采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理

采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理

一，實(shí)踐者的角度

目錄

第1章供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理與“盲人摸象”

【案例1-1】福陸公司：從小采購(gòu)到大采購(gòu)

【案例1-2】從硅谷向亞洲補(bǔ)貨要幾天

從美國(guó)三大協(xié)會(huì)的演變看供應(yīng)鏈管理的發(fā)展

供應(yīng)鏈管理與三流集成

【案例1-3］羅爾斯?羅伊斯的“40天引擎計(jì)劃”

供應(yīng)鏈：我們離集成管埋還自多遠(yuǎn)

【案例1-4】摩托羅拉的100多種手機(jī)電池

【案例1-5］約翰?迪爾的424種手套

供應(yīng)鏈：大并不是偉大

第2章供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)：是演進(jìn)，不是革命

供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)：是救命藥，也可能是毒藥

【案例2-11專門(mén)支持新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的供應(yīng)鏈

【案例2-2】備件部的專用倉(cāng)庫(kù)

【案例2-3】全球采購(gòu)下的一個(gè)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)中的一級(jí)供應(yīng)商選擇

【案例2-4］陽(yáng)極氧化件的管理

【案例2-5】表面噴鍍處理供應(yīng)鏈

牛鞭效應(yīng)及其成因

供應(yīng)鏈的末端

預(yù)測(cè)在供應(yīng)鏈末端失效

第3章供應(yīng)商管理

供應(yīng)商管理的指標(biāo)體系

質(zhì)量指標(biāo)

【案例3-11不只是供應(yīng)商的錯(cuò)

成本指標(biāo)

按時(shí)交貨率

【案例3-2】缺了一個(gè)紙箱

服務(wù)指標(biāo)

【案例3-3］對(duì)供應(yīng)商滿意度的調(diào)查

技術(shù)指標(biāo)

資產(chǎn)管理

員工與流程

指標(biāo)的價(jià)值

【案例3-4】新系統(tǒng)上馬，指標(biāo)下滑

【案例3-5】績(jī)效管理：戰(zhàn)略采購(gòu)成果持久的關(guān)鍵

為什么按時(shí)交貨率是70%

【案例3-6】死豬不怕開(kāi)水燙

【案例3?7】公司合并一團(tuán)糟

【案例3-8】黎明前的黑暗與積極規(guī)劃

【案例3-9]Youdon'tmanageifyoudon'tmeasure

年度降價(jià)：師出有名

要求降價(jià)的常用依據(jù)

年度降價(jià)怎么定

陷阱和通用準(zhǔn)則

距離產(chǎn)生成本

間接成本哪里來(lái)

錢(qián)花到哪里去了

供應(yīng)商整合：不能光靠制定政策

對(duì)策1：集中采購(gòu)

對(duì)策2：設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化

對(duì)策3：制造合格供應(yīng)商清單

海外大供應(yīng)商的管理

海外大供應(yīng)商有何不同

對(duì)策1：區(qū)別對(duì)待

對(duì)策2：客戶總是客戶

對(duì)策3：人才先行

不要熱衷于淘汰供應(yīng)商

討價(jià)還價(jià)不是談判的全部

價(jià)格究竟值多少錢(qián)

【案例3-10】剛到任，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部要求供應(yīng)商降價(jià)2。％

【案例3-111供應(yīng)商買(mǎi)了便宜材料

美國(guó)汽車供應(yīng)鏈：最后一塊銀元的游戲

第4章從小采購(gòu)到大采購(gòu)

采購(gòu)管理的五個(gè)階段

美國(guó)采購(gòu)與供應(yīng)管理的發(fā)展歷史

從采購(gòu)到供應(yīng)管理

供應(yīng)商管理的系統(tǒng)化、流程化

【案例4-1】淘汰了5年的供應(yīng)商

【案例4-2】整合后的供應(yīng)商不降價(jià)

下一1個(gè)焦點(diǎn)

從小采貝酒大采購(gòu)：人才先行

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)

集中采購(gòu)的雷區(qū)

【案例4-3】物流經(jīng)理半年不到辭了職

【案例4-4】整合一年多，老產(chǎn)品動(dòng)不了，只有從新產(chǎn)品開(kāi)始

【案例4-5】集中采購(gòu)不是鐵板一塊，也不是萬(wàn)能藥

集中采購(gòu)：解決誰(shuí)的問(wèn)題

省錢(qián)的阻力

【案例4-6】伊頓公司的逆向競(jìng)標(biāo)

第5章供應(yīng)鏈管理作為一個(gè)職業(yè)

供應(yīng)鏈管理有哪些職業(yè)機(jī)會(huì)

采購(gòu)與供應(yīng)管理

運(yùn)營(yíng)/生產(chǎn)管理

物流/客服管理

供應(yīng)鏈管理相關(guān)的職'也認(rèn)證

歐美供應(yīng)鏈/物流管理名校

美國(guó)供應(yīng)鏈/物流管理MBA

歐洲的供應(yīng)鏈/物流管理碩士/MBA課程

供應(yīng)鏈管理的職業(yè)教育

供應(yīng)鏈管理方面的專業(yè)書(shū)刊

供應(yīng)鏈管理方面的書(shū)籍

供應(yīng)鏈管理專業(yè)雜志

供應(yīng)管理人員是什么

我們究竟是誰(shuí)

供應(yīng)商關(guān)系經(jīng)理

【案例5-1】為什么員工只能待半年

【案例5-2】連升三級(jí)

首席催貨官

職業(yè)發(fā)展

不能忽視領(lǐng)導(dǎo)力

不能忽視項(xiàng)目管理

為所欲為

對(duì)貢獻(xiàn)有激情，對(duì)回報(bào)有信心

做自己最好的生活大師

第1章供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理與“盲人摸象”

（原文發(fā)表于《中國(guó)計(jì)算機(jī)用戶》旗下的CIOWeekly,2007年5月。）

在硅谷，每當(dāng)我說(shuō)起自己做供應(yīng)鏈管理工作時(shí)，常常就有人問(wèn)，你做的是SRM（供應(yīng)商

關(guān)系管理）還是CRM（客戶關(guān)系管理）軟件，是編程序還是負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程？當(dāng)他們聽(tīng)說(shuō)

是管理供應(yīng)商、優(yōu)化庫(kù)存和客戶服務(wù)水平的時(shí)候，總有人半信半疑：供應(yīng)鏈管理不是軟件？

其實(shí)疑惑不無(wú)道理。供應(yīng)鏈管理的范疇非常廣泛，對(duì)它的認(rèn)識(shí)就像盲人摸象（見(jiàn)圖1-1）O

與IT行業(yè)的人講，他們想到的是供應(yīng)鏈管理軟件，例如Oracle、SAP；與采購(gòu)人員講，

他們認(rèn)為供應(yīng)鏈管理就是采購(gòu)管理，即確保供應(yīng)商按時(shí)、保質(zhì)保量地提供價(jià)格合理的產(chǎn)品

或服務(wù)；與生產(chǎn)管理出身的人講，他們則認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)巧a(chǎn)管理的延伸；與物流行業(yè)的人

講，供應(yīng)鏈管理則等同于供貨網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)、車輛調(diào)度、走存管理等。

在中國(guó)國(guó)內(nèi)，很多人則分不清供應(yīng)鏈管理與物流管理。2010年，筆者陪同美國(guó)供應(yīng)管理

協(xié)會(huì)（ISM）的主席訪問(wèn)中國(guó)，給他做翻譯。在跟一個(gè)本土頂尖企業(yè)的首席執(zhí)行官會(huì)談時(shí)，

該CEO幾次提到物流管理，說(shuō)ISM可以在物流管理上做出更大貢獻(xiàn)。他指的應(yīng)該是供應(yīng)

鏈管理，因?yàn)镮SM側(cè)重于供應(yīng)鏈管理中的采購(gòu)與供應(yīng)商管理，跟供應(yīng)鏈管理的另一個(gè)領(lǐng)

域物流管理還離得比較遠(yuǎn)。當(dāng)然，因?yàn)檫h(yuǎn)離操作層，在一個(gè)有上千億元人民幣營(yíng)業(yè)額的大

公司的CEO看來(lái)，這些區(qū)別或許不怎么明顯了。

物流和供應(yīng)鏈這兩個(gè)概念大致是同時(shí)期傳入中國(guó)國(guó)內(nèi)，當(dāng)時(shí)的大背景是中國(guó)高昂的物流成

本約束著供應(yīng)鏈的效率。物流成本包括倉(cāng)儲(chǔ)、分銷、運(yùn)輸、庫(kù)存、供銷規(guī)劃、物料搬運(yùn)、

第三方物流等費(fèi)用。這些成本跟一個(gè)國(guó)家的基礎(chǔ)設(shè)施息息相關(guān)。美國(guó)的物流成本是其國(guó)民

生產(chǎn)總值的10%左右，這得益于其發(fā)達(dá)的高速公路網(wǎng)卻信息基礎(chǔ)設(shè)施，例如從東海岸到

西海岸，貨柜車平均幾天就可走一趟，相應(yīng)地，整條物流的庫(kù)存、運(yùn)輸?shù)瘸杀揪托〉枚唷?/p>

而中國(guó)的大宗貨物遠(yuǎn)距離運(yùn)輸主要依靠火車，調(diào)度上的靈活性自然不如公路運(yùn)輸，盡管東

西距離與美國(guó)差不多，但貨物周轉(zhuǎn)一趟動(dòng)輒數(shù)以周計(jì)，相應(yīng)地，整體物流成本是GDP的

20%左右。物流成為供應(yīng)鏈的瓶頸，因而物流管理成為供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)，乃至一葉障目，

誤把物流管理當(dāng)做供應(yīng)鏈管理。

圖1-1對(duì)供應(yīng)鏈管理的理解就如盲人摸象

那么，到底什么是供應(yīng)鏈管理呢？供應(yīng)鏈管理就是對(duì)從供應(yīng)商到客戶的產(chǎn)品流、信息流和

資金流的集成管理，以達(dá)到供應(yīng)鏈價(jià)值的最大化。它是一個(gè)綜合管理思想，在實(shí)踐操作中

由三大領(lǐng)域構(gòu)成：采購(gòu)與供應(yīng)管理、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理和物流管理，這三大領(lǐng)域跨越企業(yè)管理

中的供、產(chǎn)、銷三大塊（另外三塊是人、財(cái)、物），如圖1?2所示。

長(zhǎng)期以來(lái)，產(chǎn)、供、銷是獨(dú)立部門(mén)，在豎向集成盛行的年代，都處于一家公司內(nèi)部。例如

20世紀(jì)早期的福特汽車，從煉鐵廠到零部件生產(chǎn)到整車組裝，都曾試圖集中在自己旗下,

盡管并沒(méi)有真正集成到這一步。在外包戰(zhàn)略下，這三大功能則越來(lái)越依賴供應(yīng)商，例如零

部件來(lái)自供應(yīng)商，生產(chǎn)靠外包制造商，物流靠第三方物流公司。作為采購(gòu)方，對(duì)這三部分

的集成管理就越發(fā)重要，供應(yīng)鏈管理的價(jià)值也由此得到體現(xiàn)。

規(guī)劃

圖1-2供應(yīng)鏈管理跨及采購(gòu)、生產(chǎn)和物流

資料來(lái)源：SCORModel,.

具體地說(shuō)，采購(gòu)與供應(yīng)管理側(cè)重于供應(yīng)商管理，使供應(yīng)商成為公司的有機(jī)延伸；生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)

管理力求以最有效的方式完成產(chǎn)品、服務(wù)的增值；而物流管理則力求以最經(jīng)濟(jì)、迅捷的方

式把貨物從A地流動(dòng)到B地。

產(chǎn)品流從供應(yīng)商向客戶流動(dòng)，是供應(yīng)鏈的實(shí)物流（如果是從客戶向供應(yīng)商方向的話，就稱

為逆向物流）；資金流是從客戶流向供應(yīng)商，是供應(yīng)鏈的血液；而信息流則是雙向流通，

構(gòu)成供應(yīng)鏈的神經(jīng)系統(tǒng)。

從業(yè)務(wù)上講，供應(yīng)鏈改變了局限于公司內(nèi)部的管理思想，通過(guò)協(xié)調(diào)、溝通整個(gè)供應(yīng)鏈來(lái)提

高實(shí)物流、資金流、信息流的效率和有效性。從手段上講，供應(yīng)鏈管理軟件提供了信息平

臺(tái)，促進(jìn)了信息共享，也使供應(yīng)鏈管理的概念成為現(xiàn)實(shí)。

值得注意的是，任何一個(gè)新領(lǐng)域都是在已有領(lǐng)域基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)的，供應(yīng)鏈管理也不例外,

它是從采購(gòu)與供應(yīng)管理、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理、物流管理分別向相鄰的領(lǐng)域擴(kuò)展而成。在實(shí)踐中,

很多人仍是側(cè)重一個(gè)領(lǐng)域，例如采購(gòu)與供應(yīng)管理，兼顧另一個(gè)領(lǐng)域，例如生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理。

能夠跨越所有三個(gè)領(lǐng)域的情況并不多，盡管越來(lái)越多的公司試圖把三個(gè)職能集中到一起，

組成全球供應(yīng)鏈或全球運(yùn)營(yíng)部，但下面的分支部門(mén)仍IF1是圍繞三個(gè)職能劃分。道理很簡(jiǎn)單:

沒(méi)有人能夠掌控所有的采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷，不管是精力、經(jīng)歷還是技能。

這就導(dǎo)致對(duì)供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識(shí)仍會(huì)處于“盲人摸象”狀態(tài)。采購(gòu)的人說(shuō)是采購(gòu)的延伸，物流

的人說(shuō)是物流的延伸，而生產(chǎn)部門(mén)則認(rèn)為是運(yùn)營(yíng)管理的延伸。這些認(rèn)識(shí)都沒(méi)錯(cuò)。條條大路

通羅馬，這三個(gè)領(lǐng)域都可成為構(gòu)建卓越的供應(yīng)鏈的出發(fā)點(diǎn)。趨勢(shì)也很明顯，越來(lái)越多的公

司傾向于集成采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)和物流三個(gè)部門(mén)。軟件提供者如SAP、Oracle的供應(yīng)鏈管理軟件

促進(jìn)了這一趨勢(shì)。相信管理觀念的更新加上軟件工具的支持，供應(yīng)鏈管理會(huì)越來(lái)越集成、

越來(lái)越有價(jià)值。

從采購(gòu)到供應(yīng)管理

在供應(yīng)鏈管理的三大組成中，供應(yīng)管理與供應(yīng)鏈管理只是一字之差，是供應(yīng)鏈管理的“近

親”。但是，供應(yīng)管理的重點(diǎn)是供應(yīng)商這一外在資源，與運(yùn)營(yíng)管理側(cè)重于公司內(nèi)部生產(chǎn)運(yùn)

營(yíng)、物流管理側(cè)重于產(chǎn)品和信息的流通形成對(duì)比。

供應(yīng)管理起源于采購(gòu)管理。在美國(guó)，傳統(tǒng)上采購(gòu)的地位不是很高，因?yàn)樗饕菄@訂單

處理日常交易。簡(jiǎn)單地說(shuō)，內(nèi)部客戶（如工程師）來(lái)確定要買(mǎi)什么，采購(gòu)的任務(wù)就是下訂

單，確認(rèn)價(jià)格、交期，把貨按時(shí)拿到。采購(gòu)部門(mén)的吸引力有限，就如亞利桑那州立大學(xué)的

Pearson教授所說(shuō)，采購(gòu)（以前）往往是那些百無(wú)一用的人的最后落腳點(diǎn)：如果一個(gè)人干

不了銷售、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等，那只能去做采購(gòu)了；如果連采購(gòu)也做不了，那就只能卷起鋪蓋

另謀高就了。這也跟傳統(tǒng)上很多行業(yè)采取豎向集成，重要的東西自己生產(chǎn)，采購(gòu)的戰(zhàn)略地

位不高有關(guān)。

李鴻章曾對(duì)兒子說(shuō)，如果你連做官都不會(huì)，你可就一無(wú)是處了。（大意）其實(shí)做官的學(xué)問(wèn)

很大，離開(kāi)了那些官僚，一個(gè)國(guó)家的運(yùn)作就會(huì)大受影響?；蛟S有人會(huì)說(shuō)，如果你連花錢(qián)都

不會(huì)（做采購(gòu)），那可真是百無(wú)一用了。其實(shí)不然。采購(gòu)是一個(gè)大職業(yè)，尤其是在有些行

業(yè)，產(chǎn)品成本的70%?80%都來(lái)自采購(gòu)，那賣得好不如買(mǎi)得好，錢(qián)怎么花自然是個(gè)大學(xué)

問(wèn)，采購(gòu)的重要性也就無(wú)須多言。

隨著很多行業(yè)轉(zhuǎn)向外包戰(zhàn)略，外購(gòu)額逐漸增長(zhǎng)，成為公司開(kāi)支中的最大一塊，公司對(duì)供應(yīng)

商的依賴越來(lái)越高，采購(gòu)的重心也從訂單處理轉(zhuǎn)為對(duì)供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理，這就是供應(yīng)管理。

20世紀(jì)80年代，麥肯錫的一位顧問(wèn)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表文章，題為《采購(gòu)必須

成為供應(yīng)管理》（PeterKraljic.Purchasingmustbecomesupplymanagement[J].Harvard

BusinessReview,1983（9].）,吹響了這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的號(hào)角。但是，整個(gè)過(guò)程花了20?30

年。2001年，美國(guó)采購(gòu)經(jīng)理人聯(lián)合會(huì)（NAPM）更名為美國(guó)供應(yīng)管理協(xié)會(huì)（ISM）,是這

一過(guò)程的里程碑事件，標(biāo)志著供應(yīng)管理正式成為主流。

與采購(gòu)管理圍繞訂單處理相對(duì)應(yīng)，供應(yīng)管理更側(cè)重供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理，通過(guò)分析開(kāi)支、確

認(rèn)需求、資格化供應(yīng)商、選擇供應(yīng)商、簽訂協(xié)議、管理供應(yīng)商來(lái)確保以合適的成本按時(shí)、

保質(zhì)保量地獲取資源。從時(shí)間跨度上講，供應(yīng)管理向前延伸到新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)，向后延

伸到產(chǎn)品的生命周期結(jié)束；從公司階層.上講，供應(yīng)管理延伸到公司的資產(chǎn)、現(xiàn)金流等的管

理，直接影響到公司的盈利。有些公司已經(jīng)開(kāi)始統(tǒng)計(jì)供應(yīng)管理的貢獻(xiàn)，例如總利潤(rùn)率是

10%,其中0.5%是供應(yīng)管理通過(guò)降低采購(gòu)成本等來(lái)實(shí)現(xiàn)的。首席采購(gòu)官這一頭銜能夠與

首席財(cái)務(wù)官、首席運(yùn)營(yíng)官等相提并論，也反映了采購(gòu)與供應(yīng)管理戰(zhàn)略地位的提高。

當(dāng)然，在一些公司和行業(yè)生，采購(gòu)與供應(yīng)管理的地位江不盡如人意，不管是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外。

這其實(shí)與這一部門(mén)的貢獻(xiàn)有關(guān)，與其怨天尤人，不如認(rèn)真做事。從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度講，只要有價(jià)

值，總會(huì)得到市場(chǎng)的認(rèn)可，不管是個(gè)人還是部門(mén)。提高從業(yè)人員的素質(zhì)，完善采購(gòu)與供應(yīng)

管理流程，優(yōu)化采購(gòu)管理系統(tǒng)，為公司多增加價(jià)值，采購(gòu)與供應(yīng)管理才能獲得更高的認(rèn)可。

【案例福陸公司：從小采購(gòu)到大采購(gòu)

福陸公司是世界上最大的建筑公司之一，集設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工于一體，即建筑行業(yè)所說(shuō)的

EPC（engineeringsprocurement>construction）公司。該公司位列《財(cái)富》500強(qiáng)建筑

設(shè)計(jì)類第一，年度營(yíng)業(yè)收入超過(guò)160億美元，全球采購(gòu)額近100億美元。它的采購(gòu)包括

兩部分：大采購(gòu)與小采購(gòu)。

大采購(gòu)是大寫(xiě)的P（Procurement,采購(gòu)），指在設(shè)計(jì)階段盡早納入供應(yīng)商。建筑行業(yè)的

傳統(tǒng)做法是先設(shè)計(jì)，再采購(gòu)，最后施工。這種模式下供應(yīng)商、承包商不大介入設(shè)計(jì)階段，

導(dǎo)致他們的好點(diǎn)子沒(méi)法納入設(shè)計(jì)中。等到發(fā)包階段，供應(yīng)商介入了，但設(shè)計(jì)已定型，設(shè)備

選型已確定，牽一發(fā)而動(dòng)全身，設(shè)計(jì)變更很難，能做的也就是通過(guò)談判，把成本轉(zhuǎn)移給供

應(yīng)商、承包商了。建筑行業(yè)的壓價(jià)情況，美國(guó)大概不輸中國(guó)。2003年筆者在美國(guó)得克薩

斯州參觀石油巨頭雪佛龍公司的時(shí)候，一位以前就職福陸公司的采購(gòu)總監(jiān)說(shuō)，行業(yè)壓價(jià)厲

害，利潤(rùn)低，承包商生存很困難，導(dǎo)致員工薪酬差。如果別的公司比福陸公司肯給他多付

1美元的工資，他都會(huì)跳槽。這不，他最終跳到客戶公司雪佛龍。

設(shè)計(jì)階段對(duì)造價(jià)影響最大，可以從圖1-3所示的成本影響曲線上看出。福陸公司的大采購(gòu)

就是為改變這種情況，把戰(zhàn)略供應(yīng)商在設(shè)計(jì)階段就納入項(xiàng)目，及早利用供應(yīng)商的經(jīng)驗(yàn)、技

術(shù)來(lái)降低項(xiàng)目總成本。相應(yīng)地，這也把采購(gòu)的任務(wù)從圍繞訂單轉(zhuǎn)提升到選擇和管理供應(yīng)商,

提高了采購(gòu)的戰(zhàn)略地位。

把供應(yīng)商納入設(shè)計(jì)階段

對(duì)becomes

成

本

的

影

響

度

圖1-3從小采購(gòu)到大采購(gòu)

資料來(lái)源：福陸公司副總裁LarryJackson的演講稿，.

大采購(gòu)的概念不是建筑行業(yè)特有，多個(gè)行業(yè)都在向大采購(gòu)過(guò)渡，只不過(guò)不一定這么叫罷了。

大采購(gòu)也是美國(guó)最近二三十年在采購(gòu)研究方面的重點(diǎn)。在美國(guó)，這一戰(zhàn)略過(guò)渡經(jīng)歷了近半

個(gè)世紀(jì)。外包戰(zhàn)略盛行后，供應(yīng)商的地位從單純的執(zhí)行功能上升到戰(zhàn)略高度，也客觀.卜.促

成了采購(gòu)向大采購(gòu)的過(guò)渡，因?yàn)椴少?gòu)需管理供應(yīng)商這戰(zhàn)略資源。另外，正如福砧公用的

首席采購(gòu)官所說(shuō)，當(dāng)一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目60%?70%的錢(qián)是花在采購(gòu)上時(shí)，你就知道該在哪兒

下工夫了。這一比例也適用于很多行業(yè)，例如汽車制造業(yè)。所以有這么一種說(shuō)法：競(jìng)爭(zhēng)力

不再只是造得便宜，更多的是買(mǎi)得便宜。采購(gòu)成為這些行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力也就不足為奇了。

如果說(shuō)小采購(gòu)是圍著訂單轉(zhuǎn)，下單、跟單、催單、交貨、驗(yàn)貨、收貨的話，那么，大采購(gòu)

則是圍繞供應(yīng)商轉(zhuǎn)，評(píng)價(jià)、篩選和管理供應(yīng)商，提高他們的績(jī)效，并把他們及早納入產(chǎn)品

開(kāi)發(fā)，盡早發(fā)揮供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)。小采購(gòu)是日常操作，大采購(gòu)是資源管理。小采購(gòu)模式下，

不是說(shuō)沒(méi)有供應(yīng)商管理，而是管理比較粗放，或由別的部門(mén)來(lái)做，例如設(shè)計(jì)部門(mén)。結(jié)果往

往是選擇的供應(yīng)商能滿足一些要求，例如技術(shù)，而不一定能滿足另一些要求，例如大規(guī)模

大采購(gòu)?fù)较?，采向全面?fù)責(zé)供應(yīng)商績(jī)效，但并不意味著供應(yīng)商管理是采購(gòu)一個(gè)部門(mén)的事,

尤其是在技術(shù)驅(qū)動(dòng)型公司。更準(zhǔn)確地說(shuō)，供應(yīng)商管理是跨職能團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，包括工程設(shè)計(jì)、

質(zhì)量管理、訂單處理等，采購(gòu)的任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)團(tuán)隊(duì)。這對(duì)采購(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)力提出更高的要求。

在美國(guó)供應(yīng)管理協(xié)會(huì)（ISM）的“供應(yīng)管理專業(yè)人士認(rèn)證”（CPSM）中，取代以前的“注冊(cè)

采購(gòu)經(jīng)理"（C.P.M.）,三大認(rèn)證模塊之一就是領(lǐng)導(dǎo)力，反映了業(yè)界對(duì)這一角色變化的認(rèn)可

和重視。

兩種情況注定不是大采購(gòu)模式。其一是工程師或內(nèi)部客戶決定一切，采購(gòu)只是執(zhí)行，其二

是采購(gòu)有了管理供應(yīng)商的責(zé)任，但沒(méi)有相應(yīng)的權(quán)力和資源，結(jié)果只能苦苦掙扎。第一種情

況好理解。第二種情況下，公司認(rèn)識(shí)到職能分工的重要，有了職能意義上的采購(gòu)，與第一

種情況相比是個(gè)進(jìn)步，但光有責(zé)任，沒(méi)有權(quán)力來(lái)平衡，采購(gòu)沒(méi)法約束、管理內(nèi)部客戶，對(duì)

外則沒(méi)能力、資源實(shí)施有效的改進(jìn)方案，于是成了各種問(wèn)題的替罪羊。例如設(shè)計(jì)部門(mén)隨意

變更設(shè)計(jì)，生產(chǎn)部門(mén)隨意調(diào)整進(jìn)度，給供應(yīng)商沒(méi)有足夠的采購(gòu)前置期，這些部門(mén)還振振有

詞，說(shuō)采購(gòu)的任務(wù)就是讓供應(yīng)商按時(shí)、保質(zhì)保量交貨，問(wèn)題都是采購(gòu)造成的。再如為了降

低成本和生產(chǎn)周期，供應(yīng)商需要改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程，但采購(gòu)沒(méi)法驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)部門(mén)，設(shè)

計(jì)部門(mén)既不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，也不愿意提供人員，問(wèn)題又全成了采購(gòu)的問(wèn)題。采購(gòu)的拿手本

領(lǐng)就是談判。但幾輪談判下來(lái)，軟硬兼施，能談來(lái)的都談來(lái)了，還是達(dá)不到目標(biāo)。既然沒(méi)

法驅(qū)動(dòng)自己的設(shè)計(jì)部門(mén)，那就只有推行強(qiáng)勢(shì)做法，把問(wèn)題都推向供應(yīng)商，玩“給我降價(jià)

10%,怎么降是你的事”的游戲，繼續(xù)在小采購(gòu)的泥淖里打滾。

所以，采購(gòu)部門(mén)是否能完成向大采購(gòu)的過(guò)渡，關(guān)鍵在于它能否完成兩項(xiàng)任務(wù)：其一是選擇、

管理能滿足公司戰(zhàn)略需要的供應(yīng)商，其二是管理、領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，共同執(zhí)行供應(yīng)商管理職

能。后者比前者更重要，更困難。對(duì)采購(gòu)的評(píng)估不再是簡(jiǎn)單的討價(jià)還價(jià)。如果一個(gè)公司把

討價(jià)還價(jià)能力作為衡量采購(gòu)人員的主要標(biāo)準(zhǔn)，則表明該公司的采購(gòu)仍然是小采購(gòu)。本書(shū)很

少提到談判，也是因?yàn)楸緯?shū)的著眼點(diǎn)是大采購(gòu)，不是小采購(gòu)。

物流管理：從A點(diǎn)到B點(diǎn)

原美國(guó)物流管理學(xué)會(huì)、現(xiàn)供應(yīng)鏈管理專業(yè)人士協(xié)會(huì)對(duì)物流管理的定義是物流管理是供應(yīng)鏈

管理的一部分，即為滿足客戶需求，通過(guò)計(jì)劃、實(shí)施和控制，促成產(chǎn)品、服務(wù)和信息從發(fā)

源地到消費(fèi)點(diǎn)的有效流動(dòng)及儲(chǔ)藏。定義有點(diǎn)長(zhǎng)、拗口，但說(shuō)明了幾點(diǎn)。

（1）物流管理是供應(yīng)鏈管理的一部分。作為美國(guó)物流管理方面的權(quán)威機(jī)構(gòu)，供應(yīng)鏈專業(yè)

人士協(xié)會(huì)的定義有一定的權(quán)威性，確定了物流與供應(yīng)鏈的關(guān)系。在2004年，該協(xié)會(huì)名稱

從物流管理改為供應(yīng)鏈管理，也反映了物流管理向供應(yīng)鏈管理的延伸。與此類似，運(yùn)營(yíng)管

理、采購(gòu)與供應(yīng)管理也在向供應(yīng)鏈管理延伸、靠攏，從它們的更名上可見(jiàn)一斑：運(yùn)營(yíng)管理

協(xié)會(huì)以前叫美國(guó)庫(kù)存與生產(chǎn)控制學(xué)會(huì)（2004年改名），供應(yīng)管理協(xié)會(huì)以前叫美國(guó)采購(gòu)經(jīng)

理聯(lián)合會(huì)（2002年改名）。

（2）物流管理的對(duì)象是產(chǎn)品、服務(wù)、信息的流動(dòng)與儲(chǔ)藏。簡(jiǎn)而言之，是把產(chǎn)品從A點(diǎn)搬

到B點(diǎn)，并處理過(guò)程中的服務(wù)、信息。值得注意的是，它不負(fù)責(zé)采購(gòu)（那是供應(yīng)管理的

任務(wù)），也不主持生產(chǎn)（那是生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)管理的事）。這個(gè)界線表明了物流管理想與運(yùn)營(yíng)

管理、供應(yīng)管理三分供應(yīng)鏈管理的天下。有趣的是，查一下幾十年前的定義，物流管理還

包括采購(gòu)，采購(gòu)被視為內(nèi)向物流（inboundlogistics）的一部分，這也與當(dāng)時(shí)豎向集成為

主、采購(gòu)的地位低下不無(wú)關(guān)系。美國(guó)有些研究采購(gòu)的博士原先畢業(yè)于物流管理系，中國(guó)有

物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)、物流與采購(gòu)網(wǎng)，也說(shuō)明物流與采購(gòu)有千絲萬(wàn)縷的關(guān)系。例如美國(guó)經(jīng)典

的采購(gòu)教科書(shū)的作者DavidBurt教授就畢業(yè)于斯坦福大學(xué)的物流管理專業(yè)。亞利桑那州

立大學(xué)教授LisaEllram就是獲取的俄亥俄州立大學(xué)的物流管理專業(yè)博士，但她的研究方

向大都為采購(gòu)。

（3）物流管理不但管理產(chǎn)品、服務(wù)、信息的正向流動(dòng)（從供應(yīng)商到客戶），也管理其反

向流動(dòng)（從客戶到供應(yīng)商，即逆向物流）。逆向物流日趨重要，是退貨、保修、返修等售

后服務(wù)的重要一環(huán)，也更難管理。國(guó)內(nèi)可能還體會(huì)不到。如果你在美國(guó)，到沃爾瑪這樣的

大超市去看看，節(jié)假日后，退貨的跟買(mǎi)貨的隊(duì)差不多長(zhǎng)，你就知道逆向物流面臨的挑戰(zhàn)了。

按照上述定義，物流管理的對(duì)象包括運(yùn)輸、車隊(duì)、倉(cāng)儲(chǔ)、物料處理、訂單履行、物流網(wǎng)絡(luò)

設(shè)計(jì)、庫(kù)存管理、供給與需求規(guī)劃，以及對(duì)第三方物流服務(wù)商的管理。當(dāng)然，有時(shí)候物流

管理也會(huì)涉及采購(gòu)、生產(chǎn)、包裝和客戶服務(wù)等。它不但要優(yōu)化物流的各環(huán)節(jié)，而且要考慮

與其他職能的集成。

物流看上去很簡(jiǎn)單，其實(shí)不然。從它占美國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的10%左右、中國(guó)的20%左右

這些數(shù)據(jù)就可以看出。單拿它的分支行業(yè)來(lái)說(shuō)，運(yùn)輸業(yè)、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)等本身就大得不得了，整

個(gè)物流行業(yè)，你能想象有多大嗎？

【案例1-2】從硅谷向亞洲補(bǔ)貨要幾天

物流系統(tǒng)的效率，往往跟貨物在運(yùn)輸期間的滯留時(shí)間成正相關(guān)，盡管不一定是正比。運(yùn)輸

中滯留時(shí)間越長(zhǎng)，物流成本越高，物流系統(tǒng)越低效。就亞洲而言，韓國(guó)、日本、新加坡、

中國(guó)臺(tái)灣等國(guó)家和地區(qū)的效率相對(duì)較高，中國(guó)大陸也在努力迎頭趕上，從下面的案例可見(jiàn)

一斑。

硅谷的一家公司在亞洲主要工業(yè)地區(qū)有分部，分部發(fā)貨給當(dāng)?shù)乜蛻簦韫瓤偛坑每者\(yùn)方式

向分部補(bǔ)貨。在硅谷，同一個(gè)第三方物流公司發(fā)貨，同一個(gè)貨代公司管理，由美國(guó)或者別

的國(guó)家的飛機(jī)托運(yùn)，然后抵達(dá)亞洲目的地機(jī)場(chǎng)，由當(dāng)?shù)胤止净虼砣腙P(guān)、清關(guān)、卡車運(yùn)

輸、入庫(kù)，完成整個(gè)補(bǔ)貨周期。整個(gè)補(bǔ)貨流程在美國(guó)的部分比較一致，而到了目的地則不

是，當(dāng)?shù)卣娜腙P(guān)、清關(guān)效率千差萬(wàn)別，當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)輸系統(tǒng)也參差不齊，導(dǎo)致補(bǔ)貨周期大

不相同。

圖1-4是2007年第四季度的送貨表現(xiàn)。給韓國(guó)補(bǔ)貨最快，硅谷發(fā)貨后5天，98%的貨就

能收入當(dāng)?shù)貍}(cāng)庫(kù)。要達(dá)到同樣的按時(shí)收貨率，中國(guó)臺(tái)灣需6?7天，口本7?8天，新加

坡7天，中國(guó)大陸15天。不要小看這一兩天的差距，反映在庫(kù)存上，可以讓目的地庫(kù)存

上升幾個(gè)百分點(diǎn)。為方便計(jì)算起見(jiàn)，假定目的地倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為12,它的平均庫(kù)存

就是30天的用量（360天除以12）。補(bǔ)貨周期每增加1天，目的地就得多備1天的貨,

相當(dāng)于庫(kù)存增加了3.3%（1天除以30天）。再假定庫(kù)存為500萬(wàn)美元，這意味著多出

17萬(wàn)美元的庫(kù)存（500萬(wàn)美元x3.3%）。這意味著多積壓17萬(wàn)美元的現(xiàn)金。假定庫(kù)存成

本（銀行利息、保管費(fèi)、損耗費(fèi)、過(guò)期成本等）為產(chǎn)品價(jià)格的20%,這便意味著一年3

萬(wàn)多美元的成本。實(shí)際操作中，影響還不止這些。這1天帶來(lái)的不確定性，往往導(dǎo)致庫(kù)

存規(guī)劃員過(guò)激反應(yīng)，多備的料遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)1天。

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0123456789101112131415161718

運(yùn)輸周期（天）：從發(fā)貨到收貨

y-日本幃國(guó)新加坡—中國(guó)大陸—中國(guó)臺(tái)灣

圖1-4累計(jì)到貨率：日本、韓國(guó)、新加坡、中國(guó)大陸和中國(guó)臺(tái)灣

進(jìn)一步分析，韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣要8天就能收到100%的貨，日本得9天，新加坡10天，

而中國(guó)大陸則得18天。對(duì)大陸而言，超過(guò)10天才能補(bǔ)到的貨只有4%,但影響卻遠(yuǎn)不

止4%。因?yàn)槿绻銓?duì)客戶的按時(shí)交貨率是98%的話，你就不能忽視這4%。這樣，你很

有可能就得把補(bǔ)貨時(shí)間定為15天，以保證收到98%的貨。這對(duì)總體庫(kù)存的影響有多大，

算算就知道了。

對(duì)中國(guó)大陸以外的國(guó)家和地區(qū)，入關(guān)地點(diǎn)對(duì)補(bǔ)貨周期影響甚微。例如2007年第四季度，

到東京比到名古屋平均多需要0.2天；到臺(tái)灣地區(qū)的臺(tái)南比到臺(tái)北平均多需要1天（這主

要是因?yàn)楫?dāng)?shù)剡\(yùn)輸）。中國(guó)大陸的地區(qū)差異就非常大（見(jiàn)圖1?5）。例如到上海就比到北

京平均多2天左右，到無(wú)錫則比到上海快3天多。其中的原因，當(dāng)?shù)卣娜腙P(guān)、清關(guān)

手續(xù)是主要因素。例如在上海，大致需要5天左右的時(shí)間來(lái)通關(guān)，無(wú)錫就短得多。這跟

該公司在無(wú)錫的倉(cāng)庫(kù)位于保稅區(qū)、通關(guān)手續(xù)簡(jiǎn)單有關(guān)，也可能跟無(wú)錫口岸相對(duì)較空閑有關(guān)。

但不管什么原因，如果上海海關(guān)表現(xiàn)一直這樣的話，勢(shì)必影響上海吸引投資的力度。

100

80

60

40

20

0

0123456189101112131415161718

補(bǔ)貨周期（天）：從發(fā)貨到收貨

一―北京T-上海無(wú)錫

圖1-5補(bǔ)貨周期：北京、上海和無(wú)錫

但是，與2006年比較，2007年到中國(guó)大陸的補(bǔ)貨周期有明顯的提同（見(jiàn)圖1-6）。

2007年第四季度，在11天內(nèi)就可累積收到96%的貨，而在2006年，則只能收至U47%；

2007年，18天內(nèi)能保證收到所有的貨，而在2006年，7%的貨則需要18天以上時(shí)間。

當(dāng)然，這些提高并不一定都?xì)w因于國(guó)內(nèi)的入關(guān)、清關(guān)手續(xù)的簡(jiǎn)化和當(dāng)?shù)剡\(yùn)輸系統(tǒng)妁改進(jìn)，

公司和第三方物流的改進(jìn)也可能是一部分原因。

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運(yùn)輸周期（天）：從發(fā)貨到收貨

—"2006年第四季度—2007年第四季度

圖1-6補(bǔ)貨周期：中國(guó)大陸2006年與2007年比較

這個(gè)案例或許有點(diǎn)簡(jiǎn)單，并不能（也無(wú)意）代表中國(guó)物流的整體水平，但也能看得出為什

么中國(guó)的物流成本是美國(guó)、日本等的兩倍。物流就像血液，流動(dòng)越通暢，經(jīng)濟(jì)越高效。

運(yùn)營(yíng)管理：千遍萬(wàn)遍不走樣

運(yùn)營(yíng)管理是供應(yīng)鏈管理的三個(gè)組成之一，當(dāng)然也可以說(shuō)供應(yīng)鏈管理是運(yùn)營(yíng)管理的延伸。那

究竟什么是運(yùn)營(yíng)管理呢？

微軟的《英卡特百科全書(shū)》對(duì)運(yùn)營(yíng)管理定義如下：運(yùn)營(yíng)管理是對(duì)主要商業(yè)活動(dòng)的管理，即

組織和捽制最基本的商業(yè)活動(dòng),為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)°這與美國(guó)運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)典教科書(shū)

（RichardChase,FRobertJacobs,NicholasAquilano.OperationsManagementfor

CompetitiveAdvantage[M].McGraw-Hill/Irwin,2005.）的定義比較接近：運(yùn)營(yíng)管理是對(duì)

公司的相關(guān)體系的設(shè)計(jì)、運(yùn)作和改進(jìn)，以制造產(chǎn)品和提供服務(wù)。它是把原材料、人力、技

術(shù)、資金、設(shè)備等轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、服務(wù)的增值過(guò)程，是每一個(gè)管理人員都無(wú)法回避的。

運(yùn)營(yíng)管理協(xié)會(huì)（原美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存控制學(xué)會(huì)）對(duì)運(yùn)營(yíng)管理的定義有明顯的生產(chǎn)和庠存管理

的痕跡，但貼切地反映了運(yùn)營(yíng)管理的兼容并蓄：運(yùn)營(yíng)管理是對(duì)設(shè)計(jì)、工業(yè)工程、管理信息

系統(tǒng)、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、庫(kù)存管理、會(huì)計(jì)等職能的集成，以有效地規(guī)劃、利用和控制

生產(chǎn)或服務(wù)機(jī)構(gòu)。

運(yùn)營(yíng)管理不是制造業(yè)專有，從“制造與服務(wù)業(yè)運(yùn)營(yíng)管理學(xué)會(huì)”的名字就可見(jiàn)一斑。在美國(guó)，

國(guó)民生產(chǎn)總值的70%左右來(lái)自服務(wù)業(yè)，運(yùn)營(yíng)管理的研究重心也在從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移。

很多起源于制造業(yè)的概念，也被移植到服務(wù)業(yè)。麥當(dāng)勞把流水線概念用到快餐服務(wù)就是一

個(gè)例子。

一位在戴爾擔(dān)任過(guò)運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)理的人上說(shuō)，運(yùn)營(yíng)管理都是些瑣碎繁雜的事。沒(méi)錯(cuò)，不過(guò)運(yùn)

營(yíng)管理的這些柴米油鹽事，卻關(guān)系到公司的基本運(yùn)作，例如質(zhì)量、交貨、服務(wù)等，任何一

件小事都可能讓公司的生產(chǎn)線停頓下來(lái)，所以非常重要。一位納斯達(dá)克前100名的大公

司的首席運(yùn)營(yíng)官說(shuō)，他的全球運(yùn)營(yíng)部門(mén)是“啥事都牽扯"(inthemiddleofeverything),

也是出于同樣的原因。

瑣碎繁雜，微不足道，干一遍沒(méi)什么難，難就難在千遍萬(wàn)遍不走樣。這就如麥當(dāng)勞的炸薯

條本身沒(méi)什么了不起，真正了不起的是，不管在世界什么地方，由什么膚色的人來(lái)炸，無(wú)

論是早晨還是晚上，這薯?xiàng)l都炸得一個(gè)樣。再如青島海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽f(shuō)的：

“不簡(jiǎn)單，就是將簡(jiǎn)單的事做千遍萬(wàn)遍做好；不容易，就是將容易的事做千遍萬(wàn)遍做對(duì)。”

要做對(duì)做好，背后沒(méi)有成套的系統(tǒng)、流程、培訓(xùn)、監(jiān)控來(lái)支持是不可能的。運(yùn)營(yíng)管理的價(jià)

值就體現(xiàn)在對(duì)這些系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)和改進(jìn)。而且只有從口常運(yùn)營(yíng)的繁雜瑣事中上升到流

程、系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)問(wèn)題并改進(jìn)，運(yùn)營(yíng)管理者才能脫穎而出。這點(diǎn)同樣適用于供應(yīng)鏈管理。

從美國(guó)三大協(xié)會(huì)的演變看供應(yīng)鏈管理的發(fā)展

供應(yīng)鏈管理是對(duì)從供應(yīng)商到客戶的產(chǎn)品流、信息流和資金流的集成管理，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈價(jià)

值的最大化。競(jìng)爭(zhēng)不僅是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而且是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。二

三十年來(lái)，美國(guó)的汽車業(yè)在日本汽車大廠的強(qiáng)大攻勢(shì)下一敗涂地，就是一個(gè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)勝另

一個(gè)供應(yīng)鏈的代表。

在美國(guó)，這種集成的管理概念不是一蹴而就，而是經(jīng)過(guò)幾十年的演進(jìn)，由傳統(tǒng)的采購(gòu)與供

應(yīng)管理、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理和物流管理分別向兩頭延伸而成。也就是說(shuō)，供應(yīng)鏈管理不是一個(gè)

領(lǐng)域，而是三個(gè)。過(guò)去不是，現(xiàn)在不是，在可以預(yù)見(jiàn)的將來(lái)仍可能保持在多個(gè)領(lǐng)域齊頭并

進(jìn)。這從目前美國(guó)的行業(yè)協(xié)會(huì)的框架可見(jiàn)一斑。

供應(yīng)管理協(xié)會(huì)(ISM)

供應(yīng)管理協(xié)會(huì)是世界上規(guī)模最大、影響最大的供應(yīng)管理組織，擁有4萬(wàn)多會(huì)員。它關(guān)于

生產(chǎn)、庫(kù)存、訂單量等變化的報(bào)告是美國(guó)經(jīng)濟(jì)的風(fēng)向標(biāo)，采購(gòu)經(jīng)理人指數(shù)(PMI)被新聞

媒體、學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)、華爾街和政府部門(mén)廣泛引用。它的前身是美國(guó)采購(gòu)經(jīng)理聯(lián)合會(huì)

(NAPM)o在100多年的發(fā)展過(guò)程中，伴隨著供應(yīng)管理在美國(guó)公司的重要性不斷上升，

該機(jī)構(gòu)的側(cè)重點(diǎn)從采購(gòu)發(fā)展到供應(yīng)管理，再到供應(yīng)鏈管理。

institutefor

supplymanagemmit

但是，供應(yīng)管理協(xié)會(huì)的核心仍然是采購(gòu)與供應(yīng)管理，而不是廣義上的供應(yīng)鏈管理。在

2002年前后從采購(gòu)經(jīng)理協(xié)會(huì)改名供應(yīng)管理協(xié)會(huì)時(shí)，有人問(wèn)，為什么不改為“供應(yīng)銃管理協(xié)

會(huì)”？答復(fù)是供應(yīng)鏈管理太廣泛，不夠定型。但毫無(wú)疑問(wèn)，從采購(gòu)管理到供應(yīng)管理，無(wú)疑

是向供應(yīng)鏈管理邁進(jìn)了一大步。

這也體現(xiàn)在供應(yīng)管理協(xié)會(huì)的“注冊(cè)采購(gòu)經(jīng)理”（C.P.M.）認(rèn)證上。CP.M.已有30多年的歷史,

全球認(rèn)證人數(shù)超過(guò)4萬(wàn)，認(rèn)證內(nèi)容覆蓋價(jià)格、質(zhì)量、交貨、合同管理、供應(yīng)商選擇、供

應(yīng)商談判、國(guó)際貿(mào)易、公司管理及人力資源管理等。為適應(yīng)采購(gòu)向供應(yīng)管理的發(fā)展，供應(yīng)

管理協(xié)會(huì)在2008年推出“供應(yīng)鏈管理專業(yè)人士認(rèn)證”（CPSM）認(rèn)證，以取代C.P.M.,標(biāo)志

著與供應(yīng)鏈管理更近一步。相對(duì)而言，CPSM的要求比CP.M.更高，也反映了供應(yīng)（鏈）

管理比采購(gòu)管理要求更高。

APICS運(yùn)營(yíng)管理協(xié)會(huì)

APICS是美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存管理學(xué)會(huì)的縮寫(xiě)。與供應(yīng)管理協(xié)會(huì)側(cè)重采購(gòu)相對(duì)應(yīng)，APICS歷來(lái)

側(cè)重于生產(chǎn)與庫(kù)存管理。為適應(yīng)向供應(yīng)鏈管理發(fā)展的趨勢(shì)，該組織在2004年更名為

APICS運(yùn)營(yíng)管理協(xié)會(huì)，考慮到APICS在美國(guó)乃至世界的影響，運(yùn)營(yíng)管理協(xié)會(huì)仍舊保

留APICS字眼，也預(yù)示著不放棄在生產(chǎn)與庫(kù)存控制方面的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。

TheAssociationfor

OperationsManagement

在美國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)中，APICS的地位沒(méi)有供應(yīng)管理協(xié)會(huì)高（例如APICS就沒(méi)有像PMI那樣

有影響力的宏觀經(jīng)濟(jì)指數(shù)）；但在生產(chǎn)與庫(kù)存管理領(lǐng)域，APICS享有崇高的聲望。它的

“生產(chǎn)與庫(kù)存認(rèn)證”（CPIM）在生產(chǎn)企業(yè)很受重視。其認(rèn)證內(nèi)容側(cè)重于生產(chǎn)規(guī)劃、控制和

實(shí)施，即如何把銷售計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)總體計(jì)劃，然后細(xì)化到物料供應(yīng)計(jì)劃，再到生產(chǎn)線的

進(jìn)度規(guī)劃、生產(chǎn)實(shí)施和控制，內(nèi)容包羅萬(wàn)象。在40多年的歷史中，全球總共有75000人

左右得到此項(xiàng)認(rèn)證。

伴隨著更名，APICS在2005年推出“供應(yīng)鏈專.業(yè)人士認(rèn)證"（CSCP）。從字面上看該認(rèn)證是

針對(duì)供應(yīng)鏈管理；從內(nèi)容上看，該項(xiàng)認(rèn)證試圖覆蓋供應(yīng)管理的三大范疇（采購(gòu)與供應(yīng)管理、

生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理、物流管理）；從級(jí)別上看，該認(rèn)證比CPIM高，它要求有一定年限的相關(guān)

工作經(jīng)驗(yàn)，而CPIM則沒(méi)有。該項(xiàng)認(rèn)證將與CPIM并存，將來(lái)是否取代CPIM還不得而知。

在相當(dāng)一段時(shí)間，該項(xiàng)認(rèn)證會(huì)被工業(yè)界視作CP1M向供應(yīng)鏈管理的延伸，以實(shí)現(xiàn)APICS在

供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域與FM兩分天下的目的（見(jiàn)圖1-7）.

■CPIM認(rèn)證增加供應(yīng)使胃理模塊（2000年）

■APICS更名運(yùn)包竹理協(xié)會(huì)（2004年）

■CSCP認(rèn)證推出（2C05年）

士AP1CS

CertKiH

S”叫CWh

JPro!e?!CMi

故略資源管理

好學(xué)他略目標(biāo)

ZlDIfCEDUCATIONAlSOCIETY

片&高求、詳細(xì)內(nèi)而球入/"HimFORRESOURQMANAGEMENT

總體“消一計(jì)劃執(zhí)行

資源和

與產(chǎn)能可制

規(guī)劃控制

i熱程

微計(jì)H

O供應(yīng)性管理基礎(chǔ)（概念、術(shù)語(yǔ)和公式）

TheAssociationfor

。時(shí)rationsMariemont

圖1-7APICS進(jìn)入供應(yīng)鏈管理時(shí)代

供應(yīng)鏈管理專業(yè)人士協(xié)會(huì)（CSCMP）

這是美國(guó)第三個(gè)與供應(yīng)鏈管理相關(guān)、有相當(dāng)影響的協(xié)會(huì)。它的前身是物流管理協(xié)會(huì)

（CLM）。順應(yīng)物流管理向供應(yīng)鏈管理的過(guò)渡，該協(xié)會(huì)試圖從物流管理的角度來(lái)“蠶食”供

應(yīng)鏈管理這一熱門(mén)行業(yè)（見(jiàn)圖1-8）。

CouncilofSupplyChain

CSCMPManagementProfessionals

iheH'oHdlIjctidinoSource,fortheSupplyChainPhVcjMion."

物流管理協(xié)會(huì)的影響更多是在物流教育領(lǐng)域，這從他們的主席人選可以看出：物流專業(yè)的

一些知名教授曾擔(dān)任過(guò)該組織的主席，例如國(guó)內(nèi)熟悉的鮑爾索克斯（DonaldJ.Bowersox,

密歇根州立大學(xué)教授,密64?1965年任主席）、JohnT.Mentzer（田納西州立大學(xué)教授,

2000?2001年任主席）等。相信在短時(shí)間內(nèi)，供應(yīng)管理專業(yè)人士協(xié)會(huì)沒(méi)法大幅增加在工

業(yè)界的影響，也很難短期內(nèi)成為一個(gè)純粹意義上的供應(yīng)鏈管理協(xié)會(huì)。

從認(rèn)證角度而言，該機(jī)構(gòu)尚沒(méi)有與供應(yīng)管理協(xié)會(huì)和運(yùn)營(yíng)管理協(xié)會(huì)相匹敵的認(rèn)證。相比而言,

供應(yīng)鏈管理專業(yè)人士協(xié)會(huì)似乎很注重在中國(guó)的發(fā)展，例如與中華企業(yè)協(xié)會(huì)等組織開(kāi)展合作

培訓(xùn)項(xiàng)目、在天津召開(kāi)專業(yè)會(huì)議等。效果如何，還得拭目以待。

1963-美國(guó)實(shí)物配送管理協(xié)會(huì)(NCPDM)

NationalCouncilofPhysicalDistribution

Management

1985?美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)(CLM)

CouncilofLogisticsManagement

2004?供應(yīng)鏈管理專業(yè)協(xié)會(huì)(CSCMP)

CouncilofSupplyChoin

CSCAArMonogementProfetsionolsCouncilofSupplyChainManagement

Professionals

圖1-8從實(shí)物配送到供應(yīng)鏈管理

集成趨勢(shì)明顯

任何一個(gè)新領(lǐng)域都是在舊領(lǐng)域的基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)。在可見(jiàn)的未來(lái)，供應(yīng)鏈管理仍將以一個(gè)

綜合領(lǐng)域的面目存在。在學(xué)術(shù)界，沒(méi)有多少人的研究會(huì)覆蓋供應(yīng)鏈管理的三大領(lǐng)域；在工

業(yè)界，除了高級(jí)管理層外，沒(méi)有多少?gòu)臉I(yè)者會(huì)兼管供應(yīng)管理、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理和物流管理。

目前大家對(duì)供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識(shí)仍會(huì)處于“盲人摸象'狀態(tài)：采購(gòu)背景的人說(shuō)是采購(gòu)的延伸，

物流的人說(shuō)是物流的延伸。亳不稀奇，IT行業(yè)仍會(huì)有人認(rèn)為供應(yīng)鏈管理就是開(kāi)發(fā)供應(yīng)鏈

管理軟件。他們也沒(méi)錯(cuò)，因?yàn)楣?yīng)鏈管理軟件也是每年動(dòng)輒幾十億、上百億美元的行業(yè)，

一個(gè)人完全可以在其中從業(yè)一輩子。

但集成的趨勢(shì)很明顯，不但在行業(yè)協(xié)會(huì)，而旦在工業(yè)界、教育界。越來(lái)越多的公司傾向于

集成采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)和物流管理三個(gè)部門(mén)，設(shè)立全球供應(yīng)鏈部。ERP軟件提供者如SAP、

Oracle的供應(yīng)鏈管理軟件促進(jìn)了這一趨勢(shì)。學(xué)術(shù)界也有越來(lái)越多的系、專業(yè)改名為供應(yīng)

鏈管理。幾年前，美國(guó)MBA排名中增設(shè)了供應(yīng)鏈管理/物流管理專業(yè)，與傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)、

金融、營(yíng)銷、國(guó)際管理等分庭抗禮，說(shuō)明供應(yīng)鏈管理佇為一個(gè)專業(yè)已初具規(guī)模。著名學(xué)府

諸如麻省理工學(xué)院、斯坦福大學(xué)都設(shè)立供應(yīng)鏈管理專業(yè)。供應(yīng)鏈管理傳統(tǒng)強(qiáng)校如密歇根州

立大學(xué)、亞利桑那州立大學(xué)等也在進(jìn)一步加強(qiáng)專業(yè)建設(shè)。2009年，這四所學(xué)校都進(jìn)入美

國(guó)新聞（USNews）供應(yīng)鏈管理MBA全美排名前五位。希望這一切能促成供應(yīng)鏈管理的

進(jìn)一步發(fā)展和完善。

供應(yīng)鏈管理與三流集成

（原文發(fā)表于《中國(guó)計(jì)算機(jī)用戶》旗下的CIOWeekly,2007年1月。）

供應(yīng)鏈管理是對(duì)從供應(yīng)商到客戶之間的商業(yè)流程的集成管理，以給客戶更具價(jià)值的產(chǎn)品、

服務(wù)和信息。最簡(jiǎn)單的供應(yīng)鏈可以是一層關(guān)系：一個(gè)客戶和一個(gè)供應(yīng)商。復(fù)雜的供應(yīng)鏈則

可能有多重客戶、供應(yīng)商關(guān)系（從而有子供應(yīng)商、直接客戶、最終客戶的說(shuō)法），形成供

應(yīng)網(wǎng)。

以蘋(píng)果公司的iPod為例。就生產(chǎn)環(huán)節(jié)講，三星電子給蘋(píng)果公司供應(yīng)芯片，是蘋(píng)果公司的

直接供應(yīng)商。筆者曾就職的公司給三星電子提供生產(chǎn)芯片的設(shè)備，是三星電子的直接供應(yīng)

商、蘋(píng)果公司的子供應(yīng)商，而蘋(píng)果公司則是最終客戶。就銷售環(huán)節(jié)講，蘋(píng)果公司是供應(yīng)商,

供貨給配貨中心/批發(fā)商；配貨中心/批發(fā)商進(jìn)一步供貨給零售商，然后產(chǎn)品到了消費(fèi)者

（最終客戶）的手上。

在上面的供應(yīng)鏈中，產(chǎn)品是從最初供應(yīng)商流向最終客戶，資金按照相反方向流動(dòng)，而信息

則雙向流動(dòng)。供應(yīng)鏈管理實(shí)際上是對(duì)產(chǎn)品流、信息流、資金流的綜合管理，如圖1-9所示。

圖1-9供應(yīng)鏈管理與三流集成

顧名思義，產(chǎn)品流是產(chǎn)品的物理流動(dòng)，涉及采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)，運(yùn)愉等。其管理重點(diǎn)是以

最經(jīng)濟(jì)、有效的方式采購(gòu)、制造、運(yùn)輸和銷售產(chǎn)品。例如對(duì)零售業(yè)巨頭沃爾瑪而言，在哪

里選擇供應(yīng)商，在哪里設(shè)置一級(jí)配貨中心、二級(jí)配貨中心，在哪里開(kāi)店，都得考慮生產(chǎn)、

倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、銷售的綜合成本是否最低。

從概念上講，物流是產(chǎn)品流的重要部分，但又不是產(chǎn)品流的全部。物流說(shuō)到底是把產(chǎn)品從

A地搬到B地（或許有點(diǎn)過(guò)于簡(jiǎn)化），本身并不對(duì)產(chǎn)品增值。例如一臺(tái)電腦，它總是一

臺(tái)電腦，不會(huì)因?yàn)閺谋泵腊岬街袊?guó)大陸就增加功能或性能更優(yōu)。增加庫(kù)存時(shí)間、庫(kù)存地點(diǎn)

也是。這也是為什么豐田生產(chǎn)系統(tǒng)力求零庫(kù)存，把二次搬運(yùn)減到最低的原因。而產(chǎn)品流還

包括增值的生產(chǎn)過(guò)程，例如在生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)，設(shè)備布局、工藝流程等都屬產(chǎn)品流的范疇。

信息流與產(chǎn)品流結(jié)伴而行。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：你要寄一個(gè)包裹，填寫(xiě)的表格就是為溝通信

息。包裹的流動(dòng)形成產(chǎn)品流，表格的流動(dòng)則形成信息流。對(duì)一個(gè)多重、復(fù)雜的供應(yīng)鏈，信

息的有效流通非常重要，也往往比產(chǎn)品流更難管理供應(yīng)鏈管理更多的是對(duì)信息流的管理。

假如你問(wèn)有經(jīng)驗(yàn)的進(jìn)出II人員，他們八成會(huì)說(shuō)，單據(jù)比產(chǎn)品更難對(duì)付（單據(jù)構(gòu)成信息流）。

如果出問(wèn)題，那大多情況是單據(jù)出了問(wèn)題，要么是單據(jù)丟失，要么是與實(shí)際貨量不符，要

么是地址有問(wèn)題，要么是格式不符合入關(guān)要求。在質(zhì)量管理中，大多質(zhì)量問(wèn)題不是單純的

制造問(wèn)題，而是信息問(wèn)題。如貨量不準(zhǔn)、貨號(hào)出錯(cuò)、包裝不妥、標(biāo)簽出錯(cuò)、質(zhì)量檢驗(yàn)證書(shū)

沒(méi)附上等，都是信息問(wèn)題而不是實(shí)物問(wèn)題。而預(yù)測(cè)信息沿供應(yīng)鏈傳遞時(shí)出現(xiàn)的失真，歷來(lái)

都是供應(yīng)鏈管理的極大挑戰(zhàn)，會(huì)在后文詳述。

說(shuō)到信息流，就不得不提信息技術(shù)。長(zhǎng)期以來(lái)，有人經(jīng)常把信息流問(wèn)題與信息技術(shù)問(wèn)題等

同。其實(shí)信息流不暢通有信息技術(shù)方面的問(wèn)題，但更多的是人為因素。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：

別的公司都用電子郵件了，這家公司還用雞毛信，那是個(gè)典型的技術(shù)問(wèn)題。但是，即使采

用了電子郵件，公司各部門(mén)、人員之間還是不共享信息，那則是人為壁壘問(wèn)題。在供應(yīng)鏈

里，出于種種商業(yè)考量，公司之間并不愿意分享信息，例如供應(yīng)商擔(dān)心采購(gòu)方利用自己提

供的生產(chǎn)信息要求降價(jià)或泄露給供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這是造成供應(yīng)鏈低效的一大原因。信

息技術(shù)可以降低信息處理和傳遞的成本，并減小傳遞時(shí)的失真，但沒(méi)法克服供求各方的人

為壁壘（即商業(yè)問(wèn)題），如圖所示。商業(yè)問(wèn)題需要商業(yè)解決方案。完全依賴信息技

術(shù)只能是緣木求魚(yú)，例如公司實(shí)施了ERP系統(tǒng)，就希望很多供應(yīng)鏈問(wèn)題迎刃而解，其實(shí)

這是導(dǎo)致ERP系統(tǒng)實(shí)施失敗的一大原因。業(yè)務(wù)流程不清、商業(yè)關(guān)系不順的供應(yīng)鏈，絕不

可能解決信息流的不暢。

圖1-10信息技術(shù)可以克服信息傳遞的失真和低效，但不能克服人為壁壘

產(chǎn)品流的最大挑戰(zhàn)不是生產(chǎn)、運(yùn)輸或倉(cāng)儲(chǔ)，而是供應(yīng)鏈的透明度，即在供應(yīng)鏈中，產(chǎn)品具

體處在哪個(gè)環(huán)節(jié)、有多少，實(shí)際上還是個(gè)信息流問(wèn)題。這問(wèn)題看上去簡(jiǎn)單，卻是困擾企業(yè)

多年的老問(wèn)題。不管是條形碼還是RFID,目的都是增加供應(yīng)鏈的透明度，通過(guò)優(yōu)化信息

流來(lái)提高供應(yīng)鏈的效率。參見(jiàn)案例“羅爾斯?羅伊斯的’40天引擎計(jì)劃、

資金流看上去沒(méi)有產(chǎn)品流、信息流重要，但卻是盤(pán)活一個(gè)供應(yīng)鏈的關(guān)鍵。相信有些人對(duì)

20世紀(jì)八九十年代的“三角債”還記憶猶新：公司甲欠乙的錢(qián)，乙欠丙的錢(qián)，丙欠甲的錢(qián),

形成一個(gè)死循環(huán)。這其實(shí)是供應(yīng)鏈的資金流出現(xiàn)問(wèn)題。資金流中斷，導(dǎo)致很多行業(yè)整體陷

入困境。2008年的金融危機(jī)中，美國(guó)政府之所以注資7000億美元給各大金融機(jī)構(gòu)，并

大幅降低利率，就是為降低企業(yè)的融資成本，確保資金流通暢。

資金流是企業(yè)的血液。造成企業(yè)倒閉的第一原因不是資不抵債，也不是虧本，而是資金周

轉(zhuǎn)不靈。虧本是慢性病，就如吃不飽飯，餓是餓著，但不會(huì)立即餓死；資金周轉(zhuǎn)不靈則如

腦中風(fēng)，用不了多久就會(huì)死人。試想想，如果一個(gè)公司沒(méi)有資金支付供應(yīng)商的貨款、發(fā)員

工工資、付水電煤氣費(fèi)，這公司還能撐多久？

很多情況下，資金流問(wèn)題與庫(kù)存問(wèn)題并存。而庫(kù)存則與信息流息息相關(guān)，如圖1-11所示。

例如“牛鞭效應(yīng)”中，需求預(yù)測(cè)信息延供應(yīng)鏈傳遞時(shí)失真、放大，導(dǎo)致整條供應(yīng)鏈過(guò)量生產(chǎn)、

過(guò)度擴(kuò)張、庫(kù)存積壓，從而導(dǎo)致資金積壓嚴(yán)重；采購(gòu)方因?yàn)樯虡I(yè)原因故意隱瞞市場(chǎng)數(shù)據(jù)，

或者因?yàn)閾?dān)心供應(yīng)商的產(chǎn)能不足而故意拔高預(yù)測(cè)，都會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商過(guò)度生產(chǎn)，庫(kù)存積壓。

所以資金流問(wèn)題往往取決于信息流的解決方案。“拿信息換庫(kù)存”也是“拿信息換現(xiàn)金”，即

通過(guò)鼓勵(lì)供應(yīng)鏈伙伴及時(shí)、準(zhǔn)確地共享信息，來(lái)減小“牛鞭效應(yīng)”，減小庫(kù)存、資金積壓，

從而盤(pán)活整個(gè)供應(yīng)鏈。

圖1-11資金流與庫(kù)存息息相關(guān)（應(yīng)收賬款、多余產(chǎn)能其實(shí)也是庫(kù)存）

對(duì)三條流的研究，仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，盡管眾多的研究者、實(shí)業(yè)家的觀點(diǎn)并不完全相同,

但有一點(diǎn)卻很i致，那就是必須從供應(yīng)鏈的整體來(lái)看待產(chǎn)品流、信息流和資金流。這就是

供應(yīng)鏈管理。如果要解決供應(yīng)鏈的系統(tǒng)問(wèn)題，也得從這三條流系統(tǒng)出發(fā)。

【案例1-3】羅爾斯?羅伊斯的“40天引擎計(jì)劃”

羅爾斯?羅伊斯是世界上最大的引擎制造商之一，服務(wù)航空、能源、國(guó)防等多個(gè)行業(yè)，生

產(chǎn)和服務(wù)設(shè)施遍布全球50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，營(yíng)業(yè)額為100多億美元，全球雇員達(dá)38000

余人。它的引擎性能卓越，全球市場(chǎng)份額逐年上升，從80年代的百分之十幾一路上升到

2000年前后的30%左右。但是，低效的供應(yīng)鏈卻成為發(fā)展的瓶頸，體現(xiàn)為交貨時(shí)間長(zhǎng)、

庫(kù)存高、沒(méi)法及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求變化。例如生產(chǎn)一個(gè)引擎，從接單到交貨，羅爾斯?羅伊

斯平均需要260天，最長(zhǎng)達(dá)一年半。羅爾斯?羅伊斯的庫(kù)存一度接近30億英鎊，庫(kù)存周

轉(zhuǎn)率只有每年3.4次。相比之下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通用電氣的航天引擎部的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率則是8次。

僅庫(kù)存一項(xiàng)，羅爾斯?羅伊斯就比通用電氣多積壓資金21億英鎊，一年光利息就是2.5億

英鎊。

2正0年，羅爾斯?羅伊斯發(fā)動(dòng)“40天引擎計(jì)劃”，即一個(gè)引擎從客戶下單到拿到貨，只要

40大。從260大到40大是個(gè)大手術(shù)，沒(méi)法單純以壓縮供應(yīng)商的交貨時(shí)間實(shí)現(xiàn)，因?yàn)楹?/p>

多零部件設(shè)計(jì)獨(dú)特、工藝復(fù)雜，實(shí)際加工時(shí)間可能就是幾個(gè)星期甚至幾個(gè)月，即使把供應(yīng)

商的所有閑置等待時(shí)間都擠掉，可能還是沒(méi)法實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

在產(chǎn)品流方面，羅爾斯?羅伊斯推行設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化和精益生產(chǎn)。例如在引擎設(shè)計(jì)方面，他們

簡(jiǎn)化減少零件號(hào)、生產(chǎn)流程、直接供應(yīng)商數(shù)量。這些都有助于集中采購(gòu)額，提高供應(yīng)商方

面的規(guī)模效益，以取得更好的交貨條件、價(jià)格和服務(wù)。在生產(chǎn)組裝上，羅爾斯?羅伊斯原

來(lái)采用加工車間方式，形不成流，不同加工中心聯(lián)系甚微，零件堆得到處都是，光找到合

適的零件就是個(gè)大挑戰(zhàn)。例如在美國(guó)印第安納的一個(gè)分廠，車間工人40%左右的時(shí)間花

在找零件和向供應(yīng)商催貨上?！?0天引擎計(jì)劃”推行精益生產(chǎn)，重新組織生產(chǎn)流程，并與

采購(gòu)、運(yùn)輸、系統(tǒng)集成、發(fā)貨等部門(mén)協(xié)調(diào)動(dòng)作。這樣，裝配線流動(dòng)更通暢，等料、堆積現(xiàn)

象減少，生產(chǎn)、調(diào)試周期大幅縮短，按時(shí)交貨率提升。

在信息流方面，羅爾斯?羅伊斯啟動(dòng)SAP作為供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，讓產(chǎn)、供、銷各部門(mén)有了

統(tǒng)一的信息平臺(tái)，針對(duì)同一個(gè)計(jì)劃工作，向同一個(gè)目標(biāo)邁進(jìn)。在與供應(yīng)商銜接上，羅爾

斯?羅伊斯在互聯(lián)網(wǎng)上建立訂單管理中心，以便供應(yīng)商輸入交貨H期、交貨數(shù)量。這些信

息都及時(shí)轉(zhuǎn)入SAP,便于羅爾斯?羅伊斯在世界各地的生產(chǎn)組裝線安排計(jì)劃。根據(jù)供應(yīng)商

確認(rèn)的交貨日期，羅爾斯啰伊斯統(tǒng)一安排到供應(yīng)商處提貨（很多大公司這么做，是因?yàn)?/p>

大公司的規(guī)模效益，可以與運(yùn)輸公司談更好的價(jià)格和服務(wù)）。以前，一旦零部件離開(kāi)供應(yīng)

商，在抵達(dá)羅爾斯?羅伊斯之前就算失去了蹤影：只知道零件在路上，但在哪里，什么時(shí)

候能夠到，只能憑經(jīng)驗(yàn)。甚至出現(xiàn)這樣的事：采購(gòu)員在拼命催貨，但零件已經(jīng)到了倉(cāng)庫(kù)等

待入庫(kù)驗(yàn)收，只是大家不知道罷了。羅爾斯?羅伊斯的供應(yīng)商遍及世界各地，運(yùn)輸忖間動(dòng)

輒幾天甚至幾周，如果要把整個(gè)訂單接收、零部件采購(gòu)、生產(chǎn)組裝、測(cè)試、發(fā)貨周期限制

在40天內(nèi)，零件的運(yùn)輸這幾天就很重要。為增加零件運(yùn)輸期間的透明度，在歐洲，羅爾

斯?羅伊斯采用手提實(shí)時(shí)跟蹤系統(tǒng)，即每個(gè)卡車配備一個(gè)手提GPS系統(tǒng)，從司機(jī)在供應(yīng)商

處收到零件起，零件的數(shù)量、位置等信息就實(shí)時(shí)傳入羅爾斯?羅伊斯的信息系統(tǒng)，這樣，

采購(gòu)、生產(chǎn)線就知道零件匚經(jīng)上了路。然后，借助全球定位系統(tǒng)，就能確定零件在何時(shí)處

于何地。一旦零件到達(dá)總庫(kù)，或者轉(zhuǎn)上飛機(jī)送往工廠，工廠都能即時(shí)知道。該系統(tǒng)不但增

加了物料流動(dòng)的透明度，而且提高了文檔、包裝、標(biāo)簽的準(zhǔn)確度，大幅降低入庫(kù)和付款過(guò)

程中的錯(cuò)誤。

通達(dá)900發(fā)動(dòng)機(jī)是空客A380飛機(jī)的啟動(dòng)發(fā)動(dòng)機(jī)。研發(fā)始于2001年，是羅爾斯?羅伊斯

迄今為止制造的最大的發(fā)動(dòng)機(jī)，直徑3米多，也是該公司雄厚的技術(shù)力量和協(xié)調(diào)一致的

供應(yīng)鏈執(zhí)行的結(jié)晶。該引擎無(wú)論是在大的時(shí)間點(diǎn)還是成本上都按計(jì)劃完成，堪稱飛機(jī)引擎

開(kāi)發(fā)史一個(gè)非常成功的案例。它在2005年4月首次試飛空客A380,2008年3月28日

完成從新加坡到倫敦的首次商業(yè)飛行。中國(guó)南方航空公司選擇遢達(dá)900裝備其采購(gòu)的5

架空客A380,引擎合同金額為6億美元。

圖1-12羅爾斯啰伊斯的遇達(dá)900引擎，用于空客A380

資料來(lái)源：.

產(chǎn)品流和信息流的改進(jìn)也改善了資金流。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化減少料號(hào)，料號(hào)減少則降低庫(kù)存，庫(kù)

存降低則騰出了更多現(xiàn)金。生產(chǎn)周期縮短不但大幅降低過(guò)程庫(kù)存，而且更快交貨，以更快

從客戶處收回貨款，同樣改善了現(xiàn)金流。信息流的改善提高了信息準(zhǔn)確度，供應(yīng)商的發(fā)貨、

收貨、票據(jù)準(zhǔn)確，減少了付款過(guò)程中的審核確認(rèn)，給供應(yīng)商的付款更順暢，不但減少了羅

爾斯?羅伊斯的行政管理負(fù)擔(dān)，而且改善了供應(yīng)商的貨款回收速度，算是雙贏。

“40天引擎計(jì)劃”在實(shí)施了幾年就取得顯著成效。截至2003年，交貨周期從260天降到

80天，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率從3.4次提升到6次，對(duì)客戶的按時(shí)交貨率從50%左右提升到100%,

百萬(wàn)次品率降低過(guò)半,成本也累計(jì)降低達(dá)17個(gè)百分點(diǎn)（AndyPage.40DayEngine-

Turningvisionintocash（40天引擎計(jì)劃：把愿景轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金）

[R].2004.（http://www.dglr.de/）oAndyPage是羅爾斯?羅伊斯采購(gòu)與"40天引擎計(jì)

劃”總監(jiān)。）。這些都得益于縮短產(chǎn)品流的周期、提高供應(yīng)鏈的透明度、增加信息流的時(shí)

效性和準(zhǔn)確度。不難看出，三條流互相影響，很難割裂開(kāi)來(lái)。

這個(gè)計(jì)劃看上去是個(gè)項(xiàng)目，其實(shí)是一個(gè)長(zhǎng)期舉措。計(jì)劃發(fā)起者來(lái)自福特汽車，也應(yīng)驗(yàn)了供

應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)從大批量行業(yè)（例如汽車業(yè)、個(gè)人電腦）向小批量行業(yè)（例如設(shè)備制造）過(guò)

渡的說(shuō)法。就飛機(jī)制造行業(yè)而言，它在實(shí)施精益生產(chǎn)等先進(jìn)供應(yīng)鏈管理方法上，大致比汽

車行業(yè)落后10?15年。最近幾年歐美飛機(jī)制造行業(yè)大力推行的精益生產(chǎn)，汽車行業(yè)在一

二十年前就開(kāi)始。這是由所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境所決定：歐美的汽車行業(yè)在20世紀(jì)80年代就

遭到日本的強(qiáng)烈沖擊，不得不革新求變，而同一時(shí)期，飛機(jī)制造等遭受的沖擊小得多，直

到2001年的美國(guó)事件。

這樣龐大的計(jì)劃，不可能只靠管理層或外來(lái)的咨詢公司來(lái)完成。沒(méi)有一線員工（搬運(yùn)工、

催貨員、驗(yàn)貨員、汽車司機(jī)、維修人員等）的參與和支持，宏圖大略只能停留在紙上。羅

爾斯?羅伊斯深入基層，一線工人積極參與，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上，群策群力，提出改進(jìn)方

案（相信熟悉精益生產(chǎn)的人對(duì)這場(chǎng)面不陌生）。在采用先進(jìn)的管理、生產(chǎn)方式上，大公司

往往比小公司更有優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗麄冇懈嗟馁Y源、專業(yè)人員。幫助小供應(yīng)商共同進(jìn)步是很

多大公司的宗旨，是供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的一部分。例如筆者以前有兩個(gè)供應(yīng)商，它們同時(shí)服務(wù)大

的飛機(jī)制造公司，筆者現(xiàn)場(chǎng)訪問(wèn)時(shí)就看到和圖1-13類似的鏡頭，是那些飛機(jī)制造公司的

示范項(xiàng)目。這些都是在2003年前后，與羅爾斯?羅伊斯的“40天引擎計(jì)戈廣屬同一時(shí)間范

疇，也說(shuō)明一個(gè)行業(yè)的不同公司在采用新的管理、生產(chǎn)方式上，時(shí)間都差不多。

圖1-13羅爾斯?羅伊斯的一線員工群策群力

注：人群面前的是大的流程圖，寫(xiě)著“40天引擎計(jì)劃戰(zhàn)略宏圖”。

資料來(lái)源：40DayEngine-Turningvisionintocash,2004,http://www.dglr.de/.

供應(yīng)鏈：我們離集成管理還有多遠(yuǎn)

（原文發(fā)表在《中國(guó)計(jì)算機(jī)用戶》旗下的CIOWeekly,2007年4月。）

供應(yīng)鏈管理是對(duì)從供應(yīng)商到客戶的產(chǎn)品流、信息流和資金流的集成管理。咨詢公司、IT

解決方案提供者等還不時(shí)加上“無(wú)縫”兩個(gè)字，就是對(duì)三流的無(wú)縫集成管理，就好像一切都

已安排妥當(dāng)，只要按一下電鈕，從設(shè)計(jì)到采購(gòu)到生產(chǎn)到銷售，就會(huì)一氣呵成，一蹴而就。

但現(xiàn)實(shí)是，我們離集成還很遠(yuǎn)（見(jiàn)圖1-14）,不管是那些《財(cái)富》500強(qiáng)還是街頭的小

賣部，供應(yīng)鏈大都是千瘡百孔，“無(wú)縫”二字更多的是咨詢公司招攬生意的噱頭。

舉個(gè)生產(chǎn)商的例子：辦事處的客戶服務(wù)人員在支持客戶，要知道總部的貨什么時(shí)候才能到

本地，否則交貨遲到，挨批評(píng)事小，如果導(dǎo)致客戶流水線停產(chǎn)可是大事?？偛吭谙蚬?yīng)商

催貨，供應(yīng)商的交貨期取決于下一級(jí)供應(yīng)商的交貨期，而且也受別的零部件影響，因?yàn)樗?/p>

們不只給這家生產(chǎn)商生產(chǎn)一種零件。即使是按期交貨，產(chǎn)品也可能被別的更大、更重要的

客戶搶走。結(jié)果整個(gè)公司，上至總部，下至當(dāng)?shù)乜蛻舴?wù)中心，沒(méi)法給客戶確切的交貨時(shí)

間。貨好不容易上了路，用的是加急發(fā)送，24小時(shí)送達(dá)，結(jié)果運(yùn)輸環(huán)節(jié)出了差錯(cuò)，在路

上滯留了3天才到。這期間，分部與總部、運(yùn)輸公司的電子郵件發(fā)了幾十個(gè)，電話一通

接一通，上下亂成一團(tuán)糟。

圖1-14現(xiàn)實(shí)中的“無(wú)縫”供應(yīng)鏈

資料來(lái)源:.

這例子聽(tīng)上去很熟，是因?yàn)樗谖覀兊纳钪幸淮斡忠淮蔚厣涎?，無(wú)非時(shí)間、地點(diǎn)、行業(yè)

等不同罷了。

為什么呢？供應(yīng)鏈的復(fù)雜度是個(gè)重要原因。一個(gè)供應(yīng)鏈，一旦多于兩級(jí)，變化因素就很多,

通過(guò)建立模型確定產(chǎn)能、交貨期、進(jìn)度就很困難。而現(xiàn)實(shí)中，很多供應(yīng)鏈錯(cuò)綜復(fù)雜，甚至

形成供應(yīng)網(wǎng)，變量就更多，模擬就更復(fù)雜（見(jiàn)圖1?15）。就上面的例子而言，供應(yīng)鏈超

過(guò)四級(jí)（子供應(yīng)商一主要供應(yīng)商一生產(chǎn)商一生產(chǎn)商分部一客戶），加上多方需求、預(yù)測(cè)困

難，其復(fù)雜程度很難搞清楚。如果再考慮質(zhì)量因素、跨國(guó)運(yùn)輸、多種運(yùn)輸方式銜接等，供

應(yīng)鏈就更復(fù)雜。

圖1?15供應(yīng)鏈（網(wǎng)）就如這紛繁復(fù)雜的管線圖

資料來(lái)源：http://farm.

一個(gè)產(chǎn)品、一條供應(yīng)鏈的復(fù)雜度尚且如此，如果一個(gè)公司有上百種產(chǎn)品，采購(gòu)成千上萬(wàn)種

零件，供應(yīng)鏈管理復(fù)雜到哪一步，可想而知。

“通用汽車公司的采購(gòu)有三個(gè)挑戰(zhàn)：復(fù)雜度，復(fù)雜度，還是復(fù)雜度。通用在全球采購(gòu)的零

部件達(dá)16萬(wàn)種，這也意味著每天出問(wèn)題的機(jī)會(huì)有16萬(wàn)個(gè)。而要生產(chǎn)線就停頓下來(lái)，缺

一種零件就夠了?！?/p>

伯?安德森（BoAnderson）,

通用汽車前采購(gòu)副總裁

如此復(fù)雜的供應(yīng)鏈，再聰明的腦袋也想不清楚，借助計(jì)算機(jī)建模管理，收效也不很理想。

例如2001前后筆者參與的英特爾的一個(gè)研究項(xiàng)目(英特爾方面該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人卡爾?坎

福(KarlKempf),斯坦福大學(xué)博士，美國(guó)工程院院士，英特爾首席科學(xué)家、模擬專家。

他將模擬技術(shù)用在三部《超人》電影里，獲得格萊美特殊效果獎(jiǎng)；他的模擬技術(shù)也幫助法

拉利獲得三次格蘭披治大賽世界冠軍?？哺Ｊ且晃粌?yōu)秀的科學(xué)家，能把很復(fù)雜的東西講到

外行都能懂。)，模擬兩條供應(yīng)鏈，每條有兩級(jí)，即生產(chǎn)商與分銷商，生產(chǎn)同一種產(chǎn)品，

生產(chǎn)商之間可以互相替代，分銷商的庫(kù)存也可互相支援。這是個(gè)最簡(jiǎn)單的供應(yīng)網(wǎng)。一年多

時(shí)間，10多個(gè)商學(xué)院和工學(xué)院的教授、博士研究生，再加上英特爾的研究人員，還是沒(méi)

法建立模型來(lái)較準(zhǔn)確地協(xié)調(diào)產(chǎn)能、交貨期，域后英特爾小組要去研究別的項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目

也就沒(méi)再繼續(xù)。

問(wèn)題不是理論有多難：不管是庫(kù)存、生產(chǎn)還是運(yùn)輸模型，單個(gè)模型都好建，都好懂。問(wèn)題

是這么多環(huán)節(jié)摻雜在一起，準(zhǔn)確地推測(cè)外購(gòu)件什么時(shí)候到，產(chǎn)品