【基于平衡記分卡的企業(yè)績效考核研究國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述3300字】

第第頁基于平衡記分卡的企業(yè)績效考核研究國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述目錄TOC\o"1-3"\h\u10747基于平衡記分卡的企業(yè)績效考核研究國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述 171091.1國外研究現(xiàn)狀 1227421.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀 227527參考文獻(xiàn) 31.1國外研究現(xiàn)狀績效考核作為企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，必須采取科學(xué)的考核方式對員工的工作進(jìn)行評定。瓊斯（2003）提出績效一方面是員工工作而取得的產(chǎn)出成果，另一方面體現(xiàn)的是個體能力、素質(zhì)和態(tài)度。不管是哪一方面，企業(yè)考核的體現(xiàn)是績效，績效考核是企業(yè)促使企業(yè)與員工一起向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)的重要手段。西方對于績效管理研究地較早，起源于16世紀(jì)，自19世紀(jì)開始逐步運(yùn)用到現(xiàn)實(shí)中?？冃Э己俗宰畛醯耐ㄟ^會計(jì)手段評價企業(yè)過程績效和企業(yè)整體績效，之后逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榧尤敕秦攧?wù)指標(biāo)，將對企業(yè)發(fā)展的綜合性需求納入到績效考核范疇，比如杜邦分析法，但這并未將外部的影響融入考慮范疇。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，基于戰(zhàn)略發(fā)展等企業(yè)深層次發(fā)展需求，對于績效考核的需求不斷加大，誕生了關(guān)鍵指標(biāo)法（KeyPerformanceIndicator）（帕累托，1897）、目標(biāo)管理法（ManagementbyObjective）（德魯克，1954）、平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard）（諾頓和卡普蘭，1992）等管理方法與工具。戴維·諾頓和羅伯特·卡普蘭（1992）他們提出了平衡計(jì)分卡的四個維度，使得企業(yè)不再僅僅局限于傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)，而是將視野擴(kuò)大至企業(yè)整個流程和員工身上，在績效考核系統(tǒng)性發(fā)展上具備里程碑式的意義。平衡計(jì)分卡的四個維度的確立在考核的目的性上有了很大的進(jìn)步，但是績效考核畢竟是需要落實(shí)到個體上的，斯蒂夫斯和喬伊斯(2000)將微觀與宏觀相結(jié)合，使得平衡計(jì)分卡在定性與定量使用的結(jié)合上邁進(jìn)了一大步，使得平衡記分卡更具實(shí)用性。諾頓和卡普蘭（2001）提出企業(yè)應(yīng)當(dāng)利用平衡計(jì)分卡將企業(yè)各部門、員工與企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠準(zhǔn)確地傳導(dǎo)，并且提出在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)立戰(zhàn)略核心組織。諾頓和卡普蘭（2004）在企業(yè)各部門、員工與企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略已經(jīng)建立聯(lián)系的基礎(chǔ)上，描述了如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成可操作性和可理解的指標(biāo)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的四個維度、戰(zhàn)略地圖繪制等，將公司戰(zhàn)略分解，以及如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡去設(shè)定、協(xié)調(diào)、監(jiān)控高層戰(zhàn)略的實(shí)施。諾頓和卡普蘭（2006）描述了公司與其戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)關(guān)系，并分析了平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖之間的關(guān)系，通過平衡計(jì)分卡完成戰(zhàn)略地圖繪制，幫助員工充分理解企業(yè)戰(zhàn)略。至此，企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)可以通過平衡計(jì)分卡融入到考核指標(biāo)里去，企業(yè)戰(zhàn)略能夠充分體現(xiàn)在日常的工作中，從戰(zhàn)略層面對部門、個人開展考核。孔茲和西伯特（2016）指出，平衡計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)將財務(wù)維度與其它維度相結(jié)合，以促進(jìn)績效考核的真實(shí)性、有效性，這進(jìn)一步將平衡計(jì)分卡的實(shí)用性推廣開來。具體到券商行業(yè)。國外券商起步較早，已步入成熟階段。以國內(nèi)近幾年愈演愈烈的傭金戰(zhàn)為例，美國自20世紀(jì)70年代起便開始了傭金費(fèi)率下調(diào)，至2001年傭金費(fèi)率降至萬分之5左右，降幅高達(dá)85%以上，同時交易傭金收入占總收入的比重下降至10%以下。2019年有2家美國券商開展零傭金行動。國外券商競爭激烈，在交易傭金收入不斷下滑的過程中，發(fā)展出了新的特色與利潤增長點(diǎn)：（1）提供增值服務(wù)，向綜合性服務(wù)轉(zhuǎn)變。主要是提供全面的財富管理類服務(wù)。以高盛為例，其業(yè)務(wù)主要有投資、貸款、機(jī)構(gòu)客戶服務(wù)、資產(chǎn)管理，傭金收入僅占其收入的10%左右。高盛有大量的投資顧問為客戶進(jìn)行專屬的服務(wù)定制，這也使得高盛逐步成為國內(nèi)券商爭相模仿的對象之一。（2）通過穩(wěn)定的渠道，提供資金來源，以零售為主的投資銀行。這一點(diǎn)主要是美林證券，其通過銀行渠道成為世界上最大的證券零售商，主要項(xiàng)目融資、產(chǎn)權(quán)交易、財務(wù)顧問等方面有著較大的發(fā)展，也是國內(nèi)券商模仿的對象之一。（3）通過特殊渠道發(fā)展的券商。這一點(diǎn)以嘉信理財為主要代表，它注重于網(wǎng)絡(luò)營銷，以低成本策略開展企業(yè)活動，在特定的業(yè)務(wù)方向有較深的發(fā)展。券商的變化，促使業(yè)務(wù)部門必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型，平衡計(jì)分卡可以從戰(zhàn)略的高度對績效考核進(jìn)行指導(dǎo)，其實(shí)際的應(yīng)用性不僅局限于財務(wù)指標(biāo)。1.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀近些年來，國內(nèi)券商不斷跑馬圈地，營業(yè)部家數(shù)不斷上升，主要是輕型營業(yè)部。根據(jù)《中國證券業(yè)研究報告》（安青松，2020），券商傭金費(fèi)率從往年的萬分之8一路下降到萬分之3左右，甚至于有部分券商的新開戶傭金在萬分之1.5以下。當(dāng)券商傭金逼近成本線之后，券商必定急于尋求轉(zhuǎn)型。在當(dāng)今監(jiān)管要求的形式下，傳統(tǒng)的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)模式難以維繼，從而要在客戶的二次開發(fā)和客戶服務(wù)商再尋突破（鄭志林，2018）。自2013年開始，互聯(lián)網(wǎng)金融的快速興起，給予還高度關(guān)注物理網(wǎng)點(diǎn)的傳統(tǒng)券商沉重打擊，迫使傳統(tǒng)券商加速轉(zhuǎn)型，自此券商對于轉(zhuǎn)型的需求出現(xiàn)了急劇增長（譚玥，2014）。在急劇增長的轉(zhuǎn)型需求面前，我國證券企業(yè)的員工績效考核體系相對落后，難以支撐起行業(yè)未來的發(fā)展，使用科學(xué)合理的工具設(shè)計(jì)營業(yè)部一線員工的績效考核體系是非常必須的（胡蝶，2014）。平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長這四大維度層層展開，通過多方位地分析企業(yè)情況，找到實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的核心因素，并通過考核做出客觀地評價，所以平衡計(jì)分卡是比較合理的績效考核工具（張悅玫，2004）。績效考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)要做到規(guī)范、合理、詳細(xì)并富有權(quán)威，且員工對績效管理指標(biāo)具備認(rèn)同感。其次，要讓員工參與到績效管理過程中，加強(qiáng)在各環(huán)節(jié)的溝通交流。再次，不能讓員工產(chǎn)生負(fù)面思想。最后，要建立反饋和申訴機(jī)制，讓員工的訴求得到彰顯，只有這樣才能充分鼓勵員工朝著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)（于雪，2015）。平衡計(jì)分卡作為績效考核的一種工具，其本質(zhì)目的是提升企業(yè)的生存與發(fā)展能力，在行業(yè)中應(yīng)當(dāng)不斷提升競爭力，并以此作為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)，使之形成增加競爭力的效果（何映曲，2011）。作為一種充分考慮企業(yè)與員工之間關(guān)系的績效考核工具，平衡計(jì)分卡既顧及了企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，同時對內(nèi)部流程、客戶情況加以關(guān)注，它還將員工的發(fā)展納入到考核中來。在績效評價過程中指標(biāo)權(quán)重值與評價結(jié)果具有不確定性及部分的主觀性，所以通過與層次分析法的結(jié)合來設(shè)計(jì)績效評價指標(biāo)（趙琛徽，2011）。層次分析法的合理使用有利于企業(yè)平衡計(jì)分卡績效管理體系的構(gòu)建（劉柳，孫海濤，2016）。我國證券企業(yè)現(xiàn)階段仍以KPI考核為主，平衡計(jì)分卡可以與其結(jié)合，構(gòu)建一個對企業(yè)戰(zhàn)略意圖再思考的過程，提升我國證券企業(yè)的管理水平（童國良，2015）?？傮w而言，平衡計(jì)分卡自上世紀(jì)80年代以來，經(jīng)歷了初次實(shí)踐、理論補(bǔ)充，最終將企業(yè)戰(zhàn)略與其相融合，形成了以四個維度為支柱，戰(zhàn)略引領(lǐng)的考核工具。在廣泛的實(shí)踐過程中，該理論被證明能夠有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，將企業(yè)與員工的目標(biāo)相結(jié)合，起到了合理考核的作用。參考文獻(xiàn)[1]DeborahAgostino,MichelaArnaboldi.HowtheBSCimplementationprocessshapesitsoutcome[J].InternationalJournalofProductivityandPerformanceManagement,2011[2]KaplanR.S.&NortonD.P.UsingtheBalancedScorecardasStrategyManagementSystem[J].HarvardBusinessReview,1996[3]KaplanR.S.，&NortonD.P.StrategyMaps:ConvertingIntangibleAssetsintoTangibleOutcomes[M].HarvardBusinessSchoolPress,2004[4]KaplanR.S.，&NortonD.P.Alignment:UsingtheBalancedScorecardtoCreateCorporateSynergies[M].HarvardBusinessSchoolPress，2006[5]ReinhardE.Kunz，JohannesSiebert，JoschkaMitterlein.CombiningValue-focusedThinkingandBalancedScorecardtoImproveDecision-makinginStrategicManagement[J].J.Multi-Crit.Decis.Anal，2016(3):5-6[6]安青松.2019中國證券業(yè)發(fā)展報告[M].北京:中國財經(jīng)經(jīng)濟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