵制度、辦事程序、修改員工挑選的程序和原則；

（6）傳播文化網(wǎng)絡(luò)。（7）確立學(xué)習(xí)榜樣。

（8）強(qiáng)制?？芍苯酉?qū)Φ种普呤海壕嫘拧⒖鄢劷?、罰款、調(diào)職、不予提拔、封鎖消極信息。

4．反饋和評估

（1）反饋通過對一些支持變革的亞文化群體進(jìn)行試驗(yàn)來確定是否需要對計(jì)劃好的變革步驟進(jìn)行檢討修正，并對抵制的亞文化成員進(jìn)行調(diào)查，以確定抵制的原因有哪些，如何調(diào)整可以減弱抵觸情緒。

（2）評估評估主要是評估員工績效，工作滿足感、組織效益等方面。回顧變革切入點(diǎn)，我們需要檢查員工是接受新價值觀還是僅僅在遵守。德國人在中國青島待了17年，沒修別墅，沒蓋大樓,竟然干了這個！

德國人一共在中國青島待了17年，沒修別墅，