余世維-如何突破人才瓶頸(ppt 64頁).ppt

1、突破人才瓶頸,余世維博士,“人員”與“人才”的主要分別在哪里？,人才的價(jià)值應(yīng)該較高，報(bào)酬也較高，更重要的是，他的貢獻(xiàn)也必須較高,價(jià)值,報(bào)酬,貢獻(xiàn),人才的價(jià)值應(yīng)指他在企業(yè)或組織中的生產(chǎn)力。,a.從公司的角度看，上這個(gè)崗位需具備什么“價(jià)值”？,b.他的“價(jià)值”哪些現(xiàn)在可以利用，哪些未來才能利用？,c.他的價(jià)值在公司中與行業(yè)中相對不同的程度有多少？,a.從公司的角度看，上這個(gè)崗位需具備什么“價(jià)值”？,戰(zhàn)略規(guī)劃,團(tuán)隊(duì)管理,文案寫作,口才/營銷基礎(chǔ),市場項(xiàng)目策劃,銷售專員,人才的價(jià)值應(yīng)指他在企業(yè)或組織中的生產(chǎn)力,b.他的“價(jià)值”哪些現(xiàn)在可以利用，哪些未來才能利用？,人才的價(jià)值應(yīng)指他在企業(yè)或組織中的生產(chǎn)力

2、,為現(xiàn)在的他付款還是為以后的他付款,c.他的價(jià)值在公司中與行業(yè)中相對不同的程度有多少？,我們需要的人才，是為了我們的公司在行業(yè)中能夠有競爭力，所以我們不但要確定該人才在是“公司里的人才，更要是行業(yè)里的人才”,為什么我們的人才成長慢，是因?yàn)闆]有放到行業(yè)市場中去,人才的價(jià)值應(yīng)指他在企業(yè)或組織中的生產(chǎn)力,2.人才的貢獻(xiàn)公司支付的報(bào)酬,a.“貢獻(xiàn)潛力”如何證明？如果他是一個(gè)面試者？ b.支付報(bào)酬可以考慮“階段性”調(diào)整，在貢獻(xiàn)大小還無法確認(rèn)以前 c.報(bào)酬除基本薪資之外，還可以考慮團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金、教育訓(xùn)練獎(jiǎng)金與紅利,2.人才的貢獻(xiàn)公司支付的報(bào)酬,a.“貢獻(xiàn)潛力”如何證明？如果他是一個(gè)面試者？,要問四個(gè)問題： 1

3、.您曾經(jīng)做過什么成功的項(xiàng)目 2.我們公司現(xiàn)在有三個(gè)問題，你怎么看？如果是您，您怎么避免或解決 3.依您看，我們所在的這個(gè)行業(yè)在未來5年會(huì)有什么樣的發(fā)展，我們該怎樣應(yīng)對這個(gè)發(fā)展。 4.近期行業(yè)內(nèi)的大事,2.人才的貢獻(xiàn)公司支付的報(bào)酬,b.支付報(bào)酬可以考慮“階段性”調(diào)整，在貢獻(xiàn)大小還無法確認(rèn)以前,在貢獻(xiàn)大小沒有確定前，支付報(bào)酬可以考慮階段性調(diào)整 如果開口要15000 那么可以第一個(gè)月10000 （5000） 第二個(gè)月12000（3000） 第三個(gè)月1500050003000,1.面試者是否愿意接收挑戰(zhàn) 2.考察面試者時(shí)候?qū)ψ约旱某兄Z有信心 3.減少高薪資的風(fēng)險(xiǎn),2.人才的貢獻(xiàn)公司支付的報(bào)酬,c.報(bào)酬

4、除基本薪資之外，還可以考慮團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金、教育訓(xùn)練獎(jiǎng)金與紅利,基本薪資團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金教育訓(xùn)練獎(jiǎng)金業(yè)績獎(jiǎng)金紅利工資報(bào)酬,如果開口要15000,基本薪資8000 團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金2000 教育訓(xùn)練獎(jiǎng)金2000 業(yè)績獎(jiǎng)金3000 紅利15000紅利,是否基本稱職 對團(tuán)隊(duì)是否關(guān)心 是否對下屬有教育和傳授 部門業(yè)績?nèi)绾?額外的獎(jiǎng)勵(lì),績效分解，掛鉤薪資,避免 高薪養(yǎng)懶漢。 避免 因?yàn)槟承┤吮阋?，便減少對他的考核，讓他進(jìn)入公司，讓不是人才的人進(jìn)公司，是團(tuán)隊(duì)的災(zāi)難，會(huì)給公司帶來很大的不利因素。 用三個(gè)人，給四份薪水，做五個(gè)人的工作,2.人才的貢獻(xiàn)公司支付的報(bào)酬,2.人才的貢獻(xiàn)公司支付的報(bào)酬,思考,一個(gè)人才應(yīng)用的貢獻(xiàn)在公司中發(fā)揮不

5、出來是因?yàn)槭裁矗?高管為實(shí)際、充分授權(quán) 沒有配套的制度和人手 企業(yè)文化不對,自己的前任為什么離開 企業(yè)文化是否合適個(gè)人發(fā)展 老班底是否能用、是否能動(dòng) 和老板在行業(yè)發(fā)展上有無分歧,在自己公司里培養(yǎng)一個(gè)人才，最快的方法是什么？,公司總是擴(kuò)張得很快，所以人總是不夠用，令人欣賞得人才就更少了,大公司挖“早期人才”和“夕陽人才”,“早期人才” 大二的時(shí)候簽約，支付他大三、大四的學(xué)雜費(fèi)，大四在公司實(shí)習(xí)，畢業(yè)以后直接到公司上班。5年后資助其攻讀碩士，簽訂時(shí)間較長的服務(wù)合同，并簽訂較高違約金。,“夕陽人才” 聘請某公司或某政府機(jī)關(guān)老年人才為公司顧問，發(fā)放津貼，在其退休后到公司供職。,1.培養(yǎng)人才基本上是實(shí)施“

6、儲(chǔ)備干部”制度 一個(gè)公司，至少應(yīng)該有1的儲(chǔ)備干部，,在自己公司里培養(yǎng)一個(gè)人才，最快的方法是什么？,儲(chǔ)備干部可以隨時(shí)上崗，隨時(shí)替代或暫時(shí)替代部門經(jīng)理或分公司負(fù)責(zé)人,儲(chǔ)備干部必須具備經(jīng)理級(jí)別人員所必須具備的能力特征,“儲(chǔ)備干部”制度,a.各種崗位的資格要求應(yīng)該做成表列而且量化,擔(dān)任公司財(cái)務(wù)經(jīng)理需要具備什么學(xué)歷 具備哪些經(jīng)驗(yàn) 哪些資格證書 公司有哪些職位可以接替財(cái)務(wù)經(jīng)理職位 這個(gè)才叫 “儲(chǔ)備”,b.見習(xí)經(jīng)理計(jì)劃 包括 崗位模擬 問題分析 決策扮演,“儲(chǔ)備干部”制度,知名公司都要自己的商學(xué)院，用自己的教師、分析自己的案例，教材全部來自公司，所有主管都要上課，CEO也要講課,300年前的英國皇家海軍曾經(jīng)

7、常出現(xiàn)海戰(zhàn)期間艦船重要人員受傷，無法指揮的情況，比如艦長、輪機(jī)長等，后來，施行了“見習(xí)官”制度，確保了艦船正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 古代，皇帝也常?？桃馀囵B(yǎng)幾個(gè)接班人，作為國家的最高主管的儲(chǔ)備。,有能力的人沒辦法被提拔到更高的職位 關(guān)鍵崗位人才突然跳槽，無人接替,擔(dān)憂,“儲(chǔ)備干部”制度,c.準(zhǔn)人才要對自己的分?jǐn)?shù)差距和職業(yè)生涯規(guī)劃知悉 建立積分制度，讓準(zhǔn)人才明白自己的位置 一個(gè)管理者應(yīng)該讓自己的下屬明白的知道： 自己距下一個(gè)崗位還有多長時(shí)間 與下一個(gè)崗位的差距在什么地方 公司是怎樣規(guī)劃他的職業(yè)生涯的,2.快速培養(yǎng)一個(gè)人才，就像叫一份快餐： 簡單、精致、可口、快速 a.指派一位“輔導(dǎo)員” b.帶在高管的旁邊隨時(shí)

8、作ON-LINE沙盤操演 c.暫時(shí)性調(diào)派，與原主管一起工作,沒有做過三個(gè)以上的項(xiàng)目 不得升部門經(jīng)理 沒做過三個(gè)部門以上的經(jīng)理 不得提副總,思考,人才就跟學(xué)生一樣，很容易出現(xiàn)“偏科”，怎么彌補(bǔ)？,在績效考核中標(biāo)明不足 用二元體系方法升遷 以見習(xí)的方式輪崗,該員工對財(cái)務(wù)不熟悉，市場性不強(qiáng),前方 后方 前線 計(jì)劃（幕僚） 連長 團(tuán)參謀 銷售專員 市場主管 團(tuán)長 師參謀 銷售主管 市場經(jīng)理 師長 軍參謀 銷售經(jīng)理 市場總監(jiān),防止外流，必先內(nèi)流,從外面挖掘一個(gè)人才，你要注意什么？,用較高的待遇挖一個(gè)現(xiàn)成的人才是大多數(shù)公司的常用手法,1.既然是釣之以利，就要注意下列問題,a.他的薪資在公司薪資體系里會(huì)很凸

9、出 （影響到其它員工的士氣） 特別津貼 不放入整體薪資中 常見做法：從分管副總經(jīng)理薪水中出 特別津貼，由其他方式補(bǔ)（其他卡） 形式簡單，知情人少；不符合要求可以扣除,從外面挖掘一個(gè)人才，你要注意什么？,b.他的承諾和事實(shí)可能不符 對于初入公司的中高級(jí)管理人才，人力資源部應(yīng)該在征詢總經(jīng)理意見后，對他的承諾進(jìn)行記錄。一旦出現(xiàn)不同，便要求他自己檢討，并考慮他的薪水問題 1.該部門業(yè)績一直不佳，你覺得可以把這個(gè)部門的業(yè)績帶到多少？ 2.該部門人員冗余，你是否覺得可以精簡？ 3.該部門成本一直居高不下，你覺得可以減少幾個(gè)百分點(diǎn)？,從外面挖掘一個(gè)人才，你要注意什么？,從外面挖掘一個(gè)人才，你要注意什么？,c

10、.他有可能要求持股 在公司不滿兩年，不分股 不能都是干股 員工持股比例不大于30 人員太多的話，通過分公司、子公司股票解決 不要一次都給 不許把股票帶走，公司按市價(jià)收回（所以，股票一定有公司代管，不許流通）,從外面挖掘一個(gè)人才，你要注意什么？,2.他有可能水土不服 a.他不適應(yīng)我們的文化 b.他不適應(yīng)我們的游戲規(guī)則 c.他不適應(yīng)我們的權(quán)利架構(gòu),從外面挖掘一個(gè)人才，你要注意什么？,思考,請神容易送神難,老總不能只是推動(dòng)目標(biāo)績效達(dá)成，更要為下屬鋪路,符標(biāo)榜，新加坡人，英國Strathclyde大學(xué)工程學(xué)士及工商管理碩士(MBA)，2001年加入戴爾公司 ，2003年10月31日，戴爾公司正式宣布任

11、命符標(biāo)榜為戴爾中國區(qū)總裁，同時(shí)兼任戴爾亞太及日本副總裁 。 為DELL立下漢馬功勞，2005年10月25日正式離職。,每年都下了更高的年度目標(biāo)，越來越高，結(jié)果達(dá)不到,提拔一個(gè)準(zhǔn)人才，高管應(yīng)該協(xié)助他什么？防范他什么？,準(zhǔn)人才是最接近人才的人，所以還是要拉一下，因?yàn)椴皇谴_定人才，有時(shí)候也要盯一盯 扶上馬 送一程,1.高管應(yīng)該怎樣去拉一下“準(zhǔn)人才” a.用三個(gè)階段去培植他 授權(quán) 賦能 分權(quán) b.對他所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目定期檢討缺失，或者告訴他你的憂慮和疑惑 c.送到分公司、子公司去歷練,提拔一個(gè)準(zhǔn)人才，高管應(yīng)該協(xié)助他什么？防范他什么？,提拔一個(gè)準(zhǔn)人才，高管應(yīng)該協(xié)助他什么？防范他什么？,2.高管應(yīng)該怎樣去盯一

12、下“準(zhǔn)人才” a.小心他最容易出錯(cuò)的地方 b.收集有關(guān)他的反饋信息，包括同事、客戶、供應(yīng)商與同行 c.隨時(shí)在他旁邊以任何的形式提醒他改善缺失（即時(shí)帖、隨時(shí)隨地檢討，不要什么都要到會(huì)上去說）,通用電氣前總裁杰克.韋爾奇痛恨開會(huì)，而且不喜歡下紅頭文件，他經(jīng)常在口袋里放著3M的立可貼，看到問題就寫下貼在別人電腦上、辦公桌上或者墻壁上。 只要在公司看見這個(gè)員工，他就會(huì)上去問自己的紙條有沒有解決。,思考,什么樣的人才可以被稱作“準(zhǔn)人才”？,有可以肯定的績效和能力 還有可以發(fā)展的空間 人機(jī)關(guān)系和團(tuán)隊(duì)協(xié)作良好,提拔一個(gè)準(zhǔn)人才，高管應(yīng)該協(xié)助他什么？防范他什么？,即便是人才，還有等級(jí)和功能之分，要知道他的弱點(diǎn)和

13、極限？,這世上沒有完人，一件事情不可能所有人都會(huì)，一個(gè)人也不可能會(huì)所有事情,HR為什么不受重視 1.HR不懂公司產(chǎn)品和市場 2.HR往往重視過程而不是價(jià)值 3.過分強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度，缺乏變通 4.關(guān)注消極工作：薪資、考勤、出差 沒有關(guān)注積極工作：對的人用在對的地方 是否“老板，我覺得張經(jīng)理不適合現(xiàn)在的位子，以及為什么不適合”,思考每一個(gè)人的職能極限 最多做到經(jīng)理的人，就不要提拔副總 不要超過他個(gè)人的職能極限 會(huì)導(dǎo)致 集體平庸化 把一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理提拔成一個(gè)平庸的副總，然后導(dǎo)致集體平庸化 如果提拔錯(cuò)了，要記錄下來，分析，下次注意,公司發(fā)展有不同階段，對人才需求也有不同的要求，你會(huì)不會(huì)區(qū)隔你的人才？,打

14、天下與治天下不同，小飯館與大飯店的掌廚也是不同的,1.按照發(fā)展階段不同，我們需要不同的人才 a.創(chuàng)業(yè)階段需要 任務(wù)導(dǎo)向型人才 能讓公司生存人才最需要 b.立足階段需要 作業(yè)導(dǎo)向型人才 能夠制定工作規(guī)范的人才最重要,c.成長階段需要 競爭導(dǎo)向型人才 能使公司產(chǎn)品差異化的人才最需要 d.擴(kuò)張階段需要 標(biāo)桿導(dǎo)向型人才 能夠幫助公司形成文化和具有戰(zhàn)略前瞻性的人才最重要 e.成熟階段需要 變革導(dǎo)向型人才 具有創(chuàng)新精神、大膽革新的人才最重要,公司在一、二階段，不要使用三、四階段的人才 公司到了三、四階段，對于還停留在一、二階段的人才不要留,2.對于完成階段性任務(wù)的戰(zhàn)友如何安置 a.增加年供但不升遷 b.派

15、研發(fā)中心或顧問群 c.轉(zhuǎn)戰(zhàn)第二相關(guān)專業(yè) d.增派特別助理 e.只擔(dān)任董事或股東,思考 杯酒釋兵權(quán) a.指出他的瓶頸 b.要求他接收再教育 c.給他好聽的頭銜但不要委以重權(quán) d.事前做好有關(guān)規(guī)定，包括年齡限制等等 e.動(dòng)之以情，在愉快的場合勸說,人才也有不像人才的時(shí)候？,君子慎其獨(dú)也,1.人才通常指他的才能，而道德與情欲又是另一把量尺。 a.凡人最明顯的一個(gè)特質(zhì)就是先想到“自己” 自私、自我、自大 b.公司應(yīng)該樹立起一個(gè)最起碼的道德標(biāo)準(zhǔn)與倫理規(guī)范 c.對人才縱容或包庇很容易打擊團(tuán)隊(duì)，也影響統(tǒng)一指揮的紀(jì)律,2.人才開始冒犯或破壞規(guī)矩有哪些征兆。 a.上下班、開會(huì)、出差不太守時(shí) b.在客戶和供應(yīng)商面

16、前宣稱大小事由他定奪 c.在同事中不斷表白公司考他養(yǎng)活 d.對上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不夠尊重，對下屬頤指氣使 e.私生活不檢點(diǎn),思考 人才出現(xiàn)下列問題，我們一定要正視，對他告誡或忍痛割舍 a.帳目交待不清，涉嫌舞弊 b.在外自謀職業(yè)，私自移轉(zhuǎn)公司業(yè)務(wù) c.在公司拉幫結(jié)派，常搞對立 d.在公司里緋聞不斷，糾纏不完 e.動(dòng)之以情，在愉快的場合勸說,為什么很多人才留不??？是他的問題還是你的問題？,這種事情很常見，問題是我們有沒有做好心里準(zhǔn)備,任何企業(yè)都有人才流失的問題，但是有兩種企業(yè)不存在這種問題：一種是特別優(yōu)秀的企業(yè)，因?yàn)槟愕娜瞬艅e人挖不走；另一種是特別糟糕的企業(yè)，因?yàn)槟愕娜瞬挪恢档猛凇?我發(fā)誓微軟是我這輩子服

17、務(wù)的最后一個(gè)公司。”,年薪百萬美元 4億人民幣,微軟中國總裁 盛大總裁,年薪百萬美元 千萬美元,微軟全球副總裁 的全球副總裁與中國區(qū)總裁,1、人才不想待下去是因?yàn)槭裁矗?a. 很多人把跳槽看作是晉升的捷徑，何況不 少公司缺人 b. 企業(yè)文化（氛圍）、制度、發(fā)展讓他不滿 c. 薪酬太低，工作單調(diào) 自己沒有學(xué)習(xí)、成長的機(jī)會(huì),別把干將變成對手,2、面對人才易久留，我們要做好哪些準(zhǔn)備？a.完善公司的“技術(shù)管理”，包括SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程），不能因人而異,不會(huì)因?yàn)槟橙穗x開而改變 民院風(fēng)味餐廳 主廚走了，菜味就變了 KFC M 任何人來做都是一個(gè)味道,b.“大客戶管理”與“渠道管理”不能掌握在某一個(gè)人手里

18、 總經(jīng)理桌子上要有大客戶名單和聯(lián)系方式，老板定期與這些人溝通，建立良好關(guān)系； “渠道”不能全部給分公司或經(jīng)銷商，一旦人員叛逃不至于全盤皆熟。 PHILIPS 渠道主管,d.實(shí)在留不住，就搞清楚他離開的真正原因，以便亡羊補(bǔ)牢,c.參考日本用人的“多功能”概念 分工太細(xì)，有些事沒人管，有些事好多人管 豐田規(guī)定：一個(gè)人不能只適合一個(gè)崗位，要同時(shí)適應(yīng)三、四個(gè)職位。,3、思考a. 他離開那家公司的真正原因， 他再從你這里跳出去的機(jī)率大?。ㄋx開的真正原因，會(huì)不會(huì)因?yàn)橥瑯拥脑蚨x開） b.你用他哪里？你知道他多少問題？ (用他的地方？知道：他的家庭、過去的公司、他的缺陷和發(fā)展瓶頸) c.同行之間形成行業(yè)君子協(xié)定,你眼中的人才在全體員工眼中是不是人才？,人才除了與高管互補(bǔ)，還要對公司有用,有時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人進(jìn)到公司，深受老板的賞識(shí)，老板覺得他是一個(gè)大人才。但是，下面的員工卻不這么想，我們需要的人，是對公司確實(shí)有用的人，不只是老板喜歡的人。,1、在全體員工跟中，什么樣的人算是人才？ a.他會(huì)主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問題，思考問題，解決問題 b.他可以提高公司的核心競爭力 c.他常常鏈接，協(xié)調(diào)各個(gè)項(xiàng)目中的疏失、瓶頸（團(tuán)隊(duì)精神） d.他愿意幫助別人,2、我們怎么知道大伙兒喜不喜歡這個(gè)人才？ a.試用期滿，用多數(shù)人評(píng)分法（跟他有關(guān)系