淺談組織結(jié)構(gòu)整合在企業(yè)并購中的應(yīng)用VIP

淺談組織結(jié)構(gòu)整合在企業(yè)并購中的應(yīng)用〔作者:___________單位:___________:___________〕

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購整合組織結(jié)構(gòu)整合戰(zhàn)略

論文摘要：本文通過分析中國電信系統(tǒng)集成公司并購國訊科技案例，探討在并購后企業(yè)應(yīng)該如何科學(xué)有效地設(shè)計和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以防止和減少并購整合中產(chǎn)生的摩擦、沖突、不穩(wěn)定，使并購雙方平穩(wěn)過渡，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

近幾年，在歐美并購市場疲軟的情況下，中國市場活潑的并購活動成為全球企業(yè)并購的亮點。盡管受到新一輪金融危機(jī)的影響，我國經(jīng)濟(jì)的開展放緩。但是在未來的數(shù)年里，我國仍然會是一個活潑的企業(yè)并購市場。

另外，企業(yè)并購的記錄卻并非可觀。國際一些知名研究機(jī)構(gòu)和咨詢公司不約而同地得出令人不安的結(jié)論:企業(yè)并購中有六成以上是失敗的。美國?商業(yè)周刊?的研究說明，75%的企業(yè)并購是失敗的。根據(jù)畢馬威、埃森哲和麥肯錫的研究數(shù)據(jù)，?財富?500強(qiáng)、?金融時報))250強(qiáng)中的并購案例中失敗率高達(dá)61%。并購后6至8個月的時間里，50%的企業(yè)生產(chǎn)率下降，并購后一年內(nèi)，47%的被并購企業(yè)的高管人員離開公司，并購后3年的時間內(nèi)，62%的企業(yè)出現(xiàn)零增長。我國市場企業(yè)并購戰(zhàn)績?nèi)绾?，還缺乏系統(tǒng)的研究數(shù)據(jù)，但諸如聯(lián)想并購IBMPC部門的例子比比皆是，相比國外，成功率有可能更低。

企業(yè)并購失敗存在各種原因，諸如管理不善、大環(huán)境不好、購置價格太高以及整合不力等。這其中整合失敗是導(dǎo)致整個戰(zhàn)略失敗或者局部失敗的重要原因之一。從某種意義上，并購容易整合難，并購企業(yè)要進(jìn)行及時有效的財務(wù)整合、組織結(jié)構(gòu)整合、戰(zhàn)略整合、人力資源整合和文化整合，它們不僅關(guān)系到并購戰(zhàn)略意圖能否貫徹，而且關(guān)系到并購方能否對被并購方實施有效控制以及并購目的的實現(xiàn)。

本文以2005年底中國電信系統(tǒng)集成公司并購國訊案例為根底，探討在并購后應(yīng)該如何科學(xué)有效地設(shè)計和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以防止和減少并購整合中的摩擦、沖突、不穩(wěn)定，使并購雙方平穩(wěn)過渡，以最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

兩家公司并購效果分析

(一)業(yè)務(wù)收入在并購后大幅增長

2006年比2005年合并前業(yè)務(wù)收入增長了135.29%，合同簽約比合并前增長了89.62%;2007年在2006年的根底上業(yè)務(wù)收入增長22%，合同簽約額增長11%，利潤增長89%。

(二)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)開展穩(wěn)健

雖然轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)還處于開展初期，銷售收入所占比重偏大。但是，從并購后的三年整體趨勢來看，轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)能力正在逐步加強(qiáng)，設(shè)備銷售收入所占比重有所下降，技術(shù)效勞比重逐步增強(qiáng)。2005年并購前技術(shù)效勞所占比重進(jìn)位20%不到，2007年已經(jīng)上升到24.3%(見圖1)。例如，2006年與國家開發(fā)銀行簽署為期三年的整體外包效勞合同，成為當(dāng)年全電信集團(tuán)最大的外包效勞工程，為進(jìn)一步拓展外包效勞業(yè)務(wù)樹立了良好的標(biāo)桿形象。行業(yè)應(yīng)用軟件開發(fā)方面，以2984萬元中標(biāo)全國人大辦公業(yè)務(wù)資源系統(tǒng)工程，標(biāo)志著行業(yè)應(yīng)用業(yè)務(wù)的重大突破。這表示新系統(tǒng)集成公司正在逐步加強(qiáng)技術(shù)和系統(tǒng)集成效勞能力，即由“根底網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商向現(xiàn)代綜合信息效勞提供商〞轉(zhuǎn)型的核心業(yè)務(wù)能力正在逐步提高。

(三)并購后人員穩(wěn)定

并購本身的目的不只是財務(wù)及業(yè)務(wù)上的合并，更是對人力資本的一個合并。并購后人員的穩(wěn)定是并購成敗的關(guān)鍵，同時也是系統(tǒng)集成公司、中國電信集團(tuán)企業(yè)文化的表達(dá)。在并購之后的兩年整合期間里，新系統(tǒng)集成公司保證了原有員工尤其是包括核心技術(shù)、管理人員在內(nèi)的核心員工的穩(wěn)定:原系統(tǒng)集成公司84名員工保存了78名，原國訊科技79名員工保存了70名，核心員工流失率幾乎為零。整合期間沒有出現(xiàn)震蕩現(xiàn)象，保證了并購的順利過渡、業(yè)務(wù)的平穩(wěn)開展。

從業(yè)務(wù)收入的增長、轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的開展以及人員穩(wěn)定情況來看，新系統(tǒng)集成公司的并購實現(xiàn)了并購目標(biāo)。或者說，新系統(tǒng)集成公司保存、充分發(fā)揮了原系統(tǒng)集成公司和國訊科技各自軟硬件方面的優(yōu)勢，在原有業(yè)務(wù)繼續(xù)開展的根底上，積極開展了支撐集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的信息與通信技術(shù)業(yè)務(wù)(ICT)。從以上三個方面，可以得出的結(jié)論是：迄今為止，系統(tǒng)集成公司和國訊科技的合并是成功的。

并購成功的原因

新系統(tǒng)集成公司之所以能夠?qū)崿F(xiàn)并購目標(biāo)，主要有以下幾個方面的原因：

第一，轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)產(chǎn)品線日益豐富，營銷力量加強(qiáng)，效勞能力得到了提高。這主要表達(dá)在在新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品研發(fā)和市場上的突破。例如，在行業(yè)應(yīng)用軟件開發(fā)，合并后新系統(tǒng)集成公司中標(biāo)全國人大辦公業(yè)務(wù)資源系統(tǒng)工程，標(biāo)志著在行業(yè)應(yīng)用業(yè)務(wù)方面取得了重大突破。在平安工程方面，成功中標(biāo)了國家電子政務(wù)外網(wǎng)平安子系統(tǒng)、國家地震局網(wǎng)絡(luò)平安等工程，成功進(jìn)入了平安業(yè)務(wù)領(lǐng)域。而且，公司客戶群日益豐富，從黨政系統(tǒng)向金融、企業(yè)、運(yùn)營商等行業(yè)快速延伸開來。這是技術(shù)、營銷力量和售后效勞三方面共同起作用的結(jié)果。

第二，強(qiáng)調(diào)了價值鏈合作。構(gòu)建和諧的生態(tài)價值鏈體系對提高ICT企業(yè)核心競爭力、提高業(yè)務(wù)盈利能力發(fā)揮著重要作用。并購后新系統(tǒng)集成公司積極加強(qiáng)了與上游原廠商和業(yè)內(nèi)企業(yè)、系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)的合作，通過合作共贏加快業(yè)務(wù)的拓展，增強(qiáng)ICT業(yè)務(wù)能力。新系統(tǒng)集成公司取得了Cisco金牌認(rèn)證合作伙伴和全線產(chǎn)品下單權(quán)、IBM解決方案合作伙伴和效勞器及存儲產(chǎn)品下單權(quán)、HP金牌解決方案合作伙伴和PC效勞器小型機(jī)及存儲產(chǎn)品下單權(quán)、Juniper精英代理商、Oracle注冊合作伙伴、SUN直接下單權(quán)、Sybase直接下單權(quán)等認(rèn)證資格。同時，還制定了?供方管理方法?，建立了供方管理體系，形成了供方檔案，標(biāo)準(zhǔn)了供方甄選流程，提高了供給鏈的標(biāo)準(zhǔn)性和對業(yè)務(wù)的支撐能力。

第三，內(nèi)部運(yùn)作效率提高。并購前兩個公司擁有不同的財務(wù)、行政、業(yè)務(wù)等制度。制度并購后，新系統(tǒng)集成公司制定和完善了各項配套制度，初步構(gòu)建了比擬系統(tǒng)的內(nèi)控制度體系。實施和運(yùn)：金蝶K3／ERP系統(tǒng)，對工程、流程、信息、物流、資金、本錢、合同等進(jìn)行精確化和標(biāo)準(zhǔn)化管理，提高了運(yùn)行效率，為標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為、躲避和降低經(jīng)營風(fēng)險，發(fā)揮了重要作用。根本實現(xiàn)財務(wù)會計系統(tǒng)與生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的信息溝通、信息共享，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)同步功能，這些都為增強(qiáng)財務(wù)核算、管控提供了有力手段。

組織結(jié)構(gòu)整合在并購中的奉獻(xiàn)

(一)組織結(jié)構(gòu)整合強(qiáng)化轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)售前售中售后能力

新系統(tǒng)集成公司組織結(jié)構(gòu)整合方案強(qiáng)化了對轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的研發(fā)、技術(shù)支持、營銷和售后效勞能力：對兩大業(yè)務(wù)模塊，也即系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)和IT效勞業(yè)務(wù)，新系統(tǒng)集成公司逐步將其整合，并最終實現(xiàn)兩塊核心業(yè)務(wù)共同開展研發(fā)、營銷及售后效勞，直接支持了向“綜合信息效勞提供商〞轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，也是新系統(tǒng)集成公司向ICT業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的表達(dá)。

從部門設(shè)置上看，剝離原來兩個公司的系統(tǒng)集成和IT業(yè)務(wù)效勞的相應(yīng)客戶部門，增設(shè)了政企客戶部和運(yùn)營商客戶部等公司二級部門，組成營銷中心，負(fù)責(zé)公司面向政府、金融、企業(yè)等行業(yè)客戶的市場拓展和銷售工作，按照收入和利潤中心管理。這樣能夠?qū)I銷人員進(jìn)行統(tǒng)一管理、考核、培訓(xùn)、信息共享，加強(qiáng)了營銷人員的隊伍建設(shè)。

把原有系統(tǒng)集成公司下面負(fù)責(zé)支撐前端營銷部門拓展的技術(shù)支持、產(chǎn)品開發(fā)、工程實施和售后效勞等職能合并到集成效勞部，把原國訊下屬的軟件效勞類業(yè)務(wù)的技術(shù)支持、產(chǎn)品開發(fā)、工程實施和售后效勞等職能合并到軟件效勞部，兩個部門都按照虛擬收入和利潤中心管理。軟件效勞部和集成效勞部共同組成產(chǎn)品lE務(wù)中心。這種設(shè)置有利于軟硬件技術(shù)、效勞的整合，提高了轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)產(chǎn)品的研發(fā)、技術(shù)支持及售后效勞能力。

同時，新系統(tǒng)集成公司通過組織架構(gòu)調(diào)整和部門職能設(shè)置，使得營銷中心(政企客戶部、運(yùn)營商客戶部)與產(chǎn)品＆效勞中心(軟件效勞部、集成效勞部)、商務(wù)渠道部在業(yè)務(wù)拓展過程中，形成前后端的組織模式，針對具體工程形成矩陣式工作組，按照明確的業(yè)務(wù)流程和責(zé)任完成工程運(yùn)作。而且，各業(yè)務(wù)部門作為不同類型的責(zé)任中心，通過與公司內(nèi)部設(shè)定的虛擬收入和利潤指標(biāo)相掛鉤，建立起前后端利益捆綁機(jī)制，確保公司整體效益最大化。這種模式使得售前售中售后成為一個利益整體，從而加強(qiáng)了轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的整體技術(shù)、營銷、效勞能力。

這樣，通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，兩大業(yè)務(wù)模塊就實現(xiàn)了研發(fā)、營銷及售后效勞三大模塊資源的共享，有效地實現(xiàn)了原有業(yè)務(wù)的優(yōu)勢互補(bǔ)，提高了系統(tǒng)集成公司在產(chǎn)品研發(fā)、營銷、售后效勞上的能力，極大增強(qiáng)了企業(yè)的核心競爭力。

(二)組織結(jié)構(gòu)整合將價值鏈合作提到重要地位

新系統(tǒng)集成公司通過增設(shè)商務(wù)渠道部，作為公司二級部門，統(tǒng)一負(fù)責(zé)原有兩個公司的商務(wù)渠道管理、工程采購、商務(wù)支撐工作，按照準(zhǔn)利潤中心的形式進(jìn)行管理。這一設(shè)置將價值鏈的合作提高到一個重要地位。新系統(tǒng)集成公司成立后，在完成了包括華為3COM、思科、IBM、HP等根本價值鏈體系建設(shè)以后，提高成熟渠道的運(yùn)作水平，積極拓展新渠道，提高直接下單的比例，通過渠道運(yùn)作爭取原廠商的商務(wù)返點、授信額度等商務(wù)條件，提高工程競爭能力和盈利能力；并且完善了供方管理體系與方法，加強(qiáng)對供給商的甄選和管理，建立完善的工程詢價機(jī)制，引入供給商競爭，在價格、供貨周期、商務(wù)條件、保修期等方面進(jìn)行綜合評價選擇，定期對供給商進(jìn)行評價考核，對不合格的供給商引入退出機(jī)制。這在很大程度上依賴于建立獨立的商務(wù)渠道部門后，部門決策權(quán)利的提高以及可運(yùn)用資源范圍的擴(kuò)展。

(三)組織結(jié)構(gòu)整合使得整體運(yùn)作效率更高

新系統(tǒng)集成公司在合并財務(wù)、行政等職能部門的根底上，制定并逐步完善財務(wù)、行政等各項配套制度，對物流、工程、流程、信息、物流、資金、本錢、合同等進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化管理，初步構(gòu)建了比擬系統(tǒng)的內(nèi)控制度體系，提高了運(yùn)行效率。

從工程運(yùn)作上，商務(wù)渠道部作為工程實施的中間環(huán)節(jié)，加強(qiáng)了對客戶工程整體過程的管控，設(shè)立工程執(zhí)行管理專崗監(jiān)控工程執(zhí)行的每一個環(huán)節(jié)，嚴(yán)格按工程方案推進(jìn)工程實施，加強(qiáng)工程本錢控制和風(fēng)險控制。

新系統(tǒng)集成公司采取了“前后端+管控〞的組織架構(gòu)，以營銷人員為前端，后端產(chǎn)品效勞中心積極提供技術(shù)、效勞支撐，商務(wù)渠道部負(fù)責(zé)采購及工程合同執(zhí)行過程監(jiān)控和管理，職能部門進(jìn)行密切配合。各部門按照明確的業(yè)務(wù)流程和責(zé)任完成工程運(yùn)作，并在此根底上建立了利益捆綁機(jī)制，從而保證公司整體利益最大。

總的來說，通過組織結(jié)構(gòu)整合，新系統(tǒng)集成公司優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)了內(nèi)部管理，實現(xiàn)了資源的進(jìn)一步融合和共享從而使得公司的運(yùn)作效率得到整體的提高和進(jìn)步。

合并后組織結(jié)構(gòu)整合中值得諾鑒之處

(一)堅持結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略原那么

在設(shè)計合并后公司的組織結(jié)構(gòu)時，在所有必須重點考慮到的事項中，沒有哪一個比兼并或者收購交易的戰(zhàn)略驅(qū)動問題本身更重要。著名管理大師錢德勒研究認(rèn)為：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)的戰(zhàn)略就會跟隨做出反響，接著是與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織形式發(fā)生改變。組織結(jié)構(gòu)整合的目標(biāo)是在并購后形成有序統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)體系以實現(xiàn)并后企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營。管理者必須依據(jù)新的開展戰(zhàn)略重新設(shè)計所需要的組織結(jié)構(gòu)，以使組織充分擁有實施戰(zhàn)略所需的核心能力。

1．企業(yè)整體開展戰(zhàn)略。新系統(tǒng)集成公司遵從轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，圍繞轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略設(shè)計并購后的組織結(jié)構(gòu)。歷次的結(jié)構(gòu)調(diào)整根本圍繞“系統(tǒng)集成〞和“l(fā)T效勞〞兩大業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行，其目的是將兩個業(yè)務(wù)模塊的研發(fā)、營銷、售后能力融合，實現(xiàn)原系統(tǒng)集成公司硬件和國訊科技軟件的優(yōu)勢互補(bǔ)，從而打造ICT競爭力，助力集團(tuán)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

2．競爭戰(zhàn)略。對于企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，新系統(tǒng)集成公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)提到：新公司是在做一個差異化的市場，這個市場是過去沒有做過的，競爭劇烈而且不標(biāo)準(zhǔn)，因此從傳統(tǒng)的觀點來看應(yīng)該是一個“紅海〞。但是過去運(yùn)營商提供的是“點到點〞的效勞，業(yè)務(wù)僅限于把帶寬和端口提供給客戶，但是綜合信息效勞提供商提供的是“端到端〞的效勞。與傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)不同，ICT業(yè)務(wù)是個性化、差異化的，每個企業(yè)的需求都有所不同；另外，對于ICT效勞來說，運(yùn)營商不再是業(yè)務(wù)的主導(dǎo)，而是業(yè)務(wù)的聚合者，要與社會各個環(huán)節(jié)合作，這一點跟過去截然不同。除此之外，通過這個工作可以深入客戶、根植客戶，對于電信企業(yè)未來開展是有重大意義的，而且系統(tǒng)集成公司有中國電信的優(yōu)勢，擁有全國性網(wǎng)絡(luò)，深入到本地網(wǎng)的實施能力，這樣就能將“紅海〞變成“藍(lán)海〞。

新系統(tǒng)集成公司在競爭上采取差異化戰(zhàn)略，因為ICT業(yè)務(wù)是個性化、差異化的，每個企業(yè)的需求都有所不同，而且在業(yè)務(wù)實施中需要與社會各個環(huán)節(jié)合作，這就要求企業(yè)具有高水準(zhǔn)的全面的產(chǎn)品研發(fā)能力、營銷能力、對客戶需求的理解能力、方案定制能力、售后能力以及和其他產(chǎn)業(yè)、企業(yè)合作的能力。反響在新系統(tǒng)集成公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整上，主要表達(dá)在將研發(fā)、營銷、售后三大核心能力進(jìn)行整合，通過資源共享、互相融合，全面提高在ICT業(yè)務(wù)上的研發(fā)、營銷、方案定制、售后效勞能力，同時突出商務(wù)渠道部的戰(zhàn)略地位，加強(qiáng)了在產(chǎn)業(yè)鏈上的合作。

3．并購戰(zhàn)略。按照原系統(tǒng)集成公司對并購的定位，此并購主要是支持集團(tuán)轉(zhuǎn)型，開展ICT業(yè)務(wù)，旨在整合集團(tuán)內(nèi)資源。原有兩個公司的業(yè)務(wù)在新公司中都處于至關(guān)重要的作用。新系統(tǒng)集成公司的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整充分反響了這一戰(zhàn)略，表達(dá)了集成產(chǎn)品效勞與軟件產(chǎn)品效勞的逐步融合，既實現(xiàn)了兩者的優(yōu)勢互補(bǔ)，沒有使其中某一業(yè)務(wù)的開展優(yōu)于另一個，又實現(xiàn)了原有業(yè)務(wù)向轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的逐步過渡，最后實現(xiàn)共同開展。

(二)堅持先“合〞后“整〞原那么

在企業(yè)并購中，采取先合再整，先整合再優(yōu)化的思路，能夠給兩個企業(yè)以磨合的時間，保存局部原有機(jī)構(gòu)可以讓員工逐漸適應(yīng)并購帶來的變化，減少人員流失，從而防止績效下降，平穩(wěn)過渡。新系統(tǒng)集成公司在組織結(jié)構(gòu)逐步調(diào)整的過程中，實現(xiàn)了先“合〞起來開展業(yè)務(wù)，再逐步融合的原那么，步驟清晰。

在2006年合并之初，為了使并購雙方順利過渡，保持業(yè)務(wù)和結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，合并后的系統(tǒng)集成公司采取了直線職能制和事業(yè)部制相結(jié)合的組織結(jié)