主題四 企業(yè)的經(jīng)營管理分析.ppt

1、主題四 企業(yè)的經(jīng)營管理分析,一、 企業(yè)的戰(zhàn)略分析SWOT分析法 二、 波特五力分析模型 三、 企業(yè)的盈利分析 四、 產(chǎn)能的計(jì)算及采購計(jì)劃的制訂 五、 產(chǎn)品市場的需求預(yù)測與分析,一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析SWOT分析法,ERP沙盤模擬是對企業(yè)經(jīng)營管理的全方位展現(xiàn)，通過學(xué)習(xí)，可以培養(yǎng)學(xué)生的戰(zhàn)略管理、營銷管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等各方面的能力。在一定的時(shí)間內(nèi)，企業(yè)只能做有限的事，因此目標(biāo)一定要明確。,返回,下一頁,一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析SWOT分析法,企業(yè)戰(zhàn)略是指在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，在允分分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，以正確的指導(dǎo)思想，對企業(yè)主要目標(biāo)、經(jīng)營方向、重大經(jīng)營方

2、針、策略和實(shí)施步驟，做出長遠(yuǎn)、系統(tǒng)和全局的謀劃。一個(gè)完整的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該包括分析企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境，確定企業(yè)在一個(gè)較長的時(shí)間里要達(dá)到什么目標(biāo)，進(jìn)而確定企業(yè)要生產(chǎn)什么、在哪個(gè)時(shí)期進(jìn)入或退出，決定支持或限制某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，最后確定經(jīng)營策略，并按照策略開始實(shí)施運(yùn)營企業(yè)。,返回,下一頁,上一頁,一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析SWOT分析法,任何一個(gè)企業(yè)都不可避免地會面臨競爭的問題。要發(fā)展，就必須面對競爭。那么如何應(yīng)對競爭呢?也許不同的企業(yè)有不同的做法，然而，分析自身所面臨的競爭環(huán)境卻是每個(gè)企業(yè)要采取應(yīng)對措施中至關(guān)重要的一環(huán)。管理科學(xué)告訴我們，決策者要成功地制定出指導(dǎo)其生存和發(fā)展的戰(zhàn)略，必須在組織目標(biāo)、外部狀態(tài)和內(nèi)部控

3、制三者之間取得動(dòng)態(tài)的平衡和協(xié)調(diào)，這種平衡或協(xié)調(diào)能力的強(qiáng)弱是其生存、競爭和發(fā)展的主要標(biāo)志之一。,返回,下一頁,上一頁,一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析SWOT分析法,企業(yè)不能孤立、片面地對待外部環(huán)境的機(jī)會和威脅，也不能單純一味地追求“大”，而必須結(jié)合自己的經(jīng)營目標(biāo)和內(nèi)部條件來識別適合于本組織能夠在環(huán)境中存在的機(jī)會，在與外部環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展的狀態(tài)下去結(jié)合各方面的因素發(fā)展，才能做到大與強(qiáng)的統(tǒng)一。也只有在與本企業(yè)自身所擁有的資源及能力支配下，它才有可能變成為組織的機(jī)會。如果存在于環(huán)境之中的機(jī)會并不與本企業(yè)的條件和能力狀況相適應(yīng)，那么組織就必須首先著眼于改善和提高自身的內(nèi)部條件。 這里，我們不妨借SWOT模型來幫助企業(yè)分

4、析所面對的日益激烈的競爭環(huán)境，然后采取相應(yīng)措施，保持自身優(yōu)勢，加快發(fā)展。,返回,下一頁,上一頁,一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析SWOT分析法,SWOT是一種分析方法，最早是由美國舊金山大學(xué)韋里克教授于20世紀(jì)00年代初提出的。所謂SWOT分析法，是指一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。這里S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths ) ,W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(Weaknesses ) , 0是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(Opportunities ) , T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅( Threats )，也可以稱為SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略，如圖4-1

5、所示。SWOT分析的指導(dǎo)思想就是在全面把握企業(yè)內(nèi)部優(yōu)、劣勢與外部環(huán)境的機(jī)會和威脅的基礎(chǔ)上，制定符合企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略，發(fā)揮優(yōu)勢，克服不足，利用機(jī)會，化解威脅。,返回,下一頁,上一頁,一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析SWOT分析法,優(yōu)勢 - 機(jī)會(SO)戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而利用企業(yè)外部機(jī)會的戰(zhàn)略。所有的企業(yè)都希望處于這樣一種狀況:可以利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢去抓住和利用外部事件變化中所提供的機(jī)會。企業(yè)通常首先采用WO、ST或WT戰(zhàn)略而達(dá)到能夠采用SO戰(zhàn)略的狀況。當(dāng)企業(yè)存在重大弱點(diǎn)時(shí)，它將努力克服這一弱點(diǎn)而將其變?yōu)閮?yōu)勢。當(dāng)企業(yè)面臨巨大威脅時(shí)，它將努力回避這些威脅以便集中精力利用機(jī)會。,返回,下一頁,上一頁,一

6、、企業(yè)的戰(zhàn)略分析SWOT分析法,弱點(diǎn) - 機(jī)會(WO)戰(zhàn)略的目標(biāo)是通過利用外部機(jī)會來彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)。適用于這一戰(zhàn)略的基本情況是:存在一些外部機(jī)會，但企業(yè)有一些內(nèi)部的弱點(diǎn)妨礙著它利用這些外部機(jī)會。例如:市場對可以控制汽車引擎注油時(shí)間和注油量的電子裝置存在著巨大需求(機(jī)會)，但某些汽車零件制造商可能缺乏生產(chǎn)這一裝置的技術(shù)(弱點(diǎn))。一種可能的WO戰(zhàn)略是通過與在這一領(lǐng)域有生產(chǎn)能力的企業(yè)組建合資企業(yè)而得到這一技術(shù)。另一種WO戰(zhàn)略可以是聘用所需人才或培訓(xùn)自己的人員，使他們具備這方面的技術(shù)能力。,返回,下一頁,上一頁,一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析SWOT分析法,優(yōu)勢 - 威脅(ST)戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減輕外部

7、威脅的影響。這并不意味著一個(gè)很有優(yōu)勢的企業(yè)在前進(jìn)中總要遇到威脅。一個(gè)采用ST戰(zhàn)略的案例是，美國德州儀器公司靠一個(gè)出色的法律顧問部門(一種優(yōu)勢)挽回了由于9家日本及韓國公司分割本公司半導(dǎo)體芯體專利權(quán)(威脅)而造成的近7億美元的損失。在很多產(chǎn)業(yè)中，競爭公司模仿本公司計(jì)劃、創(chuàng)新及專利產(chǎn)品構(gòu)成對企業(yè)的一種巨大威脅。,返回,下一頁,上一頁,一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析SWOT分析法,弱點(diǎn)一威脅(WT)戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)，同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。一個(gè)面對大量外部威脅和具有眾多內(nèi)部弱點(diǎn)的企業(yè)的確處于不安全和不確定的境地。實(shí)際上，這樣的公司正面臨著被并購、收縮、宣告破產(chǎn)或結(jié)業(yè)清算，因而不得不為自己的生

8、存而奮斗。,返回,下一頁,上一頁,一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析SWOT分析法,中國古語有“天時(shí)、地利、人和”的說法，這實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)人或組織在其發(fā)展過程中，所要正確面對和處理的外部因素與內(nèi)部自身的協(xié)調(diào)、平衡問題，是對組織競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造和維持，或者說是對持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取過程。天時(shí)、地利是一個(gè)外部環(huán)境的問題，通過對環(huán)境的分析、比較，能夠清楚地觀察和認(rèn)識到外界在變化過程中可能對組織發(fā)展所造成的威脅，提供什么樣的發(fā)展機(jī)會或潛藏著什么樣的威脅，能夠提供什么樣的發(fā)展機(jī)會。,返回,下一頁,上一頁,一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析SWOT分析法,同時(shí)根據(jù)組織自身在資源擁有和利用上有何優(yōu)勢和劣勢，這些目前所具有的優(yōu)勢和劣勢在未來會發(fā)

9、生什么樣的轉(zhuǎn)化，這些轉(zhuǎn)化會對企業(yè)造成什么樣的影響等。于是，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，通過企業(yè)發(fā)展過程中所面臨的強(qiáng)勢和劣勢的分析比較，再依照這些結(jié)合點(diǎn)，就可以制定出指導(dǎo)企業(yè)生存和發(fā)展相應(yīng)的戰(zhàn)略方案。這種針對企業(yè)的特點(diǎn)和環(huán)境所制定的對策、方案能夠有的放矢，有著很強(qiáng)的針對性和適應(yīng)性。,返回,下一頁,上一頁,一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析SWOT分析法,如圖4 -2所示，企業(yè)高層管理人員根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，通過SWOT法分析企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境，確定存在的機(jī)會(可能在亞洲和國內(nèi)有較高的市場份額，P3產(chǎn)品將實(shí)現(xiàn)較大的銷售額)和威脅(由于還款，可能造成現(xiàn)金斷流，選擇訂單時(shí)應(yīng)注意賬期);評估自身的內(nèi)部條件，認(rèn)清企業(yè)的優(yōu)勢(產(chǎn)

10、品品種多、市場范圍廣、生產(chǎn)能力強(qiáng))和劣勢(努力提高員工素質(zhì)，在市場預(yù)測與產(chǎn)能計(jì)算上加大力度)。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)要制定用以完成使命、達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略，即進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃。,返回,上一頁,二、波特五力分析模型,波特五力分析模型( Michael Porters Five Forces Model)又稱波特競爭力模型，是由邁克爾波特(Michael Porter)提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生了全球性的深遠(yuǎn)影響。它用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效地分析客戶的競爭環(huán)境。 五力分別是:供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量模

11、型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。該模型確定了競爭的五種主要來源，一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如圖4-3所示。,返回,下一頁,二、波特五力分析模型,供方主要通過其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。購買者主要通過其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。而新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，希望能夠在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，

12、最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。,返回,下一頁,上一頁,二、波特五力分析模型,兩個(gè)處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實(shí)施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。,返回,下一頁,上一頁,二、波特五力分析模型,行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力

13、量構(gòu)成的威脅，除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設(shè)置進(jìn)入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護(hù)自己。當(dāng)一個(gè)客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時(shí)(參見SWOT分析)，客戶必須進(jìn)行定位，以便因勢利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長速度等，然后保護(hù)自己并做好準(zhǔn)備，以有效地對其他企業(yè)的舉動(dòng)作出反應(yīng)。,返回,下一頁,上一頁,二、波特五力分析模型,根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進(jìn)攻性競爭行動(dòng)等手段來對付這五種競爭力量，以增強(qiáng)自己的市

14、場地位與競爭實(shí)力。表4-1顯示了波特五力模型與一般戰(zhàn)略的關(guān)系。,返回,下一頁,上一頁,二、波特五力分析模型,波特的五力分析模型是一種很好的分析工具，但是實(shí)踐中一直存在著許多爭論，它的理論是建立在以下三個(gè)假定基礎(chǔ)之上的: (1)制定戰(zhàn)略者可以了解整個(gè)行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實(shí)中是難于做到的。 (2)同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競爭關(guān)系。 (3)行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手，而是通過與對手共同做大行業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時(shí)，市場可以通過不斷地開發(fā)和創(chuàng)新來

15、增大容量。,返回,下一頁,上一頁,二、波特五力分析模型,波特的競爭力模型的意義在于五種競爭力量的抗?fàn)幹刑N(yùn)含著3類成功的戰(zhàn)略思想總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。在ERP沙盤中，一方面要開源，無論開拓市場還是研發(fā)產(chǎn)品都要做到敵無我有，敵有我優(yōu)，避開競爭的矛頭，即差異化戰(zhàn)略。也可以根據(jù)市場競爭和產(chǎn)品價(jià)格走勢，以某種產(chǎn)品為重點(diǎn)，即專一化戰(zhàn)略，這樣既可以獲取更多的利潤，又可以縮短交貨期。另一方面要有效的節(jié)流，使自己的總成本低于同類企業(yè)，這樣才能在競爭中取勝。,返回,上一頁,三、企業(yè)的盈利分析,企業(yè)是盈利性組織，其出發(fā)點(diǎn)和歸宿是盈利。企業(yè)一旦成立，就會面臨競爭，并始終處于生存和倒閉、發(fā)展和萎縮的矛

16、盾之中。企業(yè)必須生存下去，才可能獲利，只有不斷地發(fā)展才能求得生存。因此，我們在管理企業(yè)的時(shí)候，總的目標(biāo)應(yīng)該是生存、發(fā)展和獲利。,返回,下一頁,三、企業(yè)的盈利分析,1.生存(Going-concern) 企業(yè)只有生存，才可能獲利。企業(yè)生存的土壤是市場，包括產(chǎn)品市場、金融市場、人力資源市場、技術(shù)市場等。企業(yè)在市場中生存下去的基本條件是以收抵支。企業(yè)一方面付出貨幣，從市場上獲取所需的資源;另一方面提供市場需要的商品和服務(wù)，從市場上換回貨幣。企業(yè)從市場獲得的貨幣至少要等于付出的貨幣，以便維持繼續(xù)經(jīng)營，這是企業(yè)長期存續(xù)的基本條件。因此，企業(yè)的生命力在于它能不斷創(chuàng)新，以獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)取得收入，并且不斷降

17、低成本，減少貨幣的流出。,返回,下一頁,上一頁,三、企業(yè)的盈利分析,如果出現(xiàn)相反的情況，企業(yè)沒有足夠的貨幣從市場換取必要的資源，企業(yè)就會萎縮，直到無法維持最低的運(yùn)營條件而終止。如果企業(yè)長期虧損，扭虧無望，就失去了存在的意義。為避免進(jìn)一步擴(kuò)大損失，所有者應(yīng)主動(dòng)終止?fàn)I業(yè)。 企業(yè)生存的另一個(gè)基本條件是到期償債。企業(yè)為擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)?；驖M足經(jīng)營周轉(zhuǎn)的臨時(shí)需要，可以向其他個(gè)人或法人借債。國家為維持市場經(jīng)濟(jì)秩序，通過立法規(guī)定債務(wù)人必須“償還到期債務(wù)”，必要時(shí)“破產(chǎn)償債”。企業(yè)如果不能償還到期債務(wù)，就可能被債權(quán)人接管或被法院判定破產(chǎn)。,返回,下一頁,上一頁,三、企業(yè)的盈利分析,因此，企業(yè)生存的主要威脅來自兩方面

18、:一個(gè)是長期虧損，它是企業(yè)終止的內(nèi)在原因;另一個(gè)是不能償還到期債務(wù)，它是企業(yè)終止的直接原因。虧損企業(yè)為維持運(yùn)營被迫進(jìn)行償債性融資，借新債還舊債，如不能扭虧為盈，遲早會借不到錢而無法周轉(zhuǎn)，從而不能償還到期債務(wù)。盈利企業(yè)也可能出現(xiàn)“無力支付”的情況，主要是借款擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，冒險(xiǎn)失敗，為償債必須出售不可缺少的廠房和設(shè)備，使生產(chǎn)經(jīng)營無法繼續(xù)下去。力求保持以收抵支和償還到期債務(wù)的能力，減少破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)能夠長期、穩(wěn)定地生存下去，是對公司理財(cái)?shù)牡谝粋€(gè)要求。,返回,下一頁,上一頁,三、企業(yè)的盈利分析,2.發(fā)展(Development) 企業(yè)是在發(fā)展中求生存的。 企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營如“逆水行舟”，不進(jìn)則退。在

19、科技不斷進(jìn)步的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代，企業(yè)必須不斷推出更好、更新、更受顧客歡迎的產(chǎn)品，才能在市場中立足。在競爭激烈的市場上，各個(gè)企業(yè)此消彼長、優(yōu)勝劣汰。一個(gè)企業(yè)如不能發(fā)展，不能提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，不能擴(kuò)大自己的市場份額，就會被其他企業(yè)排擠出去。企業(yè)的停滯是其死亡的前奏。,返回,下一頁,上一頁,三、企業(yè)的盈利分析,企業(yè)的發(fā)展集中表現(xiàn)為擴(kuò)大收入。擴(kuò)大收入的根本途徑是提高產(chǎn)品的質(zhì)量，擴(kuò)大銷售的數(shù)量，這就要求不斷更新設(shè)備、技術(shù)和工藝，并不斷提高各種人員的素質(zhì)，也就是要投入更多、更好的物質(zhì)資源、人力資源，并改進(jìn)技術(shù)和管理。在市場經(jīng)濟(jì)中，各種資源的取得都需要付出貨幣。企業(yè)的發(fā)展離不開資金。 因此，

20、籌集企業(yè)發(fā)展所需的資金，是對公司理財(cái)?shù)牡诙€(gè)要求。,返回,下一頁,上一頁,三、企業(yè)的盈利分析,3.獲利(Profit) 企業(yè)必須能夠獲利，才有存在的價(jià)值。 建立企業(yè)的目的是盈利。已經(jīng)建立起來的企業(yè)，雖然有改善職工收入、改善勞動(dòng)條件、擴(kuò)大市場份額、提高產(chǎn)品質(zhì)量、減少環(huán)境污染等多種目標(biāo)，但是，增加盈利是最具綜合能力的目標(biāo)。盈利不但體現(xiàn)了企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，而且可以概括其他目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，并有助于其他目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,返回,下一頁,上一頁,三、企業(yè)的盈利分析,從財(cái)務(wù)上看，盈利就是使資產(chǎn)獲得超過其投資的回報(bào)。在市場經(jīng)濟(jì)中，沒有“免費(fèi)使用”的資金，資金的每項(xiàng)來源都有其成本。每項(xiàng)資產(chǎn)都是投資，都應(yīng)當(dāng)是生產(chǎn)性的

21、，要從中獲得回報(bào)。例如，各項(xiàng)固定資產(chǎn)要允分地用于生產(chǎn)，要避免存貨積壓，盡快收回應(yīng)收賬款，利用暫時(shí)閑置的現(xiàn)金等。財(cái)務(wù)主管人員務(wù)必使企業(yè)正常經(jīng)營產(chǎn)生的和從外部獲得的資金能以產(chǎn)出最大的形式加以利用。因此，通過合理、有效地使用資金使企業(yè)獲利，是對公司理財(cái)?shù)牡谌齻€(gè)要求，如圖4-4所示。,返回,下一頁,上一頁,三、企業(yè)的盈利分析,企業(yè)經(jīng)營之初要籌集資本，也就是圖4-4的右邊部分。資本的構(gòu)成有兩個(gè)來源:負(fù)債:一個(gè)是長期負(fù)債，一般是指企業(yè)從銀行獲得的長期貸款;另一個(gè)是短期負(fù)債，一般是指企業(yè)從銀行獲得的短期貸款。權(quán)益:一般是指企業(yè)創(chuàng)建之初時(shí)，所有股東的集資。以后也代表股東投資。圖4 -4中的左邊部分代表企業(yè)的資

22、產(chǎn)構(gòu)成。在企業(yè)籌集了資本之后，進(jìn)行采購廠房和設(shè)備、引進(jìn)生產(chǎn)線、購買原材料、生產(chǎn)加工產(chǎn)品等活動(dòng)，余下的資本(資金)，就是企業(yè)的流動(dòng)資金了。 可以這么說:企業(yè)的資產(chǎn)就是資本轉(zhuǎn)化過來的，而且是等值地轉(zhuǎn)化。所以在財(cái)務(wù)的資產(chǎn)負(fù)債表中，左邊與右邊一定是相等的。如表4-2所示資產(chǎn)負(fù)債表左邊資產(chǎn)總計(jì)是105，右邊負(fù)債+所有者權(quán)益也是105 。,返回,下一頁,上一頁,三、企業(yè)的盈利分析,企業(yè)通過運(yùn)作資產(chǎn)，包括生產(chǎn)產(chǎn)品、組織銷售、拿到銷售收入等活動(dòng)，來為股東產(chǎn)生收益。利潤來自銷售，但銷售額不全都是利潤。我們在拿回銷售款之前，必須要采購原材料、支付工人工資，還有其他生產(chǎn)加工時(shí)必須的費(fèi)用，最終生產(chǎn)出產(chǎn)品。當(dāng)產(chǎn)品賣掉，

23、拿回銷售額時(shí)，收入中要抵扣掉這些直接成本。除此之外，收入中還要抵扣掉企業(yè)為形成這些銷售支付的各種費(fèi)用，包括產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用、廣告投入費(fèi)用、市場開拓費(fèi)用、設(shè)備維修費(fèi)用等。這些費(fèi)用也是在拿到收入之前已經(jīng)支付的。,返回,下一頁,上一頁,三、企業(yè)的盈利分析,此外，設(shè)備、廠房在生產(chǎn)運(yùn)作后一定會貶值，就好比10萬元的一輛汽車，開3年之后肯定不值10萬，資產(chǎn)縮水了，與資本轉(zhuǎn)換成資產(chǎn)的價(jià)值產(chǎn)生了差額，這部分損失應(yīng)當(dāng)從銷售額中得到補(bǔ)償。也就是銷售額中應(yīng)當(dāng)?shù)挚鄣牟糠帧＝?jīng)過3個(gè)方面的抵扣之后，剩下的部分才是利潤。資本中有很大一塊來自銀行的貸款，企業(yè)在很大程度上是靠銀行的資金產(chǎn)生利潤的;而銀行之所以貸款給企業(yè)，當(dāng)然需要收

24、取利息回報(bào)。所以利潤中需要?jiǎng)潛芙o銀行一部分。企業(yè)在運(yùn)營之中，離不開國家的“投入”。比如:道路企業(yè)要使用國家投資建設(shè)的城市道路，而修公路、環(huán)境保護(hù)和綠化都是由國家投資去做的，而企業(yè)是享受者，所以，盈利后，給國家納稅大經(jīng)地義。最后的凈利潤，才是股東的，如圖4-5所示。,返回,下一頁,上一頁,三、企業(yè)的盈利分析,我們也可以用企業(yè)的利潤表來說明圖4-5，見表4-3。 股東創(chuàng)辦企業(yè)的目的是擴(kuò)大財(cái)富，他們是企業(yè)的所有者，企業(yè)價(jià)值最大化就是股東財(cái)富最大化。要使股東權(quán)益最大化，我們應(yīng)該做到“開源節(jié)流”如圖4-6所示。,返回,下一頁,上一頁,三、企業(yè)的盈利分析,首先，我們解釋一下:什么叫開源?開源就是要增加銷售

25、額，銷售額增加，利潤才可能有較大的增加。銷售額增加的直接方法就是多賣產(chǎn)品，而目前我們只在本地市場上賣P1產(chǎn)品，銷售渠道少，競爭對手多，而以后的P2、P3產(chǎn)品將有很大的需求，價(jià)格也很高，所以，要想開源就必須開拓新的市場，研發(fā)新的產(chǎn)品，除此之外，目前我們的3條手工生產(chǎn)線，1條半自動(dòng)線，要想多生產(chǎn)產(chǎn)品，生產(chǎn)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上，所以必須提高產(chǎn)能。,返回,下一頁,上一頁,三、企業(yè)的盈利分析,其次，增加利潤不能只考慮擴(kuò)大銷售。如果不能有效地控制成本，利潤的增加同樣是非常有限的，如圖4-7所示。 如何有效地“節(jié)流”，就要對企業(yè)進(jìn)行全成本核算。 綜上所述，企業(yè)的目標(biāo)是生存、發(fā)展和獲利。企業(yè)的這個(gè)目標(biāo)要求公司理財(cái)完

26、成籌措資金、有效地投放和使用資金的任務(wù)。企業(yè)的成功以至于生存，在很大程度上取決于它過去和現(xiàn)在的財(cái)務(wù)政策。公司理財(cái)不僅與資產(chǎn)的獲得及合理使用的決策有關(guān)，而且與企業(yè)的生產(chǎn)、銷售管理發(fā)生直接聯(lián)系。,返回,上一頁,四、產(chǎn)能的計(jì)算及采購計(jì)劃的制訂,企業(yè)在接單時(shí)不能想拿幾張訂單就拿幾張，在這里一定要做到“知己”，即應(yīng)當(dāng)知道自己的產(chǎn)能，否則年底交不上貨，不但要按銷售額的25 %罰款，市場地位還要下降一級，所以接單前一定要先計(jì)算產(chǎn)能，產(chǎn)能計(jì)算有如下三種方法。 1.表格計(jì)算法 如圖4 -8所示，通過畫表格的方法可以準(zhǔn)確地計(jì)算出每年每個(gè)季度每條生產(chǎn)線的產(chǎn)量及原材料的定購數(shù)量。,返回,下一頁,四、產(chǎn)能的計(jì)算及采購計(jì)

27、劃的制訂,以第一條手工線為例，如果第一年第三季度線1可以下線一個(gè)P1產(chǎn)品，那么意味著同期將可以上線一個(gè)P1產(chǎn)品，要上線必須先有原材料，R1、R2需要提前一個(gè)季度訂貨，R3、R4需要提前兩個(gè)季度訂貨，根據(jù)產(chǎn)品的BOM圖，我們知道P1主要是由R1原材料組成，所以第三個(gè)季度要上線一個(gè)P1，第二季度一定要下一個(gè)R1的原材料訂單。手工線1三個(gè)季度下線一個(gè)產(chǎn)品，第一年第三個(gè)季度上線的P1將在第二年的第二季度下線,返回,下一頁,上一頁,四、產(chǎn)能的計(jì)算及采購計(jì)劃的制訂,如果轉(zhuǎn)產(chǎn)，以手工線3為例，該線第二年的第三季度下線了一個(gè)P1產(chǎn)品，根據(jù)產(chǎn)品的價(jià)格和市場需求量，我們覺得該線生產(chǎn)P2更為合理(P2已研發(fā)成功)，

28、且手工線轉(zhuǎn)產(chǎn)周期和轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)用為零，如果第三季度該線上線P2產(chǎn)品，那么第二季度必須下一個(gè)R1和一個(gè)R2的原材料采購訂單，否則就得停工待料。對于全自動(dòng)生產(chǎn)線，以線6為例，第二年第三季度要上P3產(chǎn)品，根據(jù)產(chǎn)品的BOM圖，必須在第一季度下一個(gè)R3訂單，第二季度下兩個(gè)R2訂單，這樣才能保證產(chǎn)品上線，當(dāng)然我們在訂購原材料的時(shí)候，要注意扣減已有的原材料庫存。,返回,下一頁,上一頁,四、產(chǎn)能的計(jì)算及采購計(jì)劃的制訂,2.位置觀察法 手工生產(chǎn)線生產(chǎn)周期是三個(gè)季度，所以用手工生產(chǎn)線生產(chǎn)，年初生產(chǎn)線上的在制產(chǎn)品狀態(tài)應(yīng)當(dāng)有三種，如圖4-9所示。 在這里，也有手工線上沒有產(chǎn)品的情況，但是設(shè)備閑置，企業(yè)的ROA必定很小。因?yàn)?/p>

29、設(shè)備是資產(chǎn)，資產(chǎn)不生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，銷售額一定小，按照計(jì)算公式 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率必定下降，所以我們盡量不要讓設(shè)備閑置。那么我們看這三種情況，如圖4-10所示。,返回,下一頁,上一頁,四、產(chǎn)能的計(jì)算及采購計(jì)劃的制訂,每個(gè)標(biāo)記P代表下線的產(chǎn)品。而且只有第三種狀態(tài)手工生產(chǎn)線才可以生產(chǎn)下線兩個(gè)產(chǎn)品。每條生產(chǎn)線的平均產(chǎn)能為1. 3個(gè)。關(guān)于原材料的定購，當(dāng)產(chǎn)品位于生產(chǎn)線上2Q的位置時(shí)，可以根據(jù)產(chǎn)品的BOM圖預(yù)訂R1、R2原材料，位于1Q位置時(shí)預(yù)訂R3、R4原材料，如季初第二條線，如果在制品為P1，那么此季度需下一個(gè)R1原材料以維持P1的繼續(xù)生產(chǎn);如果在制品為P2，則應(yīng)下一個(gè)R1和一個(gè)R2的原材料采購訂單;如果在制品為

30、P3，為了維持其生產(chǎn)，需要下兩個(gè)R2的原材料采購訂單，至于R3原材料則應(yīng)在當(dāng)產(chǎn)品位于2 Q位置時(shí)的第四季度下。,返回,下一頁,上一頁,四、產(chǎn)能的計(jì)算及采購計(jì)劃的制訂,半自動(dòng)生產(chǎn)線產(chǎn)能計(jì)算簡單一些，生產(chǎn)周期為兩個(gè)季度，每條生產(chǎn)線的產(chǎn)能為2個(gè)，如圖4-11所示。原材料的定購應(yīng)該在產(chǎn)品位于生產(chǎn)線上1 Q的位置時(shí)，可以根據(jù)產(chǎn)品的BOM圖預(yù)訂R1、R2原材料，位于2 Q位置時(shí)預(yù)訂R3、R4原材料。 全自動(dòng)生產(chǎn)線生產(chǎn)周期是1個(gè)季度，所以每條生產(chǎn)線的產(chǎn)能是4個(gè)，如圖4-12所示。 通過以上分析，我們就可以計(jì)算出企業(yè)這一年度的總產(chǎn)能 總產(chǎn)能= 生產(chǎn)線數(shù)目生產(chǎn)線產(chǎn)能 最大接單數(shù)量=總產(chǎn)能+總庫存+可能的外協(xié)加工

31、數(shù)量,返回,下一頁,上一頁,四、產(chǎn)能的計(jì)算及采購計(jì)劃的制訂,3.軟件計(jì)算法 產(chǎn)能和原材料采購的計(jì)算是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，需要投入大量的精力，稍有疏忽，就會誤拿訂單、生產(chǎn)線停工待料，對企業(yè)造成無法彌補(bǔ)的損失，準(zhǔn)確無誤的計(jì)算產(chǎn)能和制訂原材料的采購計(jì)劃是所有企業(yè)關(guān)注的一個(gè)大問題。,返回,下一頁,上一頁,四、產(chǎn)能的計(jì)算及采購計(jì)劃的制訂,現(xiàn)代企業(yè)都在搞信息化建設(shè)，信息化建設(shè)要求用信息化的方法科學(xué)地管理企業(yè)，將繁重的手工作業(yè)利用自動(dòng)化的方法高效率高準(zhǔn)確率地完成。對于本課程涉及的產(chǎn)能及采購計(jì)劃的制訂就可以利用Excel VBA編寫一個(gè)簡單的小程序來計(jì)算，見表4 -4。 我們通過計(jì)算制訂原材料訂單，既避免原材料大

32、量積壓，減少不必要的資金占用;也避免原材料的短缺，影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行。這才是科學(xué)的管理方式。,返回,上一頁,五、產(chǎn)品市場的需求預(yù)測與分析,在沙盤模擬訓(xùn)練中，每個(gè)組接手的都是一個(gè)已經(jīng)運(yùn)營了3年的企業(yè)，這個(gè)企業(yè)長期以來一直專注于某行業(yè)P系列產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)營，目前生產(chǎn)的P1產(chǎn)品在本地市場知名度很高，客戶也很滿意。同時(shí)企業(yè)擁有自己的廠房，生產(chǎn)設(shè)施齊備，狀態(tài)良好。最近，一家權(quán)威機(jī)構(gòu)對該行業(yè)的發(fā)展前景進(jìn)行了預(yù)測，認(rèn)為P產(chǎn)品將會從目前的相對低水平發(fā)展為一個(gè)高技術(shù)產(chǎn)品。教材后面給出了市場預(yù)測圖，市場預(yù)測是各企業(yè)能夠得到的關(guān)于產(chǎn)品市場需求預(yù)測的唯一可以參考的有價(jià)值的信息，對市場預(yù)測的分析與企業(yè)的營銷方案策劃息息

33、相關(guān)。,返回,下一頁,五、產(chǎn)品市場的需求預(yù)測與分析,在市場預(yù)測中發(fā)布了近幾年關(guān)于行業(yè)產(chǎn)品市場的預(yù)測資料，包括各市場、各產(chǎn)品的總需求量、價(jià)格情況、客戶關(guān)于技術(shù)及產(chǎn)品的質(zhì)量要求等。在市場預(yù)測中，我們用直方圖表示產(chǎn)品的需求數(shù)量，用折線圖表示產(chǎn)品的預(yù)期價(jià)格，還用文字形式加以說明，其中尤其需要注意客戶關(guān)于技術(shù)及產(chǎn)品的質(zhì)量要求等細(xì)節(jié)。對于這個(gè)市場預(yù)測圖的詳細(xì)分析，本書不便給出，因?yàn)槭袌鲱A(yù)測需要每組學(xué)生認(rèn)真鉆研，正是因?yàn)閷W(xué)生的理解力和分析力的不同，各個(gè)企業(yè)才會做出不同的分析結(jié)果，進(jìn)而做出不同的決策和戰(zhàn)略，這樣企業(yè)才會印上學(xué)生個(gè)性特點(diǎn)。否則各個(gè)企業(yè)將會沿著一個(gè)方向發(fā)展，不利于企業(yè)長期的、整體的、個(gè)性化的發(fā)展。,返回,下一頁,上一頁,五、產(chǎn)品市場的需求預(yù)測與分析,下面我們只給出幾點(diǎn)提示: 一個(gè)成功的企業(yè)戰(zhàn)略來源于對市場的正確分析。在制訂企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃前一定要認(rèn)真分析市場，市場預(yù)測是對市場趨勢的判斷。在ERP沙盤中(以主題七中的市場預(yù)測為準(zhǔn))市場趨勢分為區(qū)域性趨勢和時(shí)間性趨勢。區(qū)域性趨勢是指5個(gè)市場(本地、區(qū)域、國內(nèi)、亞洲、國際)的需求量及價(jià)格的變化;時(shí)間性趨勢是指從第一年到第六年每種產(chǎn)品需求數(shù)量和價(jià)格的變化。,返回,下一頁,上一頁,五、產(chǎn)品市場的需求預(yù)測與分析,無論是區(qū)域性還是時(shí)間