淘寶電子商務(wù)員工績效管理

1、第第八八章章 績績效效管管理理 績效可能是目前國內(nèi)電子商務(wù)企業(yè)談?wù)撟疃嗟囊粋€(gè)管理名詞了，公司的管理 者都寄希望于借助績效管理來提高員工的工作效率和公司業(yè)績。然而在與眾多企業(yè)管 理者的交流過程中，發(fā)現(xiàn)很多的管理者并不真正了解績效到底是什么，更多的人只是 熱衷于填寫每月一次的績效考核表，然后根據(jù)表格發(fā)放工作，最后這些表格的歸處是 垃圾簍。這種現(xiàn)象在傳統(tǒng)企業(yè)中比較常見，但是在電子商務(wù)行業(yè)中尤為突出。因此結(jié) 合目前電子商務(wù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和實(shí)際需求，本章節(jié)在抽取傳統(tǒng)企業(yè)績效管理的精髓 并結(jié)合電子商務(wù)行業(yè)的特殊性的前提下，在此系統(tǒng)化的闡述電子商務(wù)業(yè)態(tài)下的員工績 效管理的理念、意義、操作技巧及運(yùn)用。 8.1

2、 績效管理的概念 8.1.1 績效管理是什么？ 首先要了解績效管理是一個(gè)系統(tǒng)化的方法，通俗解釋是管理者和員工雙方就目 標(biāo)制定和如何完成目標(biāo)形成的共識，主要目的是促進(jìn)員工完成目標(biāo)的管理方法。但它 其實(shí)是一個(gè)持續(xù)性的交流過程，這個(gè)過程的完成是由考核者和直接考核對象之間達(dá)成 的“協(xié)議”來保障的，在協(xié)議中應(yīng)當(dāng)要對未來的工作內(nèi)容達(dá)成明確的目標(biāo)和合理的理 解，并將在過程進(jìn)行中可能受益或影響目標(biāo)完成情況的部門、經(jīng)理及員工都融入到該 績效管理系統(tǒng)中。 通過上訴定義可以了解到績效管理并不是為了對個(gè)人的業(yè)績或者工作效率的評 估而設(shè)計(jì)的，它更深層次的目的是為了有效地推動個(gè)人在企業(yè)中的行為表現(xiàn)，引導(dǎo)企 業(yè)員工從個(gè)人開

3、始，發(fā)展至部門，共同朝著企業(yè)所制定的整體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。是一項(xiàng) 集合績效考核計(jì)劃制定、績效結(jié)果輔導(dǎo)溝通、績效對象考核評價(jià)、績效目標(biāo)合理提升 的持續(xù)循環(huán)過程。因此，在設(shè)計(jì)績效管理體系的時(shí)候，管理者必須把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 及績效管理體系緊密地結(jié)合在一起。否則，個(gè)人的日常行為和工作任務(wù)與必然會與企 業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有所偏離，對目標(biāo)的完成會起到事倍功半的負(fù)面效果。 筆者將簡單概述績效管理的概論和意義，績效目標(biāo)數(shù)據(jù)的合理選取。企業(yè)中 由于崗位分類較多，每一個(gè)崗位所對應(yīng)的績效的數(shù)據(jù)都是不一樣的。然后是簡單的做 一些績效的考核，因?yàn)橹爸v的客服比較多，我會用客服的案例來做。最后是一個(gè)體 系制度的建立。 8.1.2

4、為何要進(jìn)行績效管理 無論從哪方面入手，績效管理的進(jìn)行都是一件需要管理者進(jìn)行巨大的投入的 事情，根本上來說是時(shí)間和精力的投入，很多管理者都寧愿把時(shí)間精力投入到產(chǎn)品包 裝、活動策劃、新品研發(fā)等等可獲利項(xiàng)目上。實(shí)際在企業(yè)中推動績效管理，關(guān)鍵不是 理論知識掌握多少，而是要管理者與員工同樣的看到此種管理方法給其給自身帶來的 各種好處和收益。 1管理者日常工作中經(jīng)常遇到的困惑 1) 大部分做電子商務(wù)的人明顯感覺白天時(shí)間不夠用 2) 一些錯(cuò)誤經(jīng)常出現(xiàn)，員工經(jīng)常因?yàn)橥粋€(gè)原因而出錯(cuò)。 3) 管理者為了確保每個(gè)步驟或工作落實(shí)到位，事無巨細(xì)都要去管 4) 工作任務(wù)的責(zé)任不清，員工或者部門間相互推諉，導(dǎo)致工作目標(biāo)進(jìn)

5、度的滯后 5) 一定周期之后發(fā)現(xiàn)員工開始缺少熱情或熱情度降低，他們在質(zhì)疑所分配到的工作 完成的必要性和合理性 6) 各類問題被發(fā)現(xiàn)時(shí)已無法阻止它的擴(kuò)大，導(dǎo)致工作質(zhì)量低下，內(nèi)部溝通成本加劇， 工作流程受阻 結(jié)合上述常見問題可以它們的共同點(diǎn)在于員工與管理層對工作目標(biāo)和工作任務(wù)缺少共 同的理解和協(xié)調(diào)，從而產(chǎn)生了各種管理問題，導(dǎo)致了各種工作問題的發(fā)生。 那么通過績效管理的合理實(shí)施，員工將第一時(shí)間知悉管理者們希望他們在對應(yīng)崗位 上做什么事，可以決定什么、每項(xiàng)工作應(yīng)該做到何種程度以及應(yīng)該何時(shí)管理者工作進(jìn) 度。這樣我們的管理者不僅可以節(jié)省大量的時(shí)間和精力，以便完成自身的本職工作， 而且部門或組織的工作效率和

6、目標(biāo)完成率將得到有效提升。 2.企業(yè)員工苦惱和困惑 1) 無法獲知自己能學(xué)到什么，無法獲知崗位技能的掌握程度 2) 員工不知道自己在企業(yè)中的地位及應(yīng)當(dāng)享有的權(quán)利和必須的義務(wù) 3) 被管得太多，工作中感覺壓抑，發(fā)現(xiàn)對一些簡單的問題無決策權(quán) 4) 完成工作所缺的資源不足或缺失，并且不知道自己如何應(yīng)對此類情況 5) 員工無法正確及時(shí)的了解自己的日常工作完成的是否令人滿意，他日復(fù)一日的工 作是否給公司帶來價(jià)值 同樣的通過績效管理也可以解決這些問題，因?yàn)榭冃Ч芾碇凶钪匾囊豁?xiàng)是考核 結(jié)果的反饋，管理實(shí)施過程中進(jìn)行定期的交流會使員工對自己的工作職責(zé)有更好的理 解，對于一些與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有偏差的環(huán)節(jié)進(jìn)行及時(shí)

7、調(diào)整，當(dāng)員工清楚的知道自己的 職責(zé)范圍且獲知如何調(diào)整的時(shí)候他們的工作效率和技能會得到高速提升。 因此通過如圖 8-1 所示：可以發(fā)現(xiàn)績效管理在整個(gè)環(huán)形關(guān)系圖中起到的四個(gè)重 點(diǎn)，包括輔導(dǎo)、激勵、歸屬感及員工成長 1.輔導(dǎo) 無論哪個(gè)企業(yè)招聘入職的員工，入職第一天就可以適應(yīng)這個(gè)環(huán)境，要進(jìn)行有針對性的 培訓(xùn)。因此通過一些績效目標(biāo)的制定，可以了解其績效缺陷，對其相應(yīng)的工作輔導(dǎo)。 2.激勵 激勵是績效管理體系中必然存在的一個(gè)環(huán)節(jié)，可以用獎金、旅游、晉升、榮譽(yù)等方法 實(shí)現(xiàn)。 3.歸屬感 一個(gè)富有向心力的企業(yè)才能競爭中存活的更久，可以通過企業(yè)文化的宣導(dǎo)、各種員工 團(tuán)隊(duì)活動的舉辦讓員工有歸屬感。 4.成長 85

8、%以上的求職者在面試的過程中都會被問及：為何會離開原先的企業(yè)而選擇我們。 通常的回答都是：原企業(yè)的發(fā)展空間太小，我看到了貴公司的發(fā)展空間，因此我毅然 選擇跳槽。 圖 8-1 績效管理環(huán)形圖 8.2 績效管理的意義 管理者決定在企業(yè)中進(jìn)行某項(xiàng)管理措施時(shí)非常關(guān)注這樣措施能給到企業(yè)的幫助及如 何讓員工對此項(xiàng)管理認(rèn)同。因此績效管理針對此類問題的解決有非常巨大的意義，分 別是：戰(zhàn)略意義、組織意義及長遠(yuǎn)發(fā)展意義。 8.2.1 戰(zhàn)略意義 首先，在整個(gè)績效管理體系中，績效考核最基礎(chǔ)的考核者是各個(gè)企業(yè)的中層管 理，考核對象是普通員工，而同時(shí)考核者和被考核者必須對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一個(gè) 共識。目的是如前文所述讓企

9、業(yè)各個(gè)崗位的責(zé)任人都能為同一個(gè)目標(biāo)邁進(jìn)。在一個(gè)完 善的績效的體系里面，任何目標(biāo)的制定都應(yīng)該是在年初。這個(gè)年初兩種概念：一種是 我們所謂的財(cái)年，另外一種就是自然年。還有一種特殊的項(xiàng)目績效，是根據(jù)項(xiàng)目的制 定日開始，制定一個(gè)項(xiàng)目期內(nèi)的績效。然后每年的年中，通過績效溝通過程的實(shí)施， 以績效評估結(jié)果為基礎(chǔ)，了解上半年出現(xiàn)的各類影響績效指標(biāo)達(dá)成的問題、審核下半 年的目標(biāo)是不是能夠按時(shí)完成，如果中間出現(xiàn)了影響的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的因素，那么雙 方應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況共同調(diào)整下半年的工作計(jì)劃與績效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所承擔(dān)的 責(zé)任和義務(wù)。最后在年末的時(shí)候會做整體績效評估的，根據(jù)一整年的績效反饋考評各 部門的任務(wù)目標(biāo)完成

10、情況，在公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)中所占比重的完成情況。通過管理層 與員工之間的績效溝通，一方面可使管理者對員工的績效目標(biāo)達(dá)成與否的原因及日常 工作表現(xiàn)的優(yōu)缺點(diǎn)有更清楚、更直觀的認(rèn)識；另一方面又給員工提供一個(gè)與管理層進(jìn) 行良好溝通的機(jī)會，方便員工對自身日常工作所面臨的情況及任務(wù)指標(biāo)的完成所需協(xié) 助有傾訴對象； 8.2.2 組織意義 其次，一個(gè)完善的績效管理系統(tǒng)可使我們管理層之間的跨部門、跨職責(zé)溝通更 加快捷、準(zhǔn)確。而管理層也會通過績效計(jì)劃和考核的反饋，及時(shí)的了解到員工在工作 完成的前/后分別發(fā)生了什么，他們的工作狀態(tài)如何。但是不止這些，管理層同樣可 利用績效管理把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方向自上而下的傳達(dá)到每

11、個(gè)層次，從而保證每個(gè) 團(tuán)隊(duì)或個(gè)人都能準(zhǔn)確理解公司的要求是什么，目標(biāo)是什么，員工應(yīng)當(dāng)為要求的落實(shí)、 目標(biāo)的達(dá)成做出何種貢獻(xiàn)，如何保證這些貢獻(xiàn)一定是能夠?qū)崿F(xiàn)并且有具體實(shí)施過程和 發(fā)生條件。如下圖 8-2 所示： 圖 8-2 目標(biāo)分解關(guān)系圖 績效管理最基礎(chǔ)的考核對象是員工，因此作為一個(gè)系統(tǒng)性的方法，員工的職責(zé)： 所在崗位必須做的任務(wù)，所必須完成的事情，一定是跟公司的戰(zhàn)略目標(biāo)存在必然的關(guān) 系，目標(biāo)決定任務(wù)。 8.2.3 長遠(yuǎn)發(fā)展意義 最后一定是會有相應(yīng)的是薪資報(bào)酬及個(gè)人在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展路徑。在任何企業(yè)當(dāng) 中員工的發(fā)展是由三大因素決定：員工自身的成長動力、公司提供的培訓(xùn)資源以及愿 意提供支持的管理者。而管

12、理者通過績效管理可以直觀的了解到員工目前的工作技能 和經(jīng)驗(yàn)與其所在崗位的要求或者是高一層級的崗位要求之間的績效差距，從而讓員工 及時(shí)了解自身的不足，通過公司系統(tǒng)的技能培訓(xùn)、工作指導(dǎo)等措施讓其提升。通常在 企業(yè)中常用的員工發(fā)展策略包括：技能培訓(xùn)、崗位調(diào)整、職業(yè)拓展。 8.3 績效管理的應(yīng)用流程 企業(yè)在了解績效管理的概念、意義及具體的如圖 8-3 所示，績效管理在應(yīng)用過 程中應(yīng)當(dāng)遵循四個(gè)流程規(guī)則，包含了原則、載體、步驟及驅(qū)動力。 圖 8-3 績效管理應(yīng)用流程圖 8.3.1 績效管理的基本原則 前文已經(jīng)給出如何進(jìn)行績效目標(biāo)的拆解并且使其達(dá)成，在個(gè)我們需要注意的是在 做一個(gè)完整的績效管理體系的時(shí)候要遵

13、循的幾個(gè)設(shè)計(jì)原則。首先要突出績效的作用， 對考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化，便于管理者對績效目標(biāo)有概念性認(rèn)識。其次要遵循目標(biāo)拆解原 理，不同級別之間的考核目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有關(guān)聯(lián)性和重要性的區(qū)分，分職級、分部門、分工 作任務(wù)重心進(jìn)行考核。再次，績效目標(biāo)要突出崗位工作職責(zé)重心，便于考核者通過績 效評估快速了解被考核者的工作狀況和崗位技能掌握情況。最后，所有的考核目標(biāo)及 考核方法都應(yīng)當(dāng)從實(shí)際出發(fā)，用多種方案保障績效結(jié)果的真實(shí)性和權(quán)威性?？己私Y(jié)果 應(yīng)當(dāng)與其薪資、崗位待遇等福利掛鉤。 8.3.2 績效管理的載體 載體是指績效管理通過何種方法或者方案實(shí)現(xiàn)。大致可以分為：關(guān)鍵績效指標(biāo)選 取、工作目標(biāo)設(shè)定、能力發(fā)展計(jì)劃、日常工作表

14、現(xiàn)。那么如何理解這些載體？可以通 過下面的案例就載體這個(gè)概念做一個(gè)具體的闡述。 案例目的：直觀了解載體的作用和應(yīng)用方法。 案例說明對象：關(guān)鍵績效指標(biāo)的選取，以及工作目標(biāo)的設(shè)定。 案例場景：某公司制定了本月的銷售目標(biāo)任務(wù)是 500 萬元，作為一個(gè)電子商務(wù)企 業(yè)，或者是依托淘寶平臺來進(jìn)行業(yè)務(wù)發(fā)展的公司，這 500 萬元的銷售目標(biāo)直接責(zé)任部 門應(yīng)該是客服部。 管理者制定的績效考核的第一個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)就是客服部門要做 500 萬元銷售額，之 后對 500 萬進(jìn)行一個(gè)目標(biāo)拆分，首先拆分客服接待產(chǎn)生的銷售額占比以及客戶自助下 單購物產(chǎn)生的銷售額占比，如果這個(gè)比例是各占 50%，可以認(rèn)為客服部門需承擔(dān) 250

15、萬元的實(shí)際銷售目標(biāo)。第二個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)是咨詢轉(zhuǎn)化率，管理者設(shè)定的考核指標(biāo)為 50%，第三個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)則是銷售額占比，客服部門有五個(gè)客服人員，管理者認(rèn)為 250 萬元銷售額每人應(yīng)當(dāng)承擔(dān) 20%即 50 萬元的個(gè)人銷售額指標(biāo)。 根據(jù)上訴場景：此公司的關(guān)鍵績效數(shù)據(jù)是銷售額、咨詢轉(zhuǎn)化率、銷售額占比。個(gè) 人工作目標(biāo)則是：個(gè)人銷售額 50 萬元。這幾個(gè)績效目標(biāo)即為載體的主要內(nèi)容。 8.3.3 績效管理的步驟 行業(yè)內(nèi)常用的績效管理步驟如下： 1) 選取績效指標(biāo)并衡量標(biāo)準(zhǔn)，制定績效考核計(jì)劃 2) 定期根據(jù)績效結(jié)果對員工進(jìn)行針對性輔導(dǎo)培訓(xùn) 3) 定期進(jìn)行績效目標(biāo)達(dá)成率考核，及時(shí)進(jìn)行績效目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整 4) 年終整體

16、評估，對團(tuán)隊(duì)及個(gè)人進(jìn)行績效獎勵 8.3.4 績效管理的驅(qū)動力 績效管理的驅(qū)動力表現(xiàn)在通過日常工作中績效管理的有效實(shí)施，能對個(gè)人和組織 的績效目標(biāo)達(dá)成起到推動意義。一般會以如下方式體現(xiàn)： 1) 績效管理可以系統(tǒng)的、有效的調(diào)動全員的工作積極性 2) 可以通過績效評估發(fā)揮崗位優(yōu)勢 3) 最終目的在于有效的提升公司業(yè)績，協(xié)助完成戰(zhàn)略目標(biāo) 4) 為公司所有人/股東創(chuàng)造價(jià)值收益 8.4 績效考核的流程 績效管理的直接應(yīng)用在于績效考核，而績效考核擁有完整且嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟僮髁鞒獭?在進(jìn)行績效考核前首先是要獲取考核目標(biāo)，其次要將考核目標(biāo)拆解至不同的崗位及個(gè) 人，最后要由對被考核者進(jìn)行績效評估，下文會將整個(gè)流程做一個(gè)細(xì)

17、致的梳理，方便 讀者理解學(xué)習(xí)。 8.4.1 績效考核目標(biāo)的來源 很多管理者都會問到績效目標(biāo)是如何獲取的，如何去確定每個(gè)員工、每個(gè)部門 及整個(gè)公司的績效目標(biāo)目標(biāo)。如果我們把公司看成金字塔，那么在金字塔最高一層實(shí) 際是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及公司業(yè)務(wù)在市場的占有率。無論是什么企業(yè)，首先非常關(guān) 注肯定是業(yè)務(wù)產(chǎn)品的存活率和存活周期，而這些都可通過公司的業(yè)務(wù)營收來反映。如 圖 8-4 所示： 圖 8-4 目標(biāo)來源圖 1.公司層次 從公司的層級來說，可以將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行初步拆解，一般會拆解為二個(gè)部分：第一部 分是銷售額，為何要進(jìn)行媒體硬廣、軟文推廣等營銷手段，最終目的是為了完成公司 業(yè)務(wù)營收。業(yè)務(wù)收入是公司賴以

18、生存的最關(guān)鍵的數(shù)據(jù)。第二部分是品牌認(rèn)知度及影響 力，很多企業(yè)在做影響推廣的時(shí)候會把推廣目的定位為：擴(kuò)大品牌認(rèn)知度及影響力。 為的是讓更多的人知道品牌，認(rèn)可品牌，企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展很大一部分是建立在老客戶 群體之中，在之前的客戶關(guān)系管理的章節(jié)中也有提及。 2.部門層次 從部門這個(gè)層級來說，我們會把每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行具體拆分，這個(gè)按照部門的主要職 責(zé)進(jìn)行分解。如市場部、運(yùn)營部、客服部、物流、售后、采購部、財(cái)務(wù)部等。如圖 8- 5 所示將營收目標(biāo)根據(jù)部門職責(zé)進(jìn)行拆解： 圖 8-5 部門目標(biāo)拆解圖 當(dāng)然，上述的拆分只是將營收目標(biāo)的達(dá)成要求具體化落實(shí)到部門，方便各部門的領(lǐng)導(dǎo) 能夠依托拆分后的詳細(xì)任務(wù)目標(biāo)對部門所屬

19、員工進(jìn)行績效目標(biāo)分配及指標(biāo)制定。 3.員工層次 績效管理中的最終考核的對象是員工。員工的績效會進(jìn)行一個(gè)精準(zhǔn)的細(xì)分，細(xì)分 為：個(gè)人能力、個(gè)人業(yè)績，個(gè)人貢獻(xiàn)度。其中個(gè)人能力會體現(xiàn)在對工作技能的掌握程 度，對任務(wù)的執(zhí)行力度，工作目標(biāo)的完成效率等。個(gè)人業(yè)績一般會體現(xiàn)在業(yè)務(wù)價(jià)值的 創(chuàng)造，關(guān)鍵績效指標(biāo)的達(dá)成等。個(gè)人貢獻(xiàn)一般會體現(xiàn)在個(gè)人對于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成 起到何種助力，在整個(gè)部門或者團(tuán)隊(duì)中起到何種作用等。 8.4.2 目標(biāo)的拆解與達(dá)成四部曲 行業(yè)內(nèi)一般會將前文提到的部門承擔(dān)的績效目標(biāo)拆分至個(gè)人績效目標(biāo)。一般在 電子商務(wù)行業(yè)中直接對營收目標(biāo)負(fù)責(zé)的部門是：銷售部或者客服部。 如果是客服部門負(fù)責(zé)營收目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)

20、會如圖 8-6 所示拆解： 營收目標(biāo) 營收目標(biāo) 推廣策劃部物流部美工部客服部采購部 圖 8-6 員工個(gè)人目標(biāo)拆解圖 可以清晰的發(fā)現(xiàn)很多目標(biāo)并不予營收目標(biāo)直接掛鉤，而會對最終目標(biāo)的達(dá)成產(chǎn)生影響， 因此我們在制定個(gè)人績效目標(biāo)的時(shí)候，一定要將客觀因素也進(jìn)行考核。 1.確定崗位基本工作內(nèi)容 首先了解完成既定目標(biāo)的所需的基本工作內(nèi)容是哪些？比如說一個(gè)月是一百萬， 完成這樣一個(gè)銷售額的目標(biāo)，關(guān)聯(lián)的職能部門的工作內(nèi)容是什么？推廣部門：負(fù)責(zé)產(chǎn) 品頁面流量的引入，對品牌進(jìn)行宣傳?？头块T：客服人員每個(gè)人需要完成的比率是 多少。采購部門：需要有多少的庫存量以支撐前端銷售等。 2.選取適合的崗位工作任務(wù) 對每一個(gè)“

21、崗位”的主要工作任務(wù)和工作內(nèi)容進(jìn)行選取。如客服部門：主要工作 任務(wù)是提高客服咨詢轉(zhuǎn)化率，提高訂單回款率，降低訂單退換貨率。倉儲部門：減少 包裹錯(cuò)發(fā)率，提高發(fā)貨速度等。推廣部門：提升頁面流量，提高流量的質(zhì)量，提高頁 面的自然轉(zhuǎn)化等。 3.確定責(zé)任人 每一項(xiàng)工作任務(wù)都應(yīng)有一個(gè)主要的負(fù)責(zé)人，他的工作內(nèi)容是監(jiān)督任務(wù)的有效完成， 如推廣流量：負(fù)責(zé)人要做的是盯著這些任務(wù)具有操作者，是否完成一個(gè)月是一百萬的 銷售額銷售商品 數(shù) 轉(zhuǎn)化率客單價(jià)工作態(tài)度 UV 流量引入。 4.設(shè)置績效指標(biāo)參數(shù) 最后，對拆解后的所有目標(biāo)做一個(gè)達(dá)成值指標(biāo)參數(shù)，參數(shù)的來源是根據(jù)制定目 標(biāo)之前公司的實(shí)際情況得出的，這也是為何做績效管理之

22、前一定是要進(jìn)行績效制定會 議的原因。如：公司去年的銷售業(yè)績是 500 萬元，頁面 UV 流量是一千萬，那公司今 年打算做一千萬的銷售業(yè)績，UV 流量的引入可達(dá)兩千萬，做此類評估后進(jìn)行指標(biāo)參數(shù) 設(shè)置，最后實(shí)施整個(gè)績效計(jì)劃。 8.4.3 績效評估 1.績效評估是什么 績效評估在績效管理當(dāng)中是一種正規(guī)的評測方法，它一般以季度評估或年度評估 的形式出現(xiàn)。它的作用在于考察員工在完成既定工作目標(biāo)時(shí)的具體表現(xiàn)。其終極目的 在于：強(qiáng)化個(gè)人目標(biāo)，激勵優(yōu)質(zhì)績效，提供建設(shè)性反饋，并為制定合理有效的發(fā)展計(jì) 劃奠定基礎(chǔ)。 2.績效評估的方法 通常一次有效的績效評估會有四個(gè)步驟，簡稱為：“四步流程法” 1) 評估項(xiàng)目準(zhǔn)備

23、 首先要讓員工根據(jù)既定的績效目標(biāo)進(jìn)行自我績效評估，一般可以使用下列問題： 你個(gè)人的目標(biāo)完成情況如何？是否滿意？ 有沒有績效目標(biāo)是超額完成的？完成的是哪些？ 目前有沒有感覺很難完成的目標(biāo)任務(wù)？ 你覺得是什么因素影響了你的個(gè)人績效目標(biāo)的成功完成？ 2) 評估與自我評估 在對被考核者進(jìn)行績效項(xiàng)目評估時(shí)，除了常規(guī)的績效指標(biāo)達(dá)成的評估之外，還推 薦加入一種評估方法作為補(bǔ)充意見即“360 度反饋”它的原理是直接考核人征求被 考核者的下屬、同級或其他相關(guān)人員的意見，作為績效評估補(bǔ)充。目的是通過多 人的觀察、多個(gè)角度對被評估者進(jìn)行相對公正、公平的考核。可以有效減少績效 評估中如：企業(yè)價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)合作性、任務(wù)執(zhí)

24、行力等客觀因素的誤判。當(dāng)然此種 方法的缺陷也十分的明顯：耗時(shí)耗力。但如果企業(yè)重視績效評估、并且接受過足 夠的技能培訓(xùn)（如：淘寶） ，那么此種考核方法可以全面、直觀的反映員工工作的 方方面面。同樣的，需要給員工一個(gè)進(jìn)行自我評估的機(jī)會，自我評估的目的是讓 員工有歸屬感，能夠以開放的態(tài)度將反饋給到管理者。同時(shí)作為管理者也應(yīng)當(dāng)根 據(jù)既定的績效目標(biāo)對員工進(jìn)行績效評估，可以準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)其實(shí)際績效與目標(biāo)績效之 間的差異。 3) 進(jìn)行績效面談 績效面談的作用在與讓員工與管理層之間能更好的交流，特別是管理層需仔細(xì)的 聆聽員工所言，了解員工日常工作中遇到的困難，哪怕與績效任務(wù)無關(guān)。這個(gè)時(shí)候是 一個(gè)深入交流了解員工在企

25、業(yè)生活、工作情況的良好機(jī)會。而且在這個(gè)時(shí)候我們可以 初步的確定優(yōu)質(zhì)績效與劣質(zhì)績效。同樣的，在面談的過程中我們會找出績效差距的根 源，是何種因素導(dǎo)致了目標(biāo)無法達(dá)成。我們需要記錄以下的問題： 羅列出員工反饋的關(guān)于工作流程的抱怨及改進(jìn)意見 記錄員工績效目標(biāo)無法達(dá)成的最主要因素 記錄員工提出最多的需要糾正或者重視的問題及行為 4) 績效目標(biāo)調(diào)整及跟蹤 當(dāng)收集到足夠的評估反饋表后，如果發(fā)現(xiàn)絕大部分的員工對于既定績效目標(biāo)都無 法達(dá)成，而且影響因素基本相同的情況下，應(yīng)當(dāng)對績效目標(biāo)進(jìn)行重新制定使其能夠在 之后的績效考評中被認(rèn)可?；蛘呤前l(fā)現(xiàn)大部分績效目標(biāo)都被輕松超越，那么也應(yīng)當(dāng)進(jìn) 行調(diào)整。最后應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的跟蹤

26、計(jì)劃，對需要提升或者監(jiān)督的員工進(jìn)行定期的技能 培訓(xùn)、輔導(dǎo)或其他有利幫助，協(xié)助其達(dá)到自身績效目標(biāo)。 8.5 影響績效達(dá)成的因素 任何的管理方法在實(shí)施的過程當(dāng)中一定會有一些突發(fā)或必然的因素對其形成影 響，而影響績效管理的主要因素有員工技能、內(nèi)部條件、外部環(huán)境以及激勵效應(yīng)。 8.5.1 員工技能 員工技能指員工在崗位中所具備的核心工作能力，是個(gè)人的內(nèi)在因素，可經(jīng)過 技能培訓(xùn)和能力開發(fā)而顯著提高。如：客戶溝通技巧、文案寫作能力、包裝發(fā)貨速度 及客戶滿意度等。 8.5.2 內(nèi)部條件 內(nèi)部條件是指公司和個(gè)人開展工作所需的各種必備資源，也是客觀影響因素。 如：客服要完成銷售額必然需要推廣部門加大流量的引入；

27、推廣部門需加大流量必然 需要相應(yīng)的推廣費(fèi)用的增加；在一定程度上我們能用一些措施來改變內(nèi)部條件對績效 達(dá)成的影響。 8.5.3 外部環(huán)境 外部環(huán)境指公司和個(gè)人面臨的無法立即決定解決方案的客觀因素，是完全完成 控制的。如：公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品供應(yīng)商出現(xiàn)問題；公司辦公場所臨時(shí)拆遷決定等。 8.5.4 激勵效應(yīng) 績效效應(yīng)是指組織和個(gè)人為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動性、積極性，激勵效應(yīng)是主 觀因素。美國著名管理學(xué)家和心理學(xué)家-弗雷德里克赫茨伯格在他著名激勵理論： “雙因素理論”中通過數(shù)以萬計(jì)的調(diào)查報(bào)告得出在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中對員工工作態(tài)度起正 面影響的事件為：在工作中獲得的成就感、上司及同事對自己工作成果的認(rèn)同感、工 作職責(zé)

28、是否與工作任務(wù)相符。起到負(fù)面影響的事件為：公司本身的政策及管理、公司 管理層對工作狀況及過程的監(jiān)管措施、上下級之間的關(guān)系及薪水福利。 8.6 績效考核的應(yīng)用 8.6.1 常用的績效考核方法 1.目標(biāo)管理法(MBO) 目標(biāo)管理(Management By Objectives)又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目 標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績效考核，形成有效的激勵。 它的應(yīng)用特點(diǎn)是具有：自覺性、總體性、民主性、結(jié)果性。 例如表 8-1 所示，只有考核目標(biāo)和對結(jié)果關(guān)注，管理者對過程及結(jié)果的達(dá)成方法并布 關(guān)注。 表 8-1 MBO 示例表 2.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI） 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(Key Perform

29、ance Index)是用來衡量某崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指 標(biāo)，通常是績效合同的組成部分，也是各個(gè)行業(yè)用的最廣泛的一種考核方式，它一般 與績效獎金直接掛鉤。 它的應(yīng)用特點(diǎn)：數(shù)據(jù)可信度高、考核指標(biāo)多樣化、應(yīng)用范圍廣泛。 8.6.2 KPI 考核的組成結(jié)構(gòu) 由于 KPI 是目前應(yīng)用最廣的績效考核方法之一，因此在本書中將對此種考核方法進(jìn)行 系統(tǒng)性的闡述，通過案例的深入分析使學(xué)習(xí)者快速掌握考核方法及應(yīng)用場景。KPI 考 核的實(shí)施由：績效考核方案、績效指標(biāo)選取、績效表格制作組成 1.績效考核方案 在進(jìn)行 KPI 考核之前，我們首先需要制定一個(gè)合理的考核方案，目的是讓考核者和被 考核者都知悉自身的工作任務(wù)

30、內(nèi)容、考核目標(biāo)、考核目的及考核結(jié)果的影響范圍。詳 細(xì)的制作可以參考下表 8-2： 受控狀態(tài) 方案名稱客戶服務(wù)人員績效考核方案 編 號 一、目的 規(guī)范公司網(wǎng)店客服部日常銷售工作，明確工作范圍和工作重點(diǎn)。 使公司對客服部門工作進(jìn)行合理掌控并明確考核依據(jù)。 鼓勵先進(jìn)，促進(jìn)發(fā)展。 二、范圍 適用范圍 公司淘寶網(wǎng)客服部。 發(fā)布范圍 公司淘寶網(wǎng)客服部。 三、考核周期 采取月度考核為主的方法，對客戶服務(wù)人員當(dāng)月的工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，考核實(shí)施時(shí)間為下月的 15 日，遇節(jié)假日 順延。 四、考核內(nèi)容和指標(biāo) （一）考核的內(nèi)容 1. 服務(wù)類 旺旺溝通（咨詢轉(zhuǎn)化率、平均響應(yīng)時(shí)間、客戶流失率） 、訂單類（訂單總金額、有效訂

31、單比重、付款比例、退款 比例、平均客單價(jià)）其他類（顧客投訴比重、異常訂單比重） 。 2. 管理類 公司監(jiān)控報(bào)表上交及時(shí)性、報(bào)表數(shù)據(jù)真實(shí)性、報(bào)表整體質(zhì)量。 （二）考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來源 討績效軟件實(shí)時(shí)監(jiān)控。 討管系統(tǒng)查詢。公司主要通過討管系統(tǒng)查詢與討績效核對。 公司內(nèi)部對客服部進(jìn)行抽訪。 （三）考核指標(biāo) 客戶服務(wù)人員績效考核表如下表所示?？偡譃?100 分。 客戶服務(wù)人員績效考核表 見附件 五、績效考核的實(shí)施 考核分為自評、上級領(lǐng)導(dǎo)考核及小組考核三種，其中小組考核的成員主要是由與客戶服務(wù)人員工作聯(lián)系較多的 相關(guān)部門人員構(gòu)成，三類考核主體所占的權(quán)重及考核內(nèi)容如下表所示。 考核者權(quán)重考核重點(diǎn) 被考核人本人

32、 15% 工作任務(wù)完成情況 上級領(lǐng)導(dǎo) 60% 工作績效、工作能力 小組考核 25% 工作協(xié)作性、服務(wù)性 表 8-2 客服績效考核方案表 上表是以客服部門的日常工作職責(zé)進(jìn)行的方案制作，也就是我們在制定績效考核方案 的時(shí)候一定要對考核對象的工作職責(zé)進(jìn)行確定，可參考表 8-3 所示：我們對一個(gè)崗位 的工作職責(zé)進(jìn)行了梳理及制定，將這個(gè)崗位的工作內(nèi)容及工作目標(biāo)都明確的進(jìn)行列出， 后續(xù)的績效考核表的制定的時(shí)候?qū)赃@些內(nèi)容進(jìn)行考核標(biāo)準(zhǔn)選取的參考依據(jù)。 崗位名稱崗位名稱客服組長客服組長崗位編號崗位編號XXXXXX 號號 所屬部門所屬部門客服部門客服部門工作地點(diǎn)工作地點(diǎn)客服部門客服部門 工作關(guān)系工作關(guān)系 直接

33、匯報(bào)對象直接匯報(bào)對象客服經(jīng)理客服經(jīng)理 直接督導(dǎo)對象直接督導(dǎo)對象客服人員客服人員 基本信息基本信息 日常協(xié)調(diào)部門日常協(xié)調(diào)部門售后部門、物流部門售后部門、物流部門 客戶服務(wù)人員考核實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)如下表所示。 客服人員考核實(shí)施標(biāo)準(zhǔn) 項(xiàng)目數(shù)據(jù)來源抽查途徑標(biāo)準(zhǔn)答案 專業(yè)技能、專業(yè)知識考核表單公司、部門考試按公司規(guī)定 遲到早退公司打卡記錄打卡記錄 工作態(tài)度公司抽查、客服主管模擬接待場景按公司規(guī)定 其他績效數(shù)據(jù)討績效討績效按公司規(guī)定 六、考核結(jié)果的運(yùn)用 連續(xù) 3 個(gè)月（季度）評比綜合排名前三名，分別獎勵 300 元、200 元、100 元。 月考核評比綜合排名后三名，要求客服部經(jīng)理仔細(xì)分析落后原因，針對落后原因，

34、尋找改進(jìn)措施，并在月工作 通報(bào)下發(fā)后的一周內(nèi)，將整改方案報(bào)公司備案。 公司將視情況對分部客服部經(jīng)理及主管進(jìn)行提交改進(jìn)意見書及以上的處罰。 匯總月度考核結(jié)果，進(jìn)行年終優(yōu)秀員工評比。 相關(guān)說明 編制人員審核人員批準(zhǔn)人員 編制日期審核日期批準(zhǔn)日期 外部協(xié)調(diào)單位外部協(xié)調(diào)單位無無 工作目標(biāo)工作目標(biāo) 通過日常旺旺接待，引導(dǎo)客戶下單。監(jiān)督客服小組通過日常旺旺接待，引導(dǎo)客戶下單。監(jiān)督客服小組 成員日常接待規(guī)范，本組人員的日常考勤記錄。就出現(xiàn)成員日常接待規(guī)范，本組人員的日常考勤記錄。就出現(xiàn) 的服務(wù)問題及時(shí)整理并匯報(bào)上級。做好售后部門、物流的服務(wù)問題及時(shí)整理并匯報(bào)上級。做好售后部門、物流 部門之間的溝通工作。部門

35、之間的溝通工作。 部門規(guī)劃部門規(guī)劃加強(qiáng)小組人員的接待技巧，提高小組的銷售業(yè)績加強(qiáng)小組人員的接待技巧，提高小組的銷售業(yè)績 業(yè)務(wù)類業(yè)務(wù)類 收集顧客對產(chǎn)品的需求及反饋收集顧客對產(chǎn)品的需求及反饋 費(fèi)用審批費(fèi)用審批無無 主要工作主要工作 職責(zé)職責(zé) 主要主要 職權(quán)職權(quán) 人事類人事類無無 工作內(nèi)容工作內(nèi)容主要工作內(nèi)容主要工作內(nèi)容 1 1 、銷售額、銷售額 2 2 、流量的有效轉(zhuǎn)化、流量的有效轉(zhuǎn)化 3 3 、小組人員聊天記錄的、小組人員聊天記錄的 QAQA 質(zhì)檢質(zhì)檢 4 4 、對小組人員的考勤進(jìn)行記錄并合理排班、對小組人員的考勤進(jìn)行記錄并合理排班 5 5 、對小組人員發(fā)生的接待事故進(jìn)行指導(dǎo)處理、對小組人員發(fā)生

36、的接待事故進(jìn)行指導(dǎo)處理 可晉升崗位可晉升崗位客服主管客服主管 職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展 可輪崗崗位可輪崗崗位售后組長售后組長 表 8-3 崗位職責(zé)明細(xì)表 2.考核指標(biāo)選取：八大原則 由于績效考核對于被考核者而言一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、會影響其直接利益關(guān)系的敏感度極強(qiáng)的 管理方法。因此我們在選取績效考核指標(biāo)時(shí)必須在選取績效考核指標(biāo)的時(shí)候我們必須 遵循 SMART 原則，即： 具體的 (Specific) 可衡量的 (Measurable) 相互認(rèn)可的(Agreed-upon) 實(shí)際可行的 (Realistic) 與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)緊密相關(guān)的 (Tie-to-business) 如果將此原則具體化則就是如圖 8-7 所示

37、的“八大原則” 圖 8-7 八大原則圖 1) 指標(biāo)是否可理解：任何的績效指標(biāo)在選取與確定之前必然要與被考核者進(jìn)行確認(rèn)溝 通，使雙方都會所選指標(biāo)的合理性、適用性達(dá)成共識。 2) 指標(biāo)是否可衡量：所選取的績效指標(biāo)必然需要一個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn)作為指標(biāo)是否達(dá)成的依 據(jù)。 3) 考核結(jié)果可控制：考核者對所選指標(biāo)的考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)有預(yù)見性，對考核結(jié)果的處理 應(yīng)當(dāng)有多種應(yīng)對方案作為結(jié)果評估的參考。 4) 指標(biāo)獲取成本低：任何考核指標(biāo)的選取都應(yīng)當(dāng)符合公司/部門實(shí)際的業(yè)務(wù)需求，不 采用超前或不必要的指標(biāo)進(jìn)行考核。 5) 考核結(jié)果可提升：考核者應(yīng)當(dāng)對考核指標(biāo)的達(dá)成值進(jìn)行提升空間的預(yù)留，從而使員 工在獲知考核結(jié)果后能看到自己未

38、來的提升空間。 6) 指標(biāo)與崗位相符：指標(biāo)必須依照考核方案中對崗位職責(zé)、工作目標(biāo)以及工作任務(wù)的 描述進(jìn)行選取與確定。 7) 指標(biāo)是否可信：需對考核對象明確說明考核指標(biāo)的來源或計(jì)算公式，需大部分被考 核者認(rèn)同才可選用。 8) 指標(biāo)復(fù)核戰(zhàn)略目標(biāo)：考核指標(biāo)的內(nèi)容和達(dá)成值一定要符合企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，所 有的考核目標(biāo)最終是為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。 8.6.3 考核表格的制作 整個(gè)績效管理中最關(guān)鍵的步驟是考核表格的合理制作?？己苏咴谥谱饕粋€(gè)符合 公司戰(zhàn)略目標(biāo)的考核表必須遵循前文所述的八大原則。 下文筆者會結(jié)合一些案例場景對考核表的制作進(jìn)行指導(dǎo)。 案例對象：客服部門 案例場景：需要對客服部門五位客服人員的日

39、常工作任務(wù)的達(dá)成進(jìn)行考核。 1.考核數(shù)據(jù)的選擇： 1) 平均響應(yīng)的時(shí)間 選取這個(gè)數(shù)據(jù)指標(biāo)的意義是能讓管理者了解到客服人員日常工作中是否及時(shí)對 客戶的咨詢進(jìn)行回復(fù)響應(yīng)。數(shù)據(jù)的獲取有兩種辦法，第一種方法是通過 QA 質(zhì)檢 的方法進(jìn)行，先抽取每日 10-20 個(gè)客戶咨詢，統(tǒng)計(jì)每個(gè)客戶咨詢與對應(yīng)客服回 復(fù)之間的時(shí)間間隔(簡稱響應(yīng)時(shí)間)再用下述公式進(jìn)行計(jì)算： 所有客戶的響應(yīng)時(shí)間總和/抽取客戶的數(shù)量=平均響應(yīng)時(shí)間 第二種方法是通過各種軟件的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)直接進(jìn)行數(shù)據(jù)取值，此種方法要求員工 能夠接受軟件的計(jì)算公式及統(tǒng)計(jì)原理。相對而言第二種方式較為準(zhǔn)確。 2) 咨詢轉(zhuǎn)化率 咨詢轉(zhuǎn)化率是目前電子商務(wù)企業(yè)的績效考核中較

40、為重視的一個(gè)考核點(diǎn)，他的目 的在于考核客服人員對運(yùn)營部門給予的流量是否進(jìn)行高效的轉(zhuǎn)化。我們通常會 根據(jù)下列公式對其進(jìn)行計(jì)算: 咨詢且下單的客戶數(shù)/接待的總客戶數(shù)=咨詢轉(zhuǎn)化率 3) 客單價(jià) 客單價(jià)也是傳統(tǒng)行業(yè)的績效考核中經(jīng)常會用的一個(gè)績效指標(biāo)，它的應(yīng)用目的在于讓 管理者能了解到每個(gè)銷售人員對客戶的推薦能力如何，如：有的銷售可以讓初次購 物的客戶購買多種產(chǎn)品，那么他的客單價(jià)就高，這邊筆者常用的計(jì)算公式如下：接 待客戶的付款金額/接待客戶總數(shù)=客單價(jià) 4) 銷售額占比， 最后我們會選取一個(gè)整體的績效數(shù)據(jù)用以反應(yīng)單個(gè)員工在團(tuán)隊(duì)中的貢獻(xiàn)價(jià)值及能力。 這個(gè)數(shù)據(jù)的計(jì)算公式如下： 個(gè)人回款銷售額/團(tuán)隊(duì)整體回款

41、銷售額=銷售額占比 注：在選取績效數(shù)據(jù)的時(shí)候切記選取的數(shù)據(jù)中至少有一條是跟其他部門能產(chǎn)生關(guān)聯(lián)作 用的，如：我們在為客服部門選取“咨詢轉(zhuǎn)化率”的同時(shí)可以為推廣部門選取“UV 流 量數(shù)量”及“UV 流量質(zhì)量”這 2 個(gè)考核點(diǎn)用以考核推廣部門的績效，因?yàn)楣芾碚叨贾?悉電子商務(wù)的業(yè)態(tài)中，銷售額的產(chǎn)生很大程度是依托頁面流量的，如果客服部門承擔(dān) 銷售額指標(biāo)，那么正如前文（8.2.2 小節(jié)）所述，績效目標(biāo)的拆解需符合企業(yè)戰(zhàn)略目 標(biāo)的需求，因此客服要完成銷售額必然需要推廣部門進(jìn)行流量的支撐。其他崗位的績 效制作之中也是如此，要找出崗位間的任務(wù)關(guān)聯(lián)并掛鉤。 2.績效表格制作第一步如表 8-4 所示： 表 8-4

42、 績效表格第一部分 1) 首先要確定績效考核周期，案例中是以月為考核周期 2) 其次要根據(jù)績效考核實(shí)施方案中的工作任務(wù)及目標(biāo)進(jìn)行規(guī)定，筆者選取了五個(gè) 任務(wù)指標(biāo)。第一個(gè)是投訴率，客服崗位的工作技能要求是投訴率為 0，否則對績 效結(jié)果可能會有影響。第二個(gè)是客單價(jià)，筆者認(rèn)為此項(xiàng)是客服的基本工作任務(wù)。 第三個(gè)是服務(wù)質(zhì)量，因?yàn)樵陔娮由虅?wù)行業(yè)服務(wù)是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，因此是 一個(gè)崗位的基礎(chǔ)任務(wù)。此項(xiàng)考核的結(jié)果可在表格中進(jìn)行，也可獨(dú)立進(jìn)行，在案 例中不進(jìn)行考核。第四個(gè)及第五個(gè)是客服崗位的基本工作任務(wù)，可以單獨(dú)進(jìn)行 考核，也可放入績效考核表中，此案例會對這兩項(xiàng)工作任務(wù)的基本目標(biāo)進(jìn)行考 核。 3.績效表格制作第

43、二步如表 8-5 所示 表 8-5 績效表格第二部分 1) 指標(biāo)與選取原因 指標(biāo)即是考核者選取的績效指標(biāo)。而選取原因是為了對績效指標(biāo)進(jìn)行解釋定義 或者是公式定義。目的是直觀的告知被考核者為什么要選這個(gè)指標(biāo)，選取的原 因是什么。 2) 衡量標(biāo)準(zhǔn) 此項(xiàng)的目的在于將績效目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行結(jié)果預(yù)估，根據(jù)不同的達(dá)成情況獲 得對應(yīng)的積分獎勵，方便績效結(jié)果統(tǒng)計(jì)的結(jié)算，而且能一定程度上對不同職級 的同崗位人員進(jìn)行考核結(jié)果控制。此項(xiàng)內(nèi)容的制定要遵循數(shù)據(jù)的參考性原則， 預(yù)估的結(jié)果應(yīng)當(dāng)符合客服部門過往績效目標(biāo)的達(dá)成值。除非在其績效目標(biāo)的達(dá) 成有更多的后勤資源支撐的前提下，如：流量引入本月翻番，那么此項(xiàng)內(nèi)容可 進(jìn)行合

44、理預(yù)估。 3) 原理 原理比較容易理解，是對應(yīng)衡量標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際得分獲得的具體分值，為最后的結(jié) 果統(tǒng)計(jì)提供數(shù)據(jù)。 4) 權(quán)重 權(quán)重的取值是根據(jù)公司/部門的實(shí)際業(yè)務(wù)情況所決定的。例如：某企業(yè)主營化妝 品業(yè)務(wù)，那么它可能根據(jù)之前的數(shù)據(jù)得出客單價(jià)相對其他三項(xiàng)數(shù)據(jù)而言更重要， 已直接影響了戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，那么它認(rèn)為此項(xiàng)目標(biāo)的權(quán)重占比應(yīng)當(dāng)為 40%而 不是 20%，其他目標(biāo)會進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。筆者在此書中推薦的績效考核方法為 “封頂考核法”即績效得分不會超過 100 分，此方法簡單易懂，容易應(yīng)用。并 且可以一定程度上對薪資幅度進(jìn)行有效控制。 5) 數(shù)據(jù)來源及調(diào)整條件 數(shù)據(jù)來源這欄的目的在于讓被考核者知悉績效目標(biāo)

45、數(shù)據(jù)和計(jì)算公式中的數(shù)據(jù)的 來源，遵循八大原則中的“績效指標(biāo)可信”原則。調(diào)整條件這欄比較特殊，請先關(guān) 注客單價(jià)這項(xiàng)指標(biāo)，假設(shè)一個(gè)案例場景，兩位客服人員，其中 A 客服的月銷售額是 一萬元，接待客戶數(shù) 200 人，實(shí)際的下單客戶是 100 個(gè)，那么他的客單價(jià)為 100 元， 正好是 A 這個(gè)層級，也就是 20 分；B 客服的銷售額同樣也是一萬元，接待客戶數(shù) 同樣是 200 人，但是他實(shí)際下單的客戶數(shù)是 50 個(gè)，客單價(jià)為 200 元，績效得分也 是 20 分；如果就單看客單價(jià)， B 客服人員相對而言較為優(yōu)秀，但是結(jié)合整個(gè)團(tuán)隊(duì) 的情況，考核者認(rèn)為下單客戶數(shù)是一項(xiàng)基本的工作任務(wù)，因此需要額外的在調(diào)整條

46、 件中標(biāo)注：如下單客戶數(shù)小于 80 人則該項(xiàng)指標(biāo)只能獲得 80%得分。因此 B 客服的 最終績效得分只有原先的 80%。此項(xiàng)的目的是消除員工之間影響績效指標(biāo)得分的某 些不合理因素，盡量做到公平公正的績效考核。 4.績效表格制作第三步如表 8-6 所示 表 8-6 績效表格第三部分 第三部分實(shí)際上是客觀因素的考核，次案例只取了三個(gè)考核目標(biāo)，一個(gè)是工作的 執(zhí)行能力，一個(gè)是團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力，最后一個(gè)是本月績效考核結(jié)果對比上月的提高程 度。所有合理的績效考核表中的最后一項(xiàng)必然是提高性。目的是為了解考核結(jié)果對比 前幾次考核是否有提升，便于考核者進(jìn)行績效面談。 4.績效考核結(jié)果演示見表 8-7： 表 8-7

47、 考核結(jié)果的應(yīng)用 經(jīng)過上訴三個(gè)部分的制作過程拆解，相信對于績效表格的制作已經(jīng)有了一個(gè)系統(tǒng) 的認(rèn)識與概念。在此筆者提供了一張推廣崗位的績效表格讀者復(fù)習(xí)研究，如表 8-8 所 示的推廣人員績效考核表是目前電商平臺中較為常見，考核指標(biāo)幾乎都是重視流量的 各個(gè)方面 考核周期： 1 2 3 4 項(xiàng)項(xiàng) 目目 崗崗位位績績效效 指指標(biāo)標(biāo) 選選取取原原因因A/B/C/D/E 原原理理權(quán)權(quán)重重 A/B/C/D 原原理理 數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)來來源源調(diào)調(diào)整整條條件件 KPI 達(dá)達(dá) 成成值值 A達(dá)標(biāo) B好 C較好 D差 A優(yōu)秀 B良好 C一般 D差 A優(yōu)秀 B良好 C一般 D差 A優(yōu)秀 B良好 C一般 D差 合合計(jì)計(jì)85%KP

48、I 整整體體達(dá)達(dá)成成 A A B B C C A A B B C C A A大部分改進(jìn) B B改善部分 C C全部未改 合合計(jì)計(jì)15%能能力力評評估估分分值值 85.00% 15.00% 總分： 日期 日期 根據(jù)ABCD分最優(yōu)者得最高分 觀察 根據(jù)ABCD分最優(yōu)者得最高分 根據(jù)ABCD分最優(yōu)者得最高分 根據(jù)ABCD分最優(yōu)者得最高分 小于10% 該項(xiàng)得分為0 A2000, 2000B3000, 3000C4000, 5000D 日?？记?記錄 量子統(tǒng)計(jì) 直通車后臺 直通車后臺 主管評分 主管評分 直通車后臺 30% 20% 25% 5% 5% 10% 考核者簽字 1 2 4 6 7 費(fèi)用控制 節(jié)

49、省推廣費(fèi)用 能能力力評評估估分分值值 被考核者簽字 流量引入 單日點(diǎn)擊 率 熱推商品 的點(diǎn)擊比 率 執(zhí)行能力 日?？记?取決于日常工作 執(zhí)行力度 崗崗位位績績效效指指標(biāo)標(biāo) 根據(jù)人事部門的 考勤記錄 為客服部門提 供買家咨詢量 要求流量大部 分來源于直通 車點(diǎn)擊 3 客戶滿意度 4000A5000, 3000B4000, 2000C3000, 0D2000 4000A, 3000B4000, 2000C3000, 0D2000 40%A 30%B40%, 20%C30%, 10D20% 直通車費(fèi)用控制直通車費(fèi)用控制在2000元以下 考勤情況 熱推商品的點(diǎn)擊比率至少占整體點(diǎn)擊率的40% 衡衡量量標(biāo)

50、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn) Measurement A=5, 2B4, C2 A=5, 2B4, C2 任務(wù)響應(yīng)的執(zhí) 行力度 推推廣廣專專員員績績效效考考核核 本本月月工工作作重重點(diǎn)點(diǎn)相相關(guān)關(guān)項(xiàng)項(xiàng)目目或或任任務(wù)務(wù) 每日流量的引入流量至少為5000UV 直通車單日點(diǎn)擊率整體點(diǎn)擊至少4000次 8提高性 改善上個(gè)月/ 季度考核中所 存在的問題 A=5, 2B4, C2 5%觀察主管評分 表 8-8 推廣專業(yè)績效考核表 8.6.4 員工崗位發(fā)展 最后考核結(jié)果還有一種應(yīng)用環(huán)境，叫做職級調(diào)整，也稱為員工的崗位晉升通道。 崗位可根據(jù)績效指標(biāo)的具體目標(biāo)值的不同大致是分成四個(gè)層級，分別是初級、中級、 高級、最后是管理層。每一個(gè)層

51、級的調(diào)整，都是有相應(yīng)績效考核指標(biāo)作為判斷依據(jù)。 如圖 8-8 所示可做成階梯式的成長關(guān)系。 圖 8-8 員工崗位晉升通道 8.7 績效管理成功案例 很多企業(yè)管理者在選擇一種管理方法或者對現(xiàn)有管理方法深入挖掘的時(shí)候，通常 擔(dān)心是否會對目前已經(jīng)成型的流程造成影響。這種擔(dān)憂是必然的，但管理者應(yīng)當(dāng)正確 意識到當(dāng)要改變或加強(qiáng)管理方法的時(shí)候，往往是企業(yè)的管理流程已經(jīng)出現(xiàn)了問題。因 此我們應(yīng)當(dāng)關(guān)注的是如何將這些有幫助的管理方法與現(xiàn)有的情況進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。下文 將用一個(gè)案例幫助大家找到績效管理合理應(yīng)用的切入點(diǎn)。 案例對象：以淘寶商城業(yè)務(wù)為主的某公司 案例背景：管理者發(fā)現(xiàn)目前的績效考核內(nèi)容無法準(zhǔn)確反映員工的崗位工

52、作任務(wù)的 達(dá)成情況。 案例詳細(xì)描述：客服部門的情況尤為嚴(yán)重，管理者發(fā)現(xiàn)整個(gè)客服部門的管理及考 核都處于無序狀態(tài)，員工不清楚自己的主要工作內(nèi)容是什么，基層管理者不清楚如何 進(jìn)行有效的日常管理，部門的負(fù)責(zé)人對績效目標(biāo)無法達(dá)成的原因不了解，部門的人員 流動率偏高。 筆者與其管理層的溝通后獲知其客服部門部分崗位的績效考核方法如下表 8-98- 10 所示： 客服主管績效考核指標(biāo)量表客服主管績效考核指標(biāo)量表 被考核人姓名被考核人姓名職位職位客服主管部門部門客服部 考核人姓名考核人姓名職位職位運(yùn)營總監(jiān)部門部門 序號序號KPI 指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重權(quán)重績效目標(biāo)值績效目標(biāo)值考核得分考核得分 1 客服工作 計(jì)劃完成率

53、20%考核期內(nèi)客服工作計(jì)劃完成率在 %以上 2 客服費(fèi)用 預(yù)算節(jié)省率 15%考核期內(nèi)客服費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率達(dá) % 3 客戶意見 反饋及時(shí)率 15% 考核期內(nèi)對客戶意見在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)的反饋率達(dá) %以上 4 客戶服務(wù)信息 傳遞及時(shí)率 10% 考核期內(nèi)在客戶服務(wù)中發(fā)現(xiàn)重要問題或由價(jià)值信息 的及時(shí)傳遞率達(dá) %以上 5 客服流程改進(jìn) 目標(biāo)達(dá)成率 10%考核期內(nèi)客服流程改進(jìn)目標(biāo)達(dá)成率在 %以上 6 客服標(biāo)準(zhǔn) 有效執(zhí)行率 10%考核期內(nèi)客服標(biāo)準(zhǔn)有效執(zhí)行率達(dá)_% 7客戶滿意度5%考核期內(nèi)客戶對客服滿意得分在 分以上 8部門協(xié)作滿意度5%考核期內(nèi)部門協(xié)作滿意度在 分以上 9老客戶流失數(shù)5% 考核期內(nèi)因客戶服務(wù)原因造成

54、大客戶流失數(shù)量在 以下 10員工管理5%考核期內(nèi)部門員工平均考核成績在 分以上 本次考核總得分本次考核總得分 考核 指標(biāo) 說明 1.客服工作計(jì)劃完成率 客服工作計(jì)劃完成率=%100 客服工作計(jì)劃應(yīng)完成量 量客服工作計(jì)劃實(shí)際完成 2.客服費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率 客服費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率=%100 客服費(fèi)用預(yù)算總額 客服費(fèi)用節(jié)省額 被考核人被考核人考核人考核人復(fù)核人復(fù)核人 簽字：簽字： 日期：日期：簽字：簽字： 日期：日期：簽字：簽字： 日期：日期： 表 8-9 客服部關(guān)鍵績效考核指標(biāo)客服部關(guān)鍵績效考核指標(biāo) 序號序號KPI 指標(biāo)指標(biāo)考核周期考核周期指標(biāo)定義指標(biāo)定義/公式公式資料來源資料來源 1 客戶意見 反饋及

55、時(shí)率 月度%100 總共需要反饋的次數(shù) 意見的次數(shù)在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)反饋客戶 客服部 2 客戶服務(wù)信息 傳遞及時(shí)率 月度%100 息總次數(shù)需要向相關(guān)部門傳遞信 數(shù)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)傳遞信息次 客服部 3客戶回訪率月度%100 計(jì)劃回訪客戶數(shù) 實(shí)際回訪客戶數(shù) 客服部 4 客戶投訴 解決速度 月度 月解決投訴總數(shù) 月客戶投訴解決總時(shí)間 客服部 5 客戶投訴 解決滿意率 月度 %100 總投訴數(shù)量 投訴數(shù)量客戶對解決結(jié)果滿意的 客服部 6大客戶流失數(shù)月/季/年度考核期內(nèi)大客戶流失數(shù)量客服部 7大客戶回訪次數(shù)月/季/年度考核期內(nèi)大客戶回訪的總次數(shù)客服部 8客戶滿意度月/季/年度 接受調(diào)研的客戶對客服部工作滿意度評分

56、的算術(shù) 平均值 客服部 9部門協(xié)作滿意度月/季/年度 對各業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)作、配合程度通過發(fā)放 “部門滿意度評分表”進(jìn)行考核 客服部 表 8-10 細(xì)心的讀者會發(fā)現(xiàn)上訴兩張表格中有很多考核點(diǎn)的設(shè)置可能會存在異議，如：表 8-9 中客服費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率、老客戶流失率、客戶服務(wù)信息及時(shí)傳達(dá)率等幾項(xiàng)，表 8-10 中客戶回訪率、客戶投訴解決速度、客戶投訴解決滿意率等數(shù)項(xiàng)指標(biāo)。一般這些考核 指標(biāo)都在傳統(tǒng)行業(yè)的客服部門中應(yīng)用較廣泛，在電子商務(wù)企業(yè)中這些指標(biāo)并不適應(yīng)其 崗位需求，因?yàn)樵摴镜目头块T的崗位分布如圖 8-9： 客服主管 售前客服售后客服 圖 8-9 崗位結(jié)構(gòu)圖 從圖 8-9 的結(jié)構(gòu)分布上可以清

57、晰的看出該公司對客服的崗位是根據(jù)了工作內(nèi)容進(jìn)行了 售前及售后的劃分，但是其考核的表格卻是通用的。因此兩個(gè)崗位的員工會發(fā)現(xiàn)對自 己的考核指標(biāo)并不是自身應(yīng)當(dāng)執(zhí)行或承擔(dān)的工作任務(wù)。該公司在結(jié)合本章節(jié)的績效管 理方法之后首先進(jìn)行了如下調(diào)整： 1. 確定客服部門的主要績效目標(biāo) 根據(jù)電子商務(wù)的特殊性，公司將客服部門的主要績效目標(biāo)制定為部門業(yè)務(wù)營收、服 務(wù)質(zhì)量，指標(biāo)責(zé)任人為客服主管。 2. 崗位工作目標(biāo)及任務(wù)確定 1) 售前崗位：及時(shí)響應(yīng)客戶咨詢、使用規(guī)范話術(shù)、提高銷售技巧、減少客戶投訴 為主要工作內(nèi)容和任務(wù)。 2) 售后崗位：及時(shí)響應(yīng)客戶咨詢、使用規(guī)范話術(shù)、減少退換貨率、定期回訪客戶、 提高客戶滿意度為主

58、要工作內(nèi)容和任務(wù)。 3. 主要績效目標(biāo)根據(jù)崗位任務(wù)和內(nèi)容拆分 為了使績效指標(biāo)能夠順利達(dá)成，將指標(biāo)拆分為數(shù)據(jù)考核部分的銷售額、咨詢轉(zhuǎn) 化率、客單價(jià)、平均響應(yīng)時(shí)間、銷售額占比、退換貨率、客戶投訴率及客戶滿意度； 工作態(tài)度部分的日?？记?、QA 質(zhì)檢合格率、工作執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)配合度、績效提升 度、商品知識考核合格率。 4. 結(jié)合崗位任務(wù)與績效指標(biāo)制作考核表 1) 售前客服的績效考核表如下表 8-11 所示，對銷售任務(wù)有關(guān)的考核指標(biāo)的權(quán)重都設(shè) 置的相應(yīng)較高，而客觀評分部門占整體績效權(quán)重的 30%。 考核周期： 1 2 3 4 5 項(xiàng)項(xiàng)目目 崗崗位位績績效效 指指標(biāo)標(biāo) 選選取取原原因因 A/B/C/D/E 原原理理 權(quán)權(quán)重重 A/B/C/D/ 原原理理 數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)來來源源調(diào)調(diào)整整條條件件 KPI 達(dá)達(dá)成成值值 A ？200 B 150？200 C 100？150 D ？150 A 40W？50W B 30W？40W C 20W？30W D ？20W A 35%？ B 28%？35% C 20%？28% D ？20% A 20%？ B 15%？20% C ？10% A 在60秒時(shí)間內(nèi)響應(yīng) C 在70秒時(shí)間內(nèi)響應(yīng) D 沒有在規(guī)定時(shí)間80 秒內(nèi)響應(yīng) A 滿意 C 一般 D 差