人力資源管理如何降低績效考核推行的阻力

人力資源管理如何降低績效考核推行的阻力？

【案例簡(jiǎn)介】

不少中小企業(yè)的管理者、人力資源工作者普遍認(rèn)為，績效考核工作推動(dòng)的阻力大，主要的

原因在于:人力資源工作薄弱，沒有做好基礎(chǔ)性工作，績效考核的制度與實(shí)際脫節(jié)；績效考

核工作增加工作量，有的公司把績效考核作為扣減工資，裁員的變相手段。那么，請(qǐng)

問：1、你們公司有沒有這種現(xiàn)象發(fā)生？A、有B、沒有2、如何解決績效考核工作推動(dòng)

阻力大的問題？請(qǐng)談?wù)勀愕目捶ê蛯?shí)操經(jīng)驗(yàn)。

【案例解析】

我至今仍然認(rèn)為，績效考核是HR各模塊中工作推行難度最大的。一是受到HR其他各模

塊的成熟度影響，甚至與公司企業(yè)文化等也有關(guān)；二是公司與員工之間對(duì)考核目的的理解

存在著較大的差距。對(duì)于如何降低績效考核推行的各種阻力(我認(rèn)為都是人為阻力)，我

認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面來開展工作。

1、領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)。

這是決定績效考核任阻力大小的最重要因素，它主要包括領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司自身的認(rèn)識(shí)、對(duì)

績效考核的理解和目的等。

(1)對(duì)公司自身的認(rèn)識(shí)。不管是什么性質(zhì)的單位，處在什么發(fā)展時(shí)期？公司產(chǎn)品、

質(zhì)量、管理、市場(chǎng)、銷售、技術(shù)等處在什么水平？人員結(jié)構(gòu)合理性如何？公司薪酬結(jié)構(gòu)有

獎(jiǎng)金部分沒有？平時(shí)使用過類似績效考核的方法沒有？以上問題如果能夠做出較為積極或

肯定的回答，那么，公司是適合引進(jìn)績效考核的，相反則不太適合。

(2)對(duì)績效考核的理解。公司主要領(lǐng)導(dǎo)如果認(rèn)為實(shí)行績效考核可以淘汰那些意見不

統(tǒng)一的員工、可以扣減工資獎(jiǎng)金、可以按照自己的意愿來控制各部門和員工，那么，如果

推行績效考核將是十分危險(xiǎn)的，不但達(dá)不到領(lǐng)導(dǎo)想要的效果，反而會(huì)挫傷員工積極性,這

就是我們通常所說"雙刃劍"的作用。正確的理解我認(rèn)為是：通過績效考核，可以提升員

工工作的積極性，通過努力能夠大多數(shù)員工達(dá)到工作目標(biāo)，同時(shí)，能夠得到努力后的及時(shí)

回報(bào)(精神的、物質(zhì)的)，員工業(yè)績的提升和努力的結(jié)果是自己今天與自己的昨天匕匕較，

而不是"甲"與"乙”進(jìn)行比較。

2、解釋宣傳。

對(duì)于公司要開展的績效考核，公司需要通過各種會(huì)議、張貼欄、廣播、內(nèi)網(wǎng)等，對(duì)

考核的目的、意義等進(jìn)行詳細(xì)的解釋和宣傳，并在HR部門設(shè)立專門的答疑窗口,必要時(shí)

也可請(qǐng)示公司領(lǐng)導(dǎo)解答員工的有關(guān)疑問。

3、制定制度。

通過近一個(gè)月左右的宣傳和解釋后，公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門、全體員工對(duì)績效考核都有

了一定的了解，這時(shí)，HR部門就可著手制定公司績效考核管理辦法，對(duì)績效考核的目

的、意義、流程、考核方式、績效反饋、結(jié)果運(yùn)用、投訴處理等進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定，制定這樣

的初稿后經(jīng)相關(guān)部門負(fù)責(zé)人和公司領(lǐng)導(dǎo)討論，并征求職工代表討論同意后，可按審批流程

進(jìn)行，批準(zhǔn)后在公司各宣傳媒介上進(jìn)行公布。

4、模擬試點(diǎn)。

公司的績效考核管理辦法可先進(jìn)行試點(diǎn)，對(duì)那些量化考核、考核指標(biāo)容易找的部門或

崗位先試點(diǎn)，比如，公司業(yè)務(wù)、生產(chǎn)部門就可以先試行，在試行考核時(shí)，可不與獎(jiǎng)金掛

鉤，先進(jìn)行模擬打分和考核，。這樣，既可以讓被考核者心情放松，不必為考核結(jié)果過于

擔(dān)心；又可以讓參與考核的各方樂意提供或收集最真實(shí)的數(shù)據(jù)，為今后真正考核提供較權(quán)

威且值得信賴的參考資料。

5、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

經(jīng)過前期的考核模擬和試點(diǎn)，對(duì)考核方案、方法、計(jì)分法、指標(biāo)選擇、打分部門等都

能夠收集到不少意見，然后，通過討論后再考核各方面進(jìn)行修改，以更加完善和切合公司

的實(shí)際，只有這樣，考核各方才會(huì)減少分歧，才會(huì)多方受益，才會(huì)樂于投入到績效考核這

項(xiàng)工作中來。

6、逐步推廣。

從試點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)中，我們會(huì)不斷成熟起來，我們的績效考核方案、管理辦法也會(huì)更

加合理，這樣，在公司各部門推廣績效考核就有了群眾基礎(chǔ)和實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，推行起來更容易

讓領(lǐng)導(dǎo)、各部門、被考核者接受，這樣，推行的阻力就會(huì)小一些。

7、一些技巧。

為減少績效考核推行的阻力，除了做好領(lǐng)導(dǎo)、解釋、制度、試點(diǎn)、推廣等工作以外，我認(rèn)

為，在績效考核的實(shí)際運(yùn)行過程中，還應(yīng)注意以下技巧或方法：

(1)指標(biāo)抓主要。公司開始實(shí)行績效考核時(shí)，由于基礎(chǔ)資料、員工思維、心理準(zhǔn)備等

各方面都不太成熟，建議按照"20、80"原則的思路，抓住主要的考核指標(biāo)即可(每個(gè)崗

位設(shè)置3個(gè)左右)，不宜求多求全，否則，反而會(huì)"抓了芝麻丟了西瓜"。

(2)目標(biāo)要合適。設(shè)置各指標(biāo)的考核目標(biāo)時(shí),一定要參考?xì)v史工作成績，切不可“想

當(dāng)然"、"閉門造車"，一定要與被考核者充分協(xié)商和溝通，讓被考核者經(jīng)過努力基*****

*夠完成，只是讓那些未努力工作或努力不夠的員工不能百分之百完成，也就是我們通常說

的“員工跳起來能夠夠著“。

(3)重績效溝通。經(jīng)過一個(gè)周期，員工績效的好與差，直接上級(jí)、HR部門要與被考

核者進(jìn)行績效溝通，績效好是因?yàn)槟男┓矫孀龅贸錾?，績效不是太好是因?yàn)槟男┓矫孀龅?/p>

不夠，溝通和評(píng)價(jià)要客觀，要舉事實(shí)、重證據(jù)，不能“一言堂"、"氣勢(shì)壓人"，只有這

樣，才能知曉公司應(yīng)當(dāng)力所能及的提供哪些資源和支持，才能讓"好的績效更好"、"差

的績效在下一個(gè)考核周期得到改善”。

(4)忌急功近利。不少公司領(lǐng)導(dǎo)或部門領(lǐng)導(dǎo)希望通過績效考核,對(duì)員工心態(tài)、思

想、技巧提升、工作積極性等能夠施加強(qiáng)大的壓力，進(jìn)而希望員工在短期內(nèi)在工作上取得

突飛猛進(jìn)的業(yè)績。這其實(shí)是非常不現(xiàn)實(shí)的，員工平時(shí)的工作習(xí)慣、心態(tài)、努力程度基本都

有一個(gè)慣性，而不會(huì)在短期內(nèi)因?yàn)楣驹黾恿丝己硕鬄楦淖?，所以，工作業(yè)績也不可能

"一夜之間”來個(gè)大變樣。

(5)重自我匕俄。員工業(yè)績的好與壞，不是"甲"與"乙"、"丙”的業(yè)績進(jìn)行比

較，2名雖然相同崗位的員工，但具體工作內(nèi)容也有所區(qū)別，其身體狀態(tài)、思想心態(tài)、業(yè)

務(wù)知識(shí)、工作作風(fēng)、領(lǐng)導(dǎo)重視、同事關(guān)系也有較大區(qū)別，這些都直接或間接影響著工作業(yè)

績的取得，他們的可比性是不強(qiáng)的。所以，正常的比較應(yīng)當(dāng)是，員工自己的“今天"與

"昨天"比，"明天"與"今天"比，"下月"與"本月"比，只有這樣，才能衡量出員

工的努力程度，才能讓員工感受到經(jīng)過努力取得成績后帶來的莫大喜悅。

(6)無需大排名。不少公司，在績效考核后，都喜歡將每月各部門考核得分、各

部門內(nèi)部各員工考核得分進(jìn)行大排隊(duì)，排名在前的當(dāng)然得意忘形，排在中間或后面的員工

則心生郁悶，極有可能會(huì)找到直接上司、HR部門理論，說不定會(huì)在考核方案、計(jì)分方法

上“鉆牛角尖"，為自己的排名爭(zhēng)得"面紅耳赤"、"斤斤計(jì)較"，不少領(lǐng)導(dǎo)想通過這樣

的大排名來加大對(duì)落后者的壓力，希望他們"知恥而后勇"。然而，事與愿違，不但起不

到促進(jìn)的作用，反而會(huì)引起許多不和諧因素。說真