項目總監(jiān)職責

1、項目總監(jiān)職責文檔修訂記錄注：變化狀態(tài)：a增加，m修改，d刪除版本編號變化狀態(tài)簡要說明作者完成日期v0.1a新建鄭斌2015-1-5v0.1a新建鄭斌2015-1-7v0.1a新建鄭斌2015-1-9v0.2a新建鄭斌2015-1-10目錄1前言42基本職責52.1命令執(zhí)行52.1.1公司政策執(zhí)行52.1.1.1描述52.1.1.2要求52.1.2領(lǐng)導政令執(zhí)行62.1.2.1描述62.1.2.2要求62.1.3團隊需求執(zhí)行62.1.3.1描述62.1.3.2要求62.2項目管理62.2.1售前階段72.2.1.1描述72.2.1.2要求72.2.1.3輸出72.2.2啟動規(guī)劃階段72.2.2.1

2、描述72.2.2.2要求72.2.2.3輸出82.2.3執(zhí)行監(jiān)控階段82.2.3.1描述82.2.3.2要求82.2.3.3輸出92.2.4收尾階段92.2.4.1工程收尾92.2.4.1.1描述92.2.4.1.2輸出102.2.4.2合同收尾102.2.4.2.1描述102.2.4.2.2輸出102.3人力資源管理102.3.1梯隊團隊建設(shè)102.3.1.1描述102.3.1.2要求112.3.1.3輸出112.3.2招募112.3.2.1描述112.3.2.2要求112.3.2.3輸出112.3.3培養(yǎng)122.3.3.1描述122.3.3.2要求122.3.3.3輸出122.3.4工作評

3、價122.3.4.1描述122.3.4.2要求132.3.4.3輸出132.4客戶管理132.4.1客戶整理132.4.1.1描述132.4.1.2要求132.4.1.3輸出132.4.2客戶溝通132.4.2.1描述132.4.2.2要求142.4.2.3輸出142.4.3客戶挖掘142.4.3.1描述142.4.3.2要求142.4.3.3輸出143自身成長153.1描述153.2業(yè)務(wù)技術(shù)成長153.2.1描述153.2.2要求153.3管理修養(yǎng)成長153.3.1描述153.3.2要求164后記171 前言我司的項目總監(jiān)（以下簡稱為總監(jiān)），是介于部門經(jīng)理與項目經(jīng)理之間的一個角色，服從部門經(jīng)

4、理管理并向其匯報工作，管理一至多個項目及項目經(jīng)理。設(shè)立總監(jiān)角色已多年，基于不同的部門業(yè)務(wù)范圍、管理風格，總監(jiān)的工作內(nèi)容、職責不盡相同，這里所指的總監(jiān)為銀行線四部總監(jiān)?？偙O(jiān)在工作過程中，具有承上啟下、溝通協(xié)調(diào)、專業(yè)引導、團隊建設(shè)、銷售支持、項目管理、組織貢獻工作職責。這些職責具體講來會對應到基本職責、自身成長兩大范圍中?？偙O(jiān)無論專注于什么專業(yè)方向，也無論與個人的性格特點，但有一個共同的特點，要有帶領(lǐng)與表率的作用。文中內(nèi)容，閱讀者會發(fā)現(xiàn)項目總監(jiān)工作內(nèi)容有大量與項目經(jīng)理重疊的內(nèi)容，這也不足為奇，從作者的角度角度以及工作經(jīng)歷看來，總監(jiān)是項目的管理者，項目經(jīng)理的引導者，并非凌駕于項目或項目經(jīng)理之上的一名

5、純管理者，基于這個理念，總監(jiān)需要切實、落地的帶領(lǐng)、培養(yǎng)、引導、監(jiān)督項目和項目經(jīng)理。本文所描述的內(nèi)容，是針對總監(jiān)角色應當所完成的工作內(nèi)容進行闡述，不對是否具有總監(jiān)能力進行任何評論，可以理解為是一個工作守則，一種最低要求。2 基本職責2.1 命令執(zhí)行命令執(zhí)行，對于總監(jiān)而言，是執(zhí)行力的一種重要體現(xiàn)方式。命令來源不同，區(qū)分級別、類型，但不區(qū)分內(nèi)容。這一標題下的內(nèi)容，說明的是針對不同方面來源的命令要求，而如何做出響應。需要總監(jiān)對事情進行定級、分類，執(zhí)行的過程中需要有始有終，命令在執(zhí)行過程中，重點在于“執(zhí)行”，輕“困難”，對于無能為力處理的，需要明確的說明原因，同時也要提出處理意見?？偙O(jiān)在命令執(zhí)行過程中，

6、也將會體現(xiàn)出公正性、責任心、工作態(tài)度。部門經(jīng)理根據(jù)考核級別，對總監(jiān)工作成果進行監(jiān)督。l 級別包括：序號代表執(zhí)行順序緊急性：需要立即處理的重要性：影響深遠的1很重要、很緊急3不重要、很緊急2很重要、不緊急4不重要、不緊急l 類型包括：n 專業(yè)性：依賴專業(yè)能力，業(yè)務(wù)、管理、語言等一切需要專業(yè)技巧的，例如售前、規(guī)劃、預算、風險管理、專項問題研討及處理、翻譯等；n 事務(wù)性：團隊組建、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、組織協(xié)調(diào)，例如成員招募、活動組織、信息統(tǒng)計等；2.1.1 公司政策執(zhí)行2.1.1.1 描述集團、公司會不定期的發(fā)布各項政策、指令，通常是通過中軟郵箱、華騰郵箱發(fā)送，包括公司文化、經(jīng)營方向、項目管理要求等。2.1.

7、1.2 要求總監(jiān)在收到郵件后，需要根據(jù)文中提到的任務(wù)細則、通知范圍、結(jié)果要求來執(zhí)行、組織，并且定期輸出結(jié)果。對于執(zhí)行過程中遇到的問題、障礙，需及時通過郵件主送發(fā)送方、抄送部門經(jīng)理，并提出建議解決方案。2.1.2 領(lǐng)導政令執(zhí)行2.1.2.1 描述領(lǐng)導包括部門經(jīng)理及以上所有領(lǐng)導，也包括因臨時組建的項目、小組而出現(xiàn)的專項工作領(lǐng)導角色。這些政令來源渠道多樣，包括郵件、電話、短信等任何信息傳輸渠道，特點為點對點傳輸，但不包括經(jīng)由他人轉(zhuǎn)達的消息。2.1.2.2 要求總監(jiān)在收到政令后，需要將信息標準化（計劃、方案），隨后通過標準渠道（郵件）將標準化信息回復、廣播，隨后執(zhí)行，需要接受在執(zhí)行過程中發(fā)生的各種變更

8、，但需要輸出個人建議。對于執(zhí)行過程中遇到的問題、障礙，需及時通過郵件主送發(fā)送方、抄送部門經(jīng)理，并提出建議解決方案。2.1.3 團隊需求執(zhí)行2.1.3.1 描述團隊不包括上級領(lǐng)導范圍，包括項目組、部門內(nèi)部由個人、一類人員或一個組織。這些對象會發(fā)出一些咨詢、需求，信息來源可能不正式?？赡馨ㄈ耸伦稍儭①Y源協(xié)調(diào)、經(jīng)驗協(xié)助，等無法劃分類別的各種信息。2.1.3.2 要求總監(jiān)在收到這一類咨詢、需求后，在在自己的管轄、權(quán)限范圍內(nèi)，通過個人經(jīng)驗直接輸出意見建議。當結(jié)果不明確或者缺乏相關(guān)經(jīng)驗后，通過郵件方式向上級領(lǐng)導、責任部門反饋，需要跟蹤獲取到明確的結(jié)論。2.2 項目管理總監(jiān)在工作過程中需要對一至多個項目負

9、責，責任范圍包括項目的全部生命周期內(nèi)容。但與項目經(jīng)理的工作不沖突。項目經(jīng)理的能力有高低，技術(shù)、業(yè)務(wù)的專業(yè)水平也有高低，這就影響到總監(jiān)在項目管理中所投入的經(jīng)歷。但無論項目經(jīng)理的能力與項目的復雜程度，本標題下將闡述的內(nèi)容，便是總監(jiān)必須要做到的內(nèi)容。根據(jù)項目類型不同，例如送人、復用、定制型，會產(chǎn)生對專業(yè)技能不同等級的要求，本處描述內(nèi)容可根據(jù)實際情況裁剪。2.2.1 售前階段2.2.1.1 描述售前階段，根據(jù)以往經(jīng)歷，工作內(nèi)容包括材料提交、售前演示、方案分析、poc、投標等，專業(yè)角度講，售前工作由銷售主導、總監(jiān)組織、橫向團隊負責。2.2.1.2 要求總監(jiān)在此階段，需要及時對部門經(jīng)理、銷售提出的要求進行

10、組織協(xié)調(diào)工作，評估所需要的資源，當遇到困難時，向部門經(jīng)理尋求支持。協(xié)調(diào)工作內(nèi)容包括專業(yè)人員溝通、工作任務(wù)分解、提交物質(zhì)量和時間要求制定。在當前階段，重點工作內(nèi)容包括：l 向銷售主動溝通客戶目標及要求；l 組織、協(xié)調(diào)橫向支撐團隊完成專業(yè)成果提交；l 向部門經(jīng)理、銷售主動匯報工作安排及進度；l 對可能的工作量、成本投入、風險進行評估；2.2.1.3 輸出可行性報告方案建議書會議紀要可補充2.2.2 啟動規(guī)劃階段2.2.2.1 描述總監(jiān)在此階段，應到已經(jīng)獲取到項目成功獲取的正式通知，并且包括對項目管理的正式授權(quán)。須要開始進行一系列的項目工作開展的運作工作。會因為項目類型、客戶要求不同等因素，出現(xiàn)不同

11、的項目啟動要求，包括啟動時間、啟動條件、第三方因素等，總監(jiān)需要綜合考慮、評估，做出正確的判斷。2.2.2.2 要求總監(jiān)在此階段，要對項目經(jīng)理進行正式授權(quán)，并保留罷免權(quán)力，下述工作總監(jiān)和項目經(jīng)理共同完成，總監(jiān)負責、評估?？偙O(jiān)、項目經(jīng)理兩者，必須有一人對當前項目具備專業(yè)能力。重點工作在于控制項目范圍，做出合理的投入產(chǎn)出預估，對項目可能存在的風險進行預估。如果總監(jiān)因為專業(yè)能力問題，不能對專業(yè)方向上的各項評估進行客觀判斷，則需要聽取、主動搜集專家意見，范圍包括部門內(nèi)部一切可調(diào)動資源。但最終的評估結(jié)果總監(jiān)需要負責。l 項目立項，并做出最可靠的人員、成本、周期預估；l 制定項目計劃；l 組織協(xié)調(diào)資源，組建

12、項目團隊；l 需求分析；l 系統(tǒng)設(shè)計；l 風險評估；l 制定溝通計劃及手段；2.2.2.3 輸出會議紀要項目計劃項目角色責任表需求說明書需求差異說明書概要設(shè)計詳細設(shè)計工作任務(wù)分解表人力資源投入計劃可補充2.2.3 執(zhí)行監(jiān)控階段2.2.3.1 描述項目在執(zhí)行過程中，會因為項目地域、專業(yè)方向、復雜程度，而受到總監(jiān)高度關(guān)注或者極少關(guān)注的不同對待，實際上取決于總監(jiān)的精力及責任態(tài)度。監(jiān)控工作并非僅存在于執(zhí)行過程，在這里強調(diào)提出，是因為根據(jù)以往的工作經(jīng)驗，項目在啟動過后，在沒有特殊情況下，總監(jiān)的關(guān)注度在本項目上會逐漸減少，或存在全部以遠程管理為手段的管理方法。所以本階段的監(jiān)控工作尤為重要。2.2.3.2

13、要求l 里程碑任務(wù)跟蹤。里程碑的合理控制，是項目按要求、計劃合理進行基礎(chǔ)條件，根據(jù)項目規(guī)模不同，里程碑前、中、后，大致1天至1月的跨度或需更多，總監(jiān)需要關(guān)注里程碑事件的執(zhí)行情況，從最基本的公司標準化要求或客戶的要求著手，監(jiān)控項目經(jīng)理對事件的本身是否準備充分，或采用恰當手段處理。l 成本控制。成本是可以通過系統(tǒng)報告、統(tǒng)計查詢、月度跟蹤等手段進行跟蹤。成本的定義由部門經(jīng)理下達標準，總監(jiān)需要向項目經(jīng)理傳遞成本控制意識，項目自始至終需要控制不必要的投入?？梢灾饕ㄟ^成員產(chǎn)出、項目范圍、成果質(zhì)量進行重點關(guān)注。l 風險識別。執(zhí)行過程中，主要會因為關(guān)鍵角色、關(guān)鍵技術(shù)、項目周期、第三方等諸多不可控因素，產(chǎn)生項

14、目風險，導致項目走向非預期方向。通過專業(yè)能力、過往經(jīng)驗盡可能的對風險進行識別，通過登記公布、內(nèi)部消化、專家支持、部門消化、跨部門協(xié)調(diào)、客觀應對，這樣的順序，完成對風險的識別及處理。2.2.3.3 輸出項目周報項目群月報項目任務(wù)分解明細問題風險清單進度計劃使用手冊上線步驟維護手冊測試報告可補充2.2.4 收尾階段正常情況下，項目的收尾包括工程收尾以及合同收尾，從項目管理的角度講，工作重點在工程收尾，從項目整體角度講，合同收尾算項目正式結(jié)束。根據(jù)當前項目情況，工程完工后，會有1年的維護期，此后合同收尾。2.2.4.1 工程收尾2.2.4.1.1 描述工程收尾代表計劃內(nèi)項目工作全部完成。從客戶角度，

15、無論項目目標如何變化，最終一定會確認實現(xiàn)了項目所有要求，代表標識是驗收報告。工程收尾的主要工作內(nèi)容是：l 獲得客戶的驗收認可；l 反饋橫向團隊最終版本及文檔成果；l 總監(jiān)要盡可能的獲得這個項目經(jīng)驗總結(jié)教訓，包括但不限于業(yè)務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品問題；l 向其他團隊同步經(jīng)驗教訓；2.2.4.1.2 輸出驗收報告產(chǎn)品成果文檔資料總結(jié)建議補充2.2.4.2 合同收尾2.2.4.2.1 描述合同收尾代表本此項目合作、交付工作的全面結(jié)束。在當前項目開展過程中，都會有一個較長時間的免費維護期，合同收尾也代表著免費維護的結(jié)束。合同收尾應由銷售主要負責，總監(jiān)在過程中負責問題處理、資源協(xié)調(diào)工作。同事也需要提醒、敦促銷售完

16、成收尾工作，并作必要的、關(guān)鍵的行為提醒。l 遺留問題處理；l 變更版本向橫向團隊同步；2.2.4.2.2 輸出補充2.3 人力資源管理總監(jiān)擁有公司政策賦予的以及門經(jīng)理授權(quán)的人力資源管理權(quán)力。人力資源管理工作包括梯隊建設(shè)、招募、團隊建設(shè)、培養(yǎng)、工作評價?？偙O(jiān)層面的人力資源管理工作，很重要。從規(guī)模、專業(yè)角度，人員的協(xié)調(diào)、評價總監(jiān)比項目經(jīng)理更具有發(fā)言權(quán)，可橫向比較。從熟悉度角度，總監(jiān)比部門經(jīng)理更熟悉員工的詳細情況?？偙O(jiān)對人力資源的協(xié)調(diào)、目標制定、評價，更具有說服力，所以重要，更需要客觀、真實、公正。2.3.1 梯隊團隊建設(shè)2.3.1.1 描述梯隊建設(shè)工作，主要工作目標是建立起來合理的、健康的梯隊結(jié)構(gòu)

17、，總監(jiān)應當結(jié)合轄內(nèi)項目實際情況，提交出一個梯隊結(jié)構(gòu)思路，和部門經(jīng)理商討后，最終明確。梯隊結(jié)構(gòu)中可能的角色包括管理、技術(shù)、開發(fā)等各類，視實際項目情況而定。根據(jù)梯隊結(jié)構(gòu)的制定，以及團隊中成員現(xiàn)狀，總監(jiān)會發(fā)覺團隊出現(xiàn)冗余、缺口，缺口通過協(xié)調(diào)、招募、角色變更完成，冗余通過資源共享解決。團隊建設(shè)包括工作指導、文化統(tǒng)一，以及一些必要的批評、激勵、活動組織工作。2.3.1.2 要求梯隊、團隊的建設(shè)工作需要考慮到專業(yè)方向、區(qū)域，以及不同的項目周期發(fā)生所帶來變化，要有一個總體的結(jié)構(gòu)、計劃，也要有一個根據(jù)不同時期、階段、項目而制定的子目標。l 制定梯隊結(jié)構(gòu)；l 定期執(zhí)行評價工作；l 完成與項目成員一對一的交流工作

18、，并明確成員的職業(yè)發(fā)展方向，與成員達成一致；l 完成對成員的文化傳遞工作；l 公司政策、方向及時向團隊成員同步；2.3.1.3 輸出梯隊結(jié)構(gòu)資源配置計劃溝通計劃人力資源表2.3.2 招募2.3.2.1 描述招募工作是一項事務(wù)性的工作，工作處理時對時效、分析、評價要求高，需要總監(jiān)負責，也可以根據(jù)實際情況，授權(quán)項目經(jīng)理或其他角色完成，但總監(jiān)要承擔主要責任。招募工作包括簡歷搜索、篩選、電話面試、現(xiàn)場面試、評價、放棄或錄用過程。2.3.2.2 要求招募工作需要明確招募要求、標準，提高結(jié)果匹配度。簡歷搜索可以交給hr、項目成員完成，篩選、面試工作需要總監(jiān)、項目經(jīng)理、關(guān)鍵角色人員完成，至少一個角色參與其中

19、，并且總監(jiān)承擔主要責任。最終由部門經(jīng)理判斷薪資、錄用結(jié)論。2.3.2.3 輸出招聘要求標準標準話術(shù)登記表面試題目面試結(jié)論2.3.3 培養(yǎng)2.3.3.1 描述培養(yǎng)針對的是項目成員、項目團隊開展的一項有目標、有計劃、持續(xù)性的工作。培養(yǎng)包括培訓和養(yǎng)成。培訓包括一般性培訓、針對性培訓，一般性培訓是廣而范的，例如平臺、框架、開發(fā)、業(yè)務(wù)培訓，針對性培訓是對具體的項目、技能、程序、產(chǎn)品，為達到一個指定的、明確的目標。一般性培訓是周期性的，針對性培訓是臨時的，突擊的。養(yǎng)成比針對性培訓更具有目的性，如果說培訓是廣泛的，那養(yǎng)成是針對到具體個人的?？偙O(jiān)需要根據(jù)梯隊、團隊建設(shè)要求，識別潛力人員，通過溝通，制定出發(fā)展目

20、標。隨后為其制定一系列的針對性的工作、學習、培訓計劃，并具有時效性，最終在計劃時間內(nèi)，將對象培養(yǎng)成期望的對象。2.3.3.2 要求l 規(guī)劃培訓內(nèi)容、范圍；l 總監(jiān)根據(jù)成員歸屬、集中情況、團隊結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)、技術(shù)要求，制定一般性培訓計劃；l 監(jiān)督培訓工作的執(zhí)行、效果；l 落實培訓責任、執(zhí)行人，按周期同步、廣播培訓內(nèi)容、成果；l 根據(jù)特定情況，組織針對性培訓。l 挖掘、識別潛力人員，盡可能的通過內(nèi)部挖掘填補角色空缺；2.3.3.3 輸出培訓計劃及目標養(yǎng)成計劃2.3.4 工作評價2.3.4.1 描述公司多年以來，一直有對員工進行評分工作，通常是由上級直接對下級進行打分，并且根據(jù)要求，存在下級對評分結(jié)果確

21、認的要求。因為工作的技術(shù)、難度、業(yè)務(wù)不同，就會存在評分標準的定義與參考標準的樹立，可能因為工作環(huán)境的更換，成員的表現(xiàn)會有所不同，評分結(jié)果也會有巨大差異。評分的目的包括挖掘、篩選，為后續(xù)的收入、崗位的調(diào)整提供依據(jù)。2.3.4.2 要求總監(jiān)團隊建立起統(tǒng)一的評分標準，并且執(zhí)行。2.3.4.3 輸出評分標準2.4 客戶管理因為當前的工作特性所決定，總監(jiān)的工作內(nèi)容中客戶的經(jīng)營與管理的重要性，是顯而易見的，這里不再贅述?？蛻舻墓芾?，體現(xiàn)在整理、溝通、挖掘三個工作方面。這里所指的客戶不僅是指法人機構(gòu)，更多的是在指人。當我們面對一個法人單位，或者一個部門時，可視其為客戶，但只是一個客戶體，最終還是由人來組成的

22、。2.4.1 客戶整理2.4.1.1 描述這里所指的客戶整理工作和項目整理工作是一樣的目的，并且同樣復雜。無論總監(jiān)負責一個或多個項目的管理工作，面對的客戶絕對是不止一個的，并且客戶會是不同的人，不同的業(yè)務(wù)、職位、性格等都需要通過整理工作得到有效的分析、總結(jié)。2.4.1.2 要求l 對客戶信息進行整理、分類；l 明確客戶的責任范圍、決定能力等；l 客戶信息向領(lǐng)導、項目組保持信息一致；2.4.1.3 輸出客戶信息登記表2.4.2 客戶溝通2.4.2.1 描述“溝通”本身是一個專業(yè)的工作，也是每一個工作崗位都需要的一個技能。在總監(jiān)工作環(huán)節(jié)中，如果能達到高級銷售的溝通能力最好，但基本上所要達到的溝通要

23、求并沒有那么高?？偙O(jiān)與客戶的溝通，最初是基于某些具體的事情的，因為在客戶看來，總也也應當是專業(yè)的，這些事情包括技術(shù)、業(yè)務(wù)、規(guī)劃、成員等，基于項目而言的內(nèi)容，這些溝通之后，與客戶的溝通，要基于項目開始，從專業(yè)切入，逐漸升級，從而構(gòu)建出良好的溝通渠道、平臺，為項目、業(yè)務(wù)工作的開展做好基礎(chǔ)。2.4.2.2 要求l 根據(jù)客戶信息登記表，以及利害關(guān)系、項目周期，制定出溝通計劃；l 確定有效的溝通工具、手段，特殊的溝通內(nèi)容要和領(lǐng)導、銷售協(xié)商；l 克服自身溝通障礙，無法解決時，將溝通授權(quán)或上報風險；2.4.2.3 輸出客戶溝通計劃客戶溝通反饋會議紀要2.4.3 客戶挖掘2.4.3.1 描述“挖掘”工作是指基

24、于公司利益考慮，如何從當前客戶方面獲取到更多有助于項目、業(yè)務(wù)持續(xù)性發(fā)展的信息、目標。再提升一個階段，將目標定位為如何發(fā)現(xiàn)出一個與客戶共贏的工作內(nèi)容。包括產(chǎn)品提升、業(yè)務(wù)提升、新項目機會等。挖掘工作根據(jù)客戶類型不同，方式手段不同，但都以對客戶的整理分析、溝通計劃作為基礎(chǔ)，大多數(shù)挖掘工作都源于一定程度的信任關(guān)系。2.4.3.2 要求l 主動發(fā)現(xiàn)客戶潛在的項目、發(fā)展機會；l 獲取客戶對產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的發(fā)展期望；l 識別客戶當前使用產(chǎn)品的反饋，分析出價值信息；2.4.3.3 輸出各種不限型式、渠道的有價值的信息。3 自身成長3.1 描述本標題內(nèi)容，講述總監(jiān)應在基本職責之外，如何對自身進行不斷的提升，包括一些基本的方法和目標。伴隨著不斷的學習、提升，總監(jiān)才能夠符合公司整體發(fā)展的目標、要求，團隊才能夠保持正常的更迭及活力。從本部門的工作角度，總監(jiān)是一個綜合性的角色，具有多項技能，可以有專長，但需要全面發(fā)展，所以總監(jiān)的自身成長包括業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理、修養(yǎng)四個方面。3.2 業(yè)務(wù)技術(shù)成長3.2.1 描述業(yè)務(wù)、技術(shù)是相輔相成的，作為交付部門的總監(jiān)，在工作時，需要對業(yè)務(wù)、技術(shù)能夠有最基礎(chǔ)的分辨、判斷能力。3.2.2 要求公司內(nèi)有技術(shù)研發(fā)部、產(chǎn)品研發(fā)部、業(yè)務(wù)橫向支持團隊，對于總監(jiān)面臨的業(yè)務(wù)、技術(shù)工作，當出現(xiàn)非常需要技術(shù)、業(yè)務(wù)專業(yè)能力的時候，上述團隊承擔更有效，對于一般性、通用性的業(yè)務(wù)、技術(shù)工作，總監(jiān)