第三講 項目組織與管理.ppt

1、第三講 項目組織與項目經理,一、項目管理的組織形式 二、項目經理 三、項目團隊,項目管理的組織形式,職能制組織形式 項目式組織形式 矩陣制組織形式,一、項目實施組織的典型結構,在項目的組織管理中，管理者必須首先分析和認識項目實施的組織結構，以明確項目團隊所出的組織環(huán)境，然后才能開展項目團隊的建設和管理。,1.直線職能型組織中的項目團隊 直線職能型組織是一種層次型的，主要適用于運營性企業(yè)的組織結構。 例如，現有的加工制造企業(yè)多數是采用這種組織結構。,這種組織中的雇員基本上是按照專業(yè)化分工的和劃分部門的，所以在這種組織中除了直線指揮系統(tǒng)之外，還有一系列的職能管理部門，它們負責企業(yè)或組織各方面的職能

2、管理工作。 例如，企業(yè)的供應部門負責原材料的采購與供應，銷售部門負責產品的營銷，財務部門負責企業(yè)的財務管理，人力資源部門負責企業(yè)的人力資源管理等等。,職能式組織形式,執(zhí)行主管 Chief Executive,職能主管 Functional Manager,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職能主管 Functional Manager,職能主管 Functional Manager,項目協(xié)調,這種直線職能型組織也可以用于完成某些項目，也可以在組織內部建立相關的項目團隊

3、，但是這種項目團隊多數是按照直線職能型組織的職能部門組建的，這種項目團隊的多數成員屬于同一個職能部門。在這種項目團隊中，項目經理和項目管理人員都是兼職的，一般不從直線職能型組織的其他部門選調專職的項目工作人員。這種團隊的項目經理權力和權威性很小，甚至很少使用“項目經理”這一頭銜，而只是簡單地稱為“項目協(xié)調人”。,2.項目型組織中的項目團隊,項目型組織是一種模塊式的組織結構，它主要適合于開展各種業(yè)務項目的企業(yè)，是一種專門為開展一次性和獨特性的項目任務而建立的組織結構。 例如，現有的建筑施工企業(yè)、系統(tǒng)開發(fā)與集成企業(yè)和管理咨詢企業(yè)等多數都采用這種組織結構。,項目式組織形式,執(zhí)行主管 Chief Ex

4、ecutive,項目主管 Project Manager,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,項目主管 Project Manager,項目主管 Project Manager,項目協(xié)調,這種項目型組織的主要使命是開展各種業(yè)務項目。在這種組織中，絕大多數人員專門從事項目工作，只有少數人從事職能管理工作。這種組織中的項目經理是專職的，而且具有較大的權力和很高的權威性。這種組織的項目團隊由專職項目經理、項目管理人員、項目工作人員和少量臨時抽調的項目工作人員構成。 項目型組織

5、是非常適合于開展項目和項目管理的一種組織形式，所以多數從事業(yè)務項目經營活動的企業(yè)都采取這種組織結構和模式。,3.矩陣型組織中的項目團隊,矩陣型組織是一種直線職能型組織和項目型組織的混合物，這種組織結構中既有適合于日常運營的直線職能型組織結構，又有適合于完成專門任務的項目型組織結構，因此它適合于既有日常運營業(yè)務，又有項目工作的企業(yè)或組織。 例如，各種綜合性醫(yī)院、高等院校、軟件開發(fā)企業(yè)和科研機構等。,矩陣型組織的主要特色是它的專業(yè)職能部門構成了矩陣型組織的“列”，同時這種組織建立的項目團隊構成了矩陣型組織的“行”。矩陣型組織從不同職能部門抽調各種專業(yè)人員組成一個個項目團隊，當這些項目團隊的任務結束

6、以后，項目團隊的人員又可以回到原來的專業(yè)職能部門中去，所以它具有很大的靈活性。,例如，一個綜合性醫(yī)院會有內科、外科、腦系科等各種各樣的醫(yī)療科室，但是當需要組織各種救災、外援醫(yī)療隊的時候，他們會從不同的科室中抽調各種專業(yè)醫(yī)護人員，任命專門的醫(yī)療隊長，組成專門的醫(yī)療隊去完成一項救災或外援任務，但是一旦任務完成，醫(yī)療隊就會解散，這些醫(yī)護人員就各自回到自己原來的科室。,這種組織結構根據直線職能制和矩陣制的混合程度不同，又可以分為強矩陣型組織、弱矩陣型組織和均衡矩陣型組織。 強弱不同的矩陣型組織分別保留了不同程度的直線職能型組織的特點。 例如，在弱矩陣型組織中，項目經理的角色主要是協(xié)調者或促進者的角色，

7、項目經理的權威性較低，有的項目經理甚至還是兼職的。同時，矩陣型組織也具有許多項目型組織的特點。 在強矩陣型的項目組織中，有專職的項目經理、專職的項目管理隊伍，項目經理也具有較大的權力等等。,弱矩陣式組織形式,執(zhí)行主管 Chief Executive,職能主管 Functional Manager,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職能主管 Functional Manager,職能主管 Functional Manager,項目協(xié)調,平衡矩陣式組織形式,執(zhí)行主管 Ch

8、ief Executive,職能主管 Functional Manager,職員 Staff,職員 Staff,項目主管 Project Manager,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職能主管 Functional Manager,職能主管 Functional Manager,項目協(xié)調,強矩陣式組織形式,執(zhí)行主管 Chief Executive,項目經理主管 Manager of Project Managers,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Sta

9、ff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職能主管 Functional Manager,職能主管 Functional Manager,項目協(xié)調,職能主管 Functional Manager,項目經理 Project manager,項目經理 Project manager,項目經理 Project manager,復合式組織形式,執(zhí)行主管 Chief Executive,項目經理主管 Manager of Project Managers,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員

10、Staff,職員 Staff,職能主管 Functional Manager,職能主管 Functional Manager,項目A協(xié)調,職能主管 Functional Manager,項目經理 Project manager,項目經理 Project manager,項目經理 Project manager,項目B協(xié)調,思考,例：某企業(yè)是以項目為基礎的企業(yè)，即企業(yè)的經營活動是有許多項目活動有機構成。為了適應企業(yè)的這一特點，企業(yè)組織結構采用了矩陣式組織結構，但是在項目運作過程中，項目的資源如人員經常會受到項目經理及職能經理的雙重領導，降低了運作效率和效果。某項目經理為了使項目成員在項目存續(xù)期間

11、不受干擾，規(guī)定在項目成員進入項目組必須接受這樣一條約束，即在項目組工作時不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)系。請分析這位項目經理的做法是否合理？,第二節(jié) 項目經理,一、項目經理的職責與角色是什么？,質量,成本,時間,1.職責：確保項目的全部工作在項目預算的范圍內按時、按質地完成，從而使項目業(yè)主或客戶能夠對項目的結果滿意。,2角色：1）項目經理是項目的領導者和決策人 2）項目經理是項目的計劃者和分析師 3）項目經理是項目的組織者和合作者 4）項目經理是項目的控制者和評價者 5）項目經理是項目利益的協(xié)調人和促進者,1項目經理的概念性技能 （1）發(fā)現、分析、解決問題的能力 愛因斯坦曾說過“發(fā)現問題比解決問題

12、更重要” 。,二、項目經理技能要求有哪些？,小問題,問題,大問題,可控范圍,人的視線,問題由小到大的變化,如何發(fā)現、分析、解決問題？,發(fā)現問題 敏銳性：能預見項目工作中存在的問題，或較短時間內發(fā)現項目工作中的各種問題。 準確性：準確的發(fā)現問題及其原因所在 全面性：全面徹底地發(fā)現問題所涉及的各個方面 分析問題 邏輯性：分析項目各類問題的前因后果及邏輯關系 可靠性：依據事實、理論和實際經驗分析 透徹性：能從正反兩方面和多個角度出發(fā)，深入透徹分析 問題的實質和原因。,解決問題 針對性：所采取的各種對策與方法應該有很強的針對性 正確性：采用正確的方式與方法解決項目問題 完善性：解決問題考慮周全，綜合考

13、慮眼前和長遠，統(tǒng)籌考慮利益相關者的滿意度和解決問題的成本等,（2）制定決策的能力 收集信息的能力 項目經理須具備通過各種手段獲得項目信息的能力，包括采用文獻閱讀、訪談、問卷和實地觀察等手段和方式的能力。 加工處理信息的能 數據和信息的匯總能力、數據和信息的分類整理能力，基本的數據統(tǒng)計和分析能力，財務分析能力等等。 根據信息制定行動備選方案和抉擇最佳行動方案的能力 找出和制定各種可行備選方案的能力、確定各個備選方案的經濟、技術、運營等特性指標的能力、分析比較各個備選方案的優(yōu)劣的能力，抉擇最佳行動方案的能力。,（3）靈活應變的能力 項目本身的可變因素比較多 環(huán)境、項目工期、范圍、業(yè)主的要求等等 快

14、速反應能力 一旦項目發(fā)生變更，項目經理應該以最快的速度做出反應，并提出應對措施，避免因變更造成的問題不斷擴大。 靈活運用各種手段去處理和適應各種變更的能力 靈活調整項目管理和工作，使整個團隊能夠適應變更后的環(huán)境與情況。,2項目經理的人際關系能力 溝通能力 口頭溝通 聽：認真聽對方的話，并且能使對方知無不言，從對方獲得自己所需要的信息。 說：不僅需要語言表達能力，還需說服和鼓動的能力。 針對具體人、具體事充分表達自己的想法、意圖和思路的能力；通過各種表達方法和溝通渠道去說服他人的能力；通過說教鼓舞士氣的能力。 書面溝通 項目經理在書面溝通方面需要具備能夠讀懂，并會使用各種書面文件的能力。, 激勵

15、能力 對他人的激勵 項目經理必須具有深入了解和正確認識項目團隊成員各種需求的能力。 項目經理要能夠正確選擇激勵手段。 制定出合理的獎懲制度。 適時地采用獎懲和其他一些激勵措施。 影響他人行為的能力 這包括：運用職權去影響他人行為的能力。 運用個人權力去影響他人行為的能力。,(3)人際交往能力 與項目業(yè)主、項目客戶、項目的其他相關利益者以及項目團隊的全體成員打交道，人際關系交往能力。 (4)處理矛盾和沖突的能力 項目經理是項目矛盾和沖突的中心。 協(xié)商的能力：處理矛盾的首要手段 調停的能力：調節(jié)矛盾 妥協(xié)的能力：犧牲一定的利益 擱置的能力：隨著時間的推移矛盾自行化解 激化的能力：通過激化使矛盾轉化

16、,3.項目經理的專業(yè)技能 項目經理在整個項目實現過程所需的處理項目所屬專業(yè)領域技術問題的能力，這包括： 項目所屬專業(yè)的相關知識 項目所屬專業(yè)的技術技能 項目所屬專業(yè)的管理技能,1要有勇于承擔責任的精神 2要有積極創(chuàng)新精神 3要有實事求是的作風 4任勞任怨積極肯干的作風 5. 要有很強的自信心,三、項目經理的素質要求,案例1正文： 小張進公司一年多，期間參加了兩個項目的實施，一個月前，他被任命為某個項目的項目經理，負責此項目的實施。項目組中有一名項目成員老王，進公司已經2年多，技術比較強，在公司屬于資深人員。 項目目前進入概要設計階段，項目組成員頻繁舉行會議進行討論，老王卻對此很不配合： （1）

17、 會議已經討論完4個議題的時候，老王才到場，而且這種遲到的情況出現不是一次了；（2） 在會議上老王針對方案很少表態(tài)，基本上是一言不發(fā).（3） 上午的會議中，我將設計方案在會議上做了介紹，并征求項目成員的意見，結果老王提出了自己的方案，與PM完全不一致； 針對會議中出現的這些問題，項目經理小張該如何處理?,針對案例中提出的問題，我們把老王試想成兩種類型的人： 1、就象案例中描述的那樣，有點以“老”賣老，不把項目經理放在眼里，自以為自己就可以搞定這個項目了；如果說老王是這樣一個人，做為項目經理來說首先考慮的是如何去與老王溝通，溝通對于項目經理來說是很重要的，與項目組成員的溝通，與高級經理的溝通，與

18、高層領導的溝通以及與其他部門的溝通，也許也會涉及到與客戶的溝通。如果連最基礎的溝通都做不好的話，那這個項目經理也是不合格的。,那么如果說老王就是一個怎么溝通都溝通不好的人，那么不妨將這個問題反映給你的高級領導，希望能夠得到高級經理的支持，來協(xié)調你們之間的關系。以做好項目為前提條件。任何一個負責的高級經理都會站在項目的立場上去考慮問題的，如果說這樣都無法協(xié)調，那么可以提議請他離開這個項目組。這并不屬于同事間的不和，完全是為了做好項目，我覺得領導都是會理解的；,2、老王并不是項目經理所感覺的那種人，只不過比較內向，但對項目還是很重視的，那么項目經理找他談的時候他會理解項目經理的話的，對于其遲到等問

19、題，可以很直接的提出來，要求他能夠注意這些問題，那么老王也是聽的進去的。,案例2正文： A君幾月前被任命為項目經理，負責9個人的工作安排。工作上要對上負責，完成項目，可對下A君卻沒有對小組成員的工作考核權，也就是說，不能影響他們的收入。 這種權利與責任失衡的現象，導致了兩種情況的出現： 1、一些人工作不努力，君叫他做什么事，他總是回答：“我沒有時間！”君也只好閉嘴。 2、一些人工作很努力，但卻經常在君面前抱怨：“做那么多事，老板也不知道，唉”，君頓時面紅耳赤。 思考：面對這種情況，君該如何選擇？請說出理由。,案例分析 這種現象在職能式的組織結構中是非常普遍的現象。 如果出現這種狀況，需要項目經

20、理提升自己的影響力。比如，利用自己的專業(yè)技能、資歷、人際關系、信息等手段來提升對他人的影響力。同時，要提高自己的管理技能，管理好自己的上司，為項目爭取最大的資源和支持。,1、自己要起到帶頭的模范作用； 2、要多和項目組成員交流心，表明你是站在他們的立場。 3、要多和領導交流溝通。,第三節(jié) 項目團隊(Project Team),一、 項目團隊的定義 現代項目管理認為：項目團隊是由一組個體成員，為實現一個具體項目的目標而組建的協(xié)同工作隊伍。項目團隊的根本使命是在項目經理的直接領導下，為實現具體項目的目標，完成具體項目所確定的各項任務，而共同努力、協(xié)調一致和科學高效地工作。項目團隊是一種臨時性的組織

21、，一旦項目完成或者中止，項目團隊的使命即告完成或終止，隨之項目團隊即告解散。,項目團隊的特征,共同認可的明確的目標 合理的分工與協(xié)作 積極的參與 互相信任 良好的信息溝通 高度的凝聚力與民主氣氛 學習是一種經?；幕顒?二、團隊精神與團隊績效 要想使一群獨立的個人發(fā)展成為一個成功而有效合作的項目團隊，項目經理需要付出巨大的努力去建設項目團隊的團隊精神和提高團隊的績效。決定一個項目成敗的因素有許多，但是團隊精神和團隊績效是至關重要的。,（一）團隊精神的內涵 項目團隊的團隊精神是一個團隊的思想支柱，是一個團隊所擁有的精神的總和。 1）高度的相互信任 團隊精神的一個重要體現是團隊成員之間的高度相互信

22、任。每個團隊成員都相信團隊的其他人所做的和所想的事情是為了整個集體的利益，是為實現項目的目標和完成團隊的使命而做的努力。,2）強烈的相信依賴 團隊精神的另一個體現是成員之間強烈的相互依賴。一個項目團隊的成員只有充分理解每個團隊成員都是不可或缺的項目成功重要因素之一，那么他們就會很好地相處和合作，并且相互真誠而強烈的依賴。這種依賴會形成團隊的一種凝聚力，這種凝聚力就是團隊精神的一種最好體現。,3）統(tǒng)一的共同目標 團隊精神最根本的體現是全體團隊成員具有統(tǒng)一的共同目標。在這種情況下，項目團隊的每位成員會強烈地希望為實現項目目標而付出自己的努力。因為在這種情況下，項目團隊的目標與團隊成員個人的目標相對

23、是一致的，所以大家都會為共同的目標而努力。這種團隊成員積極地為項目成功而付出時間和努力的意愿就是一種團隊精神。,4）全面的互助合作 團隊精神還有一個重要的體現是全體成員的互助合作。當人們能夠全面互助合作時，他們之間就能夠進行開放、坦誠而及時的溝通，就不會羞于尋求其他成員的幫助，團隊成員們就能夠成為彼此的力量源泉，大家會都希望看到其他團隊成員的成功，都愿意在其他成員陷入困境時提供自己的幫助，并且能夠相互做出和接受批評、反饋和建議。有了這種全面的互助合作，團隊就能夠形成一個統(tǒng)一的整體。,5）關系平等與積極參與 團隊精神還表現在團隊成員的關系平等和積極參與上。一個具有團隊精神的項目團隊，它的成員在工

24、作和人際關系上是平等的，在項目的各種事務上大家都有一定的參與權。一個具有團隊精神的項目團隊多數是一種民主和分權的團隊，因為團隊的民主和分權機制使人們能夠以主人翁或當事人的身份去積極參與項目的各項工作，從而形成一種團隊作業(yè)和形成一種團隊精神。,6）自我激勵和自我約束 團隊精神更進一步還體現在全體團隊成員的自我激勵與自我約束上。項目團隊成員的自我激勵和自我約束使得項目團隊能夠協(xié)調一致，像一個整體一樣去行動，從而表現出團隊的精神和意志。項目團隊成員的這種自我激勵和自我約束，使得一個團隊能夠統(tǒng)一意志、統(tǒng)一思想和統(tǒng)一行動。這樣團隊成員們就能夠相互尊重，重視彼此的知識和技能，并且每位成員都能夠積極承擔自己

25、的責任，約束自己的行為，完成自己承擔的任務，實現整個團隊的目標。,（二）影響團隊績效的因素 當一個項目團隊缺乏團隊精神時就會直接影響到團隊的績效和項目的成功。團隊精神是影響團隊績效的首要因素。 除了團隊精神以外，還有一些影響團隊績效的因素，這些影響因素以及克服它們的具體辦法如下：,1.項目經理領導不力 這是指項目經理不能夠充分運用職權和個人權力去影響團隊成員的行為，去帶領和指揮項目團隊為實現項目目標而奮斗。這是影響項目團隊績效的根本因素之一。作為一個項目經理一定要不時地檢討自己的領導工作和領導效果，不時地征詢項目管理人員和團隊成員對于自己的領導工作的意見，努力去改進和做好項目團隊的領導工作。因

26、為項目經理領導不力不但會影響項目團隊的績效，而且會導致整個項目的失敗。,2.項目團隊的目標不明 這是指項目經理、項目管理人員和全體團隊成員未能充分了解項目的各項目標，以及項目的工作范圍、質量標準、預算和進度計劃等方面的信息。這也是影響項目團隊績效的一個重要因素。,3.項目團隊成員的職責不清 項目團隊成員的職責不清是指項目團隊成員們對自己的角色和責任的認識含糊不清，或者存在有項目團隊成員的職責重復、角色沖突的問題。這同樣是一個影響項目團隊績效的重要因素。,4.項目團隊缺乏溝通 項目團隊缺乏溝通是指項目團隊成員們對項目工作中發(fā)生的事情缺乏足夠的了解，項目團隊內部和團隊與外部之間的信息交流嚴重不足。

27、 項目經理和管理人員需要采用會議、面談、問卷、報表和報告等溝通形式，及時公告各種項目信息給團隊成員，而且還要鼓勵團隊成員之間積極交流信息，努力進行合作。,5.項目團隊激勵不足 項目團隊激勵不足是指項目經理和項目管理人員所采用的各種激勵措施不當或力度不夠，使得項目團隊缺乏激勵機制。 要解決這一問題，項目經理和管理人員需要積極采取各種激勵措施，包括目標激勵、工作挑戰(zhàn)性激勵、薪酬激勵、個人職業(yè)生涯激勵等措施。項目經理和項目管理人員應該知道每個團隊成員的激勵因素，并創(chuàng)造出一個充分激勵機制和環(huán)境。,6.規(guī)章不全和約束無力 這是指項目團隊沒有合適的規(guī)章制度去規(guī)范和約束項目團隊及其成員的行為和工作。 一個項

28、目在開始時，項目經理和管理人員要制定基本的管理規(guī)章制度，這些規(guī)章制度及其制定的理由都要在向全體團隊成員做出解釋和說明，并把規(guī)章制度以書面形式傳達給所有團隊成員。同時，項目團隊要有行使規(guī)章制度以約束團隊成員的不良與錯誤行為。,思考,例：張嘯被任命為一個項目的經理。他認為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認為一個良好的組織就是項目的成員“各有其位，各就其位”。他先將項目的任務進行了分解（WBS），然后根據工作要求招聘員工，對于每一個員工他都親自出馬講解這位員工的責任和權利，并有詳細的文字說明材料?！澳闱宄艺f的了嗎？” “是的，我知道我的職責了，我會努力工作的” 這總是張嘯與員工結束談話的

29、最后對話。但是隨著項目的進行，情況并沒有預想的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現，有些員工甚至提出退出項目組。張嘯覺得自己做得沒錯，但為什么出現這樣后果？請你幫他分析一下。,怎樣才能使“團隊”成員全身心投入于項目“團隊”？,成員交流經常化，使他們感覺團隊的存在 確保參與團隊可以實現成員需要 使每個成員知道項目的重要性，每個成員不希望成為“失敗者” 所有成員共享團隊目標，“一只老鼠壞一鍋湯” 使團隊中的競爭減低到最小，團隊成員只與其他團隊的成員競爭,三、引例 團隊的不同階段,例：劉光是一個項目經理，他著意于建立項目團隊，他認為既然項目團隊成員有共同的目標，而且具有項目所需要的技術，關鍵是愿意為項目作出自己最大的貢獻，那么在建立了團隊后就要充分授權，讓團隊成員的獲得最大的自主權。然而他發(fā)現在項目一開始就遇到麻煩，甚至連團隊也建立不起來，小組成員各自為政，特別是當項目中間進來新成員時，更是亂上加亂。您說劉先生應該采用什么類型的領導風格？,根據塔克曼（B.W.Tuckman）提出的團隊發(fā)展四階段模型可知，任何團隊的建設和發(fā)展都需要經歷：形成階