精益管理工具實戰(zhàn)指南VIP

精益管理工具實用手冊

二零一五年六月二十日

目錄

一、精益管理工具箱分類.......................................................錯誤!吳定義書簽。

二、部分精益管理工具使用要點概述.............................................錯誤味定義書簽。

三、部分精益管理工具簡介.....................................................錯誤!吳定義書簽。

(-)發(fā)現(xiàn)問題工具........................................................錯誤!未定義書簽。

1.精益改善地圖........................................................錯誤!未定義書簽。

2......................................................................................................................................................八大揮霍..錯誤!未定義書簽。

3..................................................................................................................................................價值流分析..錯誤!未定義書簽。

(二)問題分析工具........................................................錯誤!未定義書簽。

魚骨圖分析法.錯誤!未定義書簽。

群策群力.錯誤!未定義書簽。

3.VOC.錯誤!未定義書簽。

4.優(yōu)先矩陣.錯誤!未定義書簽。

5.SPC.錯誤!未定義書簽。

6.柏拉圖.錯誤!未定義書簽。

7.5WHY分析法.錯誤!未定義書簽。

￡)改善問題工具錯誤!未定義書簽。

PDCA.錯誤I未定義書簽。

2.ECRS分析法.錯誤!未定義書簽。

全員設(shè)備維護(TPM)錯誤!未定義書簽。

4.目視管理.錯誤!未定義書簽。

5.FMEA.................................................................錯誤!未定義書簽。

6.突破改善周............................................................錯誤!未定義書簽。

ZSMED..................................................................錯誤!未定義書簽。

8.QC小組活動........................................................錯誤!未定義書簽。

9.方針管理............................................................錯誤!未定義書簽。

（四）組織保障工具........................................................錯誤!未定義書簽。

1.5S管理...............................................................錯誤!未定義書簽。

2.企業(yè)內(nèi)部訓(xùn)練（TWD.................................................錯誤!未定義書簽。

3.一點課（OPL）........................................................錯誤I未定義書簽。

4.A3匯報...............................................................錯誤!未定義書簽。

5.作業(yè)原則化...........................................................錯誤!未定義書簽。

6.合理化提議/提案改善..................................................錯誤!未定義書簽。

一、精益管理工具箱分類

在推行精益管理過程中，可以被使用的管理工具非常多，結(jié)合煙草商業(yè)的特點可以將精益工具箱從如

下使用場景進行分類:

適合部門

使用場景改善工具應(yīng)用場景

專賣營銷物流財務(wù)

1.精益改善地圖描述業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)哪些有價值，存在哪些揮霍J

識別精益所定義的常見的揮霍類別，找出需要改善的

發(fā)現(xiàn)問題工具2.八大揮霍VJ7

問題點

通過價值流分析理解流程的狀態(tài)，從而發(fā)現(xiàn)流程中的

3.價值流分析V

問題，尋求改善的突破口

用于發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致問題發(fā)生的主線原因，運用5MIE對問

4.魚骨圖JJJV

題進行深層次的分析

通過規(guī)范化日勺研討形式集思廣益，發(fā)現(xiàn)問題并制定改

5.群策群力J

善對策

分析問題工具

6.VOC通過對客戶日勺需求分析，找出問題的原因所在VJ

7.5WHY通過研討形式逐漸剖析，以發(fā)現(xiàn)問題的深層次原因JJV

判斷問題的優(yōu)先級別，明確關(guān)鍵問題，便于合理分派

R優(yōu)先矩隆JJJJ

資源

適合部門

使用場景改善工具應(yīng)用場景

專賣營銷物流財務(wù)

9.SPC通過對數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)過程的變化點

分析問題工具

10.柏拉圖辨別各問迤對成果的影響程度，以確定重要問題J

11.PDCA對改善按照質(zhì)量控制的閉環(huán)管理JJ

用于對工作流程進行優(yōu)化，以減少不必要的工序，到

12.ECRSJJJ

達更高的工作效率

在物流和有設(shè)備或車輛的領(lǐng)域進行設(shè)備的防止性維

13.全面生產(chǎn)維護VJ

護和設(shè)備改良

改善問題工具

1、在物流備品備件庫運用看板實現(xiàn)可視化管理；

14.目視管理J

2、對于管理的內(nèi)容用目視化的方式讓全員參與；

15.FMEA對過程產(chǎn)生問題進行的原因進行分析與防治V

通過改善活動創(chuàng)立一種成功的模式，再由點到面推廣

16.突破改善周JJ

應(yīng)用

將企業(yè)高層管理層的目的與平常生產(chǎn)管理相結(jié)合的

17.方針管理VV

方式

適合部門

使用場景改善工具應(yīng)用場景

專賣營銷物流財務(wù)

18.SMED在產(chǎn)品或服務(wù)過程中實現(xiàn)切換時間縮短

改善問題工具

19.QC小組活動按照QC課題開展模式進行的精益改善活動JJ

系統(tǒng)而完整地進行整頓、整頓、打掃，實現(xiàn)安全、清

20.5SVJJ

潔和員工素養(yǎng)得到提高的一種改善活動

21.TWI對團體組員進行系統(tǒng)訓(xùn)練JJ

22.一點課用于團體培訓(xùn)及經(jīng)驗分享VJ

組織保障工具

23.合理化提議/提案

基于工作提出合理化提議，一般用于全員小改善JJV

改善

A3匯報是一種精益匯報措施.把問題的源頭.分析,糾

24.A3匯報正和執(zhí)行計劃放在一張A3的紙上體現(xiàn)出來,并及時更VJJ

新或匯報成果

通過對工作措施的優(yōu)化，形成原則文獻，使工作措施

25.作業(yè)原則化JJ

固化、原則化

二、部分精益管理工具使用要點概述

序號精益工具箱工具使用要點需要到達的目的

價值流分析、ECRS、1、運用價值流圖宏觀描述流程，尋找價值改善點；

尋找流程中不增值的部分，將既有工作

時間測算'5whyx82、通過5'hy、VOC措施探尋流程價值改善點；

1流程從流程周期、吩值節(jié)點等方面進行

大揮霍、VOC、原則3、運用ECRS原則消除流程中的揮霍點；

優(yōu)化，提高流程的漕值比。

化4、通過原則化管理工具將改善流程原則化、制度化；

1、分階段、分重點確定改善內(nèi)容,逐漸

1、通過數(shù)據(jù)記錄與分析,柏拉圖等工具確定現(xiàn)實狀況工作中做不到位、

消除掉有問題的工作部分；

PDCAx5whyx5w2h、輕易出錯、不能到達預(yù)期效果的工作內(nèi)容；

2、通過工作措施的改善到達指標的變

防呆法、SMEDv甘特2、運用5'hy、5w2h、VOC、柏拉圖、數(shù)據(jù)分析等工具尋找問題原因；

化；

2圖、目視化'VOC、3、運用防呆法、smed、目視化等精益工具制定問題改善實行對策；

3、將工作實行措施愈加簡樸化'原則化；

柏拉圖'OPL、A3、4、將制定的對簧按照甘特圖的匯總，進行任務(wù)跟蹤管理；

4、清除掉管理中反復(fù)部分（表單、不一

原則化5、通過原則化管理工具將工作措施原則化、制度化；

樣部門做相似工作等），讓工作更有效

6、使用A3匯報匯總改善效果；

率；

序號精益工具箱工具使用要點需要到達的目的

1、對未到達目的、指標工作內(nèi)容，或影響指標、目的的問題點，按照

1、培訓(xùn)參與者對改善措施的理解、具有

GCC、PDCA、5W2H、PDCA的模式改善或處理；

改善的思維與措施；

5”hy、頭腦風(fēng)暴、魚2、對于部分較避課題，通過QCC小組，使用5W2H、頭腦風(fēng)暴'魚骨圖'

32、從成本（時間、人力、物資）等方面

骨圖、原則化、15字5why等措施分析問題并制定對策；

得到減少；

目的、A33、課題得到改善或處理后使用A3、QCC課題匯總等模式總結(jié)；

3、形成改善型的制度，讓改善成為習(xí)慣；

4、通過原則化管理工具將工作措施原則化、制度化；

1、按照TPM設(shè)備管理措施完善設(shè)備管理內(nèi)容：設(shè)備的平常點檢措施、

原則、制度；設(shè)備的定期點檢與維護措施、原則、制度；

1、完善設(shè)備管理措施；

2、對設(shè)備故障建立原則化的反饋、處理措施；

2、建立迅速日勺設(shè)蓋管理反應(yīng)機制；

4TPM、防呆、目視化3、對設(shè)備部件建立零庫存的管理模式；

3、改善現(xiàn)實狀況設(shè)備現(xiàn)實狀況問題，提

4、對常出現(xiàn)問題的設(shè)備故障點，問題按照課題改善的模式進行改善；

高質(zhì)量與效率；

5、使用A3、QCC課題匯總等模式總結(jié)課題改善效果；

6、通過原則化管理工具將改善措施原則化、制度化；

序號精益工具箱工具使用要點需要到達的目的

1、運用TWI人才育成模式建立培訓(xùn)系統(tǒng)（培訓(xùn)內(nèi)容'措施、頻次、培1、建立崗位的上崗培訓(xùn)系統(tǒng)；

訓(xùn)效果評價）；2、建立崗位人員定期能力評估與再教育

5TWL合理化提議

2、在部門、企業(yè)建立提案改善制度；措施、判斷原則；

3、發(fā)明部門、企業(yè)改善氣氛，形成企業(yè)提案改善文化；3、在企業(yè)內(nèi)建立改善的氣氛與文化；

1、在生產(chǎn)車間、辦公場所和對生產(chǎn)工具按照5s的措施進行管理；1、環(huán)境整潔，工具,物料有序管理；

65S、目視化2、在生產(chǎn)車間、辦公場所，運用目視化的管理理念進行管理工作，讓2、環(huán)境內(nèi)各物品管理有明確的負責人、

管理成為一目了然的管理；判斷原則；

3、管理內(nèi)容開始使用目視化的管理工

具，讓管理成為人人看的懂得管理；

三、部分精益管理工具簡介

如下是煙草商業(yè)精益改善過程常常使用的部分工具簡介：

(-)發(fā)現(xiàn)問題工具

1.精益改善地圖

(1)定義：

以橫軸為業(yè)務(wù)流程細化，以縱軸為客戶的價值和流程的揮霍，

在交叉格中，按照白、黃、紅、黑四個層次，逐次標明客戶價值點

日勺重要程度和流程中揮霍的嚴重程度越來越高。

(2)改善地圖環(huán)節(jié)：

第一步，繪制橫軸，將業(yè)務(wù)流程深入梳理、細化為平常工作環(huán)

節(jié)。

第二步，繪制縱軸，根據(jù)不一樣的流程，明確對應(yīng)的客戶價值

點和揮霍點。

第三步，在交叉格中，對不一樣平常工作環(huán)節(jié)中對應(yīng)的客戶價

值點和揮霍點進行評價，并以白、黃、紅、黑的顏色進行標注，完

畢精益改善地圖。

客戶

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浪費

現(xiàn)象

2.八大揮霍

(1).定義

八大揮霍是指在精益管理過程被定義日勺與一般意義上揮霍所不

一樣日勺管理揮霍類型。按照精益日勺理念，但凡超過增長產(chǎn)品價值所

必需的絕對至少日勺物料、設(shè)備、人力、場地和時間的部分都是揮霍。

因此，精益管理將揮霍歸納為八多種類，分別是：不良揮霍、過度

加工日勺揮霍、動作的J揮霍、搬運日勺揮霍、庫存的揮霍、制造過多過

早時揮霍、等待日勺揮霍和管理的揮霍，簡稱為八大揮霍。

(2).八種揮霍日勺內(nèi)容

①不良日勺揮霍

所謂不良的揮霍，是指由于生產(chǎn)或工作過程中出現(xiàn)不合格，需

要進行返工處置而導(dǎo)致時間、人力、物力日勺揮霍，以及由此導(dǎo)致客

戶的)損失。此類揮霍將會導(dǎo)致：材料損失、設(shè)備、人員、時間日勺損

失；通過額外日勺修復(fù)、鑒別、返工等活動導(dǎo)致修復(fù)日勺過程損失；同

步由于返工處理而耽誤交期而導(dǎo)致信譽的下降。

②加工時揮霍

加工日勺揮霍也叫過度加工日勺揮霍，重要包括兩層含義：第一是

多出日勺加工和過度精確的加工，例如實際加工精度過高導(dǎo)致資源揮

霍；第二是需要多出日勺作業(yè)時間和輔助設(shè)備，還要增長生產(chǎn)用電、

氣壓、油等能源的揮霍，此外還增長了管理日勺工時，即超過客戶需

求的額外的操作部分。

③動作日勺揮霍

動作日勺揮霍現(xiàn)象在諸多企業(yè)日勺生產(chǎn)線中都存在，常見的動作揮

霍重要有如下12種：兩手空閑、單手空閑、作業(yè)動作忽然停止、

作業(yè)動作過大、左右手互換、步行過多、轉(zhuǎn)身日勺角度太大，移動中

變換”狀態(tài)，不明技巧、伸背動作、彎腰動作以及反復(fù)動作和不

必要的動作等，這些動作日勺揮霍導(dǎo)致了時間和體力上日勺不必要消

耗。

在辦公過程中也會出現(xiàn)動作日勺揮霍，大家可以參照以上日勺12

種行為尋找類似日勺揮霍活動。

④搬運的揮霍

用精益管理日勺理念判斷，搬運是一種不產(chǎn)生附加價值日勺活動，

而不產(chǎn)生價值的工作都屬于揮霍。搬運時揮霍詳細體現(xiàn)為放置、堆

積、移動、整列等動作揮霍，由此而帶來物品移動所需空間日勺揮霍、

時間日勺揮霍和人力工具的占用等不良后果。

在實際的生產(chǎn)或工作活動中，搬運是一種必須日勺行為，例如：

我們需要從二樓到三樓去處理審批的報表。雖然這種類似的搬運是

臨時無法消除的，不過我們可以使用改善的工具將搬運這種揮霍活

動減少到最低。某些企業(yè)運用傳送帶或機器搬運的方式來減少人工

搬運，這其實也不是改善搬運揮霍的方式，由于，搬運活動自身并

沒有被消除掉。

⑤庫存日勺揮霍

按照過去的管理理念，人們認為庫存雖然是不好的東西，但卻

是必要時。精益管理的觀點認為，庫存是沒有必要時，甚至認為庫

存是萬惡之源。由于庫存數(shù)量多，將生產(chǎn)過程中故障、不良品、缺

勤、點點停、計劃有誤、調(diào)整時間過長、品質(zhì)不一致、能力不平衡

等問題所有掩蓋住了，而導(dǎo)致管理者看不見問題，導(dǎo)致錯覺誤認為

管理水平以及非常好。

例如，有些企業(yè)生產(chǎn)線出現(xiàn)故障，導(dǎo)致停機、停線，但由于有

庫存而不至于斷貨，這樣就將故障導(dǎo)致停機、停線影響掩蓋了。假

如減少庫存，就能將上述問題徹底暴露于水平面，進而可以逐漸地

處理這些庫存揮霍。這里日勺庫存不完全指產(chǎn)品，庫存可以是較長時

間的）審核時間、較多日勺資金庫存、放置待審核日勺文獻等待。

⑥制造過多過早日勺揮霍

制造過多或過早，提前用掉了生產(chǎn)費用，不僅沒有好處，還隱

藏了由于等待所帶來日勺揮霍，失去了持續(xù)改善日勺機會。有些企業(yè)由

于生產(chǎn)能力比較強大，為了不揮霍生產(chǎn)能力而不中斷生產(chǎn)，增長了

在制品，使得制品周期變短、空間變大，還增長了搬運、堆積的揮

霍。此外，制造過多或過早，會帶來龐大日勺庫存量，利息承擔增長,

不可防止地增長了貶值的）風(fēng)險。假如不對制造過多、過早產(chǎn)生問題

日勺分析，永遠不懂得在整個流動環(huán)節(jié)中，問題在哪里，那么整個流

程將會一成不變。精益管理規(guī)定的是“剛剛好”-一不早、不晚,

恰到好處。

⑦等待的揮霍

由于生產(chǎn)原料供應(yīng)中斷、作業(yè)不平衡和生產(chǎn)計劃安排不妥等原

因?qū)е氯丈谉o事可做的等待，被稱為等待日勺揮霍。生產(chǎn)線上不一樣品

種之間的切換，假如準備工作不夠充足，勢必導(dǎo)致等待日勺揮霍；每

天的工作量變動幅度過大，有時很忙，有時導(dǎo)致人員、設(shè)備閑置不

用；上游的工序出現(xiàn)問題，導(dǎo)致下游工序無事可做。此外，生產(chǎn)線

勞逸不均等現(xiàn)象日勺存在，也是導(dǎo)致等待揮霍重要原因。

等待日勺揮霍不要只局限在生產(chǎn)的過程，客戶的J等待、文獻的等

待、等待某一種節(jié)點人員工作日勺結(jié)束、等待預(yù)熱的復(fù)印機等等均屬

于等待揮霍日勺范圍。

⑧管理日勺揮霍

管理揮霍指日勺由于管理措施日勺不妥導(dǎo)致問題發(fā)生。同步管理人

員由于采用補救措施而導(dǎo)致的額外揮霍。管理揮霍是由于事先管理

不到位而導(dǎo)致的問題，精益管理所倡導(dǎo)的管理應(yīng)當是具有預(yù)見性、

有規(guī)劃日勺管理，并在事情日勺推進過程中有控制與反饋系統(tǒng)，從而最

大程度上減少管理揮霍現(xiàn)象的發(fā)生。

3.價值流分析

(1).定義

價值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善贰⒉⒔o它賦予價值日勺所有活

動，包括從供應(yīng)商處購置日勺原材料抵達企業(yè)，企業(yè)對其進行加工后

轉(zhuǎn)變?yōu)槌善吩俳桓犊蛻羧丈兹^程，企業(yè)內(nèi)以及企業(yè)與供應(yīng)商、客戶

之間的信息溝通形成日勺信息流也是價值流日勺一部分。一種完整的價

值流包括增值和非增值活動，如供應(yīng)鏈組員間日勺溝通、物料日勺運送、

生產(chǎn)計劃的制定和安排以及從原材料到產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程等。

價值流也可以從生產(chǎn)之外的一項事務(wù)活動進行，操作的措施同

產(chǎn)品的價值產(chǎn)生過程是相似日勺。

價值流圖是用某些簡樸的符號和流線從頭到尾描繪每一種工

序狀態(tài)、工序間的物流、信息流和價值流的目前狀態(tài)圖，找出需要

改善的地方后，再描繪一種未來狀態(tài)圖，以顯示價值流改善日勺方向

和成果。

價值流圖的基本結(jié)構(gòu)

(2).價值流圖分析過程:

①實行價值流的組織準備

成立價值流領(lǐng)導(dǎo)小組，共同確定每個產(chǎn)品族的)價值，分清每個

活動各自在價值流中所處日勺各個環(huán)節(jié)，明確責任。

A.調(diào)查顧客需求，明確、細化需求

首先對日勺理解顧客需求，并將顧客需求重述或轉(zhuǎn)變?yōu)楦敿氃?/p>

細的)規(guī)定。例如：顧客在規(guī)定迅速反應(yīng)時候，應(yīng)當細化為對新產(chǎn)品

開發(fā)日勺迅速反應(yīng)，還是補貨的）及時性，或者是縮短提前期等。

B.分析潛在流

潛在流包括內(nèi)部和外部日勺影響，其中內(nèi)部影響重要有信息技術(shù)

人力資源、電子商務(wù)、財務(wù)成本等；外部影響重要考慮社會環(huán)境、

政策法規(guī)、發(fā)展趨勢等。

C.繪制原供應(yīng)鏈上的產(chǎn)品、信息、資金流

供應(yīng)鏈過程圖包括了供應(yīng)鏈上每一種組員日勺所有項目，通過這

張圖，可以看到產(chǎn)品的）整個流動過程、總的運送旅程、花費日勺總時

間，價值流團體共同分析出哪些是不必要日勺可以消滅的）揮霍，哪些

是可以通過變化現(xiàn)實狀況減少的揮霍。為深入日勺分析打下基礎(chǔ)。

D.決策點分析

決策點是指在供應(yīng)鏈上顧客日勺訂貨點，決策點分析可以協(xié)助供

應(yīng)鏈組員明確采用拉或推日勺方式，并且當決策點變化時，可以協(xié)助

重新設(shè)計此產(chǎn)品日勺價值流。

E.尋找揮霍

對于每個單獨的企業(yè)價值流分析，可以從豐田提出日勺7種揮霍

入手：過量生產(chǎn),不合適日勺過程、不必要日勺移動、庫存、運送、廢

品和等待，確認揮霍，采用措施消除揮霍。

F.確定瓶頸，制定改善計劃

通過前面的分析，可以明確目前供應(yīng)鏈價值流日勺瓶頸部分。這

一步則是針對此瓶頸，按照精益價值流日勺思想制定對應(yīng)的;改善計

劃。例如：對于生產(chǎn)制造廠日勺改善可以從改善產(chǎn)品構(gòu)造、生產(chǎn)節(jié)

拍、〃單件流〃思想、迅速換膜、成組布置等精益生產(chǎn)方式入手。

對于分銷系統(tǒng)，可以從倉庫布置、分銷商地理位置、運送方式、庫

存管理方式等方面考慮。加強企業(yè)間日勺合作伙伴關(guān)系，建立基于信

任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系。

②評價

供應(yīng)鏈的價值流分析是需要持續(xù)不停地探究沿著價值流日勺每

一項活動，定期回答供應(yīng)鏈的)精益程度怎樣？我們進展了多少，接

下來我們應(yīng)關(guān)注什么諸如此類日勺問題，不停地提出一項詳細活動與

否真正為顧客發(fā)明了價值日勺疑問，并給出處理日勺措施。

(3).價值流圖案例:

制作班用價值流圖

繪制未來價值流圖

(-)問題分析工具

1.魚骨圖分析法

(1)定義:

魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“主線原因”的)措施，它也可稱為“因

果圖”。魚骨圖曾被廣泛應(yīng)用于質(zhì)量管理領(lǐng)域，但伴隨該工具日勺不

停拓寬，魚骨圖已被廣泛應(yīng)用于管理領(lǐng)域，而不只是質(zhì)量管理。

魚骨圖分析法，它是從管理的各個不一樣角度找出問題以探尋

找到所有問題發(fā)生原因日勺一種分析工具。

(2)魚骨圖日勺類型

/整頓問題型魚骨圖——各要素與特性值間不存在因果關(guān)系，而

是構(gòu)造構(gòu)成關(guān)系。

,原因型魚骨圖一一特性值一般以“為何……”來寫

/對策型魚骨圖——特性值一般以“怎樣提高/改善……”來寫

(3)魚骨圖分析法日勺環(huán)節(jié)

①定問題日勺特性

問題日勺特性就是“工作日勺成果”C首先，對團體組員講解會議

目日勺，然后，認清、闡明需要處理的問題，并就此到達一致意見

②特性和主骨

特性寫在右端，用四方框圈起來。主骨用粗線畫，加箭頭標

o

③大骨和要因

大骨上分類書寫3?6個要因，用四方框圈起來。

④中骨、小骨、孫骨

中骨“事實”；小骨要圍繞“為何會那樣？”來寫；孫骨要

更深入來追查“為何會那樣？”來寫。

⑤入中骨、小骨、孫骨日勺“要點”。

⑥深究要因

/考慮對特性影響的大小和對策時也許性，深究要因(不一

定是最終日勺要因)O

2.群策群力

(1)定義

“群策群力”是一種非常簡樸、直接的發(fā)現(xiàn)問題并處理問題的措

施：幾種跨職能或級別日勺經(jīng)理和員工構(gòu)成小組，提出企業(yè)中存在的

嚴重問題，然后逐漸提出改善提議，并在最終的決策會議上把這些

改善提議交給高級主管。

在決策會議開場白之后，主管當場對那些提議作出“行”或

“不行”的決策，并授權(quán)給提出提議的人，讓他們實行那些被同意

日勺提議。之后，定期檢查實行進度，以保證確實可以得到成果。

（2）實行環(huán)節(jié)

第一、將觀測到的詳細日勺負面實行羅列出來；

第二、通過頭腦風(fēng)暴法找出負面實行日勺主線原因；

第三、聚焦重要原因，找出重要原因間的）關(guān)系，挖出問題日勺深層

原因；

第四、將問題梳理，確定問題是不是同層級的、專業(yè)化的，然后

確定出問題處理日勺先后次序;

第五、制定消除問題的詳細目的；

第六、制定詳細的、可操作日勺方案；

3.VOC

(1)定義

VOC―voiceofcustome,意即客戶聲音?？蛻袈曇羰峭ㄟ^一

系列工具、措施、技術(shù)搜集、分析和研究客戶需求，以及客戶重視

的需求部分和對于這些需求是怎樣評價日勺。V0C常被用于確定和開展

改善方案日勺分析工具。

V0C研究措施是對客戶需求研究中一種經(jīng)典的處理措施，它可以

協(xié)助研究人員從紛繁復(fù)雜的顧客聲音中捕捉到顧客對產(chǎn)品的明確規(guī)定

或潛在需要，從而實現(xiàn)對產(chǎn)品發(fā)展趨勢的洞察，為服務(wù)客戶提供更多

日勺協(xié)助，迅速找準問題的原因之所在。

（2）VOC操作流程

第一，搜集顧客日勺“聲音”。VOC深訪的關(guān)鍵原則要跟隨顧客日勺思

緒，不必強求在一種VOC訪談中覆蓋每一種問題或者每一件事情，也

不必強求按照訪談提綱日勺次序逐一發(fā)問，盡量地跟隨客戶的思緒、挖

掘出屬于客戶日勺真正日勺觀點或見解，而非研究人員但愿得到日勺答案，

完畢這一目的需要通過對應(yīng)日勺VOC訪談技巧培訓(xùn)，如打聽措施等。

第二，識別和篩選客戶的“聲音、識別客戶聲音重要是結(jié)合客

戶體現(xiàn)，在客戶聲音（對話段落）中標注出“場景”和“聲音:識別

出場景和聲音之后，就需要對它們進行篩選。

第三，提煉和轉(zhuǎn)化客戶的）“聲音”。通過篩選得到的聲音仍然是

客戶日勺原始語言（對話段落），需要對其進行提煉，轉(zhuǎn)化為包括客戶需

求或認知日勺、只具有一種意思的簡要表述，這一過程一般使用5W1H法

和聯(lián)想法來完畢。5W1H法是針對Wh。（主體是誰）、Why（為何理由）、

When（何時）、What（內(nèi)容）、Where（使用場景）以及How（何種方式）

6個要素日勺系統(tǒng)分析措施，并且必須通過團體討論、一致承認的成果才

能作為最終的提煉成果。

4.優(yōu)先矩陣

（1）定義

優(yōu)先矩陣是針對通過通過頭腦風(fēng)暴法得到的眾多問題或處理問題

的措施，確定問題或措施的優(yōu)先次序的措施。

（2）怎樣使用

優(yōu)先矩陣日勺目日勺是協(xié)助人們在矩陣圖或樹圖的分析中，根據(jù)權(quán)重

系數(shù)和決定準則測量/評價關(guān)聯(lián)性，通過比較直觀日勺判斷維度將各問題

顯示在矩陣中，以決定要優(yōu)先實行日勺方案。

一旦我們通過諸如關(guān)系矩陣圖、關(guān)聯(lián)圖、樹圖或其他措施構(gòu)建/識

別了關(guān)聯(lián)和選項/可選方案后，一般就要進入決定階段。優(yōu)先矩陣可以

讓我們進行有關(guān)比較，并以一種有組織日勺方式體現(xiàn)信息，這樣我們可

以根據(jù)一致、客觀和量化的評價支持我們做出的決定。優(yōu)先矩陣使用

可以參見下圖所示:

客

析圖

矩陣分

值浪費

戶客戶價

價

值

重

要

度

C

5.SP

義

(1)定

一

)，是

控制