如何構(gòu)建美的人才國際化體系

1、如何構(gòu)建美的人才國際化體系,第二組組長：朱源來、任雋成員：李寶瓊、馬玉濤、黃輝、郭戰(zhàn)軍席中冬、黃遠(yuǎn)光、趙海軍、潘國厚趙揚(yáng)、水申武、方安平、衛(wèi)國賀衛(wèi)豐、張黎、羅秋陽、張春迎2007年9月21日,提綱,一、國際化人才的定義二、基于戰(zhàn)略需求的人才國際化三、國際化人才的管理模式探討四、案例分析當(dāng)前美的人才國際化路徑五、實施步驟建議,美的的國際化人才是指為實現(xiàn)美的企業(yè)國際化事業(yè)拓展而引進(jìn)或內(nèi)部培養(yǎng)的特殊人才。展開來講，有以下內(nèi)涵：,1、從個體角度講，是指具備滿足企業(yè)國際化運(yùn)營素質(zhì)（知識、能力、意識）的人員；,2、從組織角度來講，是指能夠滿足美的的國際化事業(yè)拓展、適應(yīng)企業(yè)國際化運(yùn)營的人員；,3、國際化人才

2、的定義應(yīng)考慮企業(yè)當(dāng)前的國際化現(xiàn)狀，在不同階段上，其定義有其差異化的內(nèi)涵。,一、國際化人才的定義,提綱,一、國際化人才的定義二、基于戰(zhàn)略需求的人才國際化三、國際化人才的管理模式探討四、案例分析當(dāng)前美的人才國際化路徑五、實施步驟建議,二、基于戰(zhàn)略需求的人才國際化,行業(yè)分析未來行業(yè)發(fā)展的機(jī)會與威脅,公司績效分析與競爭者相比我們的優(yōu)勢與劣勢,現(xiàn)在哪?,將去哪?,如何去?,SWOT分析,長期目標(biāo)使命核心價值愿景策略目標(biāo),營運(yùn)策略營業(yè)范疇流程現(xiàn)有與潛在競爭者核心競爭力關(guān)鍵成功因素,HR策略執(zhí)行HR策略圖核心能力架構(gòu)關(guān)鍵崗位地圖關(guān)鍵人才界定HRM體系構(gòu)建,SWOT,OEM&ODM,資本層面的合資、合作,企業(yè)

3、本身的國際化擴(kuò)張,熟悉國際制造要求,了解國際企業(yè)運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范,了解企業(yè)實施國際化的進(jìn)程,國際化化實現(xiàn)路徑,對應(yīng)人才類型,二、基于戰(zhàn)略需求的人才國際化,提綱,一、國際化人才的定義二、基于戰(zhàn)略需求的人才國際化三、國際化人才的管理模式探討四、案例分析當(dāng)前美的人才國際化路徑五、實施步驟建議,三、國際化人才的管理模式探討,育,留,選,用,1、未形成固定模式，無經(jīng)驗和成熟體系；2、投入不夠；3、內(nèi)部培養(yǎng)人才職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)置問題,1、招聘渠道狹窄；2、選拔標(biāo)準(zhǔn)未能有效建立。,1、文化的開放性問題；2、缺乏評價標(biāo)準(zhǔn)；3、總部跨文化管理能力不足,1、激勵體系有待健全（關(guān)鍵人才的長期激勵）；2、國際化人才職業(yè)路

4、徑設(shè)計缺失。,整體,1、缺乏戰(zhàn)略的清晰指引，需求不明確；2、人力資源規(guī)劃不足。,維度,當(dāng)前存在問題,整體解決思路,以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織的持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，結(jié)合個人發(fā)展構(gòu)建和完善企業(yè)國際化人才管理體系，系統(tǒng)推進(jìn)國際化人才的選、用、育、留進(jìn)程。,國際化人才勝任力模型,1、職位、崗位序列的設(shè)計；2、高績效員工甄選；3、領(lǐng)導(dǎo)力模型開發(fā)；4、勝任能力模型；5、動態(tài)管理,國際化人才獲取,國際化人才發(fā)展,人才評估,人才激勵,1、差異化策略；2、人力規(guī)劃；3、人才招聘；4、評估、甄選和入職；5、動態(tài)管理,1、培訓(xùn)；2、勝任能力發(fā)展；3、崗位配置；4、繼任計劃；5、導(dǎo)師計劃,1、發(fā)展目標(biāo)設(shè)定；2、回顧和評估；

5、3、關(guān)鍵技能發(fā)展；4、經(jīng)理人能力；5、雙向溝通,1、雇主品牌/員工溝通；2、福利設(shè)計；3、員工關(guān)系；4、薪酬福利待遇；5、員工調(diào)研；6、文化環(huán)境,整體解決思路,1,職位、崗位序列的設(shè)計：基于組織的整體發(fā)展，設(shè)計國際化人才整體發(fā)展路徑，為外引內(nèi)培奠定良好的基礎(chǔ)。,高績效員工甄選：建立各個崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)，從而有效評估績效結(jié)果,2,領(lǐng)導(dǎo)力模型開發(fā)：建立基于國際化戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)力模型是未來有效實施國際化管理的基礎(chǔ)。,3,勝任能力模型：構(gòu)建基于國際化需求的能力模型。,4,動態(tài)管理：根據(jù)企業(yè)不同階段要求對勝任力模型進(jìn)行修正。,5,國際化人才勝任力模型,1,差異化策略：差異化的戰(zhàn)略差異化策略差異化人才需求差異化

6、獲取途徑,人力資源規(guī)劃：數(shù)量質(zhì)量結(jié)構(gòu),2,人才招聘：渠道的建設(shè)、工具的建設(shè)、專業(yè)能力的提升,3,評估、甄選和入職：勝任力模型的對照、管理入職過程,4,動態(tài)管理：定期檢討規(guī)劃及需求、更新渠道、強(qiáng)化人才評價體系,5,國際化人才的獲取,1,培訓(xùn)：崗位輪換、IMBA、項目教學(xué)、合作培養(yǎng)、派駐學(xué)習(xí)、導(dǎo)師計劃,勝任能力發(fā)展：勝任力模型的前瞻性及個體的自我學(xué)習(xí),2,配置：人崗的動態(tài)匹配,3,繼任計劃：將國際化人才發(fā)展納入當(dāng)前展開的繼任計劃項目,4,國際化人才發(fā)展,1,發(fā)展目標(biāo)設(shè)定：目標(biāo)的設(shè)定對于人才，尤其是外部引進(jìn)人才的重要性,回顧和評估：理解跨文化的差異；,2,關(guān)鍵技能發(fā)展：基于勝任力模型的關(guān)鍵技能定義及

7、獲得；,3,經(jīng)理人能力：領(lǐng)導(dǎo)力的提升，跨文化管理能力的提升。,4,雙向溝通：尊重人才，尊重差異，雙贏。,5,國際化人才的評估,1,雇主品牌/員工溝通：構(gòu)建雇主品牌是獲得高質(zhì)量人才的保障，強(qiáng)化與員工的溝通是發(fā)展和留住人才的必要途徑,福利設(shè)計：在統(tǒng)一基礎(chǔ)上的差異化福利設(shè)計（充分考慮不同的需求）,2,員工關(guān)系：具備跨文化溝通與管理能力，用差異化方式；員工調(diào)研,3,薪酬福利待遇：建立基于全球職等職級的國際化薪酬福利體系，充分考慮區(qū)域差異，與國際化人才的發(fā)展路徑相結(jié)合,4,文化環(huán)境：開放的文化環(huán)境，多元的文化環(huán)境的有效構(gòu)建,5,國際化人才的文化融合與激勵,提綱,一、國際化人才的定義二、基于戰(zhàn)略需求的人才

8、國際化三、國際化人才的管理模式探討四、案例分析當(dāng)前美的人才國際化路徑五、實施步驟建議,案例分享:美的現(xiàn)階段人才國際化體系設(shè)計,從行業(yè)角度來看，與華為相比，美的類企業(yè)所處的行業(yè)技術(shù)特點不同。華為處于技術(shù)快速發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，而美的、TCL、聯(lián)想一樣，均處于技術(shù)相對成熟的產(chǎn)業(yè)。因此，前者重視研發(fā)和服務(wù)環(huán)節(jié)，后者重視生產(chǎn)和供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)。在國際化戰(zhàn)略中，華為類企業(yè)重視研發(fā)和銷售服務(wù)的全球投資和布局，美的類企業(yè)則更重視生產(chǎn)和供應(yīng)鏈管理的全球投資與布局。,路徑一：國際化制造,美的：繼承和發(fā)揚(yáng)OEM的成功經(jīng)驗，圍繞國際化的生產(chǎn)制造與供應(yīng)鏈管理去設(shè)計人才國際化的整體框架。,美的現(xiàn)階段國際化戰(zhàn)略的路徑選擇,從產(chǎn)業(yè)的

9、成長軌跡看，隨著競爭環(huán)境的變化，以制造為比較競爭優(yōu)勢的美的類企業(yè)，必然不會滿足現(xiàn)狀，逐步產(chǎn)生向“微笑曲線”上端行進(jìn)的需求，基于中國本土制造企業(yè)目前的積累，很難在短期內(nèi)在技術(shù)研發(fā)上取得相對優(yōu)勢，與此同時，美的類企業(yè)的“外銷”道路卻從90年代初期延展至今，在規(guī)模上取得了巨大的突破。因而，國際化營銷便成為切實可行的一條國際化路徑。,路徑二：國際化營銷,美的：繼續(xù)鞏固OEMODM優(yōu)勢，以銷售規(guī)模匹配國際化制造的需求；有步驟地推進(jìn)營銷本土化進(jìn)程，推進(jìn)自有品牌的海外擴(kuò)張。,美的現(xiàn)階段國際化戰(zhàn)略的路徑選擇,基于戰(zhàn)略的人才國際化需求,1、美的國際化人才之勝任力模型,橫坐標(biāo)按照專業(yè)技術(shù)/知識，專業(yè)工具方法，管理

10、技能知識，工作經(jīng)驗等維度；縱坐標(biāo)按職群、職級進(jìn)行分級描述（詳參見論文集P39）,招聘目標(biāo)對象：已實施國際化的企業(yè)，如制造LG,營銷西門子招聘渠道開拓：國際獵頭、戰(zhàn)略合作伙伴，如GE,伊萊克斯。,外部引進(jìn),內(nèi)部選拔,確定目標(biāo)對象：打破事業(yè)部界線，在集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一選拔；選拔管理：集團(tuán)組建國際化人才管理機(jī)構(gòu)，實行閉環(huán)管理。,需解決問題,集團(tuán)統(tǒng)一搭建國際化人才獲取平臺，招聘資源投入的整合；集團(tuán)統(tǒng)一構(gòu)建國際化人才的勝任力規(guī)劃，形成內(nèi)部選拔的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。,2、國際化人才之獲取,3、國際化人才之發(fā)展（針對關(guān)鍵崗位）,培訓(xùn)知識、課程、講師體系構(gòu)建培訓(xùn)外部資源的尋覓與整合（誰具備國際化人才培育的能力？）外部導(dǎo)師制度（

11、與跨國企業(yè)合作實施，戰(zhàn)略合作伙伴為首選）關(guān)鍵人才輪崗體系設(shè)計海外人才交流計劃的實施國際化人才自助學(xué)習(xí)系統(tǒng)，如Elearning系統(tǒng)等；標(biāo)桿學(xué)習(xí)計劃（伊萊克斯、LG）。,培訓(xùn)計劃,繼任計劃,領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心的有效實施（充分關(guān)注國際化）；國際化關(guān)鍵崗位的確定；國際化人才的繼任地圖基于崗位的繼任者計劃及配套管理。,需解決問題,在集團(tuán)本次繼任者項目中關(guān)注國際化的需求；相關(guān)資源在全集團(tuán)內(nèi)部共享，形成規(guī)模優(yōu)勢，建議美的學(xué)院牽頭推進(jìn)。,業(yè)績及能力評價體系,加強(qiáng)績效管理水平,建立基于國際人才標(biāo)準(zhǔn)的績效管理框架及標(biāo)準(zhǔn)；強(qiáng)化績效導(dǎo)向的文化（尤其是外部招聘人員）。,基于企業(yè)國際化的績效目標(biāo)的設(shè)定及評估、回顧；國際化人

12、才對于知識及技能的掌握程度；領(lǐng)導(dǎo)力的評價,需解決問題,集團(tuán)需考慮當(dāng)前績效系統(tǒng)的國際化應(yīng)用問題；各單位建立關(guān)鍵崗位的績效指標(biāo)體系及評價體系。,4、國際化人才之評估,5、國際化人才之文化融合與激勵,繼續(xù)深入和強(qiáng)化現(xiàn)有合資合作基礎(chǔ)上的跨文化管理；構(gòu)建開放的企業(yè)文化氛圍；（高層的重視與倡導(dǎo)）現(xiàn)有文化宣傳體系的有效宣貫；現(xiàn)階段的外籍人才引進(jìn)規(guī)模形成文化。,文化體系建設(shè),薪酬福利體系建設(shè),與國際接軌的職級職等體系；與國際接軌的薪酬福利管理體系；薪酬的競爭力與福利的差異化是考量的重點；長期激勵計劃的設(shè)計與有效實施；組織保障。,需解決問題,開放環(huán)境的構(gòu)建，非美的系的融入問題；（可以考慮部分崗位逐步外化）薪酬的競爭力與內(nèi)部公平性問題；目前外派人員的后顧之憂為當(dāng)務(wù)之急，建立構(gòu)建長期激勵計劃。,提綱,一、國際化人才的定義二、基于戰(zhàn)略需求的人才國際化三、國際化人才的管理模式探討四、案例分析當(dāng)前美的人才國際化路徑五、實施步驟建議,五、實施步驟建議,推進(jìn)措施,推進(jìn)時間,1、集團(tuán)層面組織戰(zhàn)略系統(tǒng)的專題研討；,2007年11月,2、以繼任者計劃為契機(jī)，完成戰(zhàn)略在HR體系的分解與宣貫工作；,2007年12月,3、二級平臺層面組織內(nèi)部研討并出具國際化人才規(guī)劃書；,2008年1月,4、集團(tuán)層面組織討論，明確整體人才國際化方案，各事業(yè)部參照實施；,2008年3月,5、年度回顧,2009年3